Plan estratsaúde apresentação

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  • Dia D: No vocabulário militar, o Dia D (do inglês D-Day) é um termo usado frequentemente para denotar o dia em que um ataque ou uma operação do combate devem ser iniciados. Um dos Dias D mais famosos da história militar foi 6 de Junho de 1944 - o dia em que a Batalha da Normandia começou - iniciando a libertação do continente Europeu da ocupação Nazista durante a Segunda Guerra Mundial. Consulte o artigo Batalha da Normandia para uma descrição dos eventos de 6 de Junho de 1944. O Dia D, a invasão da Normandia, tinha sido originalmente marcado para 5 de Junho de 1944, mas o mau tempo fez com que o General Eisenhower transferisse a invasão para o dia 6 de Junho. Devido a isto, as estratégias de certas operações militares tentavam evitar utilizar o termo. Por exemplo, a invasão de Leyte pelo Gen. MacArthur começava no "A-day" (dia A), e a invasão de Okinawa no "L-Day" (dia L). 1 de Novembro, 1945, a data proposta para a invasão do Japão, deveria ser "X-Day" (dia X). Uma segunda vaga de desembarques em Tóquio seria "Y-Day" (dia Y), a 1 de Março, 1946. O Dia D foi realizado com desembarques nas praias codinomeadas Omaha, Utah, Juno, Gold e Sword e saltos de para-quedistas da airborne em Ste Merè Eglise. O Dia D também ficou conhecido até hoje como "o mais longo dos dias" ou "Operação Overlord". A Batalha da Normandia em 1944, com o nome de código de "Operação Overlord", foi a invasão das forças dos Estados Unidos, Reino Unido e aliados na França ocupada pelos alemães na Segunda Guerra Mundial. Foi uma grande jogada política para manter a hegemonia ocidental na Europa, tendo em vista a eminente derrota alemã para o Exército Vermelho, que vinha derrotando os nazistas feito um rolo compressor desde a famosa Batalha de Stalingrado. Sessenta anos mais tarde, a invasão da Normandia continua sendo a maior invasão marítima da história, com quase três milhões de soldados a terem cruzado o canal inglês, partindo de vários portos e campos de aviação na Inglaterra, com destino a Normandia, na França ocupada. Milhares de soldados e civis morreram inutilmente nessa operação e nos dias posteriores apenas pelo fato dos Estados Unidos e Reino Unido não se dispunham ajudar o exército da União Soviética. A invasão da Normandia começa com a chegada de pára-quedistas na noite anterior, maciços bombardeios aéreos e navais, e um assalto anfíbio bem cedo, de manhã. Os exércitos, divididos com suas tarefas, tinham como objetivo as praias de codinome Omaha, Utah, para os americanos; Juno, Gold, Sword para os anglo-canadenses. Do mar, 500 navios de guerra abriram as baterias contra as linhas de defesa. Do alto, despencavam toneladas de bombas dos 10 mil aviões que participavam da operação. Naquela data, 155 mil homens dos exércitos dos Estados Unidos, Grã-Bretanha e Canadá, lançaram-se nas praias da Normandia, região da França atlântica, dando início à libertação européia do domínio do nazismo. Canal da Mancha Ele tem aproximadamente 563 km (350 milhas) de comprimento e sua parte mais larga é de 240 km (150 milhas). Seu ponto mais estreito tem apenas 34 km (21 milhas), de Dover até o Cabo Griz-Nez.
  • Sun Tzu(544 - 496 A.C.) ,estrategista militar chinês, que no século IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratégias militares. Afirmam alguns que Napoleão, Adolf Hitler e Mao Tse Tung seguiram muitos dos ensinamentos e orientações do sábio chinês que é considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos. Foi também um dos primeiros realistas das ciências políticas. A única fonte que sobreviveu até aos nossos dias sobre a vida de Sun Tzu foi escrita no século II a.C. pelo historiador Ssu-ma Chien, que o descreve como tendo sido um general que viveu no estado de Wu no século VI a.C.. No entanto a biografia não é coerente com outras fontes sobre o período, e tudo leva a crer que o livro teria sido escrito entre 400 a.C. e 320 a.C. Muitos pesquisadores e historiadores negam a existência histórica de Sun Tzu, assim como Homero, Pitágoras, Lao-Tsé e Jesus Cristo. Não existe uma biografia linear de Sun Tzu, com início, meio e fim. O que existe são concisas narrações de alguns fatos de sua vida. Apesar das especulações sobre a sua vida e existência, a sua obra A arte da guerra é considerada de grande importância nos escritos militares e estratégicos de toda a história da humanidade. Segundo os especialistas, apenas Carl von Clausewitz se pode comparar, embora a Arte da guerra seja mais acessível à leitura. Mais do que um livro militar, a Arte da Guerra é considerado um livro filosófico.
  • OUTRAS CITAÇÕES DE SUN TZU: Um soberano iluminado estuda deliberadamente a situação e um bom general lida cuidadosamente com ela. Se não é vantajoso, nunca envie suas tropas; se não lhe rende ganhos, nunca utilize seus homens; se não é uma situação perigosa, nunca lute uma batalha precipitada. Um general que só conhece a capacidade de suas tropas, mas não sabe a invulnerabilidade do inimigo, terá só metade das chances de vitória. Um general que sabe que o inimigo pode ser derrotado, mas não sabe a inabilidade das suas próprias tropas, também terá só metade das chances de vitória. Um general que sabe que o inimigo pode ser derrotado e que suas próprias tropas têm a capacidade para atacar, mas não sabe que as condições do terreno são inadequadas para a batalha, as suas chance de vitória estarão reduzidas pela metade.
