Empreendedores públicos trabalhando juntos para projetos em mais de 300 municípios

+ 3 0 0 E M P R E E N D E D O R E S D E D I V E R S A S O R I G E N S
T R A B A L H A N D O J U N T O S PA R A

Brasília
São
Paulo
Rio
de
Janeiro
Minas
Gerais
MatoGrosso
Paraná
Ceará
Bahia
Espirito
Santo

P R O J E T O S E M M A I S D E
P R O J E T O S C O M
Poder
Judiciário
Poder
Executivo
BA
RJ
Jaraguá do Sul Gravatal Garuva São Francisco do Sul Limeira
Santo Amaro da Imperatriz Itajaí
Araquari Itaperuna Cuiabá
Ilhota Clevelândia Rolândia São José Itirapina
Três Rios
Brotas
São Carlos
Corumbataí Governo ES
Governo RJ
Governo CE
DF
MT

Por trás de todo projeto de sucesso com
grandes impactos para a sociedade
sempre encontramos a figura de pelo
menos um empreendedor público!

ao invés de reclamar da falta de patrocínio
ao invés de relatórios exaustivos
ao invés de reclamar que nada pode ser feito
E M P R E E N D E D O R E S P Ú B L I C O S :
ao invés de atribuir responsabilidade aos outros
ao invés de colar mapas na parede

G OV L A B

G OV L A B
•
•
•
•

ANOS10/20
PLANEJAMENTO DE PESSOAL NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
ANOS30/50 ANOS80/90
ANOS50/70 ANOS2000/10
ATUAL
Estadopatrimonialista
Contrataçõesporrelaçõespessoais
DiplomaciaeMilitares
Iníciodabuscapelaprofissionalização
CriaçãodoDASP
Iníciodosconcursos
Criaçãodasestataiscomcontrataçõesmaisflexíveis
Criaçãoefortalecimentodeváriascarreiras
Reproduzainstitucionalidadecriada
Muitascontratações
CriaçãodaENAP
Algumascarreirasflexíveis
Restriçãoorçamentária
Necessidadedeganhodeprodutividade
Fortetendênciaamunicipalização

QUE É O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO?
Todo serviço público é composto por um
conjunto de regras e processos de
funcionamento...
PROCESSOS E REGRAS DE FUNCIONAMENTO
ORGANIZAÇÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
... suportados por sistemas de informação
e infraestrutura...
... com o objetivo de viabilizar o
desenvolvimento da sociedade
SOCIEDADE
SERVIÇOS PÚBLICOS

CICLO VICIOSO DA GESTÃO DE PESSOAS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
BAIXA CAPACIDADE DE
ALOCAÇÃO DE PESSOAS
• Surto de aposentadoria não previsto
• Contratações parametrizadas por picos de
demanda
MÁ PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS PÚBLICOS
CONTRATAÇÕES MAL PLANEJADAS
PROBLEMAS FISCAIS
• Não considerar produtividade
• Alocação não aderente às necessidades
da demanda
• Não ter em vista ganhos de
produtividade com informatização
• Não considerar tendências de mudança
do papel do estado
• Alto gasto com pessoal/inativos
• Estado sem recursos gera luta pela
sobrevivência

Tempo (t)
Demanda da
Sociedade
Oferta do
Governo
Demandas
por horas/
pessoas
Excesso de gastos que
gera problemas fiscais
Má prestação de
serviço público

Planejamento de força de trabalho Dimensionamento da força de trabalho
Planejamento de aposentadoria
Projeção de gastos
Avaliação financeira
Alocação de pessoal
Ganho de produtividade
Análise de sazonalidade

LIMITAÇÃO ORÇAMENTÁRIA E GANHO DE PRODUTIVIDADE
PROCESSOS
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
SOCIEDADE
DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE
SOCIEDADE
PROCESSOS
SOCIEDADE SOCIEDADE
muito
distante
próximo

