GERENCIAMENTO ÁGIL DE PROJETOS - Aplicação em Produtos Inovadores

Gerenciamento
Ágil de Projetos
Aplicação em Produtos
Inovadores
MBA em Gestão e Engenharia de
Produtos e Serviços
Disciplina GEP-046
Dr. Paulo Carlos Kaminski
Coordenador do MBA
Professor do EPUSP
Dr. Edivandro Conforto
Professor responsável pela
disciplina GEP-046
www.pecepoli.com.br/PT/GEP

3
Por que Agilidade em Projetos e
“Organizational Agility” são poderosos
conceitos para as organizações?
©2015 Dr. Edivandro ConfortoPECE | POLI | USP - Gerenciamento Ágil de Projetos – Aplicação em Produtos Inovadores

4
“The strategies and plans that managers formulate
for confronting disruptive technological change,
therefore, should be plans for learning and
discovery rather than plans for execution.”
Clayton M. Christensen,
The Innovator’s Dilemma, 2000, p. 165.

O Paradigma do Desenvolvimento de Produtos e Serviços
Mars Rover | NASA Aplicativo de mensagens
Smartphone | Apple Carro Elétrico Tesla Modelo S
Bracelete Cicret
Aluguel de quartos

6
Ciclo de evolução de um Projeto de
Inovação
Fonte:©2014-2015PMAgileInnovationLAB|EdivandroConforto,PhD.
Fases do Desenvolvimento de Produtos
Incertezas
e Riscos
Ciclos Iterativos

7
“Nós temos um sistema de
informação perfeitamente
integrado que nos
proporciona agilidade como
nenhum outro concorrente,”
Vijayan, CIO
“Nossa comunicação nos
permite se mover de modo
muito rápido,”
Chief Designer
Franz von Holzhausen
Source: Decoding Tesla’s Secret Formula. By Jeff Dyer and Hal Gregersen, Forbes, Aug. 19, 2015.
Fonte: teslamotors.com
 Produção centralizada de partes dos carros.
 Atualizam os projetos/design continuamente.
 “Soluções feitas em casa” (ex., ERP em 4 meses).
 Times pequenos, co-localizados com habilidades para
resolver problemas complexos.
 Modelo Tesla S (3 designers sentados juntos com os
engenheiros).
 Interação constante usando 4G, coleta dados sobre o
carro e sistema, atualização constante.

8
Source: Forbes: Steve Denning – Surprise: Microsoft is Agile, Oct. 27th, 2015.
 2011, Vice-Presidente Corporativo, Brian Harry anunciou o compromisso em
se tornar agile, implementar e dominar esses métodos
 Times pequenos (10-12) pessoas trabalhando co-localizadas
 Iterações de 3 semanas
 Ambiente que promova autonomia, maestria e propósito
 Ambiente físico que encoraje colaboração, interação
 Levou mais ou menos 1 ano para dominar o processo e ter o desempenho
esperado dos times
 16 práticas-chave para se tornar ágil segundo a Microsoft
Microsoft
é Ágil?
Artigo da Forbes, Oct.2015

 Busque agile em escala, não escalar
 Valorize planejamento e coordenação
 Busque o equilíbrio adequado entre
disciplina e autonomia
 Domine o novo papel do Gestor
 Gerencie as dependências no nível de
times
 Garanta integração contínua
 Acompanhe de perto problemas
técnicos
 Integre DevOps e Entrega contínua
 Monitore o Progresso continuamente
 Ouça os desejos do cliente, mas
alcance suas necessidades
 O time não toma decisão sobre
projetos prioritários
 Deixe o time se “autoformar” e
encoraje a confiança mútua
 “O time é o produto”
 Valorize a qualidade desde o início
 Utilize Coaching de forma moderada
 Garanta suporte executivo
Microsoft
é Ágil?
Source: Forbes: Steve Denning – Microsoft’s 16 Keys to Being Agile at Scale, Oct. 29th, 2015.

 Domine a ciência do Agile e Scrum, mas não seja demasiadamente
prescritivo
 Não tente copiar os outros: aprenda com eles
 Construa, promova a cultura desejada e você terá o comportamento que
precisa
 Pare de tentar antecipar o futuro
 Ajuste e aprimore com base no feedback dos clientes/usuários
Dicas para outras empresas de grande porte
Microsoft
é Ágil?
Source: Forbes: Steve Denning – Microsoft’s 16 Keys to Being Agile at Scale, Oct. 29th, 2015.

