Plan estratsaúde apresentação

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Plan estratsaúde apresentação

  1. 1. ∑ ∑
  2. 2. ∑ ∑
  3. 3. ∑ ∑
  4. 4. ∑ ∑
  5. 5. ...aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutará cem batalhas sem perigo de derrota; para aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances para a vitória ou para a derrota serão iguais;aquele que não conhece nem o inimigo e nem a si próprio, será derrotado em todas as batalhas... Sun Tzu (544 - 496 A.C.) ∑ ∑
  6. 6. ∑ ∑
  7. 7. O que basta é:ser capaz de avaliar suaprópria força, ter uma visãoclara da situação do inimigoe obter apoio total de seushomens.Aquele que não faz planosou estratégias, emenospreza o inimigo,seguramente será capturadopelo oponente.Sun Tzu(544 - 496 A.C.) ∑ ∑
  8. 8. ∑ ∑
  9. 9. ÊNFASE PARA NORTEARAS DECISÕES EMPRESARIAIS PENSAR ≠ ULTRAPASSA O LIMITE DA ORGANIZAÇÃO FOCO NO LONGO PRAZO ∑ ∑
  10. 10. PRINCÍPIOS NORTEADORES APRENDIZAGEM COMO VANTAGEM COMPETITIVA REAPRENDER ENERGIA TOP-DOWN REESTRUTURAÇÃO E REENGENHARIA NÃO GENÉTICAGARANTEM RESULTADOS ORGANIZACIONAL POSITIVOS VELOCIDADE DA COMPETIÇÃO PELAS MUDANÇA OPORTUNIDADES ∑ ∑
  11. 11. GESTÃO ESTRATÉGICAProcesso gerencial estruturado a partir de um método que privilegia a visão sistêmica da empresa, inserida em ambientes(incluindo o próprio ambiente), bem como a participatividade de suas lideranças no seu desenvolvimento. ∑ ∑
  12. 12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Visa orientar ou reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios, através do desenvolvimento e manutenção de uma adequaçãorazoável entre objetivos e recursos da empresa e mudanças de oportunidades de mercado. ∑ ∑
  13. 13. ORIENTAÇÃO • Qual é o nosso negócio ? • Para onde caminhamos, isto é, no que vamos nos transformar se as coisas continuarem como estão ?• O que gostaríamos de vir a ser ? E o que fazer para que o sejamos efetivamente ? Peter Drucker ∑ ∑
  14. 14. PREMISSA METODOLÓGICA: ∑ ∑
  15. 15. Nada se realiza em uma empresa anão ser através de pessoas. Assim sendo, a formulação do planejamento estratégico:– Não pode ser um “pacote” pré fabricado(imposição),seguindo modismo como benchmarking, downsizing, etc;– Deve ser desenvolvido de forma integrada(natureza multidisciplinar) com as próprias lideranças do sistema empresarial(adesão e compromisso);– Deve respeitar, em princípio, a cultura organizacional e educacionalmente renová-la(pressupõe mudanças na atitude gerencial). ∑ ∑
  16. 16. MÉTODOS DE PLANEJAMENTO: EvoluçãoEMPRESA ANTIGA EMPRESA ATUAL EMPRESA EFICAZ Planejamento Planejamento Baseado em Planejamento Financeiro Previsões e Orientado para o Básico Projeções Ambiente Externo Orçamento Cenários Macro- Anual Econômicos Plano Projeções Estratégico Plurianuais Horizonte curto-prazo Horizonte longo-prazo Horizonte longo-prazoFoco: funcional (vendas, Foco: ainda Foco: produtos mercadosprodução, administrativo) funcional e processos ∑ ∑
  17. 17. DOGMATISMO Saúde é um DIREITO de todos e um DEVER do estado (Constituição Federal – 1988)Saúde é a experiência subjetiva de um indivíduo acerca de seu bem estar funcional, social e psicológico (Kelman, 1975) Doença ou patologias, não alteram necessariamente a saúde.Doença é um dos desafios à saúde, como a infelicidade, a falta de perspectivas, a violência. O foco é na pessoa e como a doença, condição ou desordem, ameaçam a saúde, bem estar e qualidade de vida Estar doente não é ter lesões, e sim não ter qualidade de vida (Locker, 1997) ∑ ∑
  18. 18. DOGMATISMO Qualidade de vida está relacionada com o grau com o qual umapessoa aproveita as possibilidades ou oportunidades importantes da vida (Locker, 1997) Qualidade de vida implica em algo muito mais amplo que saúde Lesões não necessariamente impactam a qualidade de vida Doença é apenas um dos fatores que produz impacto negativo sobre a qualidade de vida . ∑ ∑
  19. 19. QUEBRANDO PARADIGMASO NEGÓCIO SAÚDE . . .“Saúde não tem PREÇO, mas tem CUSTO.E bastante significativo” ∑ ∑
  20. 20. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MUDANÇAS DE PARADIGMAS NOVAS ASPIRAÇÕES INDIVIDUAIS ESCASSEZ INCERTEZAS DE RECURSOS GE ÃO ST E PRE M SARIAL ACIRRAMENTO PLURALIDADE DA COMPETIÇÃO DOS CONSUMIDORES GLOBALIDADE A crescente complexidade da realidade traz consigo a necessidade de um modelo de gestão cada vez mais sofisticado e abrangente ∑ ∑
