O documento apresenta um modelo de responsabilidade organizacional para a gestão de serviços públicos no Brasil, enfatizando inovações institucionais e a aplicação de teorias de sistemas complexos. Aborda a qualificação da demanda por serviços de tecnologia da informação, a otimização da produtividade dos empregados e a importância de acordos de nível operacional (OLA) entre áreas da organização. Conclui que o modelo permite uma melhor distribuição de responsabilidades e apoio na tomada de decisões para melhorar a prestação de serviços em face de uma demanda superior à capacidade instalada.

1. Governança Corporativa
um subgrupo de
Comunidade Áreas de Integração
Guttenberg Ferreira Passos
Modelo de Responsabilidade Organizacional

2. O Brasil procura um novo modelo de desenvolvimento:
modelo que faça da ampliação de oportunidades para
aprender, para trabalhar e para produzir o motor do
crescimento econômico, de acordo com Johannpeter e
Unger.
A construção desse modelo depende de inovações
institucionais em diversos setores das políticas públicas,
como a aplicabilidade dos modelos de sistemas
complexos, com resultados positivos, no planejamento
estratégico das organizações com ênfase nos problemas
relacionados à gestão por resultados visando à melhoria
dos serviços públicos prestados em face de uma
demanda de serviços superior à capacidade instalada.

4. 1 Qualificação da Demanda
-
Projetos de Governo, que visam melhorar o atendimento ao cidadão e
automatizar os processos de gestão do Estado, apontam para o crescimento
expressivo de serviços de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC.
-
Para atender a essa demanda estruturou-se um banco de dados com
informações sobre todos os serviços de TIC, apresentado em forma de um
Caderno de Serviços agrupado em duas categorias:
-
No Caderno de Produtos e Serviços agruparam-se Data Center,
Sistemas de Informação, Armazém de Informações, Serviços de
Infraestrutura, Serviços de Rede, Certificação Digital e Gestão de
Conteúdo.
-
No Caderno de Gestão e Suporte a Negócios foram agrupados
Recursos Humanos, Finanças, Infraestura, Controle, Suporte/Gestão e
Suporte a Serviços.
-
Após a identificação das demandas por tipo de serviço inicia-se o processo
de qualificação da Demanda.

5. Mapa de serviços

6. Mapa de suporte a negócios

7. Qualificação da demanda
Fonte: Prodemge – Companhia de Tecnologia da Informação do Estado de Minas Gerais
n e g ó c io s
d e s e n v o lv im e n t o .
r is c o a t r a s o
e n t r e g a
q u a lid a d e
r is c o n ã o a t e n d e r
e s p e c if ic a ç ã o
s a t is f a ç ã o
c lie n t e
d e s e n v o lv im e n t o
p r o d u ç ã o
a lo c a ç ã o
e q u ip e
+
-
-
-
-
+
+
in f r a e s t r u t u r a
+
c a p a c id a d e
h o s p e d a g e m
-
+
n o v a s
o p o r t u n id a d e s
+
+
f a t u r a m e n t o
r e s u lt a d o
+
+
c u s t o +
-
E 1
R 1
d e m a n d a
t a m a n h o .
c o m p le x id a d e
p r io r id a d e
+
+
+
+
t a m a n h o
c r it ic id a d e
c o n h e c im e n t o
+
+
+
a t iv id a d e s
+ +
+

8. 2 Plano de Capacidade
-
Em razão das limitações de uma empresa pública, para a qual não se aplica a
simples substituição de empregados por outros de menor custo, em que
pese o crescimento vegetativo da folha de pagamento, o modelo TDABC de
Kaplan e Anderson foi ajustado, eliminando-se a variável custo, sendo esta
considerada somente no cálculo global a partir do comparativo entre a
capacidade instalada e a necessidade de novas admissões.
-
Realiza-se o levantamento primário de dados com o objetivo de identificar a
força de trabalho adequada para a companhia. Aplica-se o Formulário Plano
de Capacidade em todas as áreas funcionais para efetuar a identificação das
atividades, com base na matriz dos Cadernos de Serviços e de Gestão.
-
Os Cadernos são agrupados por torres segundo a categoria dos serviços. Os
serviços se desdobram em várias atividades, as quais sustentaram o
levantamento do Plano de Capacidade. As pessoas distribuídas nas áreas da
organização executam atividades ligadas aos serviços dos Cadernos.

