FATORES QUE IMPACTAM O                         DESEMPENHO DE GRUPOS                PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA          ...
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FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO SETOR INDUSTRIAL CALÇADISTA

  1. 1. FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO SETOR INDUSTRIAL CALÇADISTA HELOISA HELENA WEBER () helouweber@hotmail.com CARLOS FERNANDO JUNG (UFRGS) carlosfernandojung@gmail.comResumo: ESTE ARTIGO APRESENTA OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA EXPLORATÓRIO-DESCRITIVA QUE TEVE POR FINALIDADE IDENTIFICAR OS FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS (CCQ’S) EM UMA EMPRESA DO SETOR INDUSTRIAL CALÇADISTA, LOCALIZADA NA REGIÃO SUL. O MÉTODO DE PESQUISA UTILIZOU UMA ABORDAGEM QUALITATIVA. FORAM REALIZADAS ENTREVISTAS COM LÍDERES DE GRUPOS, NA SEQUÊNCIA A ANÁLISE DO CONTEÚDO E A SÍNTESE DOS RESULTADOS. OS RESULTADOS EVIDENCIARAM QUE A FALTA DE APOIO DE SETORES DA EMPRESA TEM REPRESENTADO A MAIOR DIFICULDADE PARA O SUCESSO DOS PROJETOS REALIZADOS PELOS GRUPOS PARTICIPATIVOS. OS DADOS MOSTRAM QUE ESTA DIFICULDADE EM CONJUNTO COM AS DEMAIS COMO A RESISTÊNCIA À INOVAÇÃO, CONFLITOS INTERNOS RELATIVOS AS ATITUDES DAS PESSOAS, INTERFERÊNCIA EXTERNA NO SETOR, OBSTÁCULOS E DEFICIÊNCIAS PARA COLETA DE DADOS, FALTA DE RECURSOS FINANCEIROS, FALTA DE COMPROMETIMENTO E, ALTERAÇÕES NO ESCOPO DO PROJETO TÊM CONTRIBUÍDO PARA IMPACTAR O DESEMPENHO DOS GRUPOS PARTICIPATIVOS NA EMPRESA. O ESTUDO CONTRIBUI PARA FUTUROS TRABALHOS RELACIONADOS À FORMAÇÃO, GESTÃO E MELHORIA CONTÍNUA DE GRUPOS PARTICIPATIVOS.Palavras-chaves: GRUPOS PARTICIPATIVOS; CCQ; QUALIDADE; DESEMPENHO; MELHORIA CONTÍNUA FACTORS IMPACTING PERFORMANCE GROUP PARTICIPATION IN AN INDUSTRIAL SHOE COMPANY
  2. 2. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010Abstract: THIS PAPER PRESENTS THE RESULTS OF AN EXPLORATORY- DESCRIPTIVE STUDY THAT AIMED TO IDENTIFY FACTORS THAT IMPACT THE PERFORMANCE OF PARTICIPATORY GROUPS IN A SHOE COMPANY IN THE INDUSTRIAL SECTOR, LOCATED IN THE SOUTH. THE METHOD OF RESEARCH USED A QUALITATIVE APPROACH. INTERVIEWS WERE CONDUCTED WITH GROUP LEADERS, FOLLOWING THE CONTENT ANALYSIS AND SYNTHESIS OF RESULTS. THE RESULTS SHOWED THAT THE LACK OF SUPPORT FROM SECTORS OF THE COMPANY HAS REPRESENTED THE BIGGEST OBSTACLE TO THE SUCCESS OF PROJECTS UNDERTAKEN BY THE GROUP PARTICIPATES. THE DATA THAT THIS DIFFICULTY TOGETHER WITH THE OTHER AS RESISTANCE TO INNOVATION, INTERNAL CONFLICTS CONCERNING PEOPLE´S ATTITUDES, EXTERNAL INTERFERENCE IN THE SECTOR, OBSTACLES AND SHORTCOMINGS FOR DATA COLLECTION, LACK OF FINANCIAL RESOURCES, LACK OF COMMITMENT, AND CHANGES IN SCOPE OF THE PROJECT HAVE CONTRIBUTED TO IMPACT THE PERFORMANCE OF THE GROUP PARTICIPATED IN THE COMPANY. THE STUDY CONTRIBUTES TO FUTURE WORK RELATED TO TRAINING, MANAGEMENT AND CONTINUOUS IMPROVEMENT OF PARTICIPATORY GROUPS.Keyword: PARTICIPATORY GROUPS; QCC; QUALITY; PERFORMANCE; CONTINUOUS IMPROVEMENT 2
  3. 3. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 20101. Introdução As mudanças no sistema de produção da Toyota iniciaram-se no ano de 1950, apartirdos estudos realizados por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno que observaram, durante três meses, asinstalações da Detroit. Retornando ao Japão, Toyoda e Ohno concluíram que a produção emmassa não seria adequada em seu país devido ao mercado local desejar uma linha maisvariada de produtos, a impossibilidade de adaptação dos trabalhadores a proposta taylorista,as restrições à exportação e, a difícil aquisição de tecnologia por transferência direta (WOODJR, 1995 e PINTO, 2002). É proposto então o sistema Just in Time/Kanban, um dos fundamentos do sistemaToyota que tem por princípios o teamwork - trabalho em equipe, just in time - entrega „notempo exato‟ e kaizen - melhoria contínua do processo de produção. Neste cenário, Pinto(2002) afirma que Ohno implementou diversas alterações no ambiente industrial, como aformação de grupos de trabalhadores em torno de um líder, tendo cada grupo aresponsabilidade sobre uma série de atividades. Ao longo do tempo, esta prática passou aincluir a manutenção do setor de trabalho e a inspeção da qualidade (GRAIG, 2004).Posteriormente, quando os grupos apresentaram resultados satisfatórios passaram também aser realizadas reuniões para reflexões e discussões acerca de melhorias nos processosprodutivos dando origem aos círculos de controle de qualidade (CCQ‟s). Grupos participativos, também chamados Círculos de Controle da Qualidade (CCQ‟s),são formados por equipes ou times de melhoria e destinam-se a reduzir ou solucionarproblemas, propor e executar otimizações e aumentar as inovações, além de ser um métodopara se obter resultados satisfatórios e um melhor clima organizacional (ANTUNES ePINHEIRO, 1999). Corroborando afirmam Sales, Lima e Santos (2006) que atualmentemuitas empresas que pretendem manter sua competitividade procuram desenvolver grupos decolaboradores para criar e implementar idéias que visam resultar em melhorias na empresa. Para Macmanus (2003) isto é possível porque as pessoas que integram umdeterminado setor de produção estão interligadas diretamente pelo processo, modo decooperação e clima organizacional que quando interagem de forma positiva pruduz uma forçaprodutiva integrada. No entanto, Frame (1994) afirma que a implantação e o gerenciamento