Apostila de teoria geral da administração

TEORIA
GERAL
DA
ADMINISTRAÇÃO
Professor Gerson Leite Bezerra
gersonjlbs@gmail.com
www.consultefinancas.com.br

SUMÁRIO
TEORIA ...............................................................................................................................1
GERAL ................................................................................................................................1
DA .......................................................................................................................................1
ADMINISTRAÇÃO...............................................................................................................1
1. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ..............................................................................4
1.1. O QUE É ADMINISTRAÇÃO?...................................................................................4
1.2. ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................4
1.3. TIPOS DE HABILIDADES DO ADMINISTRADOR....................................................5
1.4. EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO......................................................................................6
2. ABORDAGEM CLÁSSICA............................................................................................7
2.1. OS PIONEIROS DA ADMINISTRAÇÃO....................................................................7
2.2. EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO....................................................................................10
3. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL.........................................................................11
3.1. ELTON GEORGER MAYO (1880-1949) E SUAS EXPERIÊNCIAS........................11
3.2. ABRAHAM HAROLD MASLOW (1908-1970) E AS NECESSIDADES HUMANAS.12
3.3. DOUGLAS McGREGOR (1906-1964) E AS TEORIAS X & Y .................................13
3.4. RENIS LIKERT (1903-1981)....................................................................................13
3.5. CHRIS ARGYRIS ....................................................................................................14
4. ABODAGEM ESTRUTURALISTA ..............................................................................16
4.1. TIPOS DE SOCIEDADES........................................................................................16
4.2. TEORIA DA BUROCRACIA.....................................................................................17
4.3. TEORIA ESTRUTURALISTA...................................................................................18
5. ABORDAGEM SISTÊMICA ........................................................................................19
5.1. PRINCÍPIOS SISTÊMICOS.....................................................................................19
5.2. CIBERNÉTICA, TEORIA MATEMÁTICA E TEORIA DOS SISTEMAS ...................19
5.3. A CIBERNÉTICA E A ADMINISTRAÇÃO................................................................20
5.4. MODELOS MATEMÁTICOS EM ADMINISTRAÇÃO ..............................................22
5.5. O HOMEM FUNCIONAL..........................................................................................23
6. ABORDAGEM CONTIGENCIAL.................................................................................25
6.1. A TEORIA DA CONTIGÊNCIA OU TEORIA CONTINGENCIAL .............................25
6.2. CARACTERÍSTICAS...............................................................................................25
6.3. ORIGEM DA TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS.......................................................26
6.4. AS PESQUISAS E SUAS CONCLUSÕES ..............................................................28

6.5. MAPEAMENTO AMBIENTAL..................................................................................33
6.6. DESENHO ORGANIZACIONAL..............................................................................34
6.7. ADHOCRACIA.........................................................................................................34
6.8. O HOMEM COMPLEXO..........................................................................................34
7. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA ..................................................................................36
7.1. AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA.....36
7.2. ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO .......................................................37
7.3. REAFIRMAÇÃO RELATIVA DOS POSTULADOS CLÁSSICOS.............................38
7.4. ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO.................................38
7.5. ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS ...............................................38
7.6. ECLETISMO DA TEORIA NEOCLÁSSICA .............................................................38
7.7. ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL........................................................39
7.8. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES .......................39
7.9. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO..........................................................39
7.10. PROCESSO ADMINISTRATIVO..........................................................................44
7.11. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA CRÍTICA DA TEORIA NEOCLÁSSICA ....50
7.12. RESUMO..............................................................................................................50
7.13. EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO.................................................................................51
8. DEPARTAMENTALIZAÇÃO .......................................................................................52
8.1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES.........................................................52
8.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS......................................................53
8.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS....................................................53
8.4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO EM FUNÇÃO DA CLIENTELA ...................................53
8.5. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS.......................................................53
8.6. ORGANOGRAMAS .................................................................................................54
9. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) .............................................................55
9.1. CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS..........................................................................55
10. NOVAS ABORDAGENS DA ADMNISTRAÇÃO ......................................................56
10.1. GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL .............................56
10.2. SOLUÇÕES EMERGENTES ...............................................................................57
10.3. QUALIDADE TOTAL ............................................................................................58
10.4. GESTÃO DE QUALIDADE...................................................................................59
BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................................52