LIMITAÇÃO ORÇAMENTÁRIA E GANHO DE PRODUTIVIDADE
PROCESSOS
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
SOCIEDADE
SOCIEDADE
PROCESSOS
SOCIEDADE SOCIEDADE
muito
distante
próximo
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Ferramentas que
auxiliam no ganho de
produtividade
• Melhoria de processos
• Ganho de especialização
• Avanço tecnológico

CONHECER A
CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO
CONHECER A
DEMANDA PARA A
PRODUÇÃO
POR QUE DIMENSIONAR?
APROVEITAR MELHOR OS RECURSOS A FIM DE PRODUZIR MAIS E MELHOR

Unidades não
comparáveis
Identifica atividades,
volumes e esforços para
análise e diagnóstico da
alocação da área
Unidades comparáveis
Identifica e separa as áreas
semelhantes para
comparar a produtividade
do grupo e definir o
quadro
AS MODALIDADES DE DIMENSIONAMENTO

Unidades não
comparáveis
alocação da área
semelhantes para
quadro

UNIDADES NÃO
COMPARÁVEIS
Cada área é analisada segundo seus processos e
atividades específicos daquela unidade
FINANCEIRO RH TI

ENTENDENDO O DIMENSIONAMENTO
FTE-FORÇA DE TRABALHO EQUIVALENTE
O FTE – Força de Trabalho Equivalente é um índice que descreve, em média, a quantidade de
horas produtivas de um funcionário em um mês. Por isso trata-se de um índice de referência que
indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de um colaborador no mês, observada
a taxa de folga (inclui descontos das taxas de benefícios e absenteísmo e a fadiga humana diária
de um colaborador).
O índice é calculado com base nos dados de saúde operacional, que definem o esforço mínimo
mensal esperado pelos profissionais, com uma margem de cobertura para faltas e licenças.
A definição de valor de FTE considera a média de horas gastas por servidor ao longo do ano nos
seguintes aspectos: Licença Prêmio, faltas abonadas, licença capacitação, férias, licença
natalidade, faltas não abonadas e afastamentos.
1 Pessoa
7h de jornada
22 dias por mês
HORA / MÊS
BRUTA
7 horas
x 22 dias
154 horas / mês
1 HORA / MÊS
LÍQUIDA
154 horas
- descontos
99,86 horas / mês
2
99,86
FTE
3

ETAPAS DO MÉTODO DE
DIMENSIONAMENTO
Existem áreas que possuem rotinas de trabalho específicas e não comparáveis dentro de uma
mesma organização. Nesses casos, o dimensionamento da força de trabalho deve observar essas
características únicas e aplicar um método mais adequado ao contexto daquela área.
O método de custeio, aplicado nesse tipo de situação, ocorreu em quatro grandes etapas e teve
um forte envolvimento dos servidores que atuam na execução e no controle dos processos sob
responsabilidade das áreas.
A coleta das informações (setup da planilha) ocorreu em reuniões com os chefes de serviço onde
foram levantadas as atividades de cada serviço, os volumes e tempos de cada uma delas.
REUNIÃO DE ABERTURA
SECRETÁRIOS
A cada abertura de onda, será
realizada uma entrevista com o
Secretário sobre as percepções a
respeito das áreas a ele vinculadas
COLETA DE DADOS
Explicar a metodologia para os
pontos focais e assessorá-los na
coleta de dados e no
preenchimento das planilhas
ANÁLISE DE DADOS
ELOGROUP
Análise das matrizes enviadas
pelo Ponto Focal e promoção
de ajustes em conjunto com
ele
APRESENTAÇÃO
E VALIDAÇÃO COM O DIRETOR
Envio por e-mail da matriz final
validada pelo Gestor da área e
apresentação do resultado ao
Secretário