desses gruposmuitas vezes não é fácil, devido as equipes serem muito dinâmicas em virtude da mobilidadefuncional ou pela saída das pessoas em busca por melhores oportunidades no mercado e,porque talvez somente alguns membros do nível estratégico e tático das empresas vêem aequipe como capaz de realizar melhorias. Para Fasser e Brettner (2002) a falta de visão acercada possibilidade de se obter melhorias através de um grupo ou time pode estar relacionada acultura organizacional. Neste caso, a falta de apoio às inciativas de formação,instrumentalização e processo de implantação de melhorias por parte de grupos participativospode ser melhor comprendido pelo conceito proposto por Fleury (1991). Este autor afirmaque a cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos expressosem elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significados econstruir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação econsenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação e o desejo de perpetuarconcepções estruturadas ao longo do tempo. 3
  4. 4. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010 Para serem propostas melhorias em métodos existentes que sintetizem novas formasde pensar e agir é necessário identificar problemas, entender as causas e, conhecerferramentas que possam auxiliar em procedimentos que resultem em soluções satisfatórias,pois, na maioria das vezes, quando existe algo errado mas não se tem dados os argumentosnão se sustentam e torna-se difícil obter sucesso na aceitação de novas propostas (SALES,LIMA e SANTOS, 2006). Corroborando, Lipp e Rodrigues (2009) afirmam que utilizar ummétodo estruturado para pesquisar e resolver problemas amplia consideravelmente aprobabilidade de sucesso. Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratório-descritiva que tevepor finalidade identificar os fatores que impactam o desempenho de grupos participativos(CCQ‟s) em uma empresa do setor industrial calçadista, localizada na região sul. O método depesquisa utilizou a uma abordagem qualitativa. Foram realizadas entrevistas com doze líderesde grupos, sendo efetuada na sequência a análise do conteúdo e síntese dos resultados obtidos.O estudo contribui para futuros trabalhos relacionados à formação, gestão e melhoria contínuade grupos participativos. O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 é apresentadaa revisão teórica, na seção 3 o estudo aplicado, na seção 4 a síntese das questões propostas e, aseção 5 traz as conclusões da pesquisa.2. Grupos Participativos Após o término da Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade foi de importantevalia no Japão e em países ocidentais. Assim, na década de 60 surgem os círculos de controleda qualidade (CCQ‟s) obtendo grande sucesso entre as empresas japonesas, já na década de80, o CCQ destacou-se por ser um dos principais fatores que colaboraram para odesenvolvimento das empresas japonesas, sendo disseminado e utilizado posteriormente pordiversos países (ISHIKAWA, 1995). A partir da idéia de que seria o CCQ um dos maisimportantes fatores de sucesso do sistema de qualidade japonês, disseminou-se pelo mundo,chegando ao Brasil através das experiências pioneiras da multinacional Johnson & Johnson,Volkswagen e Embraer, no início da década de 70 (CORREIA, RIBAS e GHINATO, 2001). Para Souza, Campos e Ramos (2001) a formação de Círculos de Controle daQualidade (CCQ‟s) é o primeiro passo para a conscientização de que a solução de problemaspode ser obtida em todos os níveis da empresa. Os autores referem que os CCQ‟soportunizam o trabalho em equipe para o desenvolvimento e melhoria de produtos e procesos,e viabilizam a criação de um ambiente favorável à mudança da cultura organizacional. Ishikawa (1986) afirma que a principal característica de um Grupo Participativo ouCCQ é identificar e resolver problemas em um curto período de tempo, envolvendo as pessoasdo setor onde ocorre o processo produtivo. Este autor refere que estuda-se o problema,propõe-se e executam-se as melhorias para se obter um resultado mais rápido. O funcionamento dos CCQ‟s parte do presuposto de que existe a necessidade desolução de pequenos problemas nas diversas áreas de trabalho de um sistemas de produção e,baseia-se na utilização de métodos para geração de idéias e solução de problemas, como: (i)Brainstorming (tempestade de idéias) que é uma técnica desinibidora para gerar o maiornúmero possível de soluções e estimular o pensamento positivo; (ii) DMAIC, que consiste emuma estratégia da qualidade formada pelas etapas: Definir, Medir, Analisar, Melhorar eControlar; (iii) MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que é uma ferramentaordenada e lógica, facilitando a análise de problemas, determinação de suas causas eelaboração de planos de ação para eliminação desses problemas, o MASP apresenta umaestrutura metodológica baseada em indetificar o problema, observar o problema, analisar as 4