  21. 21. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Com o crescimento do tamanho da empresa, também cresce a complexidade de seus processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance(investimento);A escassez de recursos  opções e renúncias  busca da melhor relação custo-benefício dos investimentos empresariais; Crescimento da competição  renovação do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa, uma vez que a guerra competitiva foi declarada! ∑ ∑
  22. 22. QUEM NÃO ESTÁ PREPARADO ? Aqueles que não acreditam que o mercado mudou,que o cliente mudou e que a competição será cada vez mais acirrada;  Aqueles que não acreditam que os resultados serão cada vez mais difíceis de serem alcançados;Aqueles que não acreditam que é preciso trabalhar em custos, qualidade e produtividade;Aqueles que não investem em treinamento de seus funcionários;  etc. ∑ ∑
  23. 23. A estratégia começa com uma visão de futuro para aempresa e implica na definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveisreações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. ∑ ∑
  24. 24. CONCEITOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA NEGÓCIO MISSÃO PERMANENTES VALORES ANÁLISE Externo: Oportunidades e Ameaças DO AMBIENTE Interno: Forças e Fraquezas FAT. CRÍTICOSTEMPORÁRIOS OBJETIVOS ESTRATÉGIAS ∑ ∑
  25. 25. MATRIZ PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISES Oportunidades FORMULAÇÕES e AmeaçasFUNDAMENTOS Objetivos Estratégicos Ambiente Avaliação de Externo Desempenho Estratégias de Crescimento Visão Mercado Estratégia de Competição Ambiente Fatores críticos Interno de SucessoNegócio Forças e Fraquezas Plano deMissão AçãoValores ∑ ∑
  26. 26. VISÃO Declaração A visão é a expressão formal dos da Visão FUNDAMENTOS de uma organização, sua declaração de princípios e um estado futuro que se deseja alcançar O que somos?No que acreditamos? Fundamentos:O que queremos ser? NEGÓCIO VALORES MISSÃO ∑ ∑
  27. 27. Exemplos de Visão• 3M "Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes.“• Itaú "Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes." ∑ ∑
  28. 28. Componente: Negócio • Área de Atuação da Empresa;Quando você define seu negócio através da VISÃO ESTRATÉGICA, você descobrequem são seus verdadeiros concorrentes e descobre que você competia com aquelesque são apenas seus concorrentes diretos e pode conseguir diferenciais em diversos aspectos. ∑ ∑
  29. 29. Empresas e NegóciosEMPRESA VISÃO MÍOPE VISÃO ESTRATÉGICA AVON Cosméticos Beleza XEROX Copiadoras Automação de Escritório HONDA Motos e Carros Transporte IBM Computadores Soluções de InformaçãoTELEMAR Serviços Telefônicos Transporte de Informações ATLAS Elevadores TrasnporteLOCALIZA Aluguel de Carros Soluções em Transporte ∑ ∑
  30. 30. Componente: MissãoÉ a maneira pela qual a empresa exerce o ”core business”, ou seja, o que ela é hoje e o que deseja ser. É o propósito final que justifica a Organização. Ela é diretiva, não limitadora, e indica: • Onde concentrar recursos • Onde procurar novas oportunidades • Onde construir o sucesso da empresa Principais Componentes da definição de uma Missão: Cliente  Produtos ou Serviços Local Geográfico  Tecnologia Preocupação com a sobrevivência  Empregados Filosofia  Conceito Próprio Imagem Pública  Acionistas ∑ ∑
  31. 31. Exemplos de Missão• “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável” Mc Donalds• Nossa missão á atender as necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos acionistas” Ford• “Oferecer soluções de trasnporte, através de comercialização de veículos, pelas e serviços, buscando excelência” Localiza National• “Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país” BNDES• “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável” Citibank• “Contribuir para o progresso cultural, polítivo, econômico e social do povo brasileiro, através da edução, da informação e do entretenimento” Rede Globo de Televisão• "Derrotar a Coca-Cola“ Pepsi Co.• "Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha“ Honda ∑ ∑