Diferentes projetos, diferentes
abordagens
11
Novidade
Tecnológica
Inovação para o mercado,
empresa ou equipe

Desafios na Gestão de
Projetos de Inovação
• Identificar projetos segundo uma estratégia de
longo prazo
• Mudanças de escopo e requisitos durante a
execução do projeto
• Como planejar se o escopo do “projeto” não está
claro?
• Ausência de Flexibilidade das estruturas
organizacionais
• Administrar riscos inerentes de um projeto
inovador
12
População: 19 Empresas de médio e grande porte de diferentes
setores
Fonte: Compilado durante discussão de problemas e desafios durante
um workshop de gestão da inovação. Ref. CONFORTO, et al. (2014)

13
Conduzir projetos
com alto nível de
incerteza em
parte significativa
do seu conteúdo.
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento
Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
1
Os cinco
desafios na
Gestão de
Projetos de
Inovação

14
Obter a cooperação
e coordenação
dentro de equipes
de especialistas com
diferentes formações.
2
Os cinco
desafios na
Gestão de
Projetos de
Inovação

15
Realizar o projeto em
ambientes de redes
de inovação;
diferentes
instituições; não
existe uma empresa
líder.Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento
3
Os cinco
desafios na
Gestão de
Projetos de
Inovação

16
Envolver os
clientes e
usuários no
desenvolvimento
dos projetos.
4
Os cinco
desafios na
Gestão de
Projetos de
Inovação

17
Solucionar
problemas
complexos, além de
uma solução
tecnológica; envolve
limitações de
marketing, processos,
gestão e modelo de
negócios.Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento
5
Os cinco
desafios na
Gestão de
Projetos de
Inovação

18
Por que algumas empresas
conseguem se diferenciar das outras?
PhotobyEdgarasMaselskis/Unsplash.com

Projetos de
Inovação,
o problema
está na
Execução.

20
Agilidade
Incertezas,
Riscos
Mudanças
I.R. = M
A
, onde:

Equipes pequenas
de pessoas
altamente
capacitadas
Trabalhando
em contato
permanente
com o cliente
Munidas de
múltiplas
ferramentas e
habilidades
Redes que geram
inovação e valor
mais rapidamente
+ + =
O Paradigma da Agilidade
Em projetos de inovação o futuro está em dominar a estratégia
da agilidade, solucionando algumas contradições:
previsibilidade com flexibilidade, inovação com minimização de
riscos, entrega de valor com redução de custos.
AGILIDADE

O que é
Gerenciamento
Ágil?

“O Gerenciamento ágil de
projetos é uma abordagem
fundamentada em um
conjunto de princípios, cujo
objetivo é contribuir para a
agilidade (simplicidade,
flexibilidade, rapidez) e gerar
melhores resultados em
desempenho.”
Daniel C. Amaral
Edivandro C. Conforto
João L.G. Benassi
Camila de Araújo
Editora Saraiva (2011)
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil
de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.

Princípios do Gerenciamento Ágil
24
• Aplicar técnicas simples e visuais de gerenciamento de
projetos (simplicidade)
• Flexibilidade do processo para absorver mudanças no
projeto
• Utilizar o conceito de iterações e entregas parciais
(Iterative design)
• Promover a autogestão e auto-organização da equipe
• Encorajar a tomada de decisão participativa
• Encorajar a inovação e a criatividade
• Promover a interação e comunicação entre os membros
da equipe de projeto
• Entrega de valor para o cliente e negócioFonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de
Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.

Diferenciais do Gerenciamento Ágil
25
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de
Entrega de
Valor e
Inovação

Visão do
Produto e do
Projeto
Ex.: “Em primeiro lugar, eu acredito que
esta nação deve se comprometer consigo
mesma em atingir o objetivo de: antes que
essa década termine, fazer pousar um
homem na Lua e trazê-lo de volta a Terra a
salvo.
Nenhum outro projeto espacial nesse
período vai ser mais impactante para a
humanidade, ou mais importante para a
exploração do espaço profundo; e nenhum
outro vai ser tão difícil ou tão dispendioso
para ser atingido.”
— John Kennedy
Sessão no Congresso, 25.Mai.1961.
35º Presidente EUA
Fonte: wikipedia
Foto by Jordan McQueen/unsplash

Desenvolviment
o
Iterativo

Autogestã
o

Envolvimento do
Cliente

Simplicidade

O Futuro do Gerenciamento Ágil.

Relatório
Executivo
http://econforto.mit.edu
32CONFORTO, E.C.; REBENTISCH, E.; AMARAL, D.C. 2014. Project Management Agility Global Survey. Massachusetts Institute of Technology,
Consortium for Engineering Program Excellence – CEPE, Cambridge, Massachusetts, U.S.A.