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR GERSON LEITE BEZERRA
www.consultefinancas.com.br 4
1. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
1.1. O que é Administração?
Segundo Maximiano, objetivos e recursos são as palavras-chaves na definição de
organização e também de administração. Se a organização é um sistema de recursos
que procura atingir objetivos, o processo de tomar decisões sobre os objetivos e a
utilização de recursos é a administração. Portanto, a administração é o processo que
tem como finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sistema. As decisões do
processo administrativo classificam-se em quatro tipos principais: planejamento,
organização, direção e controle.
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência).
1.1.1. Existem três aspectos chaves que devem ser apontados nesta definição:
 dá maior ênfase ao elemento humano na organização.
 focalizar a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é, nos objetivos em vez
de nas atividades.
 incluiu o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de seus membros
deve ser integrada à realização dos objetivos organizacionais.
1.1.2. Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Algumas
definições, entre elas, a primeira, com uma visão bem moderna:
 Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
 Administração é administrar a ação através das pessoas com objetivo bem definido.
 Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos, a fim de alcançar objetivos.
 A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre
objetivos e utilização de recursos.
1.2. Organização
É uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura
e orientada para alcançar um objetivo comum.
Organizações são, em última instância, pessoas e recursos reunidos em torno de
objetivos em parte comuns. As organizações podem ser complexas ou simples,
estatais ou privadas, com ou sem intuito de lucro, formais ou informais.
Uma biblioteca pública do governo, é estatal, é formal e não tem intuito de lucro. Um
time de futebol de várzea costuma ser privado e informal. Um mercadinho de bairro é
privado e tem intuito de lucro. O Exército, A Perdigão e o Greenpeace são
organizações complexas, a primeira governamental, as demais privadas.

Podemos dividir as organizações em três grandes grupos:
 estatais,
 empresas privadas com intuito de lucro, e,
 organizações do terceiro setor, as ONGs (organizações não governamentais)
privadas sem intuito de lucro.
De qualquer forma, seja qual for o tipo e o porte da organização, ela precisa ser
administrada para poder atender aos seus objetivos. Mesmo um time informal de
várzea precisa de arrecadar dinheiro para comprar os uniformes, estes precisam ser
lavados, é necessário que os jogadores estejam presentes no campo na hora marcada
para a partida, deve haver alguma divisão do "trabalho", nem que seja pela escolha do
goleiro, os demais se posicionando na "linha".
Apesar de tudo depender de algum tipo de administração, esta pode parecer intuitiva
ou natural. É de se esperar que, no preparo de uma refeição, se siga uma e não outra
sequência de passos, levando-se em conta o tempo de preparo (limpar, descascar,
picar) e de cocção (cozinhar, assar, fritar) dos diversos alimentos, caso contrário o bife
ficaria pronto muito antes do feijão.
1.3. Tipos de Habilidades do Administrador
De certa forma o administrador precisa dispor de um conjunto de habilidades
relativamente amplo, o que não ocorre em outras profissões. Precisa saber algo da
técnica envolvida na atividade em si da organização, precisa ter habilidades em
relações humanas e conhecer alguma teoria administrativa.
Um físico pode ser ótimo mesmo não tendo o menor jeito com pessoas. Uma
ascensorista pode ser maravilhosa, mesmo nada conhecendo do funcionamento de
motores elétricos.
Nada disso ocorre com o administrador. Imagine um gerente de restaurante que não
sabe lidar com pessoas! Imagine outro que nada sabe sobre o processo de preparo da
comida. Não são necessários conhecimentos profundos de psicologia ou de culinária,
mas a ignorância total é impensável.
Isso explica as diversas abordagens da Administração, conjunto de saberes constituído
aos poucos por pesquisadores e administradores, alguns se detiveram mais no
processo em si, como Taylor, outros nas pessoas, como Maslow; outros na estrutura
empresarial, como Fayol.
A aplicação dos conceitos e recomendações dos precursores, a análise dos acertos e
erros, as crises econômicas e as guerras, as descobertas científicas, a evolução
política da sociedade, tudo foi temperando, destruindo e renovando conceitos e idéias.
Compete ao administrador estudar e compreender as teorias, analisar as situações
concretas e escolher entre os caminhos possíveis qual o mais apropriado.
Existem pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana
e a conceitual.

Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de
sua instrução, experiência e educação.
Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com
pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da
organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da
organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os
objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na
escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
1.4. EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1) Conceitue administração.
2) Quais os aspectos chaves na definição de administração?
3) Qual a classificação das decisões do processo administrativo?
4) O que a administração tem como finalidade?
5) Comente sobre a visão moderna da administração.
6) Defina organização.
7) Defina os grupos das organizações e cite exemplo de cada um.
8) Por que a organização precisa ser administrada?
9) Qual a função básica do administrador? Justifique.
10) Identifique e conceitue as habilidades necessárias para o administrador?

2. ABORDAGEM CLÁSSICA
Os primeiros a refletirem sobre a Administração o fizeram a partir de duas perspectivas
opostas, que se complementaram: uns, de baixo para cima, analisaram os processos
produtivos, a maneira de fazer, próximos das porcas e parafusos; outros, de cima para
baixo, a estrutura administrativa e gerencial, a hierarquia. Muitos precursores
construíram o que veio a ser classificado como abordagem clássica, dentre os quais
talvez os mais importantes fossem Taylor, Fayol, Ford e Weber.
2.1. Os Pioneiros da Administração
2.1.1. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e a Gestão Científica
Começou como operário, foi subindo de posto e se formou engenheiro. Em sua
avaliação, os males da indústria à sua época eram a falta de comprometimento dos
trabalhadores com o trabalho, a ignorância da gerência com respeito à maneira de
executar o trabalho e finalmente a inexistência de rotinas uniformes de trabalho.
A partir dessas premissas estudou detalhadamente os processos, definindo métodos
mais eficientes de trabalho e ferramentas adequadas. Preocupou-se com a
remuneração dos trabalhadores, de modo a pagar mais àqueles mais produtivos,
utilizando a remuneração diferenciada como incentivo à maior dedicação dos
trabalhadores. Concluiu também que a gerência tinha que ser modificada, pois suas
responsabilidades passaram a ser outras: precisavam estudar os processos, instruir os
trabalhadores, supervisioná-los, verificar qual o desempenho individual e remunerá-los
de acordo.
Taylor desenvolveu a Teoria da Administração Científica buscando um maior
desenvolvimento econômico tanto para as empresas como para os empregados,
resumindo-a como ciência em vez de "regra do dedo", harmonia no lugar da discórdia,
cooperação em substituição ao individualismo, máxima produção em vez de produção
limitada, o desenvolvimento de cada homem até sua máxima eficiência e prosperidade.
A ciência seria utilizada para a identificação da melhor maneira de realizar uma tarefa,
envolvendo desde estudos de tempos e movimentos até o desenvolvimento de
ferramentas e equipamentos mais adequados.
O trabalho seria desenvolvido em condições ambientais adequadas, com os
necessários períodos de repouso. Os trabalhadores seriam selecionados
cientificamente, treinados e supervisionados de perto. Da máxima eficiência
decorreriam maiores lucros e maiores salários.
Tanto a harmonia como a cooperação adviriam da divisão justa dos resultados entre as
partes envolvidas, as quais não seriam adversárias, mas parceiras. Na prática a
remuneração cresceu com o incremento da produtividade, mas não na mesma
proporção: parte significativa ficou com as empresas.
A máxima produção decorreria não só do maior potencial de produtividade, em função
das técnicas científicas empregadas, mas também por o trabalhador deixar de trabalhar