  32. 32. Componente: Valores• Convicções claras e fundamentais que a empresa defende e adota comoguia de gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante).• Princípios básicos que norteiam a empresa. Cultura Organizacional que a empresa incorpora a seus produtos e serviços. Temas mais utilizados como Valores •Consumidor • Ética •Qualidade • Parceria •Ecologia • Transparência •Recursos Humanos • Imagem •Participação • Sigilo Comunitária ∑ ∑
  33. 33. Exemplos de Valores• Qualidade, Serviço, Limpeza e Valor (Mc Donalds)• Respeito ao indivíduo• O melhor atendimento do mundo ao cliente• Busca da excelência (Credos da IBM)• Expectativas dos clientes orientam as nossas ações• Busca constante da eficácia• Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo• Valorização do indivíduo• Zelo pela imagem da empresa• Ética nos relacionamentos (Princípios da Localiza National)• Pensamento estratégico• Gerência participativa• Produtividade• Espírito de equipe• Comportamento ético (Valores da Boeing) ∑ ∑
  34. 34. MATRIZ PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISES Oportunidades FORMULAÇÕES e AmeaçasFUNDAMENTOS Objetivos Estratégicos Ambiente Avaliação de Externo Desempenho Estratégias de Crescimento Visão Mercado Estratégia de Competição Ambiente Fatores críticos Interno de SucessoNegócio Forças e Fraquezas Plano deMissão AçãoValores ∑ ∑
  35. 35. Análise do Ambiente A análise do ambiente, tanto interno quantoexterno, faz parte de um esforço permanente da empresa que visa identificar mudanças no seu ambiente, negócio ou campo de atuação. Não se deve ser encarada como um atividade chata e rotineira, mas sim como uma necessidade fundamental para a sobrevivência empresarial e como fator decisivo do sucesso,principalmente sob a atual dinâmica e turbulência do mercado. ∑ ∑
  36. 36. AMBIENTES MACRO AMBIENTEEMPRESA MERCADO •Economia•Finanças •Consumidores •Legislação•Produção •Concorrentes •Tecnologia•Recursos humanos •Canais de •Cultura•Suprimentos distribuição •Política•Marketing •Fornecedores •Governo •Clima, etc. ∑ ∑
  37. 37. STRENGTHS WEAKNESSESOPPORTUNITIES THREATS ∑ ∑
  38. 38. Análise do Ambiente ExternoA influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é o ambiente externo. Quanto mais turbulento, complexo e variável for este ambiente, maior maior será seu impacto sobre a empresa. A análise do ambiente externo revela oportunidades e ameaças, que podem vir a ocorrer em situações externas atuais ou futuras que, dependendo de como forem aproveitadas podem influenciar positivamente ou negativamente a empresa. A análise consiste na seleção das tendências macro- ambientais que possam vir a impactar os mercados e a visão da empresa, no horizonte de tempo de planejamento. ∑ ∑
  39. 39. FORÇAS EXTERNAS RELEVANTES SINDICATO COMUNIDADE DISTRIBUIDORESFORNECEDORES ACIONISTAS MÍDIA CONCORRENTES CLIENTES GOVERNO ∑ ∑
  40. 40. FORÇAS COMPETITIVAS ∑ Forças de Porter | Autor: Arnaldo Rabelo | Data: 28 julho 2006 Cinco ∑
  41. 41. OportunidadeAntevisão de uma situação futura potencialmente favorável à empresa, cujo aproveitamento poderá contribuir de forma significativa para a realização de sua visão, tendo em vista sua grande probabilidade de sucesso. Ameaça Antevisão de uma situação futura potencialmente desfavorável que, dada sua relevância e grande probabilidade de ocorrência poderá enfraquecer a posição competitiva da empresa e restringir sua capacidade de realizar sua visão( se nada for feito a respeito, é claro!). ∑ ∑
  42. 42. ∑ ∑
  43. 43. Cenários TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS Ambiente Ambiente Econômico Tecnológico Análise do Ambiente Externo Ambientes AmbientesDemográfico e Político e LegalSócio-Cultural TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS ∑ ∑
  44. 44. Tipos de Cenário Na construção de cenários futuros costuma-se utiliza três opções conforme a ocorrência de diferentes circunstâncias possíveis: •Cenário Desfavorável: combinação de fatores externos gerando um ambiente potencialmente danoso ao desenvolvimento da organização •Cenário Provável ou Referência: Combinação de fatores externos com tendência a reproduzir no futuro as atuais pressões positivas e negativas sobre a organização (menor surpresa) •Cenário Favorável: combinação de fatores que geram um ambiente mais otimista para o progresso da empresa. Na construção de cenários, a única certeza é a mudança, portantocenários que se aproximam muito da realidade atual tendem a estar mais distantes da realidade futura. ∑ ∑