DETALHAMENTO DA MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Uma melhor compreensão dos campos da matriz de Dimensionamento Organizacional é fundamental para a análise das
informações registradas pelas áreas. A ferramenta de coleta e análise das informações possui três abas e cada uma dela
representa uma categoria (um tipo) de processo de trabalho:
1. RESULTADOS: informações a respeito da capacidade e demanda produtiva de uma área;
2. SAZONALIDADE: informações e comportamento das atividades sazonais de uma área;
3. COMPLEMENTAR: gráficos e análises complementares às informações das abas “Resultados” e “Sazonalidade”;
4. ÁREA: processos e atividades sob a gestão da área contendo os esforços, volumes, entre outros;
5. OUTRAS ATIVIDADES: demais atividades que não fazem parte do principal negócio da área.

ENTENDENDO A PLANILHA DE DIMENSIONAMENTO
11 pessoas de
capacidade atual da
área
5,73 FTE/mês de
demanda de trabalho
da área.
6 FTE/mês como
sugestão de lotação
para área conforme os
números coletados.
• A análise do tempo investido em cada atividade considerou um servidor de produtividade média,
segundo a natureza de cada serviço coletado.
• A proposta de lotação feita não é fixa nem rígida, podendo ser adaptada para novas realidades que
surjam por aumento de produtividade ou automação de processos, por exemplo.
• Uma possível realocação de servidores entre as áreas deve levar em consideração as habilidades,
especializações e características etárias e de cada caso.

0,81
6,05
6,71
4,06
3,80
7,92
2,94
10,99
7,71
6,10 6,03
7,56
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
ENTENDENDO A PLANILHA DE DIMENSIONAMENTO
O Gráfico, em FTE, de atividades sazonais reflete o trabalho distribuído ao longo do ano, possibilitando
a identificação de picos de trabalho e a maneira como essas atividades estão diluídas entre os meses.

Unidades não
comparáveis
alocação da área
semelhantes para
quadro

Os mesmos processos sendo executados para entregar o mesmo
serviço para público semelhantes com produtividades diferentes
ESCOLA 1
ESCOLA 2
ESCOLA 3
ESCOLA 4
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
IDEB
IDEB
IDEB
IDEB

Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares apresentam
desempenho tão diferentes na prestação do serviço?
UNIDADES
Processos
Baixados por
Servidor
Entrega de
Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%

PRODUTIVIDADE PARADIGMA
UNIDADE TÉCNICA PRODUTIVIDADE
SECRETARIA A 20,00
SECRETARIA B 23,00
SECRETARIA C 15,00
SECRETARIA D 19,00
SECRETARIA E 21,00
(Ou outro parâmetro)
UNIDADE TÉCNICA ENTRADA ESTIMADA
SECRETARIA A 100,00
SECRETARIA B 120,00
SECRETARIA C 90,00
SECRETARIA D 105,00
SECRETARIA E 89,00
Quantas pessoas necessárias para
instruir a entrada estimada com uma
produtividade de 21?
UNIDADE TÉCNICA LOTAÇÃO ESTIMADA
SECRETARIA A 4,76
SECRETARIA B 5,71
SECRETARIA C 4,29
SECRETARIA D 5,00
SECRETARIA E 4,24

CASOS RELEVANTES

CASO DESCARACTERIZADO

38
PROJETO BANCO MUNDIAL – AMPLIAR O ACESSO À JUSTIÇA
ETAPA 01
Diagnóstico Quantitativo
Abril a Junho de 2013
Construir colaborativamente um modelo de alocação de recursos humanos e orçamentários
para os Tribunais de Justiça dos Estados, melhorando a gestão desses recursos e ampliando o
acesso à justiça.
ETAPA 02
Elaboração do Modelo
Junho de 2013 a Março de 2014
ETAPA 03
Implantação do Modelo
Março de 2014 a Março de 2015
1ª OFICINA
Participação dos 27 TJs,
cada um com 2
representantes das áreas
de RH e Orçamento/
Planejamento para a
coleta de Boas Práticas
ANÁLISE
QUANTITATIVA
Análise de informações
de custo e pessoal dos
anos de 2009 a 2011 do
Justiça em Números e da
Resolução 102 do CNJ.
2ª OFICINA
Participação dos 10
TJs selecionados, para
discussão do modelo
de alocação de
recursos
VISITAS AOS 10 TJs
Os 10 TJs selecionados
foram visitados para
coleta e disseminação de
experiências de gestão
da alocação de recursos
CONSOLIDAÇÃO
DO MODELO
Implantação em 3
Tribunais (TJTO,
TJMG, e TJMT)