  5. 5. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010causas, estabelecer um plano de ação, implementar o plano, verificar a eficácia e prevenircontra o reaparecimento do problema; e (iv) PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, éum ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua, fundamenta-se pelo Plan(planejamento) que visa estabelecer uma meta ou identificar o problema que impede o alcancedos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta; Do (execução) onde são realizadas eexecutadas as atividades conforme o plano de ação; Check (verificação) que objetivamonitorar e avaliar periodicamente os resultados confrontando-os com o planejado e Action(ação) que significa agir de acordo com o avaliado (LIPP e RODRIGUES, 2009). Os CCQ‟s podem ser chamados de várias formas como “Banco de Idéias”, GSP‟s -Grupos de Soluções de Problemas, Grupos Participativos, entre outros (SALES, LIMA eSANTOS, 2006). Para Medeiros (2009) em grupos participativos é possível aproveitar osconhecimentos, habilidades, atitudes e potenciais dos integrantes. Este autor ressalta que oenvolvimento de um funcionário em determinada tarefa torna-se mais intenso quando existeparticipação. Corroborando, Abreu (1991) diz que a essência dos CCQ‟s é ser um grupocomposto por diversos valores e habilidades dos recursos humanos da empresa. Assim, nomomento em que a administração da empresa reconhece a capacidade e o valor dosintegrantes do grupo por contribuir, de forma voluntária e participativa, para a busca daqualidade de sua área de atividade os resultados podem ser ainda melhores. Muitas são as contribuições da atuação destes tipos de grupos, entre elas cita-se doiscasos: Lipp e Rodrigues (2009) publicaram um estudo de caso de um CCQ que identificou napreparação do forro do calçado a utilização de elevada quantidade de cola. Após a aplicaçãode ferramentas da qualidade a equipe percebeu que a causa raiz desse problema era a ausênciade um dispositivo adequado para a aplicação do produto. Com o desenvolvimento e utilizaçãodeste, foi possível aplicar uma fina camada de cola reduzindo o tempo de secagem e,consequentemente, o custo de produção; já Zeferino e Silva (2003) descreveram o caso deuma empresa que identificou problemas em um componente que integrava um produto deuma indústria eletrônica. Após a coleta de dados, foi verificado que a maior parte das falhaseram geradas por um componente adquirido de um determinado fornecedor que havia sidocadastrado recentemente. A empresa optou por substituir o fornecedor devido ao grupoparticipativo constatar que os defeitos surgiam nos produtos em que eram utlizadas as peçasdos lotes fornecidos. Silva (2009) afirma que apesar do trabalho em equipe através dos CCQ‟s apresentarmuitos pontos positivos e serem adotados em várias empresas, principalmente na década de80 no Brasil, existem também alguns exemplos de casos onde a implantação não foi bemsucedida. Este autor cita os trabalhos de Romão (2001) e Coutinho (2006) que constataramproblemas na condução e efetividade de CCQ‟s. O principal problema, segundo Romão(2001) refere-se a pressão que os sindicatos realizaram com o passar do tempo para exigirprêmios maiores, argumentando que as melhorias beneficiavam somente a empresa, quereduziam os custos e ficavam com o dinheiro poupado. Coutinho (2006) afirma que suapesquisa constatou que o clima de insatisfação gerado entre os integrantes do grupo ocasionouo fim do programa de CCQ devido a inserção obrigatória dos trabalhadores nos grupos,reuniões fora do horário do expediente e, a não remuneração de sugestões.3. Estudo Aplicado3.1 Cenário A indústria brasileira de calçados teve seu inicio em 1824, de modo artesanal, naregião do Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul. Após a Guerra do Paraguai, surgiu a 5
  6. 6. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010necessidade de ampliar este mercado iniciando também a fabricação de componentes emáquinas para a produção. Em 1968 iniciou a exportação brasileira de calçados em largaescala. Dados de 2009 mostram que há no Brasil 7.830 empresas, que juntas empregam maisde 300 mil pessoas. A exportação brasileira está em cerca de 170 milhões de pares/ano, entre140 países. O estado do Rio Grande do Sul é responsável por quase 60% do valor dasexportações e cerca de 31% do volume de pares exportados (ABICALÇADOS, 2009). A empresa calçadista objeto do estudo teve origem em um grupo familiar que iniciousuas atividade em 1945. Atualmente, atua nos segmentos de manufatura de calçadosfemininos, esportivo, varejo de calçados e acessórios, agropecuária, e administração decartões de crédito. A matriz localiza-se no Rio Grande do Sul, além de possuir outras trêsfiliais no mesmo estado e, três no Ceará e uma na Bahia. O quadro funcional conta com 7603colaboradores no Brasil, recentemente a empresa implantou unidades de negócios naArgentina e Republica Dominicana onde possui respectivamente 1000 e 300 colaboradores.Sua capacidade de produção situa-se em torno de 75 mil pares/dia. Um importante diferencialda empresa consiste em possuir 3 marcas próprias de calçados femininos e uma marca decalçado infantil. A empresa conta com um Sistema de Gestão Estratégico da Qualidade(SGEQ) que integra o programa Organização e Limpeza de Ambiente (OLA), FerramentasSeis Sigma, Grupos Participativos (GPP), Programa de Sugestões (PSP) e a gestão da ISO9001:2008.3.2 Método de Trabalho Os resultados apresentados neste artigo foram obtidos a partir de uma pesquisaexploratório-descritiva. Este tipo de pesquisa caracteriza-se pelo desenvolvimento de um nívelde compreensão que torna possível a identificação, ordenação, classificação e análise dasdiferentes formas dos fenômenos em um contexto local e real (YIN, 2001 e JUNG, 2004). A amostra foi composta por 12 líderes de grupos, escolhidos de forma aleatória entreos projetos realizados desde o ano de 2005 pelos Grupos Participativos. Foi determinado quea amostra teria por característica 6 líderes de grupos que obtiveram êxito e concluíram seusprojetos e, 6 líderes de grupos que não tiveram êxito na conclusão dos projetos. O instrumento de pesquisa utilizado foi um conjunto semi-estruturado de questõesabertas, para aplicação em forma de entrevista individual, de forma presencial, veja a Figura1. Questões do Intrumento de Pesquisa 1 Qual o problema que originou a formação do grupo? 