abaixo de sua capacidade, em função de abandonar uma visão corporativa pela qual a
maior produção implicaria em maior desemprego e maior exploração de sua força de
trabalho.
Como evidência, cada homem poderia se desenvolver ao máximo, tanto do ponto de
vista da produção, como também do seu desenvolvimento econômico, pois sua
remuneração aumentaria significativamente como resultado da aplicação da teoria.
Sua teoria se opôs àquela que a seu ver era a melhor em uso costumeiro à época, que
denominou "iniciativa e incentivo", pela qual os empregadores premiavam as iniciativas
dos empregados por meio de remunerações superiores, prêmios em dinheiro e outros
agrados.
Taylor sintetiza as diferenças entre as duas maneiras de administrar, pelo papel dos
administradores: aqueles da "iniciativa e incentivo" apenas oferecem vantagens aos
trabalhadores que logram aumentar a produção, mas estes ficam com toda a
responsabilidade pelo processo; já os que administram com base na "Administração
Científica" têm que se ocupar do processo de trabalho, do treinamento dos operários,
enfim ficam pelo menos com metade do problema.
A "Administração Científica" se ocupa em buscar a maneira pela qual uma tarefa pode
ser melhor realizada e entende que o interesse do empregado no trabalho decorre do
seu interesse pelo ganho que daí advém, ou seja, considera o trabalhador como um
homem econômico, voltado para a satisfação material.
2.1.2. Henry Ford (1863-1947) e a linha de montagem
Engenheiro – Fundou a Ford Motor Co. Não foi propriamente um inventou, mas
fabricou o primeiro carro popular. Idealizou a linha de montagem, com produção em
série, padronizada e de custo mais baixo. Esquema de produção que leva o material a
ser manipulado ao trabalhador, que fica parado em seu posto de trabalho, onde as
tarefas são altamente especializadas, materiais e ferramentas são padronizados, a
produção é feita em série de produtos iguais.
2.1.2.1. Ford Adotou três princípios básicos:
1) princípio da intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção com o
emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
2) principio da economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da
matéria-prima em transformação. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um
automóvel, vende-lo e recebê-lo antes do vencimento da matéria prima empregada na
fabricação e do pagamento dos salários. Segundo Ford a velocidade de fabricação
deve ser rápida. O minério sai da mina sábado e entregue sob forma de carro na terça-
feira à tarde.
3) principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção do
homem no mesmo período através da especialização da linha de montagem.

Produzia desde a matéria prima inicial ao produto final acabado. Revolucionou a
estratégia comercial da sua época. Criou um plano de vendas, através de agências
próprias. Criou a assistência técnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do
controle acionário da empresa com os funcionários. Estabeleceu salário mínimo de
US5,00 por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em 1926 empregava
150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano.
Além do processo industrial, Ford se preocupou com a distribuição, com a redução dos
preços de venda de modo a ganhar na quantidade, com o consumo de massa. Consta
que, perguntado de que cores poderiam ser pintados os carros, teria respondido: "de
qualquer uma, desde que preta".
Qualquer grande empresa industrial moderna bem sucedida tem como base de
organização uma combinação dos princípios propostos por Taylor e das técnicas de
criadas por Henry Ford. Bem mais que isso, grande parte dessa sociedade industrial
está ampara nos legados deixados por esses dois grandes nomes da história da
administração.
2.1.3. Henry Fayol (1841-1925) e o processo administrativo
Direcionou sua atenção na estrutura da empresa e definiu a Administração como
"previsão, organização, comando, coordenação e controle".
2.1.3.1. Dessa forma as funções do administrador são:
 prever o futuro e definir um plano de ação em função dessa previsão;
 organizar a empresa, isto é, seus recursos materiais - escritórios, oficinas,
equipamentos, materiais e seus meios sociais, distribuindo-os em estruturas
hierárquicas e divisões, gerências, seções;
 comandar a ação das pessoas da organização, dirigindo-as e orientando-as;
 coordenar o trabalho do pessoal, harmonizando ações e recursos na busca dos
objetivos; e
 controlar, verificar a conformação das ações às diretivas, corrigindo-as ou mesmo
alterando as decisões inadequadas.
2.1.3.2. Fayol estabeleceu 14 princípios:
 divisão do trabalho, com especialização das tarefas e trabalhadores para maior
eficiência;
 autoridade e responsabilidade, direito de dar ordens e esperar obediência, com
responsabilidade;
 disciplina, obediência a regras claras e justas, com punição às infrações;
 unidade de comando, cada empregado com apenas um chefe;
 unidade de direção, todas as unidades da organização buscando os mesmos
objetivos gerais;
 subordinação do interesse individual ao geral, os interesses da organização tem
precedência sobre os dos empregados;
 remuneração justa do pessoal, tanto para o empregado como para a organização;
 centralização, concentração da autoridade no topo da organização;
 cadeia de comando, uma linha de comando e comunicação, do alto até a base;
 ordem, pessoas e materiais nas posições onde são necessários e eficientes - "um

lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar";
 equidade, com tratamento justo a todo o pessoal;
 estabilidade do pessoal, a rotatividade é prejudicial à eficiência da organização;
 iniciativa, os funcionários devem ser incentivados a propor melhorias; e
 espírito de equipe, deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo.
2.1.4. Max Weber (1864-1920) e a burocracia
Também considerado participante da abordagem estruturalista, preocupou-se com a
hierarquia de pessoas na organização, defendendo os critérios de mérito para
contratação e promoção, com papéis precisamente definidos para cada cargo, no
denominado "Modelo Burocrático".
Na visão de Maximiano, Weber encarava a burocracia como um estágio na evolução
das organizações, e o seu tipo ideal procuravam evidenciar as características desse
estágio como ele as viu em sua forma pura. O próprio Weber reconhecia não existirem
“burocracias integralmente burocráticas”, havendo em cada organização formal doses
maiores ou menores de carisma e tradição. A prefeitura de uma cidade é uma máquina
burocrática, mas, desde que o prefeito tenha sido eleito, o ponto mais alto da hierarquia
tem elemento que é, em essência, carismático.
NOTA:
Nesta teoria a motivação se dá na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e
materiais do trabalho. Toda abordagem Clássica da Administração alicerçava-se nessa
teoria da motivação. É uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.
2.2. Exercícios de Fixação
1) O que despertou em Taylor a formular suas ideias a partir da companhia?
2) Quais as preocupações de Taylor e as mudanças propostas por ele na indústria?
3) Como podemos resumir a Teoria da Administração Científica na visão de Taylor? E
como seria utilizada?
4) O que idealizou Ford? Explique.
5) Quais os princípios idealizados por Ford? Explique-os.
6) Comente sobre as outras preocupações de Ford, além da indústria.
7) Qual a definição de Fayol para administração?
8) Quais as funções do administrador na visão de Fayol? Comente-as.
9) Quais foram os princípios estabelecidos por Fayol?
10) Defina a burocracia de Weber.

3. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
É verdade que podemos e devemos racionalizar os modos de fazer algo, no intuito de
obtermos resultados com maior qualidade e produzirmos mais com menor esforço.
Entretanto, a ação humana não é determinada exclusivamente por razões de ordem
econômica: o homem é um ser social, conforme já o afirmou o filósofo Aristóteles (384-
322 a.C.).
A abordagem comportamental questiona a hipótese do "homem econômico", que busca
maximizar sua remuneração, apresentando em seu lugar o "homem social", motivado
por recompensas e sanções sociais, que pode sacrificar ganhos financeiros em prol da
aceitação por um grupo.
3.1. Elton Georger Mayo (1880-1949) e Suas Experiências
Mayo, um cientista social australiano realizou diversas experiências, das quais a mais
importante foi desenvolvida em Chicago na fábrica Hawthorne, uma unidade da
Western Electric Company, entre 1927 e 1932. Era uma companhia norte-americana
que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A fábrica contava com cerca
de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo
fatores ambientais, como a iluminação do ambiente de trabalho, influenciavam a
produtividade dos trabalhadores.
3.1.1. Essas experiências demonstraram que:
1) os trabalhadores controlavam a própria produção, abrindo mão de ganhos
adicionais, em respeito às decisões de seus grupos informais e;
2) modificações nas condições de produção, como: iluminação, descansos, lanches;
influenciavam o volume de produção, mas fatores psicológicos estavam presentes e
podiam até ser mais determinantes.
Consequentemente, a quantidade de produção é determinada pela capacidade social
do grupo de trabalhadores, determinada pela sua integração social, pelas normas
sociais do seu grupo e expectativas que possui e não pela sua capacidade física.
Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, maior a sua disposição.
O nível de produção resulta do comportamento social dos empregados, que não
reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo, que define a
quota de produção e pune o indivíduo que renega as normas grupais.
A empresa é uma organização social composta por diversos grupos sociais informais,
que definem suas regras de comportamento, suas recompensas e punições sociais,
seus objetivos, seus valores, crenças e expectativas.
Os indivíduos, dentro das organizações, participam de grupos sociais e mantêm
constante interação social. Denominam-se relações humanas as ações e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. A compreensão da natureza
dessas relações permite ao administrador obter melhores.

