Noções de Planeamento

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Noções de Planeamento, porque não planear é planear para falhar.

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Noções de Planeamento

  1. 1. GESTÃO DE OPERAÇÕES NOÇÕES DE PLANEAMENTO JOÃO PAULO PINTO , COMUNIDADE LEAN THINKING
  2. 3. INTRODUÇÃO <ul><li>Comente a seguinte expressão: </li></ul><ul><li>“ não planear é planear para falhar ” </li></ul><ul><li>Longe vai o tempo em que as empresas determinavam o preço de venda dos seus produtos e serviços baseado no custo de produção acrescido de uma margem (lucro); </li></ul><ul><li>As regras do jogo mudaram radicalmente, e cada vez mais o preço é definido no mercado, e deste modo para que o lucro seja uma realidade resta a alternativa de reduzir custos; </li></ul><ul><li>Para reduzir custos é necessário que as empresas eliminem as actividades e recursos que não acrescentam valor; </li></ul><ul><li>Actualmente, as empresas têm de competir num mercado cada vez mais competitivo, mais instável e agressivo. </li></ul>
  3. 4. <ul><li>Por outro lado, o cliente foi impondo gradualmente a sua lei, exigindo aos seus fornecedores: </li></ul><ul><ul><li>entregas mais frequentes e em menores quantidades; </li></ul></ul><ul><ul><li>redução de stocks de produto acabado; </li></ul></ul><ul><ul><li>redução de preços, esmagando as magras margens dos fornecedores; </li></ul></ul><ul><ul><li>redução de tempos de resposta e entrega; </li></ul></ul><ul><ul><li>flexibilidade e inovação nos processos, produtos e serviços. </li></ul></ul><ul><li>As empresas que não conseguirem acompanhar o ritmo de evolução do mercado estão irremediavelmente condenadas a atrasar-se e a desaparecem; </li></ul><ul><li>Para manterem um ritmo, no mínimo igual aos do mercado e dos seus concorrentes, é necessário que as empresas adoptem medidas concretas. </li></ul>
  4. 5. <ul><li>Passar o dia a “ apagar fogos ”, a “ tapar aqui para destapar acolá ” não é uma opção válida. As empresas necessitam de adoptar procedimentos formais de planeamento e controlo das suas operações; </li></ul><ul><li>Não é através da compra de sistemas informáticos complexos que as empresas resolvem os seus problemas de gestão; </li></ul><ul><li>A solução não está na compra de um sistema global de gestão do tipo ERP, mas sim na definição, e posterior implementação, de um sistema de PCO. Ou seja, primeiro a metodologia e depois a tecnologia (eventualmente apoiada pelos sistemas do tipo ERP); </li></ul><ul><li>O PCO constitui um dos mais importantes sistemas de gestão de uma organização (industrial ou de serviços); </li></ul><ul><li>Um sistema desenhado de acordo com as necessidades da empresa permitem-lhe ambicionar elevadas taxas de utilização dos recursos, aumento do valor entregue aos clientes e melhoria do serviço prestado. </li></ul>
  5. 7. A REALIDADE DOS ACTUAIS SISTEMAS DE PCO <ul><li>De acordo com uma recente investigação que envolveu mais de meia centena de empresas industriais, a generalidade dos métodos e técnicas de PCO são executadas de modo informal e com reduzido apoio de meios informatizados; </li></ul><ul><li>Para um grande número de empresas (52%) o sistema de PCO baseia-se em métodos de gestão ultrapassados ou inadequados e incapazes de explorar o potencial competitivo das empresas; </li></ul><ul><li>Um aspecto relevante desta investigação resulta do facto de que a presença de complexos sistemas informáticos de apoio à gestão do tipo ERP não se traduz num melhor desempenho dos sistemas de PCO. </li></ul><ul><li>De facto, a investigação realizada demonstra que a maioria destes sistemas informáticos deixa muito a desejar neste âmbito levando as empresas a criarem sistemas clandestinos que funcionam em paralelo com os sistemas “oficiais”. </li></ul>
  6. 8. <ul><li>Com frequência encontram-se empresas, que após investirem milhares de Euros na aquisição e implementação de sistemas ERP, se vêm na necessidade de desenvolverem as suas aplicações em Excel, Access ou Project; </li></ul><ul><li>Em algumas empresas, os quadros de planeamento são ainda frequentes. Para estes gestores de operações os actuais sistemas informatizados não dão resposta às suas necessidades; </li></ul><ul><li>A generalidade dos gestores de um sistema ERP (ou MRPII) algo mais que uma poderosa base de dados ( ie, uma efectiva ferramenta de PCO); </li></ul><ul><li>Para além disso é preciso ainda considerar que os métodos e as técnicas de PCO mais populares na indústria portuguesa estão ultrapassados e não conseguem de forma eficiente apoiar as empresas a vencer num mercado cada vez mais competitivo e instável. </li></ul>