2 Como foi formado o grupo? 3 Vocês receberam algum tipo de apoio? Qual? 4 Quais foram as etapas realizadas no desenvolvimento do projeto? 5 Quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento do projeto? 6 Como você se sente em relação a participação em um grupo?FIGURA 1 - Questões para as entrevistas com os líderes de projetos Para a realizar as entrevistas foi utilizado um sistema de gravação de áudio pararegistrar os dados. Após foi efetuada a transcrição literal das respostas e, na sequência, a 6
  7. 7. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010classificação dos dados em forma de Quadros Síntese. A técnica qualitativa empregada para aidentificação e classificação dos dados foi baseada no princípios metodológicos propostos porRibeiro e Nodari (2001).3.2.1 Análise A análise dos conteúdos coletados passou inicialmente pela etapa de recorte, na qualos relatos dos entrevistados foram decompostos para, em seguida, serem recompostos paramelhor expressar seu significado. Os recortes viabilizam o entendimento do sentido doconteúdo e das idéias essenciais (LAVILLE e DIONNE, 1999). Os elementos recortados foram interpretados e categorizados, e são apresentados emquadros. Os quadros foram elaborados a partir de frases ou ainda idéias referentes aos temasrecortados. Para cada questão proposta foi elaborado um Quadro Síntese onde, em ordem porentrevistado, foi inserida uma síntese dos conteúdos das respostas obtidas. Este processo resultou em seis quadros síntese. Nos Quadros 1, 2, 3, 4, 5 e 6 sãoapresentados os resultados das entrevistas. O número indicado a esquerda das respostasrefere-se a ordem dos entrevistados. Questão 1 - Qual o problema que originou a formação do grupo? 1 Elevado Número de afastamentos por lesões osteomusculares 2 Baixa eficiência no processo de expedição 3 Tamanho dos caixotes utilizados para acondicionar bolsas, cintos e carteiras 4 Baixa eficiência do processo mecanizado de carimbar 5 Baixa eficiência da Informatização (Sistema de Informações) do processo de expedição 6 Elevado Custo com o uso de caixas corrugadas para o transporte de matéria prima 7 Elevado custo com terceirização de maquetes (modelos) 8 Baixa eficiência do processo de acomodação e transporte de resíduos 9 Elevado desperdício de alimentos 10 Elevado custo em telefonia 11 Retrabalho da costura externa 12 Elevado consumo de água nos banheiros femininosQUADRO 1 – Síntese das respostas da questão 1 da entrevista Questão 2 - Como foi formado o grupo? 1 Iniciativa própria - identifiquei a necessidade e convidei pessoas ligadas ao problema 2 O gerente convidou e escolheu as pessoas do setor 3 O gestor identificou uma necessidade e solicitou a solução do problema por um grupo 4 O gerente exigiu um grupo permanente para projetos e com pessoas de diferentes setores 5 O gerente da unidade indicou pessoas de diferentes setores 6 O gerente solicitou a formação do grupo e com pessoas de diferentes setores 7 Em função de um programa de estágio, formado por 4 estagiários e mais 1 funcionário 8 O gerente convidou pessoas de diferentes setores da empresa 9 Através de divulgações do programa de grupos participativos um grupo se motivou 10 O grupo surgiu através de divulgações do programa de grupos participativos 11 Pessoas indicadas pelo gerente da unidade para formar um grupo participativo 12 Iniciativa dos funcionários do setor de manutenção 7
  8. 8. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010QUADRO 2 – Síntese das respostas da questão 2 da entrevista Questão 3 - Vocês receberam algum tipo de apoio? Qual? 1 Nos setores do grupo houve apoio, mas houve dificuldade para obter informações de outros setores 2 Apoio do setor onde trabalhavam e também houve interesse do setor onde foi realizado o projeto. Houve apoio do setor onde havia o problema, mas não obtivemos apoio do setor de informática que 3 era necessário durante o projeto Algumas pessoas do grupo não eram liberadas para participar da reunião. No setor onde foi 4 realizado o projeto, houve apoio de algumas pessoas, mas a chefia era "fechada a novas idéias" Houve apoio dos setores dos membros do grupo e do setor que receberia a melhoria, mas, 5 não recebemos apoio das pessoas da matriz, que deveriam repassar determinadas informações. 6 Houve apoio dos setores dos membros do grupo e do setor que receberia a melhoria. 7 Houve apoio dos setores dos membros do grupo e também no setor que foi realizado o projeto. Todos os membros receberam apoio de seus setores e o setor responsável por essa área, na matriz, 8 apoiou também. No início a direção não queria que fosse feito o projeto, mas pessoas do setor apoiaram a idéia. 9 Os gerentes do grupo apoiaram totalmente pois eles percebiam os resultados. 