  45. 45. AMBIENTE ECONÔMICO EXEMPLO DE VARIÁVEIS: • Crescimento do produto e da renda real; • Classe de renda • Nível de consumo e poupança • Inflação • Padrão de gastos do consumidor (tipo de bens)Análise de tendências das variáveis econômicas que afetam fundamentalmentea demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretende vir a atuar. ∑ ∑
  46. 46. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL EXEMPLO DE VARIÁVEIS: • Regulamentação governamental (projetos de lei em andamento) • Crescimento de grupos de interesse público (correntes ideológicas emergentes) • Código de Defesa do ConsumidorAnálise de tendências relativas a leis. códigos, instituições governamentais e correntes ideológicas que possam afetar a empresa. ∑ ∑
  47. 47. AMBIENTE TECNOLÓGICO EXEMPLO DE VARIÁVEIS: • Velocidade de mudança a partir da tecnologia da informação • Novas tecnologias associadas ao produto / serviço • Informatização / automação industrialAnálise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam indluenciar na empresa (ou tornar obsoleto) o uso de determinadas matérias primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais . ∑ ∑
  48. 48. AMBIENTE DEMOGRÁFICO EXEMPLO DE VARIÁVEIS: • Crescimento populacional • Taxa de natalidade e faixas etárias • Número de residências • Migrações e concentrações • Etnias • EscolaridadeAnálise de tendências relativas a características de populações que possam ter implicações no direcionamento das atividades futuras da empresa ∑ ∑
  49. 49. AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL EXEMPLO DE VARIÁVEIS: • Mudanças nas crenças, valores e normas sociais • Relação das pessoas consigo mesmas, com os outros, com as instituições, com a sociedade • Relação das pessoas com a natureza, com o universoAnálise de tendências relativas a crenças básicas, valores, normas e costumessociais nas sociedades com as quais a empresa interage, de forma a perceber situações que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa ∑ ∑
  50. 50. Análise do Ambiente InternoVisa identificar FORÇAS e FRAQUEZAS que existem no âmbito da empresa e que afetam, ou podem afetar, o cumprimento da sua Missão, que dependendo de comoforem aproveitadas podem influenciar POSITIVAMENTE ou NEGATIVAMENTE ∑ ∑
  51. 51. FORÇAS INTERNAS RELEVANTES TREINAMENTO COMUNIDADE PRAZO DE ENTREGAPROPAGANDA PRODUTIVIDADEIMAGEM (marca) TECNOLOGIA FORMAS DE ESTOQUE PAGAMENTO QUALIDADE PREÇO ∑ ∑
  52. 52. Componente: Objetivos • Determinam o rumo a ser seguido pela empresa. • Identificam o que se deseja realizar (situação futura desejável) OBJETIVOS: Resultados quantitativos ou qualitativosque a empresa deseja alcançar, em prazo determinado, para cumprir sua missão: OBJETIVOS DEVEM SER: • Coerentes • Claros e Explícitos • Viáveis, porém desafiantes • Aprazados • Em número reduzido • Mensuráveis ∑ ∑
  53. 53. As empresas se relacionam com diferentes partes que de alguma forma têm interesse em suas ações.DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Sociedade Acionistas Colaboradores Clientes Fornecedores ∑Governo e Outros∑
  54. 54. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E quais seriam as necessidades das Partes Interessadas ? ∑ ∑
  55. 55. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • O que é “Risco” ? • Quais os “Riscos” associados aos negócios? • O que fazer para eliminar ou minimizar os riscos do meu negócio? • Como garantir que as necessidades das partes interessadas estão sendo monitoradas e gerenciadas? ∑ ∑
  56. 56. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS •O que é “Risco”. DEFINIÇÃO: “Probabilidade ou possibilidade do perigo ocorrer” ∑ ∑
  57. 57. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS •Quais os “Riscos” associados aos negócios? Não atendimento de forma equilibrada (balanceada) das necessidades das partes interessadas. ∑ ∑