BOAS PRÁTICAS!
• Transparência de desempenho
• Incentivos ao aprimoramento
• Ações de desenvolvimento
personalizadas

VISÃO EXECUTIVA DO MÉTODO DE EM UM TRIBUNAL DE JUSTIÇA
ESTRUTURAR
GRUPO
DEFINIR METAS LEVANTAR BOAS
PRÁTICAS
MONITORAR
DEFINIR INDICADORES
DE DESEMPENHO
• Índice de
Produtividade
• Taxa de
Congestionamento
• Cível / Criminal
• Capital / Interior
• Processo eletrônico
/ Tradicional
• Metas de
produtividade e
entrega definidas
por grupo
• Remuneração
variável baseada
em desempenho
• Juiz leigo
• Unidades
especialistas
• Acompanhamento
trimestral do
desempenho e
ajustes

INDICADORES DE DESEMPENHO EM UM TRIBUNAL DE JUSTIÇA
VARIÁVEL EXTERNA
Taxa de congestionamento
Proc. Baixados / Casos Novos + Pendentes
Quanto maior, pior, pois prejudica a razoável duração do
processo e até a garantia do direito, inviabilizando a entrega de
justiça e reduzindo o acesso à justiça.
VARIÁVEL INTERNA
Produtividade de Servidor (IPS)
Proc. Baixados / Total de servidores
Quanto maior, melhor, pois avalia o desempenho da unidade
judiciária e a capacidade de uso eficiente dos recursos
disponíveis para gerar resultado.

UJ
A
CÍVEL
UJ
D
UJ
M
UJ
H
NATUREZAS DIFERENTES EXIGEM AGRUPAMENTOS DIFERENTES
UJ
A
CRIMINAL
UJ
D
UJ
M
UJ
H

160,4
165,3
331,1
64,6
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
4 FAIXAS PRETA
5 FAIXAS VERDE
4 FAIXAS
BRANCA
Inverso do congestionamento
Produtividade
(IPS)
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento

A produtividade paradigma observa somente a amostra de unidades judiciárias faixa preta, e aquelas que
apresentarem o melhor desempenho são as que servirão de base para o cálculo. Neste exemplo, utilizou-se a
média das unidades judiciárias do 3º quartil, o quartil mais produtivo.
A média das unidades
judiciárias faixa preta do
3º quartil de IPS
PRODUTIVIDADE
PARADIGMA
Unidade
Judiciária
Processos
baixados (PB)
Servidores
Atuais (Serv)
IPS (PB /
Serv)
Tx.
Congest.
Vara 7 1.350 6 225,00 64%
Vara 9 1.491 6 248,50 81%
Vara 10 1.657 7 236,71 70%
Vara 2 1.507 7 215,29 73%
Vara 4 2.153 10 215,30 66%
Vara 5 1.736 8 217,00 64%
242,61
Média das unidades
do 3º quartil