  • Importância O planejamento estratégico Importante porque é fundamental ao processo da gestão empresarial, permitindo: administrar com maior coerência e agilidade , sobretudo em razão da alta complexidade dos processos gerenciais; administrar com competência e criatividade a escassez de recursos e, principalmente, administrar os impasses e desafios da competitividade mercadológica cada vez mais acirrada.
  • Essa é a matriz utilizada para a elaboração do plano estratégico COI. Seus fundamentos, análises e formulações, tendo como referência o mercado, são os pré-requisitos básicos na elaboração de planos de ações eficazes e competitivos no direcionamento, sustentação e busca de resultados positivos ao negócio.
  • Visão A Visão é um sonho de longo prazo, que é, essencialmente, um sonho que nunca será atingido. Pode parecer fora de propósito, mas o objetivo aqui é justamente que a Visão esteja sempre um pouco fora de alcance. A perseguição desse sonho é o que deve manter sua empresa viva e deve estar bem expresso no business plan.
  • Uma empresas pode definir seu negócio baseado em uma visão míope quando esta está focada apenas em CRESCIMENTO DO SEU PRODUTO OU SERVIÇO. Acontece que as mudanças no ambiente podem fazer com que este produto/serviço produto se torne obsoleto; Quando a empresa define o seu negócio baseado em uma visão estratégica esta é focada muito mais nos benefícios que ela presta ao cliente, ou seja, é focada no desenvolvimento; Citar exemplos práticos considerando as empresas apresentadas
  • “ core”: centro, núcleo, âmago Missão A Missão é aquilo que você quer que sua empresa seja. Deve ser desafiadora, mas atingível. Uma declaração de missão bem feita deve deixar claro que você entende qual é o negócio, tem uma estratégia definida e sabe como atingir seus objetivos. Muitas empresas já escreveram declarações de Missão e Visão, uma moda que começou a se espalhar no Brasil no início da década de 90, com os programas de qualidade total. Contudo, muitas empresas fazem suas declarações de uma maneira muito pobre, apressadamente e, muitas vezes, talvez fosse melhor nem fazer. Alguns erros a evitar nesta tarefa são os seguintes: Não despeje descrições do seu negócio sobre uma folha de papel; Não escreva de maneira a aborrecer o leitor. Use linguagem simples, sem jargão; Não escreva uma tese de mestrado. Bastam algumas linhas; Não finja emoção que não existe. Se a declaração parecer artificial, o leitor pensará o mesmo de sua empresa; Não minta, nem para você mesmo, nem para os outros. Não confunda o termo "visão" com "ilusão"; Não se esqueça de colher subsídios de tantos empregados quantos forem necessários, mas não se esqueça que a Visão parte do líder da empresa, sendo tarefa absolutamente indelegável. Também existem muitas empresas que confundem Missão com Visão, mas existem várias diferenças entre essas duas declarações: A Visão é o que se sonha para o negócio, enquanto a Missão é identifica o negócio; A Visão diz para onde vamos, enquanto a Missão diz onde estamos; A Visão é o "passaporte" para o futuro, enquanto a Missão é a "carteira de identidade" da empresa; A Visão energiza a empresa, enquanto a Missão dá rumo a ela; A Visão é inspiradora, enquanto a Missão é motivadora. A Visão e a Missão não são declarações a serem lidas apenas como parte do seu business plan. Elas devem existir independentemente dele e são verdadeiros guias para o seu negócio. Devem revelar paixão. Logo, não devem ser escritas apressadamente, descompromissadamente ou só por que é algo que "todo mundo faz" e que "os investidores gostariam de ver".
  • Quanto menos complexos os Valores, maiores as chances da empresa realmente se prender a eles
  • Essa é a matriz utilizada para a elaboração do plano estratégico COI. Seus fundamentos, análises e formulações, tendo como referência o mercado, são os pré-requisitos básicos na elaboração de planos de ações eficazes e competitivos no direcionamento, sustentação e busca de resultados positivos ao negócio.
  • O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês , e é um acrónimo de Forças ( S trengths), Fraquezas ( W eaknesses), Oportunidades ( O pportunities) e Ameaças ( T hreats). Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE ( 1994 ) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School : Kenneth Andrews e Roland Christensen . Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu : “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização . Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência , de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças....
  • Discutir com o grupo o que cada força poderia representar em termos de oportunidade ou ameaça para o negócio da empresa: GOVERNO: Define subsídios para determinados produtos; Leis e normas que interferem nas operações da empresa; impostos e taxas; etc
  • Michael Porter é um economista, professor Harvard Business School , autor de diversos livros na área de estratégias de competitividade , a partir da posição de feedback. Nasceu em Ann Harbour , Michigan , e estudou na Universidade de Princeton , onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Tem um MBA e um doutoramento em Economia empresarial, ambos em Harvard, onde Michael Porter passou a professor, com apenas 26 anos. Foi conselheiro na área da estratégia em muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel activo na política econômica . Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas ; e as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação e baixo custo. Em The Competitive Advantage of Nations , Porter alargou essa análise às nações lançando o célebre modelo do diamante. Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países entre os quais Portugal .