10 O apoio do setor dos membros do grupo e apoio parcial do setor que precisa apoiar o projeto. O gestor deu muito apoio e estava sempre disponível, mas alguns gerentes não deixavam os 11 membros do grupo participar das reuniões. Onde o projeto foi implantado o apoio também foi bom. 12 Houve apoio dentro do setor do grupo, porém o setor que precisava apoiar não ajudou.QUADRO 3 – Síntese das respostas da questão 3 da entrevista Questão 4 - Quais foram as etapas realizadas no desenvolvimento do projeto? Foi definido o problema e iniciou-se a coleta de dados. 1 Obs. Por haver dificuldade na coleta de dados, o grupo voltava a etapa, trocava o foco e tentava iniciar nova coleta de dados, porém não conseguiu concluir a análise. Definição de escopo, desenho do fluxograma do processo; Medição e início da análise. 2 Obs. Uma pessoa de fora do grupo realizou ações que o grupo estava estudando e assim o projeto teve que ser cancelado. Definição da necessidade e Medição da situação atual; Teste da proposta nova. 3 Obs. O grupo chegou a otimizar o sistema, mas a fase não foi concluída. Definição do projeto e coleta de dados através de preenchimento de folha de verificação pelos 4 operadores. Obs. O projeto foi cancelado durante a fase de implantação. Levantamento de informações (medição); Iniciou-se a análise. 5 Obs. Foi cancelado porque dependiam de informações de outro setor, que demorou a retornar a resposta sobre o fornecimento e quando enviada foi negativa. Medir a situação atual; Teste da nova proposta. 6 Obs. Projeto foi cancelado por necessitar de investimentos O grupo utilizou método DMAIC: Definição de escopo, metas, métricas, objetivos; Medição através 7 de diário de bordo; Análise com ajuda da ferramenta 5 porques;Implementação utilizou-se a matriz de priorização e o plano de ação; Controle dos indicadores. Definição do projeto; Conscientização dos funcionários e início da medição; Ações de 8 reaproveitamento de material e cadastramento de um comprador de resíduos. 8
  9. 9. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010 Utilizaram medição já existente, analisaram os problemas; Ações de conscientização e de atacar as 9 causas raiz. 10 Definições, Medição, Ações, Controle, Replicação. Coleta de dados, Fluxograma; Análise (5 porques); Plano de Ação que envolveu treinamento e 11 melhorar o controle de qualidade. 12 Definição do problema; Medição do consumo de água; Análise das causas e Ações de implantação.QUADRO 4 – Síntese das respostas da questão 4 da entrevista Questão 5 - Quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento do projeto? Em obter uma coleta de dados confiável; O grupo criou uma sistemática para ter essa informação, 1 porém não foi seguida pelos setores responsáveis. O fato de uma pessoa de fora do grupo assumir as ações no setor que o grupo estava atuando, 2 deixando assim, o grupo sem condições de contornar essas dificuldades, pois o projeto foi inviabilizado. Falta de apoio do setor de informática e alterações nos objetivos do projeto solicitadas pelo gestor 3 após a análise do grupo que inviabilizou a continuidade do projeto. Dificuldade dos participantes em estar presentes nas reuniões e demissão de pessoas do grupo 4 durante o desenvolvimento do projeto; Não foi possível contornar essas dificuldades. 5 Falta de apoio do setor de programação, fato que não foi possível contornar. 6 Dificuldade financeira devido ao projeto necessitar investimentos. A dificuldade em conseguir os dados com o setor responsável foi contornada com auxílio de um 7 superior que falou diretamente com este setor. Também houve falta de comprometimento de um dos membros do grupo, que foi substituído. A etapa de conscientização não trouxe resultados positivos e foi contornado com outra ação; 8 O cadastro de um comprador de resíduos foi complicada, mas com o apoio do gerente de meio ambiente foi possível contornar. 9 Alguns pequenos conflitos internos, que foram resolvidos dentro do grupo. Dificuldade em coletar de dados confiáveis e a solução foi desconsiderar esse erro, por ser pouco 10 representativo, pois corrigi-lo exigiria mais investimentos. Gerentes não liberaram os funcionários para a reunião do grupo; a forma de contornar essa situação 11 foi ter paciência e esperar eles verem o projeto pronto para apoiar o grupo. A maior dificuldade foi não receber ajuda do setor de obras e esse problema foi resolvido com o 12 grupo assumindo as obrigações deste setor no que diz respeito ao projeto.QUADRO 5 – Síntese das respostas da questão 5 da entrevista Questão 6 - Como você se sente em relação a participação em um grupo? 1 Experiência positiva. Gostou de participar; Serviu para adquirir conhecimentos; Pensa que a falta de reconhecimento 2 frustra as pessoas. Gostou de participar, de ver que poderia fazer algo além pela empresa; Sente-se frustrado pela falta 3 de apoio. 4 Sente-se muito bem, pensa que deveria ter mais grupos na empresa. 5 Pensa que é muito bom fazer algo positivo pela empresa em encontros tão curtos e tão produtivos. 6 Experiência muito positiva e gostaria de colaborar mais vezes. 9