9. Plano de Capacidade - TDABC

13. 3 Acordos de Nível Operacional
-
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é um conjunto de boas
práticas a serem aplicadas na infraestrutura, operação e manutenção de
serviços de tecnologia da informação. Dentre as suas disciplinas pode-se
destacar o Processo de Gerenciamento de Níveis de Serviços, responsável
por garantir a qualidade dos serviços entregues aos clientes. Para tanto,
torna-se necessário a confecção dos Acordos de Nível Operacional – OLA.
-
Os acordos são firmados entre uma Área Executora Principal, diretamente
responsável pela execução de um determinado serviço para o cliente, e uma
área que lhe fornece serviço internamente (Área Executora Secundária),
com as metas dos serviços internos e as responsabilidades de ambas as
partes.
-
Os OLAs estabelecem garantias para que as pessoas, distribuídas nas áreas
da organização, possam executar as atividades necessárias à entrega dos
serviços do Caderno de Serviços para os Clientes e do Caderno de Gestão e
Suporte ao Negócio.

14. Acordos de Nível Operacional (OLA)

16. Views do Modelo - Vensim

17. Diagrama dos OLAs entre as áreas

18. 4 Otimização da Produtividade
-
O Modelo estabelece uma relação entre a demanda por serviços encontrada
em uma organização e a produtividade das pessoas na execução das
atividades que compõem o serviço, permitindo que se estabeleça a melhor
relação custo/benefício.
-
A relação entre demanda e produtividade pode ser impactada pela Teoria
das Filas, que consiste em um conjunto de demandas, com um conjunto de
profissionais para atendê-las e uma ordem pela qual as demandas chegam e
são atendidas. As filas são formadas por linhas de espera quando o sistema
não tiver capacidade suficiente, em média, para suprir a demanda.
-
Outro fator importante é o comportamento do sistema em relação ao canal
de atendimento. A demanda pode ser distribuída aleatoriamente ou de
forma inteligente estabelecendo-se critérios para a qualificação da
demanda, tais como complexidade e prioridade. Portanto, a demanda pode
ser distribuída para um profissional que tenha o conhecimento necessário
para lidar com essa complexidade e a criticidade exigida para atender a
prioridade estabelecida.

19. Otimização da produtividade - NetLogo
http://cases.systemdynamics.org/?p=179System Dynamics Case Repository:

20. Otimização – teoria das filas

21. Simulações do modelo

22. Otimização – melhor custo / benefício

23. 5 Evolução dos Empregados
-
Após a conclusão do levantamento de necessidade de pessoal, através do
Plano de Capacidade, inicia-se o processo de contratação dos funcionários
de acordo com o número sugerido.
-
O ciclo de vida do empregado na empresa tem uma estrutura semelhante ao
modelo Cadeia de Envelhecimento (Aging Chains) proposto por John
Sterman livro “Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a
Complex World”.
-
No Modelo pode-se mapear a evolução das pessoas em suas carreiras,
levando-se em consideração suas promoções e afastamentos desde a
contratação até a aposentadoria. Durante esse ciclo há um atraso (delay)
que faz com que o empregado demore um certo tempo para passar da fase
de empregado iniciante para empregado mais experiente. Há um outro
delay também para o empregado passar para a fase de mestre até que
encerre sua carreira na empresa. O encerramento pode-se dar também de
forma prematura nas fases intermediárias.

24. Cadeia de Envelhecimento (Aging Chain)

25. Evolução dos Empregados sem
contratação
Evolução dos Empregados
1,100
825
550
275
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36
Time (Year)
Empregado Trainee : Current 5
Empregado : Current 5
Mestre Empregado : Current 5
total de empregados : Current 5
total afastados : Current 5

26. Evolução dos Empregados sem contratação
System Dynamics Case Repository: http://cases.systemdynamics.org/?p=432

27. Evolução dos Empregados sem contratação
Inserindo fator aleatório para o afastamento
System Dynamics Case Repository: http://cases.systemdynamics.org/?p=432

28. Evolução dos Empregados com taxa
contratação de 30 empregados por ano
Evolução dos Empregados
1,100
825
550
275
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36
Time (Year)
Empregado Trainee : Current 5
Empregado : Current 5
Mestre Empregado : Current 5
total de empregados : Current 5
total afastados : Current 5

29. 6 Experiência dos Empregados
-
Dimensionar a força de trabalho adequada para a companhia é condição
necessária, mas não suficiente para a prestação dos serviços. Para que o
funcionário tenha o conhecimento exigido para lidar com a complexidade da
demanda é preciso, dentre outros fatores, que a empresa forneça a
estrutura de capacitação que subsidie a experiência adequada para que as
pessoas executem corretamente suas atividades.
-
O modelo experiência dos empregados explora seu “ser e estar”, ou seja, a
parte do modelo que utiliza Aging Chains trata o “ser”: a evolução do
empregado em sua carreira. A parte que utiliza Coflows trata o “estar”: a
experiência adquirida pelo funcionário, medida nesse contexto pela
quantidade de horas de capacitação. A principal diferença entre as duas
abordagens é que as pessoas sempre evoluem, ao passo que a experiência
adquirida pode ser perdida em função da obsolescência da tecnologia