  • Cenários
  • PEA – População Economicamente Ativa no Brasil está em torno de 17 milhões
  • Discutir com o grupo o que cada força poderia representar em termos de FORÇA ou FRAQUEZApara o negócio da empresa: GOVERNO: Define subsídios para determinados produtos; Leis e normas que interferem nas operações da empresa; impostos e taxas; etc
  • Atendimento SUS – Estratégia REdução de Custos (é a mesma do Wall Mart, Carrefour, etc) Estratégia Diferenciação – Gucci, Victor Hugo, etc
  • Apenas para citar uma situação a empresa pode optar por ser MENOR, MELHOR e DIFERENTE, após considerar a sua vantagem competitiva. Pag 46 o livro
  • Você viajaria em um avião comandado por um único instrumento no painel de controle ? Este é um dos pressupostos do Balanced Scorecard: Um avião não pode ser monitorado por apenas um instrumento, da mesma forma que o desempenho de uma empresa não pode ser medido unicamente por resultados financeiros; 1990 – Instituto Nolan Norton (KPMG), por meio dos consultores KAPLAN e NORTON, realizou o estudo “Measuring Performance in the Organization of the future” que partia da hipótese de que as avaliações empresariais apoiadas em indicadores contábeis e financeiros estavam obsoletas
  • Você viajaria em um avião comandado por um único instrumento no painel de controle ? Este é um dos pressupostos do Balanced Scorecard: Um avião não pode ser monitorado por apenas um instrumento, da mesma forma que o desempenho de uma empresa não pode ser medido unicamente por resultados financeiros; 1990 – Instituto Nolan Norton (KPMG), por meio dos consultores KAPLAN e NORTON, realizou o estudo “Measuring Performance in the Organization of the future” que partia da hipótese de que as avaliações empresariais apoiadas em indicadores contábeis e financeiros estavam obsoletas; Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992; BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho
  • Num ambiente hospitalar, poderíamos fazer as seguinte perguntas: Quais são os convênios que melhor remuneram? Quais são os tipos de planos que o hospital está habilitado a credenciar? É interessante manter convênios que estão dando prejuízo ? Por quê? Em que afetará o descredenciamento desses convênios?
  • PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO BSC: Elaboração do planejamento estratégico: essa etapa é o momento em que a empresa elabora a sua visão, missão e valores organizacionais. Sem esse direcionamento não é possível definir as demais partes posteriores. Elaboração de objetivos estratégicos: sabendo onde a empre deseja chegar a longo prazo, é necessário definir os objetivos de forma clara e precisa que necessitam ser alcançados; logo, também é necessário definir os caminhos, ou seja, as estratégias que devem ser traçadas para a obtenção dos resultados desejados. Organização dos objetivos estratégicos conforme a estrutura hierárquica das quatro perspectivas: nesse momento, já sabendo dos objetivos estratégicos, a empresa deve organizá-los conforme a hierarquia das perspectivas: financeira, cliente e mercado, processos internos e aprendizado numa relação que identifique as causas e os respectivos efeitos. Definição de indicadores para cada estratégia: para cada estratégia estabelecida devem ser definidos os indicadores de desempenho, visando o monitoramento dos resultados estabelecidos e o redirecionamento das ações, caso seja necessário. Realização de acompanhamento dos desempenhos alcançados: O monitoramento do BSC consiste numa fase tão importante quanto a sua própria concepção, pois é por meio do acompanhamento que se concretizará efetivamente a prática do BSC dentro da organização e será disseminado o aprendizado. Por fim, vale ressaltar que tanto o Planejamento Estratégico como o BSC somente devem ser implementados numa organização quando houver o envolvimento da alta direção. Caso isso não ocorra tais ferramentas não devem ser implementadas na organização, não terão resultados efetivos e ainda poderá gerar um descrédito por parte dos colaboradores e demais partes envolvidas em relação à cúpula da empresa.
  • Stephen R. Covey (Nascido em 24 de Outubro de 1932 em Salt Lake City, Utah) é autor do best seller de auto-ajuda, Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes , como também outros livros (Primeiro o mais importante). Ele é fundador da Covey Leadership Center em Salt Lake City, Utah, e da "Covey" de Franklin-Covey Corporation, como fazer planejamentos nas organizações . Os Sete Hábitos , o livro mais vendido de Covey, foi um sucesso tremendo, vendendo mais de 15 milhões de cópias( ISBN 0671708635 ). Neste livro, Covey argumenta contra o que ele chama "A Ética da Personalidade", algo que ele vê como prevalecentes em muitos livros modernos de auto-ajuda. Ele, ao contrário, promove o que ele chama de "A Ética do Caráter" que é largamente baseado em princípios e código de conduta. O livro foi primeiramente publicado em 1990. Covey ajuda pessoas a adquirirem eficácia na vida, especialmente no contexto dos negócios e gerenciamento e ganha dinheiro com isso. Porém, seus livros também enfatizam a família e liderança pessoal.