  10. 10. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010 Experiência positiva; Pensa que permite crescimento pessoal e profissional; Mostra a importância 7 do trabalho em equipe, de respeitar a opinião do colega; Ajudou a desenvolver habilidade de liderança. Gostou muito de participar e pode perceber que nas pequenas coisas existem oportunidades de 8 ganho. Sente-se realizado, pois o grupo trabalhou unido; Considera uma satisfação trabalhar e ajudar a 9 empresa e o grupo a crescer. Sente-se muito satisfeito, pensa que é possível desenvolver habilidades, além de garantir o emprego 10 e sua posição; 11 Gosta muito, se diz apaixonada. 12 Sente-se feliz, um privilegiado. Considera uma oportunidade de aprendizado.QUADRO 6 – Síntese das respostas da questão 6 da entrevista A segunda etapa da análise das informações das entrevistas com os líderes dos GruposParticipativos foi realizada com base nos fundamentos metodológicos propostos por Cossettee Audet (1992) e Silva, Gobbi e Simão (2005). Após a codificação das respostas constantesnos Quadros Síntese foi possível definir diferentes núcleos de sentido que constituem acomunicação. Assim, foram classificados os resultados em unidades de contexto, segundo Bardin(2002) em subcategorias, a classificação teve por critérios a homogeneidade, pertinência,objetividade e fidelidade. Este método viabilizou uma análise quantitativa para cada unidadede contexto. Na sequência, são apresentados nos Quadros 7, 8, 9, 10, 11 e 12 os resultados. Questão 1 - Qual o problema que originou a formação do grupo? Unidades de Contexto Resultados Demanda na área de Ergonomia 8,3% Demanda na área de Logística 41,6% Demanda na área de Gestão da Produção 8,3% Demanda na área de Desenvolvimento de Produto 8,3% Demanda na área Financeira 16,6% Demanda na área da Qualidade 8,3% Demanda na área de Meio Ambiente 8,3%QUADRO 7 – Resultados das unidades de contexto da questão 1 Questão 2 – Como foi formado o grupo? Unidades de Contexto Resultados Motivação ( iniciativa pessoal) 8% Estímulo (externo) 92 %QUADRO 8 – Resultados das unidades de contexto da questão 2 Questão 3 - Vocês receberam algum tipo de apoio? Unidades de Contexto Resultados Sim - Apoio do nível Tático (Gerência) do setor de origem do grupo 91,6% Sim - Apoio do nível Tático (Gerência) do setor de aplicação do projeto 16,6% 10
  11. 11. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010 Sim - Apoio do nível Operacional do setor de origem do grupo 25% Sim - Apoio do nível Operacional do setor de aplicação do projeto 66,67% Não receberam apoio que necessitavam de quaisquer setores 25%QUADRO 9 – Resultados das unidades de contexto da questão 3 Questão 4 - Quais foram as etapas realizadas no desenvolvimento do projeto? Unidades de Contexto Resultados Definir o Escopo do Projeto 83,3% Coletar Dados 100% Analisar Dados 50% Implantar 50% Controlar 25% Otimizar 8,3% Informações adicionais importantes citadas nesta questão Houve problemas para coletar dados 8,3% Houve problemas para implantar 41,6%QUADRO 10 – Resultados das unidades de contexto da questão 4 Questão 5 - Quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento do projeto? Unidades de Contexto Resultados Dificuldade para coletar dados 25% Interferência por pessoa de fora do grupo nas ações 8,3% Falta de apoio de setores 41,6% Alteração do escopo do projeto durante a etapa de desenvolvimento 8,3% Falta de recursos financeiros 8,3% Falta de comprometimento de membros da equipe 8,3% Resistência a inovação 8,3% Conflitos internos (relativos as atitudes) 8,3% Informações adicionais importantes citadas nesta questão As dificuldades foram contornadas 41,6% As dificuldades não foram contornadas 58,33%QUADRO 11 – Resultados das unidades de contexto da questão 5 Questão 6 - Como você se sente em relação a participação em um grupo? Unidade de Contexto Resultados Experiência positiva 83% Informações adicionais importantes citadas nesta questão Experiência positiva, no entanto, sente falta de reconhecimento 17%QUADRO 12 – Resultados das unidades de contexto da questão 6 11
  12. 12. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 20104. Síntese Os resultados da análise revelam que a atuação dos grupos concentrou-se nos setoreslogístico e financeiro, veja o Quadro 7. Os problemas identificados no setor logístico estãomais relacionados a procedimentos internos como expedição, sistema de informações e tipode embalagem para acondicionamento dos produtos do que externos como meios e rotas dedistribuição para transporte. O setor financeiro contribui em segundo lugar através dedemandas que revelam a necessidade de reduzir desperdícios no consumo de alimentos e usodo sistema de telefonia. Apesar desta colocação, o setor financeiro, está relacionado a todas asdemandas trabalhadas pelos grupos e, em síntese, seria o mais beneficiado se todos tivessemsucesso na execução dos projetos. Nos doze casos de grupos estudados é possível constatar uma distribuição interessantedas demandas ao se considerar as unidades de contexto propostas, sendo que foramidentificados sete setores diferentes de atuação como: (i) ergonomia, (ii) logística, (iii) gestãoda produção, (iv) desenvolvimento de produto, (v) financeira, (vi) qualidade, e (vii) meio-ambiente. Em relação à formação dos grupos participativos é notória a necessidade de estímulosexternos, veja o Quadro 8. A motivação pessoal dos funcionários não é um fator que temcontribuído de maneira importante para o início deste tipo de atividade na empresa. Noentanto, após a conclusão dos projetos os participantes manifestaram, em sua maioriachegando a 87%, a satisfação em participar e, consideraram a experiência positiva semqualquer restrição. Apenas uma parcela dos participantes, apesar de considerarem comopositiva a experiência, manifestaram que sentem falta de reconhecimento pelos resultadosobtidos, veja o Quadro 12. Uma descoberta interessante do estudo refere-se ao tipo e forma de apoio que osgrupos