  7. 9. DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS <ul><li>O planeamento pode ser definido como o pensamento que antecede a acção, ie a actividade que consiste em estabelecer metas e fixar objectivos organizacionais, bem como preparar os planos específicos de acção e prazos de cumprimento. </li></ul><ul><li>No fundo, planear é fixar o futuro e trabalhar no dia-a-dia para atingir esse futuro de forma eficaz. </li></ul><ul><li>Ao planear a empresa está a antecipar acções, está a determinar as suas necessidades de materiais, pessoas e outros recursos importantes. </li></ul>
  8. 10. <ul><li>O planeamento deve ser uma actividade estruturada e disciplinada . Sem estes pressupostos é impossível alcançar os objectivos e as metas traçadas. </li></ul><ul><ul><li>Planeamento a longo-prazo , onde são tratadas as questões estratégicas. Normalmente executado ao nível da gestão de topo e tido como elemento orientador para todas as funções e/ou áreas de negócio da empresa; </li></ul></ul><ul><ul><li>Planeamento a médio-prazo , onde são tratadas as questões tácticas. Normalmente executado ao nível do departamento ou área de negócio; </li></ul></ul><ul><ul><li>Planeamento a curto-prazo , onde são tratadas as questões operacionais. Normalmente executado ao nível da função (ex. produção ou montagem). </li></ul></ul>
  9. 11. PLANEAMENTO A LONGO PRAZO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Dez . . . PLAN A MÉDIO PRAZO 1 2 3 . . . 4 13 semanas meses PLAN CURTO PRAZO S T Q Q S dias S F C T1 turnos, horas T2 T3 MAIS DETALHE, MAIS PRÓXIMO DA DATA DE ENTREGA MENORES ERROS TOLERÁVEIS MAIOR IMPACTO DAS DECISÕES
  10. 14. MODELO DE REFERÊNCIA PARA O PCO <ul><li>Um modelo muito popular e com grande aplicação prática, sendo tido como um modelo de referência para alguns dos principais sistemas informáticos de apoio à gestão empresarial (ex. SAP), é o modelo de referência da APICS ( The Association for Operations Management, ver: www.apics.org ); </li></ul><ul><li>O modelo de referência da APICS tem vindo a ser desenvolvido desde os anos 1970s, e apresenta-se como um modelo estruturado e disciplinado que identifica os principais componentes de um sistema PCO. </li></ul><ul><li>O modelo pode ser aplicado através de sistemas manuais ou recorrendo a aplicações informáticas que executam as funções de cada um dos blocos apresentados na figura. </li></ul>
  11. 16. E X P L I C A Ç Ã O D O N Í V E I S D E P L A N E A M E N T O PLANO DE NEGÓCIOS P L A N E A M E N T O A L O N G O P R A Z O Q U E S T Õ E S E S T R A T É G I C A S OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO Análise do Mercado Concorrência PREVISÕES PLANO VENDAS & DE OPERAÇÕES ( SOP ) GESTÃO DA PROCURA PLANEAMENTO DE RECURSOS PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO ( MPS ) PLANEAMENTO GENÉRICO DA CAPACIDADE (RCCP)
  12. 17. E X P L I C A Ç Ã O D O N Í V E I S D E P L A N E A M E N T O P L A N E A M E N T O A M É D I O P R A Z O Q U E S T Õ E S T Á T I C A S PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO ( M aster P rocuction S chedule ) RCCP ( rough cut capacity planning ) M ATERIALS R EQUIREMENTS P LANNING PLANEAMENTO DAS NECESSIDADES DE CAPACIDADE (CRP) Lista de Materiais (BOM) STATUS DO INVENTÁRIO NECESSIDADES LÍQUIDAS DE PRODUÇÃO e/ou COMPRAS
  13. 18. MES, APS, SFDC, etc. Controlo de I/O WMS, etc. E X P L I C A Ç Ã O D O N Í V E I S D E P L A N E A M E N T O P L A N E A M E N T O A C U R T O P R A Z O Q U E S T Õ E S O P E R A C I O N A I S NECESSIDADES LÍQUIDAS MRP DE PRODUÇÃO e/ou COMPRAS Plano de COMPRAS Fornecedores PLANO DE PRODUÇÃO E MONTAGEM SHOP FLOOR C O N T R O L R E P O R T I N G & F E E D B A C K S Y S T E M S
  14. 19. GESTÃO DA PROCURA PLANEAMENTO A MÉDIO-LONGO PRAZO GESTÃO DA PROCURA .Encomendas firmes .Acordos comerciais .D R P .Logística .Níveis de Stock .Previsões da Procura PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO PARA O PLANEAMENTO ... de compras, produção, montagem, distribuição, etc...
  15. 20. DESAFIOS <ul><li>Pretende-se que esboce a estrutura do sistema de planeamento e controlo de operações (PCO) para a sua empresa sem deixar de identificar/referir os seguintes aspectos: </li></ul><ul><ul><li>Relação do sistema de PCO com os restantes departamento da organização; </li></ul></ul><ul><ul><li>Requisitos e abrangência do sistema informático no sistema de PCO. </li></ul></ul><ul><li>Com base no desafio anterior pretende-se que esboce o processo de PCO para uma encomenda típica na sua empresa (seguindo o procedimento “ as-is ” ou “ to-be ”). </li></ul>
  16. 22. COMUNIDADE LEAN THINKING PARCEIROS NA CRIAÇÃO DE VALOR Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto 4760 124 VN de Famalicão Telf. 91.853.89.82 Telf. 93.600.00.78/79 Fax. 211.454.136 [email_address] www.leanthinkingcommunity.org Este documento está disponível para download em www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking

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