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    1. 1. ∑ ∑
    2. 2. ∑ ∑
    3. 3. ∑ ∑
    4. 4. ∑ ∑
    5. 5. ...aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutará cem batalhas sem perigo de derrota; para aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances para a vitória ou para a derrota serão iguais;aquele que não conhece nem o inimigo e nem a si próprio, será derrotado em todas as batalhas... Sun Tzu (544 - 496 A.C.) ∑ ∑
    6. 6. ∑ ∑
    7. 7. O que basta é:ser capaz de avaliar suaprópria força, ter uma visãoclara da situação do inimigoe obter apoio total de seushomens.Aquele que não faz planosou estratégias, emenospreza o inimigo,seguramente será capturadopelo oponente.Sun Tzu(544 - 496 A.C.) ∑ ∑
    8. 8. ∑ ∑
    9. 9. ÊNFASE PARA NORTEARAS DECISÕES EMPRESARIAIS PENSAR ≠ ULTRAPASSA O LIMITE DA ORGANIZAÇÃO FOCO NO LONGO PRAZO ∑ ∑
    10. 10. PRINCÍPIOS NORTEADORES APRENDIZAGEM COMO VANTAGEM COMPETITIVA REAPRENDER ENERGIA TOP-DOWN REESTRUTURAÇÃO E REENGENHARIA NÃO GENÉTICAGARANTEM RESULTADOS ORGANIZACIONAL POSITIVOS VELOCIDADE DA COMPETIÇÃO PELAS MUDANÇA OPORTUNIDADES ∑ ∑
    11. 11. GESTÃO ESTRATÉGICAProcesso gerencial estruturado a partir de um método que privilegia a visão sistêmica da empresa, inserida em ambientes(incluindo o próprio ambiente), bem como a participatividade de suas lideranças no seu desenvolvimento. ∑ ∑
    12. 12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Visa orientar ou reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios, através do desenvolvimento e manutenção de uma adequaçãorazoável entre objetivos e recursos da empresa e mudanças de oportunidades de mercado. ∑ ∑
    13. 13. ORIENTAÇÃO • Qual é o nosso negócio ? • Para onde caminhamos, isto é, no que vamos nos transformar se as coisas continuarem como estão ?• O que gostaríamos de vir a ser ? E o que fazer para que o sejamos efetivamente ? Peter Drucker ∑ ∑
    14. 14. PREMISSA METODOLÓGICA: ∑ ∑
    15. 15. Nada se realiza em uma empresa anão ser através de pessoas. Assim sendo, a formulação do planejamento estratégico:– Não pode ser um “pacote” pré fabricado(imposição),seguindo modismo como benchmarking, downsizing, etc;– Deve ser desenvolvido de forma integrada(natureza multidisciplinar) com as próprias lideranças do sistema empresarial(adesão e compromisso);– Deve respeitar, em princípio, a cultura organizacional e educacionalmente renová-la(pressupõe mudanças na atitude gerencial). ∑ ∑
    16. 16. MÉTODOS DE PLANEJAMENTO: EvoluçãoEMPRESA ANTIGA EMPRESA ATUAL EMPRESA EFICAZ Planejamento Planejamento Baseado em Planejamento Financeiro Previsões e Orientado para o Básico Projeções Ambiente Externo Orçamento Cenários Macro- Anual Econômicos Plano Projeções Estratégico Plurianuais Horizonte curto-prazo Horizonte longo-prazo Horizonte longo-prazoFoco: funcional (vendas, Foco: ainda Foco: produtos mercadosprodução, administrativo) funcional e processos ∑ ∑
    17. 17. DOGMATISMO Saúde é um DIREITO de todos e um DEVER do estado (Constituição Federal – 1988)Saúde é a experiência subjetiva de um indivíduo acerca de seu bem estar funcional, social e psicológico (Kelman, 1975) Doença ou patologias, não alteram necessariamente a saúde.Doença é um dos desafios à saúde, como a infelicidade, a falta de perspectivas, a violência. O foco é na pessoa e como a doença, condição ou desordem, ameaçam a saúde, bem estar e qualidade de vida Estar doente não é ter lesões, e sim não ter qualidade de vida (Locker, 1997) ∑ ∑
    18. 18. DOGMATISMO Qualidade de vida está relacionada com o grau com o qual umapessoa aproveita as possibilidades ou oportunidades importantes da vida (Locker, 1997) Qualidade de vida implica em algo muito mais amplo que saúde Lesões não necessariamente impactam a qualidade de vida Doença é apenas um dos fatores que produz impacto negativo sobre a qualidade de vida . ∑ ∑
    19. 19. QUEBRANDO PARADIGMASO NEGÓCIO SAÚDE . . .“Saúde não tem PREÇO, mas tem CUSTO.E bastante significativo” ∑ ∑
    20. 20. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MUDANÇAS DE PARADIGMAS NOVAS ASPIRAÇÕES INDIVIDUAIS ESCASSEZ INCERTEZAS DE RECURSOS GE ÃO ST E PRE M SARIAL ACIRRAMENTO PLURALIDADE DA COMPETIÇÃO DOS CONSUMIDORES GLOBALIDADE A crescente complexidade da realidade traz consigo a necessidade de um modelo de gestão cada vez mais sofisticado e abrangente ∑ ∑
    21. 21. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Com o crescimento do tamanho da empresa, também cresce a complexidade de seus processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance(investimento);A escassez de recursos  opções e renúncias  busca da melhor relação custo-benefício dos investimentos empresariais; Crescimento da competição  renovação do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa, uma vez que a guerra competitiva foi declarada! ∑ ∑
    22. 22. QUEM NÃO ESTÁ PREPARADO ? Aqueles que não acreditam que o mercado mudou,que o cliente mudou e que a competição será cada vez mais acirrada;  Aqueles que não acreditam que os resultados serão cada vez mais difíceis de serem alcançados;Aqueles que não acreditam que é preciso trabalhar em custos, qualidade e produtividade;Aqueles que não investem em treinamento de seus funcionários;  etc. ∑ ∑