receberam durante o desenvolvimento dos projetos. A gerência, que representa o NívelTático, do setor onde se originaram os grupos contribuiu com 91,6% do apoio recebido, quena verdade foi responsável também pelo estímulo à formação dos grupos (Quadro 9). Noentanto, os funcionários (Nível Operacional) do próprio setor onde se formou o grupo, masque não pertenciam a equipe foram os que menos apoiaram o desenvolvimento dos projetos,apenas contribuíram em 25% dos casos. Em contrapartida, os funcionários (NívelOperacional) do setor a que se destinavam as melhorias, apesar de não integrarem o grupo,foram os que mais apoiaram o desenvolvimento, contribuindo em 66,67% dos casos. Tambémé possível verificar que as gerências (Nível Tático) destes setores contribuíram pouco, aocontrário do Nível Operacional, chegando apenas a 16,6% sua parcela de apoio. A partir destes dados, pode-se inferir que quando o estímulo à formação de um GrupoParticipativo parte do Nível Tático de um setor e aplica-se a outro o Nível Operacional tendea apoiar a iniciativa, mas, o Nível Tático poderá apoiar pouco as melhorias propostas, mesmosendo em benefício de seu próprio setor de atuação. Isto poderá ocorrer também em relaçãoao Nível Operacional de origem do grupo porque demonstrou apoiar pouco os próprioscolegas de setor. Desta forma, este é um dos fatores que pode estar impactando o desempenhode Grupos Participativos nesta empresa. Este problema evidencia a necessidade de serestimulada a integração entre os setores e, a implantação de programas que promovam o sensode cooperatividade e unidade na empresa em prol de resultados positivos. A questão proposta na entrevista, Figura 1, que tinha por finalidade verificar como sãorealizados os procedimentos metodológicos para o desenvolvimento dos projetos revelou umanão linearidade na execução das etapas pelos grupos. A maioria dos grupos (83,3%) consegue 12
  13. 13. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010definir o escopo do projeto e realizou em 100% dos casos a coleta de dados, veja o Quadro10. No entanto, quando realizaram as etapas de análise e implantação apenas 50%manifestaram que obtiveram um resultado satisfatório. Além disto, a análise revelou queapenas em 25% dos projetos têm sido efetuado um controle e, dos projetos concluídos comsucesso em apenas 8,3% foram propostas ações de otimização. Ao considerar os casos desucesso e insucesso estudados pode-se inferir que os grupos enfrentaram problemas na etapade coleta de dados, representando a segunda maior dificuldade com 25% das citações, veja osQuadros 10 e 11. Apesar disto, as informações obtidas revelam que 41,6% das dificuldadesforam contornadas pelos grupos. A não linearidade na execução dos procedimentos metodológicos pelos GruposParticipativos pode indicar a necessidade de um treinamento e acompanhamento porprofissionais da Engenharia de Produção capacitados à aplicação de metodologias existentes esua respectiva adaptação às necessidades destes tipos de projetos. Esta necessidade pode estarimpactando o desempenho dos grupos. Isto pode ser observado também quando é referido em8,3% das citações que ocorreram alterações no escopo do projeto durante o desenvolvimento,sendo isto considerado como uma dificuldade. Estas alterações em etapas dodesenvolvimento, em muitos casos, podem fazer parte desta fase e visam obter melhorias naprópria execução, no entanto, devem ser assistidas por profissional capacitado que irádemonstrar que ao invés de uma dificuldade isto poderá representar uma otimização daproposta original. A análise evidenciou que a falta de apoio dos setores da empresa, seja em Nível Táticoou Operacional tem representado a maior dificuldade para o sucesso dos projetos realizadospelos Grupos Participativos. Os dados mostram que esta dificuldade atinge 41,6% entre asrelatadas e, em conjunto com as demais relatadas como a resistência à inovação, conflitosinternos relativos as atitudes das pessoas, interferência externa no setor, obstáculos edeficiências para coleta de dados, falta de recursos financeiros, falta de comprometimento, ealterações no escopo do projeto têm contribuído para impactar o desempenho dos GruposParticipativos na empresa.5. Conclusões Este artigo apresentou os resultados de uma pesquisa exploratório-descritiva que tevepor finalidade identificar os fatores que impactam o desempenho de grupos participativos(CCQ‟s) em uma empresa do setor industrial calçadista, localizada na região sul. O método depesquisa utilizou a uma abordagem qualitativa. Foram realizadas entrevistas com doze líderesde grupos, sendo efetuada na sequência a análise do conteúdo e síntese dos resultados obtidos. Os resultados revelaram que a atuação dos grupos concentrou-se nos setores logísticoe financeiro. Os problemas identificados no setor logístico estão mais relacionados aprocedimentos internos como expedição, sistema de informações e tipo de embalagem paraacondicionamento dos produtos do que externos como meios e rotas de distribuição paratransporte. Nos grupos estudados foi possível constatar que os projetos tiveram por finalidadeatender demandas em sete setores diferentes como: (i) ergonomia, (ii) logística, (iii) gestão daprodução, (iv) desenvolvimento de produto, (v) financeira, (vi) qualidade, e (vii) meio-ambiente. O estudo mostrou que a formação dos grupos participativos ocorre na maioria doscasos por iniciativa (estímulo) dos Níveis Táticos da empresa. A motivação pessoal dosfuncionários não é um fator que tem contribuído de maneira importante para o início destetipo de atividade na empresa. No entanto, após a conclusão dos projetos os participantes 13