Como foi informado anteriormente, a produtividade paradigma e a produtividade esperada de cada grupo
será aplicado para os estágios correspondentes. O primeiro passo é calcular a lotação das unidades faixa
preta.
O cálculo do quadro estimado das unidades faixa preta com base na
produtividade paradigma
40
44
PRODUTIVIDADE
PARADIGMA
242,61
Unidade
Judiciária
Casos Novos
2016
Servidores
Atuais
Servidores
calculados
GAP
Vara 7 1.397 6 6 0
Vara 9 1.761 6 7 +1
Vara 10 1.783 7 7 0
Vara 2 1.592 7 7 0
Vara 4 1.755 10 7 -3
Vara 5 1.448 8 6 -2
CASOS NOVOS projetados
Produtividade PARADIGMA
A fórmula para a definição do quadro
de pessoal observa o volume de
demanda (casos novos) sobre o nível
de produtividade esperado
(produtividade paradigma)
QUADRO DE PESSOAL CALCULADO

CASO DESCARACTERIZADO

01
Método de dimensionamento da força de trabalho estruturado e adaptado ao contexto
e às áreas do TCU
02
Equipe do TCU apta a atualizar os resultados do trabalho e expandir para outras áreas e
para outros contextos de produtividade
03
Matriz explicitando o volume de trabalho por área, considerando macro atividades,
cargos e volume de produção
04
Matriz explicitando a produtividade das áreas, permitindo a definição posterior de
metas de produtividade

V I S Ã O G E R A L D O T C U
O TCU hoje pode ser dividido nos seguintes grupos de áreas: Finalísticas e Apoio.
Por Finalísticas, entende-se todas as áreas que realizam a prestação de algum serviço diretamente à
sociedade em alinhando com a razão de existência do TCU (Controle Externo, Ministros e Procuradores).
Por Meio, entende-se todas as áreas que realizam processos de apoio ao TCU, seja para as áreas Finalísticas,
seja para outras áreas Meio.
TCU
2.624 pessoas
MEIO
PRESI, CORREG, SEGEDAM e
SEGEPRES 785
33%
FINALÍTICAS
SEGECEX
55%
LOTAÇÃO SETEMBRO 2016
FINALÍTICAS
Gabinete dos Ministros, Gabinete
dos Procuradores
12%

Custeio por
Atividade (B)
Matricial (A)
Unidades não comparáveis (110)
• SEGEDAM
• SEGEPRES*
• Gabpres
• Corregedoria
• Secoi
• Seplan
* Exceto: Adgepres e AdgeTI
Unidades comparáveis (188)
• Gabinetes Ministros
• Ministério Público
• Segecex*
• Secex-Estados
* Exceto: Codesenv, Coestado, Coinfra,
Cosocial
* Durante a abertura das frentes, ajustes de enquadramento de metodologias
podem ser realizados a fim de atender melhor os resultados do estudo.

As atividades típicas das unidades do TCU podem ser identificadas por meio de dois trabalhos:
PROCESSOS INSTRUÍDOS e FISCALIZAÇÕES REALIZADAS. Entretanto, algumas diferenças devem ser
consideradas, conforme demonstrado a seguir.
Acórdãos
Instruções
Relatórios
Fiscalizações
Acompanhamentos – Auditorias – Levantamentos –
Monitoramento – Inspeções
Instruções Processuais
Contas - Denúncias – Representações – Consultas –
Solicitações
COLEGIADOS
MP-TCU
Câmaras
Plenário
ESTOQUE
DE
DEMANDAS
Outras Rotinas
Materiais Referenciais - Reuniões- Eventos - Pareceres
AÇÕES ELETIVAS
Plano de Controle Externo
AÇÕES ESPERADAS
Atos pessoal, Contas
AÇÕES
DEMANDADAS
DRC, Solicitações CN, TCE
Dentre as “outras rotinas” encontram-se ações de processamento de atos de pessoal, pareceres, ações de disseminação de
conhecimento para a Administração Pública, como eventos, e outros.
ATIVIDADES