    23. 23. A estratégia começa com uma visão de futuro para aempresa e implica na definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveisreações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. ∑ ∑
    24. 24. CONCEITOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA NEGÓCIO MISSÃO PERMANENTES VALORES ANÁLISE Externo: Oportunidades e Ameaças DO AMBIENTE Interno: Forças e Fraquezas FAT. CRÍTICOSTEMPORÁRIOS OBJETIVOS ESTRATÉGIAS ∑ ∑
    25. 25. MATRIZ PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISES Oportunidades FORMULAÇÕES e AmeaçasFUNDAMENTOS Objetivos Estratégicos Ambiente Avaliação de Externo Desempenho Estratégias de Crescimento Visão Mercado Estratégia de Competição Ambiente Fatores críticos Interno de SucessoNegócio Forças e Fraquezas Plano deMissão AçãoValores ∑ ∑
    26. 26. VISÃO Declaração A visão é a expressão formal dos da Visão FUNDAMENTOS de uma organização, sua declaração de princípios e um estado futuro que se deseja alcançar O que somos?No que acreditamos? Fundamentos:O que queremos ser? NEGÓCIO VALORES MISSÃO ∑ ∑
    27. 27. Exemplos de Visão• 3M "Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes.“• Itaú "Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes." ∑ ∑
    28. 28. Componente: Negócio • Área de Atuação da Empresa;Quando você define seu negócio através da VISÃO ESTRATÉGICA, você descobrequem são seus verdadeiros concorrentes e descobre que você competia com aquelesque são apenas seus concorrentes diretos e pode conseguir diferenciais em diversos aspectos. ∑ ∑
    29. 29. Empresas e NegóciosEMPRESA VISÃO MÍOPE VISÃO ESTRATÉGICA AVON Cosméticos Beleza XEROX Copiadoras Automação de Escritório HONDA Motos e Carros Transporte IBM Computadores Soluções de InformaçãoTELEMAR Serviços Telefônicos Transporte de Informações ATLAS Elevadores TrasnporteLOCALIZA Aluguel de Carros Soluções em Transporte ∑ ∑
    30. 30. Componente: MissãoÉ a maneira pela qual a empresa exerce o ”core business”, ou seja, o que ela é hoje e o que deseja ser. É o propósito final que justifica a Organização. Ela é diretiva, não limitadora, e indica: • Onde concentrar recursos • Onde procurar novas oportunidades • Onde construir o sucesso da empresa Principais Componentes da definição de uma Missão: Cliente  Produtos ou Serviços Local Geográfico  Tecnologia Preocupação com a sobrevivência  Empregados Filosofia  Conceito Próprio Imagem Pública  Acionistas ∑ ∑
    31. 31. Exemplos de Missão• “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável” Mc Donalds• Nossa missão á atender as necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos acionistas” Ford• “Oferecer soluções de trasnporte, através de comercialização de veículos, pelas e serviços, buscando excelência” Localiza National• “Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país” BNDES• “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável” Citibank• “Contribuir para o progresso cultural, polítivo, econômico e social do povo brasileiro, através da edução, da informação e do entretenimento” Rede Globo de Televisão• "Derrotar a Coca-Cola“ Pepsi Co.• "Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha“ Honda ∑ ∑
    32. 32. Componente: Valores• Convicções claras e fundamentais que a empresa defende e adota comoguia de gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante).• Princípios básicos que norteiam a empresa. Cultura Organizacional que a empresa incorpora a seus produtos e serviços. Temas mais utilizados como Valores •Consumidor • Ética •Qualidade • Parceria •Ecologia • Transparência •Recursos Humanos • Imagem •Participação • Sigilo Comunitária ∑ ∑
    33. 33. Exemplos de Valores• Qualidade, Serviço, Limpeza e Valor (Mc Donalds)• Respeito ao indivíduo• O melhor atendimento do mundo ao cliente• Busca da excelência (Credos da IBM)• Expectativas dos clientes orientam as nossas ações• Busca constante da eficácia• Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo• Valorização do indivíduo• Zelo pela imagem da empresa• Ética nos relacionamentos (Princípios da Localiza National)• Pensamento estratégico• Gerência participativa• Produtividade• Espírito de equipe• Comportamento ético (Valores da Boeing) ∑ ∑
    34. 34. MATRIZ PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISES Oportunidades FORMULAÇÕES e AmeaçasFUNDAMENTOS Objetivos Estratégicos Ambiente Avaliação de Externo Desempenho Estratégias de Crescimento Visão Mercado Estratégia de Competição Ambiente Fatores críticos Interno de SucessoNegócio Forças e Fraquezas Plano deMissão AçãoValores ∑ ∑
    35. 35. Análise do Ambiente A análise do ambiente, tanto interno quantoexterno, faz parte de um esforço permanente da empresa que visa identificar mudanças no seu ambiente, negócio ou campo de atuação. Não se deve ser encarada como um atividade chata e rotineira, mas sim como uma necessidade fundamental para a sobrevivência empresarial e como fator decisivo do sucesso,principalmente sob a atual dinâmica e turbulência do mercado. ∑ ∑