  58. 58. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS •O que fazer para eliminar ou minimizar os riscos do meu negócio? Devemos planejar e gerenciar o nosso negócio, para “atender as necessidades das partes interessadas” ∑ ∑
  59. 59. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Como garantir que as necessidades das partes interessadas estão sendo monitoradas e gerenciadas? Através do estabelecimento de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS que contemplem essas necessidades, e do desdobramento desses objetivos para dentro dos PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO. Os Objetivos Estratégicos devem ser monitorados pela Alta Direção e os Objetivos desdobrados pelos responsáveis pelos processos. ∑ ∑
  60. 60. Análise dos Fatores-Chave de Sucesso• FATORES-CHAVE DE SUCESSO(FCS´s) são aquelas condições julgadas necessárias(ainda que não suficientes) para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios. Neste sentido, pode-se afirmar que a empresa deverá ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo. •Avaliando as empresas-líderes no setor em que nossa empresa atua(ou atuará), podemos nos perguntar: Quais seriam as razões comuns que determinam a liderança destas empresas no mercado? ∑ ∑
  61. 61. FCS ´s e Processo de Planejamento Estratégico • A experiência indica que o número de FCS´s definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO. • A identificação dos FCS´s facilita e CRIA FOCO na sequência da fase analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento) • A especificação do FCS´s depende diretamente da definição da Visão da empresa e, a exemplo desta, também se constituem em um REDUTOR DE VARIEDADE . ∑ ∑
  62. 62. EstratégiaÉ como a empresa vai trabalhar, considerando o ambiente interno e externo, para atingir seus objetivos, respeitando seus valores, visando cumprir sua Missão e prosperar no seu Negócio. É a forma como a empresa responde às mudanças do ambiente externo. Estratégias devem ser: • Possíveis • Flexíveis • Realistas • Embasadas ∑ ∑
  63. 63. ESTRATÉGIASDE CRESCIMENTO DE COMPETIÇÃO FORÇAS FRAQUEZAS CONSEQUENTEMENTE CONSEQUENTEMENTE OPORTUNIDADES AMEAÇAS ∑ ∑
  64. 64. ESTRATÉGIAS VANTAGEM COMPETITIVA ESTRATÉGIAATIVIDADES DE APOIO ATIVIDADES PRIMÁRIAS Infra Estrutura Logística interna Operações RH Logística externa Desenvolvimento / Tecnologia Marketing e Vendas Aquisição Serviços ∑ ∑
  65. 65. ESTRATÉGIAS BUSCA DE COMPETITIVIDADE Reengenharia de Reinvenção dos Reestruturação do Processo e melhoria setores e regeneraçãoportfólio e downsizing contínua das estratégias ∑ ∑
  66. 66. • O Plano de Ação representa a concretização final do Planejamento Estratégico, sendo estabelecido para cumprimento no período de um ano;• É formado pelos Projetos Estratégicos definidos por cada uma das áreas da empresa visando a atingir os objetivos estratégicos estabelecidos por cada uma das Gerências buscando o crescimento ou aumento da competitividade da empresa; • Os projetos do Plano de Ação devem ser documentados, sendo elaborados em modelo padrão, apresentando um título, uma descrição sumária, os objetivos que se pretende atingir, possíveis dificultadores, possíveis facilitadores, cronograma das ações/prazos/responsáveis, etc; ∑ ∑
  67. 67. • Em geral o título dos projetos é iniciado com um verbo no infinitivo: Promover; Otimizar; Realizar; Implantar; etc.• Os projetos devem ser elaborado pelos Coordenadores e/ou Supervisores, com a colaboração/envolvimento de todos os funcionários da área e, logicamente, alinhados com os objetivos estratégicos já definidos; ∑ ∑
  68. 68. • Devem ser aprovados e respaldados pelos respectivos Gerentes e, em alguns casos, pela Alta Direção;• Uma vez aprovado o Plano de Ação, todos os projetos que dele fazem parte deverão ter o seu desenvolvimento acompanhado segundo periodicidade pré estabelecida, sendo tomadas as ações corretivas que se fizerem necessárias; ∑ ∑
  69. 69. • No decorrer do ano qualquer projeto poderá ser extinto, caso seja considerado inviável, ou até mesmo adiado, sendo reeditado no ano seguinte; • A área responsável pela coordenação do Planejamento Estratégico deverá ser a responsável pelo controle dos documentos e dos dados relativos a cada projeto do Plano de Ação, e também por promover as reuniões de acompanhamento do desenvolvimento dos mesmos. ∑ ∑