  14. 14. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010manifestaram, em sua maioria, a satisfação em participar e, consideraram a experiênciapositiva sem qualquer restrição. Apenas uma parcela dos participantes, apesar deconsiderarem como positiva a experiência, manifestaram que sentem falta de reconhecimentopelos resultados obtidos. Uma importante contribuição desta pesquisa foi evidenciar que a falta de apoio dossetores da empresa, seja em Nível Tático ou Operacional tem representado a maiordificuldade para o sucesso dos projetos realizados pelos Grupos Participativos. Os dadosmostram que esta dificuldade atinge 41,6% entre as relatadas e, em conjunto com as demaiscomo a resistência à inovação, conflitos internos relativos as atitudes das pessoas,interferência externa no setor, obstáculos e deficiências para coleta de dados, falta de recursosfinanceiros, falta de comprometimento, e alterações no escopo do projeto têm contribuídopara impactar o desempenho dos Grupos Participativos na empresa. Os resultados sugerem que seja estimulada a integração entre os setores e, aimplantação de programas que promovam o senso de cooperatividade e unidade na empresaem prol de resultados positivos.ReferênciasABICALÇADOS – Associação Brasileira das Indústrias de calçados. Resenha estatística. São Paulo, 2009.ANTUNES, E.D.D; PINHEIRO, I.A. Sistema de Comprometimento Organizacional para empresas inovadorasem Países de Capitalismo Tardio. Anais. XXIII Encontro da ANPAD. Foz do Iguaçu, 1999.ABREU, R.C. CCQ - Círculo de Controle da Qualidade: Integração - Trabalho - Homem - Qualidade Total. Riode Janeiro: Quality mark, 1991.BARDIN, L. Análise de conteúdo. Trad. Luís Antero Reto e Augusto Pinheiro. Lisboa: Edições 70, 2002.CORREIA, L.C.C.; RIBAS, W.J. e GHINATO, P. Uma proposta para disseminação dos dispositivos poka-yokeatravés dos CCQs. Anais. XXI ENEGEP - Encontro Nacional em Engenharia de Produção, 21., Salvador, 2001.COSSETE, P.; AUDET, M. Mapping of an idiosyncratic schema. Journal of Management Studies, v.29, n.3, p.325-348, 1992.COUTINHO, M.C. Dialética da exclusão/inclusão em uma organização industrial. RAE-eletrônica, v. 5, n. 1,2006.CRAIG, D.J. Stop depending on inspection. Quality Progress, Chicago, v.37, n.7, p.39-50, 2004.FASSER, Y.; BRETTNER, D. Management for quality in high-technology enterprises. New York: WileyInterscience, 2002.FLEURY, M.T.L. Cultura organizacional e estratégias de mudanças: recolocando estas questões no cenáriobrasileiro atual. Revista de Administração, São Paulo, v.26, n.2, 1991.FRAME, J.D. The New Project Management – Tools for an Age of Rapid Change, Corporate Reengineering, andOther Business Realities. São Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1994.ISHIKAWA, K. TQC - Total Quality Control: Estratégia e Administração da Qualidade. São Paulo: IMCInternacional Sistemas Educativos, 1986.ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total à Maneira Japonesa. 6 ed., São Paulo: Campu, 1995.JUNG, C.F. Metodologia para pesquisa & desenvolvimento: aplicada a novas tecnologias, produtos e processos.Rio de Janeiro: Axcel Books, 2004.LAVILLE, C.; DIONE, J. A construção do saber. Belo Horizonte: UFMG, 1999.LIPP, T.H.P; RODRIGUES, L.H. Método de resolução de problemas: uma comparação prática entre o processode pensamento da TOC e o método CQ Story em grupos de CCQ. São Leopoldo: UNISINOS, 2009.MEDEIROS, V. A relação entre a qualidade no atendimento e a motivação do cliente interno. Revista Eletrônicada Faculdade JK. v. 1 n. 1 p. 38-48, 2009. 14
  15. 15. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010MCMANUS, H. Product Development Value Stream Analysis and Mapping Manual – PDVSM. Cambridge:Lean Aerospace Initiative, 2003.PINTO, R.I.M. Gestão do trabalho no paradigma da flexibilização e a crise do emprego: compreensão necessáriaà formação profissional. Olhar de Professor. n. 5, p. 141-159, 2002.SALES, Í.R.B; LIMA, R.T; SANTOS, M.J. O perfil intraempreendedor dos círculos de controle de qualidade.Recife: UFPE, 2006.SILVA, C.R.; GOBBI, B.C. e SIMÃO, A.A. O uso da análise de conteúdo como ferramenta para a pesquisaqualitativa: descrição e aplicação do método. Organ. rurais agroind. v. 7, n. 1, p. 70-81, 2005.RIBEIRO, J. L.D.; NODARI, C.T. Tratamento de dados qualitativos: técnicas e aplicações. Porto Alegre:FEENG/UFRGS, 2001.ROMÃO, F.L. A globalização e seus reflexos sobre os trabalhadores “estáveis”: petroleiros da Fafen/Petrobrás.Sociologias. Porto Alegre, ano 3, n. 6, p. 200-220, 2001.SILVA, G.G.M.P. Implantando a manufatura enxuta: um método estruturado. 156 f. Dissertação (Mestrado emEngenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Florianópolis, 2009.SOUSA, M.Q.L.; CAMPOS, A.C.F. e RAMOS, R.E.B. Trabalho em equipe: a base da qualidade nasorganizações. Anais. XXIV COBENGE - Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia. Porto Alegre, 2001.WOOD JR. T. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo:Atlas, 1995.YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.ZEFERINO, M.S.; SILVA, C.E.S. A Experiência da Implantação de times da Qualidade em uma indústriaeletrônica. Itajubá:UNIFEI, 2003. 15

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