    36. 36. AMBIENTES MACRO AMBIENTEEMPRESA MERCADO •Economia•Finanças •Consumidores •Legislação•Produção •Concorrentes •Tecnologia•Recursos humanos •Canais de •Cultura•Suprimentos distribuição •Política•Marketing •Fornecedores •Governo •Clima, etc. ∑ ∑
    37. 37. STRENGTHS WEAKNESSESOPPORTUNITIES THREATS ∑ ∑
    38. 38. Análise do Ambiente ExternoA influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é o ambiente externo. Quanto mais turbulento, complexo e variável for este ambiente, maior maior será seu impacto sobre a empresa. A análise do ambiente externo revela oportunidades e ameaças, que podem vir a ocorrer em situações externas atuais ou futuras que, dependendo de como forem aproveitadas podem influenciar positivamente ou negativamente a empresa. A análise consiste na seleção das tendências macro- ambientais que possam vir a impactar os mercados e a visão da empresa, no horizonte de tempo de planejamento. ∑ ∑
    39. 39. FORÇAS EXTERNAS RELEVANTES SINDICATO COMUNIDADE DISTRIBUIDORESFORNECEDORES ACIONISTAS MÍDIA CONCORRENTES CLIENTES GOVERNO ∑ ∑
    40. 40. FORÇAS COMPETITIVAS ∑ Forças de Porter | Autor: Arnaldo Rabelo | Data: 28 julho 2006 Cinco ∑
    41. 41. OportunidadeAntevisão de uma situação futura potencialmente favorável à empresa, cujo aproveitamento poderá contribuir de forma significativa para a realização de sua visão, tendo em vista sua grande probabilidade de sucesso. Ameaça Antevisão de uma situação futura potencialmente desfavorável que, dada sua relevância e grande probabilidade de ocorrência poderá enfraquecer a posição competitiva da empresa e restringir sua capacidade de realizar sua visão( se nada for feito a respeito, é claro!). ∑ ∑
    42. 42. ∑ ∑
    43. 43. Cenários TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS Ambiente Ambiente Econômico Tecnológico Análise do Ambiente Externo Ambientes AmbientesDemográfico e Político e LegalSócio-Cultural TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS ∑ ∑
    44. 44. Tipos de Cenário Na construção de cenários futuros costuma-se utiliza três opções conforme a ocorrência de diferentes circunstâncias possíveis: •Cenário Desfavorável: combinação de fatores externos gerando um ambiente potencialmente danoso ao desenvolvimento da organização •Cenário Provável ou Referência: Combinação de fatores externos com tendência a reproduzir no futuro as atuais pressões positivas e negativas sobre a organização (menor surpresa) •Cenário Favorável: combinação de fatores que geram um ambiente mais otimista para o progresso da empresa. Na construção de cenários, a única certeza é a mudança, portantocenários que se aproximam muito da realidade atual tendem a estar mais distantes da realidade futura. ∑ ∑
    45. 45. AMBIENTE ECONÔMICO EXEMPLO DE VARIÁVEIS: • Crescimento do produto e da renda real; • Classe de renda • Nível de consumo e poupança • Inflação • Padrão de gastos do consumidor (tipo de bens)Análise de tendências das variáveis econômicas que afetam fundamentalmentea demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretende vir a atuar. ∑ ∑
    46. 46. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL EXEMPLO DE VARIÁVEIS: • Regulamentação governamental (projetos de lei em andamento) • Crescimento de grupos de interesse público (correntes ideológicas emergentes) • Código de Defesa do ConsumidorAnálise de tendências relativas a leis. códigos, instituições governamentais e correntes ideológicas que possam afetar a empresa. ∑ ∑
    47. 47. AMBIENTE TECNOLÓGICO EXEMPLO DE VARIÁVEIS: • Velocidade de mudança a partir da tecnologia da informação • Novas tecnologias associadas ao produto / serviço • Informatização / automação industrialAnálise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam indluenciar na empresa (ou tornar obsoleto) o uso de determinadas matérias primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais . ∑ ∑
    48. 48. AMBIENTE DEMOGRÁFICO EXEMPLO DE VARIÁVEIS: • Crescimento populacional • Taxa de natalidade e faixas etárias • Número de residências • Migrações e concentrações • Etnias • EscolaridadeAnálise de tendências relativas a características de populações que possam ter implicações no direcionamento das atividades futuras da empresa ∑ ∑
    49. 49. AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL EXEMPLO DE VARIÁVEIS: • Mudanças nas crenças, valores e normas sociais • Relação das pessoas consigo mesmas, com os outros, com as instituições, com a sociedade • Relação das pessoas com a natureza, com o universoAnálise de tendências relativas a crenças básicas, valores, normas e costumessociais nas sociedades com as quais a empresa interage, de forma a perceber situações que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa ∑ ∑
    50. 50. Análise do Ambiente InternoVisa identificar FORÇAS e FRAQUEZAS que existem no âmbito da empresa e que afetam, ou podem afetar, o cumprimento da sua Missão, que dependendo de comoforem aproveitadas podem influenciar POSITIVAMENTE ou NEGATIVAMENTE ∑ ∑