33
Utilização de Agile Approach em
diferentes indústrias
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Software Industry (software development, implementation, etc.)
Consulting
Financial services, banking, insurance companies
Telecommunications and Information Technology
Aerospace and defense
Government
Construction
Energy, oil and gas, petroleum products and bio-fuels
Research and Development Institutes, Education
Machinery, equipment and parts of steel, foundries and metal
Electrical and electronic equipment and products manufacturing
Health Care industry (Medical and hospital equipment
Automotive
Entertainment (TV, Newspaper, Magazines, Movie, etc.)
Chemicals, pharma-chemicals
Food products manufacturing and related products
Other (e.g., paper industry, textile, rubber, etc.)
Traditional Agile Hybrid
Agile
28%
T r a d i t i o n a l
60%
Hybrid
7%
Other
4%
Hybrid
7%
CONFORTO, E.C.; REBENTISCH, E.; AMARAL, D.C. 2014. Project Management Agility Global Survey. Massachusetts Institute of Technology,

Table 5. Comparison between self-declared management
methods (n=816) and those assessed in the groups “Less
Agile” and “More Agile”.
Management
Method used
(Self-declared)
Less
Agile
More
Agile
Agile 18.6% 81.4%
Traditional 62.2% 37.8%
Hybrid 30.4% 69.6%
“Modelos
Híbridos” serão a
solução para
diferentes
indústrias e
variedade de
projetos, quando o
objetivo é
construir
Agilidade
como uma
Competência
34CONFORTO, E.C.; REBENTISCH, E.; AMARAL, D.C. 2014. Project Management Agility Global Survey. Massachusetts Institute of Technology,

Fonte: Conforto, et al. Modelos Híbridos – Unindo Complexidade,
Agilidade e Inovação. A próxima tendência do gerenciamento de
projetos. Revista MundoPM, Ago/Set., 2015

1. Entenda o porquê, o propósito
2. Comece com uma prática
3. Combine com seu processo
4. Mensure resultados e divulgue
5. Escale de forma orgânica

©2014 - 2015 PM Agile Innovation LAB | Edivandro Conforto, PhD. 37
Para download acesse:
http://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/tranlations/2015/captur
e-value-organizational-agility.ashx

A nova disciplina do
PECE/USP/POLI
Programa de Educação Continuada Escola Politécnica da USP
38
Dr. Paulo Carlos Kaminski
Coordenador do MBA
Professor do EPUSP
Dr. Edivandro Conforto
Professor responsável
pela disciplina GEP-046
Gerenciamento Ágil de Projetos
Aplicação em Produtos
Inovadores

Ementa
1. História e evolução do gerenciamento ágil;
2. Definições, princípios e valores;
3. Métodos ágeis mais utilizados na indústria;
4. Principais práticas, técnicas e ferramentas;
5. Um modelo de referência para o gerenciamento ágil;
6. Formação de times ágeis;
7. Conduzindo projetos segundo a abordagem e filosofia do
gerenciamento ágil;
8. Adaptando modelos ágeis para diferentes projetos (modelos
híbridos);
9. Identificação de fatores críticos para implementação do
gerenciamento ágil;
10. O futuro do gerenciamento ágil e a agilidade organizacional.
Site da Disciplina:
http://www.pecepoli.com.br/PT/Disciplina.aspx?_disciplina=GEP-046

Referências e leituras recomendadas
40
• AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de
• CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. (2010). Evaluating an agile method for planning and controlling
innovative projects. Project Management Journal , 41(2), 73-80.
• CONFORTO, E.C.; REBENTISCH, E.; AMARAL, D.C. 2014. Project Management Agility Global
Survey. Massachusetts Institute of Technology, Consortium for Engineering Program Excellence –
CEPE, Cambridge, Massachusetts, U.S.A.
• CONFORTO, E. C., SALUM, F., AMARAL, D. C., SILVA, S. L., ALMEIDA, L. F. M. (2014). Can agile
project management be adopted by industries other than software development? Project
Management Journal, 45 (3), p. 21-34.
• BROWN, T. Change by Design – How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires
Innovation. Harper Collins, 2009, page 161.
Agradecimentos:
Programa Ciência sem Fronteiras (CNPq) – Programa de Pós-doutorado
Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Consortium for Engineering Program Excellence – CEPE
Sociotechnical Systems Research Center – SSRC
Project Management Institute – PMI USA

Obrigado por sua Atenção!
41
Edivandro Conforto, Ph.D
Project Innovation Management
and Agility Specialist
Edivandro Carlos
Conforto
@ecconforto
econforto@gmail.com
Edivandro Conforto
Gerenciamento Ágil de
Projetos
Mais informações sobre o MBA PECE POLI USP
www.pecepoli.com.br/PT/GEP/

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