PRODUÇÃO (OUTPUT)
AUFC
Análise estatística para definição da
função linear de esforço médio por
processo
𝐻𝐷𝑃 = 𝛼 + 𝛽1𝑋1 +𝛽2𝑋2 + 𝛽3𝑋3 …
Quantidade de processos X1
instruídos
Esforço médio processo 𝛽1
HDP base
RECURSOS (INPUT)
PROCESSOS INSTRUÍDOS
(Contas, TCE, Fiscalização, DRC etc.)
PRODUÇÃO X COEFICIENTE =
= =
MODELO DE INSTRUÇÃO - HDP
METODOLOGIA
PRODUÇÃO
TOTAL

TIPO
FATOR EM HD
(Coeficiente)
EQUIVALÊNCIA EM TCE
(Ce)
Contas 32,83 8,05
DRC 20,13 4,94
TCE 4,08 1,00
Outros e SCN 17,66 4,33
TIPO
FATOR EM HD
(COEFICIENTE)
FISCALIZAÇÃO (RA+RACOM+RL+RMON) 17,99
DRC (D+R+C+SCN+MON) 11,37
CONTAS (TC+TCE+PC+TCSP+PCEX+ACOM+CCTO+CGOV+DES+PCSP) 8,06
Não foi possível estabelecer coeficientes a partir de análises quantitativa.
Detectamos viés de multicolinearidade, o que significa que os processos tem níveis
de esforço semelhantes. Como a produção dessas secretarias é semelhantes,
podemos assumir como unidade de produção a instrução processual,
independentemente do tipo.

A mediana de cada indicador sinaliza o recorte das Secretarias nos quadrantes
de desempenho. Ao lado estão listadas características mais comuns aos
quadrantes
EIXO DE
PRODUTIVIDADE
EIXO DE
QUALIDADE (FQ)
B
Alta Produtividade e
Baixa Qualidade
A
Alta Produtividade e
Alta Qualidade
C
Baixa Produtividade e
Baixa Qualidade
Análise de conformidade das instruções com base na nova
metodologia da DIRAV
Quantidade de instruções por
AUFC
EIXOS DE DESEMPENHO

UNIDADE TÉCNICA PRODUTIVIDADE
SECRETARIA A 20,00
SECRETARIA B 23,00
SECRETARIA C 15,00
SECRETARIA D 19,00
SECRETARIA E 21,00
(Ou outro parâmetro)
UNIDADE TÉCNICA ENTRADA ESTIMADA
SECRETARIA A 100,00
SECRETARIA B 120,00
SECRETARIA C 90,00
SECRETARIA D 105,00
SECRETARIA E 89,00
Quantas pessoas necessárias para
instruir a entrada estimada com uma
produtividade de 21?
UNIDADE TÉCNICA LOTAÇÃO ESTIMADA
SECRETARIA A 4,76
SECRETARIA B 5,71
SECRETARIA C 4,29
SECRETARIA D 5,00
SECRETARIA E 4,24

74,9
LIBERAÇÃO DE HD
855,00
QUADRO DE PESSOAL DEMANDA DESEMPENHO HD
SECRETARIA
LOTAÇÃO
ESTIMADA
INSTRUÇÃO (2017)
(C)
CAPACIDAD
E
DISPONÍVEL
(A-C)
INSTRUÇÕES
(2016)
(D)
ENTRADA
ESTIMADA
(2017)
FAIXA
FQ
INSTRUÇÕES
DE MÉRITO /
AUFC (D/A)
DISPONIBILIZAÇÃ
O DE HD
6,5 -7 1229 488 11 0,5 90,4 1197,00
12,2 -1 703 915 10 4,2 52,9 171,00
13,0 -1 549 977 21 0,6 39,2 171,00
11,9 -2 544 894 21 1,4 39,5 342,00
14,5 0 918 1082 10 1,5 62,6 0,00
13,7 1 790 1025 0 4,3 64,5 -171,00
19,4 5 1147 1451 0 2,5 81,5 -855,00
12,0 0 788 897 11 1,4 64,5 0,00
16,3 0 1252 1219 0 3,9 74,9 0,00
TOTAL 119,5 -5 855,00

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