    51. 51. FORÇAS INTERNAS RELEVANTES TREINAMENTO COMUNIDADE PRAZO DE ENTREGAPROPAGANDA PRODUTIVIDADEIMAGEM (marca) TECNOLOGIA FORMAS DE ESTOQUE PAGAMENTO QUALIDADE PREÇO ∑ ∑
    52. 52. Componente: Objetivos • Determinam o rumo a ser seguido pela empresa. • Identificam o que se deseja realizar (situação futura desejável) OBJETIVOS: Resultados quantitativos ou qualitativosque a empresa deseja alcançar, em prazo determinado, para cumprir sua missão: OBJETIVOS DEVEM SER: • Coerentes • Claros e Explícitos • Viáveis, porém desafiantes • Aprazados • Em número reduzido • Mensuráveis ∑ ∑
    53. 53. As empresas se relacionam com diferentes partes que de alguma forma têm interesse em suas ações.DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Sociedade Acionistas Colaboradores Clientes Fornecedores ∑Governo e Outros∑
    54. 54. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E quais seriam as necessidades das Partes Interessadas ? ∑ ∑
    55. 55. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • O que é “Risco” ? • Quais os “Riscos” associados aos negócios? • O que fazer para eliminar ou minimizar os riscos do meu negócio? • Como garantir que as necessidades das partes interessadas estão sendo monitoradas e gerenciadas? ∑ ∑
    56. 56. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS •O que é “Risco”. DEFINIÇÃO: “Probabilidade ou possibilidade do perigo ocorrer” ∑ ∑
    57. 57. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS •Quais os “Riscos” associados aos negócios? Não atendimento de forma equilibrada (balanceada) das necessidades das partes interessadas. ∑ ∑
    58. 58. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS •O que fazer para eliminar ou minimizar os riscos do meu negócio? Devemos planejar e gerenciar o nosso negócio, para “atender as necessidades das partes interessadas” ∑ ∑
    59. 59. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Como garantir que as necessidades das partes interessadas estão sendo monitoradas e gerenciadas? Através do estabelecimento de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS que contemplem essas necessidades, e do desdobramento desses objetivos para dentro dos PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO. Os Objetivos Estratégicos devem ser monitorados pela Alta Direção e os Objetivos desdobrados pelos responsáveis pelos processos. ∑ ∑
    60. 60. Análise dos Fatores-Chave de Sucesso• FATORES-CHAVE DE SUCESSO(FCS´s) são aquelas condições julgadas necessárias(ainda que não suficientes) para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios. Neste sentido, pode-se afirmar que a empresa deverá ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo. •Avaliando as empresas-líderes no setor em que nossa empresa atua(ou atuará), podemos nos perguntar: Quais seriam as razões comuns que determinam a liderança destas empresas no mercado? ∑ ∑
    61. 61. FCS ´s e Processo de Planejamento Estratégico • A experiência indica que o número de FCS´s definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO. • A identificação dos FCS´s facilita e CRIA FOCO na sequência da fase analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento) • A especificação do FCS´s depende diretamente da definição da Visão da empresa e, a exemplo desta, também se constituem em um REDUTOR DE VARIEDADE . ∑ ∑
    62. 62. EstratégiaÉ como a empresa vai trabalhar, considerando o ambiente interno e externo, para atingir seus objetivos, respeitando seus valores, visando cumprir sua Missão e prosperar no seu Negócio. É a forma como a empresa responde às mudanças do ambiente externo. Estratégias devem ser: • Possíveis • Flexíveis • Realistas • Embasadas ∑ ∑
    63. 63. ESTRATÉGIASDE CRESCIMENTO DE COMPETIÇÃO FORÇAS FRAQUEZAS CONSEQUENTEMENTE CONSEQUENTEMENTE OPORTUNIDADES AMEAÇAS ∑ ∑
    64. 64. ESTRATÉGIAS VANTAGEM COMPETITIVA ESTRATÉGIAATIVIDADES DE APOIO ATIVIDADES PRIMÁRIAS Infra Estrutura Logística interna Operações RH Logística externa Desenvolvimento / Tecnologia Marketing e Vendas Aquisição Serviços ∑ ∑
    65. 65. ESTRATÉGIAS BUSCA DE COMPETITIVIDADE Reengenharia de Reinvenção dos Reestruturação do Processo e melhoria setores e regeneraçãoportfólio e downsizing contínua das estratégias ∑ ∑
    66. 66. • O Plano de Ação representa a concretização final do Planejamento Estratégico, sendo estabelecido para cumprimento no período de um ano;• É formado pelos Projetos Estratégicos definidos por cada uma das áreas da empresa visando a atingir os objetivos estratégicos estabelecidos por cada uma das Gerências buscando o crescimento ou aumento da competitividade da empresa; • Os projetos do Plano de Ação devem ser documentados, sendo elaborados em modelo padrão, apresentando um título, uma descrição sumária, os objetivos que se pretende atingir, possíveis dificultadores, possíveis facilitadores, cronograma das ações/prazos/responsáveis, etc; ∑ ∑