  70. 70. Balanced Scorecard ...da Visão de Futuro a Estratégia em Ação... ∑ ∑
  71. 71. BALANCED SCORECARDCompetindo na era do conhecimento Relacionamento com clientes Novos produtos e serviços (inovação) Alta qualidade e preços baixos Melhoria contínua dos processosHistórico Kaplan e Norton (1990) Questionamento dos métodos tradicionais de medida de desempenho das organizações: Indicadores Contábeis e Financeiros 1996: livro a Estratégia em Ação ∑ ∑
  72. 72. BALANCED SCORECARD BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIAMenos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas. (Fortune) ∑ ∑ Fonte:bscol.com
  73. 73. BALANCED SCORECARD• Balanced ScoreCard (BSC): Sistema de gestão estratégia destinado a administração da estratégia a longo prazo • Esclarecer e traduzir a Visão e a Estratégia • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas • Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica • Avaliar se os resultados estratégicos estão sendo alcançados ∑ ∑
  74. 74. BALANCED SCORECARD ∑ ∑
  75. 75. BALANCED SCORECARD BSCQUATRO PERSPECTIVAS DE NEGÓCIOS“Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos ?” “Para atingir nossos objetivos financeiros que necessidades do cliente devemos atender ?” “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processosinternos devermos ser excelentes ?” “Para atingir nossas metas, comonossa organização deve aprender e ∑ ∑ inovar ?”
  76. 76. BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCEIRA• Aumento de receita X mix de receita• Melhoria dos custos e produtividade• Incremento da utilização dos ativos• Redução de riscos ∑ ∑
  77. 77. BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA DO CLIENTE• Dimensões de preço• Qualidade Quais são os clientes alvo ? Quais são os clientes que não fazem parte• Funcionalidade do segmento da sua empresa ? Esses clientes são lucrativos ?• Imagem O que fazer com os clientes que dão prejuízo financeiro porém fazem parte da• Reputação carteira de clientes alvo ? Quais são as estratégias que devem ser• Relacionamento desenvolvidas pela empresa para lidar com as relações com os clientes ?• Serviços ∑ ∑
  78. 78. BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA DOS PROCESSOS• Taxa de defeito• Índice de acerto• Desperdício• Perdas• Retrabalho• Devoluções• Percentual de processos com controle estatístico (com indicadores)• Tempo de espera: análise de tempo de um processo• Informações imprecisas• Acesso negado ou retardado• Prejuízos financeiros para o cliente ∑ ∑
  79. 79. BALANCED SCORECARDPERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CONHECIMENTO • Retenção de •Envolvimento das decisões colaboradores •Reconhecimento pela realização de um bom trabalho • Satisfação dos •Acesso a informações suficientes para o bom desempenho da função colaboradores •Incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa • Produtividade dos •Qualidade do apoio administrativo colaboradores ∑ ∑
  80. 80. BALANCED SCORECARDBSC  UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA ∑ ∑
  81. 81. Mapa Estratégico BALANCED SCORECARD Estratégia em Ação Quais são as prioridades ? ∑ ∑
  82. 82. BALANCED SCORECARDESTRATÉGIA: DEFINIR  PROJETAR  IMPLANTAR  ACOMPANHAR ∑ ∑
  83. 83. BALANCED SCORECARD é só coreca rd não nced S oresBala de “Indicad um projeto rmance”. o de Perf é C ard d e core esso d S r oc ance m p tural. Bal ém u a cul b ç tam udan m ONDE ESTAREMOS ATUANDO – Cultura da organização – Ambiente organizacional – Resistências internas ∑ ∑
  84. 84. BALANCED SCORECARD “Em última instância, a implementaçãobem-sucedida de qualquer estratégia depende dacoerência das pessoas com os princípios que as governam e de sua habilidade em aplicar esses princípios a qualquer situação, utilizando sua própria bússola moral” Stephen Covey ∑ ∑
  85. 85. “Para ser grande, sê inteiro, nada teu exagera ou exclui. Sê todo em cada coisa. Põe quanto és no mínimo que fazes. Assim, em cada lago a lua toda brilha, porque alta vive” Fernando Pessoa 32 ∑ ∑

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