30. Ganho de Experiência (CoFlow)

31. Experiência dos Empregados com taxa
de contratação de 30 empregados por
ano
Experiência Total dos Empregados
1 M
750,000
500,000
250,000
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Time (Year)
HorasCapacitação
Experiência Total dos Empregados : experiencia

32. 7 Loops dos OLAs entre Áreas
-
Não basta, apenas, um empregado desempenhar suas atividades a tempo e
a hora e com qualidade, pois em muitos casos os serviços dependem das
atividades de várias pessoas distribuídas em diversas áreas da empresa.
-
Os OLAs firmados entre as áreas executoras principais e secundárias
estabelecem as garantias para as pessoas executarem suas atividades
visando à entrega dos serviços.
-
Através desse mapeamento pode-se observar que uma determinada área A
depende da área B para executar seu serviço. A área B também depende da
área A para executar seu serviço, estabelecendo assim um ciclo (loop) entre
as áreas.

33. Principais LOOPs da Torre Data Center

34. 8 Responsabilidade Organizacional
-
O serviço a ser entregue ao cliente pode depender de duas ou mais áreas
configurando uma situação bastante delicada em que caso uma área atrase
a execução de alguma de suas atividades pode comprometer o
funcionamento de todo o sistema.
-
O Modelo mapeia o relacionamento dos loops entre as áreas envolvidas na
prestação dos serviços através de uma adaptação do modelo PageRank, que
utiliza o mesmo algoritmo de buscas do GOOGLE. O algoritmo trata da
elaboração de um rank das páginas mais acessadas em uma rede na
internet, levando em consideração também as páginas de origem, elevando
o rank da pagina acessada conforme o rank da pagina de origem.
-
O raciocínio é análogo, entretanto o rank demonstra o gargalo na execução
das atividades, ou seja, quanto maior o rank maior é o gargalo indicando a
elevada probabilidade da área iniciar um efeito cascata do atraso percebido.

35. Modelo de Responsabilidade NetLogo – Links PageRank
System Dynamics Case Repository: http://cases.systemdynamics.org/?p=179

36. Conclusão
-
O Modelo de Responsabilidade Organizacional permite distribuir a
responsabilidade na execução dos serviços para todas as áreas da empresa
envolvidas no processo, subsidiando os gestores a compartilhar melhor a
gestão por resultados na organização.
-
Os modelos fundamentados nas metodologias Dinâmica de Sistemas e
Modelagem Baseada em Agentes apoiam o processo de tomada de decisão
no ambiente das organizações, contribuindo para a solução dos problemas
relacionados à gestão por resultados visando à melhoria dos serviços
públicos prestados em face de uma demanda de serviços superior à
capacidade instalada .
-
Além destas possíveis contribuições, algumas partes do modelo podem ser
aplicadas ao ambiente de gestão e contribuir para a SSME - Service Science
Management and Engineering. (Ciência, Gestão e Engenharia do Serviço).

37. Alinhamento com Governança
Modelo de Governança Corporativa: https://kumu.io/Guto/Governanca

38. Referências
-
ANDRADE LD, LYNCH C, CARVALHO E, RODRIGUES CG, VISSOCI JRN, et al. (2014). System
Dynamics Modeling in the Evaluation of Delays of Care in ST-Segment Elevation Myocardial
Infarction Patients within a Tiered Health System. PLoS ONE 9(7): e103577.
doi:10.1371/journal.pone.0103577.
http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0103577
-
System Dynamics Case Repository:
http://cases.systemdynamics.org/?p=179
http://cases.systemdynamics.org/?p=432
-
PASSOS, G.F. CHAMOVITZ, I., THEODOULIDIS, B. Organizational Responsibility Model: Dealing
with demand for services higher than installed capacity. Article accepted for presentation at the
IEEE SMC 2013 Conference (SMC: Systems Science), October, 2013.
http://ieeexplore.ieee.org/xpl/login.jsp?tp=&arnumber=6722506&url=http://ieeexplore.ieee.org/iel7
-
PASSOS, G.F. CHAMOVITZ, I. Modelo De Responsabilidade Organizacional, Aplicado Em Empresa
Pública De Tecnologia Da Informação E Fundamentado Em Dinâmica De Sistemas. In: IX
Congresso Nacional de Excelência em Gestão – CNEG 2013, 2013, Rio de Janeiro – RJ.
http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg9/anais/t13_0630_3592.pdf

39. Obrigado!
Guttenberg Ferreira Passos
gut.passos@gmail.com