    67. 67. • Em geral o título dos projetos é iniciado com um verbo no infinitivo: Promover; Otimizar; Realizar; Implantar; etc.• Os projetos devem ser elaborado pelos Coordenadores e/ou Supervisores, com a colaboração/envolvimento de todos os funcionários da área e, logicamente, alinhados com os objetivos estratégicos já definidos; ∑ ∑
    68. 68. • Devem ser aprovados e respaldados pelos respectivos Gerentes e, em alguns casos, pela Alta Direção;• Uma vez aprovado o Plano de Ação, todos os projetos que dele fazem parte deverão ter o seu desenvolvimento acompanhado segundo periodicidade pré estabelecida, sendo tomadas as ações corretivas que se fizerem necessárias; ∑ ∑
    69. 69. • No decorrer do ano qualquer projeto poderá ser extinto, caso seja considerado inviável, ou até mesmo adiado, sendo reeditado no ano seguinte; • A área responsável pela coordenação do Planejamento Estratégico deverá ser a responsável pelo controle dos documentos e dos dados relativos a cada projeto do Plano de Ação, e também por promover as reuniões de acompanhamento do desenvolvimento dos mesmos. ∑ ∑
    70. 70. Balanced Scorecard ...da Visão de Futuro a Estratégia em Ação... ∑ ∑
    71. 71. BALANCED SCORECARDCompetindo na era do conhecimento Relacionamento com clientes Novos produtos e serviços (inovação) Alta qualidade e preços baixos Melhoria contínua dos processosHistórico Kaplan e Norton (1990) Questionamento dos métodos tradicionais de medida de desempenho das organizações: Indicadores Contábeis e Financeiros 1996: livro a Estratégia em Ação ∑ ∑
    72. 72. BALANCED SCORECARD BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIAMenos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas. (Fortune) ∑ ∑ Fonte:bscol.com
    73. 73. BALANCED SCORECARD• Balanced ScoreCard (BSC): Sistema de gestão estratégia destinado a administração da estratégia a longo prazo • Esclarecer e traduzir a Visão e a Estratégia • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas • Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica • Avaliar se os resultados estratégicos estão sendo alcançados ∑ ∑
    74. 74. BALANCED SCORECARD ∑ ∑
    75. 75. BALANCED SCORECARD BSCQUATRO PERSPECTIVAS DE NEGÓCIOS“Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos ?” “Para atingir nossos objetivos financeiros que necessidades do cliente devemos atender ?” “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processosinternos devermos ser excelentes ?” “Para atingir nossas metas, comonossa organização deve aprender e ∑ ∑ inovar ?”
    76. 76. BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCEIRA• Aumento de receita X mix de receita• Melhoria dos custos e produtividade• Incremento da utilização dos ativos• Redução de riscos ∑ ∑
    77. 77. BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA DO CLIENTE• Dimensões de preço• Qualidade Quais são os clientes alvo ? Quais são os clientes que não fazem parte• Funcionalidade do segmento da sua empresa ? Esses clientes são lucrativos ?• Imagem O que fazer com os clientes que dão prejuízo financeiro porém fazem parte da• Reputação carteira de clientes alvo ? Quais são as estratégias que devem ser• Relacionamento desenvolvidas pela empresa para lidar com as relações com os clientes ?• Serviços ∑ ∑
    78. 78. BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA DOS PROCESSOS• Taxa de defeito• Índice de acerto• Desperdício• Perdas• Retrabalho• Devoluções• Percentual de processos com controle estatístico (com indicadores)• Tempo de espera: análise de tempo de um processo• Informações imprecisas• Acesso negado ou retardado• Prejuízos financeiros para o cliente ∑ ∑
    79. 79. BALANCED SCORECARDPERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CONHECIMENTO • Retenção de •Envolvimento das decisões colaboradores •Reconhecimento pela realização de um bom trabalho • Satisfação dos •Acesso a informações suficientes para o bom desempenho da função colaboradores •Incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa • Produtividade dos •Qualidade do apoio administrativo colaboradores ∑ ∑
    80. 80. BALANCED SCORECARDBSC  UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA ∑ ∑
    81. 81. Mapa Estratégico BALANCED SCORECARD Estratégia em Ação Quais são as prioridades ? ∑ ∑
    82. 82. BALANCED SCORECARDESTRATÉGIA: DEFINIR  PROJETAR  IMPLANTAR  ACOMPANHAR ∑ ∑
    83. 83. BALANCED SCORECARD é só coreca rd não nced S oresBala de “Indicad um projeto rmance”. o de Perf é C ard d e core esso d S r oc ance m p tural. Bal ém u a cul b ç tam udan m ONDE ESTAREMOS ATUANDO – Cultura da organização – Ambiente organizacional – Resistências internas ∑ ∑
    84. 84. BALANCED SCORECARD “Em última instância, a implementaçãobem-sucedida de qualquer estratégia depende dacoerência das pessoas com os princípios que as governam e de sua habilidade em aplicar esses princípios a qualquer situação, utilizando sua própria bússola moral” Stephen Covey ∑ ∑
    85. 85. “Para ser grande, sê inteiro, nada teu exagera ou exclui. Sê todo em cada coisa. Põe quanto és no mínimo que fazes. Assim, em cada lago a lua toda brilha, porque alta vive” Fernando Pessoa 32 ∑ ∑

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