Quanto à importância do conteúdo do cargo, a extrema especialização, com maior
fragmentação do trabalho, não cria necessariamente organizações mais eficientes, pois
foi observado que os operários, mesmo contrariando a política da Western Electric,
trocavam de posição para diminuir a monotonia, com resultados negativos para a
produção, mas positivos para o moral do grupo.
Os aspectos emocionais do comportamento humano, não planejados ou mesmo
aparentemente irracionais, passam a merecer atenção.
Essa empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus
funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações
industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou
manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e
os funcionários confiavam na competência de seus administradores.
3.2. Abraham Harold Maslow (1908-1970) e as Necessidades Humanas
Defendeu que as necessidades humanas dividem-se em distintos níveis necessidades:
1) filosóficas (alimentação, repouso, abrigo);
2) de segurança;
3) sociais;
4) de estima (autoconfiança, status, prestígio, consideração; e
5) de auto-realização (assim entendida a realização do próprio potencial.
Somente quando um nível está satisfeito a pessoa passa a se mobilizar para satisfazer
as necessidades do nível seguinte. Assim, uma pessoa, com fome, preocupa-se
relativamente pouco com a própria segurança e quase nada com a sua realização
pessoal, concentrando-se em buscar obter alimentos. A auto-realização só se torna

uma necessidade efetiva quando as necessidades dos níveis inferiores estão
relativamente satisfeitas.
No ambiente empresarial esses níveis de necessidades também se manifestam e
podem ser satisfeitos com medidas adequadas, levando o trabalhador a ser mais feliz
no trabalho ao mesmo tempo em que aumenta o retorno do seu trabalho para a
empresa, que é máximo quando ele está procurando realizar todo seu potencial.
Como exemplos, necessidades fisiológicas podem ser atendidas por períodos de
descanso e conforto ambiental; necessidades de segurança por planos de cargos e
salários e estabilidade no emprego; necessidades sociais por gestão amistosa e
atividades de integração (festas, campeonatos), necessidades de estima por
promoções e responsabilidade por resultados, e assim por diante até que as
necessidades de auto-realização podem ser atendidas por trabalho criativo,
participação nas decisões, autonomia.
3.3. Douglas McGregor (1906-1964) e as Teorias X & Y
Desenvolveu duas teorias opostas, desenvolvidas na década de 50, a "Teoria X" e a
"Teoria Y", representando modelos extremos de comportamentos dos trabalhadores.
Essas teorias mostram a possibilidade de duas formas de gerenciar a produtividade
humana dentro das organizações. As duas possibilidades – totalmente extremadas –
nos deixam claro que ainda existem muitas organizações que trabalham tanto de forma
X como de forma Y. Embora muitos autores e outras teorias discordem de McGregor,
fica evidente a presença dessas teorias nas organizações nos dias atuais, tanto
integral, quanto parcial.
Os pressupostos da Teoria X remetem à teoria tradicional: o trabalhador é preguiçoso,
trabalha o mínimo possível, não assume responsabilidades, seus objetivos pessoais
prevalecem sobre os objetivos da organização, resiste a mudanças, evita riscos,
precisa ser conduzido e controlado.
A aceitação da Teoria X aponta para uma administração controladora e coercitiva, que
utiliza os trabalhadores como recursos a serem utilizados, mas com os quais só pode
contar dentro de limites estreitos e vigiados.
Os pressupostos da Teoria Y são opostos e remetem às novas compreensões sobre os
trabalhadores, desenvolvidas na abordagem comportamental: as pessoas têm
potencial criativo, podem gostar de trabalhar, que é uma atividade natural do ser
humano, podem assumir responsabilidades, podem dispensar condução e controle
externos, pois têm capacidade para dirigirem suas próprias ações.
A aceitação da Teoria Y, ao contrário, indica uma gestão que estimule a participação e
o desenvolvimento dos trabalhadores, motivando-os e permitindo a união dos seus
objetivos pessoais aos objetivos da organização. A administração torna-se participativa,
põem em evidência as iniciativas pessoais.
3.4. Renis Lilert (1903-1981)
Nascido nos Estados Unidos, filho de engenheiro da Union Pacific Railroad. Seguiu
inicialmente os passos do pai realizando seu treinamento profissional em engenharia.

Influenciado pelos conflitos que pode observar durante a grande greve de 1922,
resolveu estudar as organizações e o comportamento humano.
Foi mais longe e desdobrou as maneiras de administrar organizações em quatro
modelos distintos: sistemas autoritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e
participativo.
Pelo sistema autoritário-coercitivo, localizado no extremo mais autoritário da escala, a
administração controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. O
processo de tomada de decisões fica radicado na cúpula, de onde as decisões
seguem, por um sistema unidirecional de comunicações, até a base da estrutura. Os
trabalhadores são tratados com desconfiança, confinados às atribuições dos seus
cargos, sujeitos a punições e raramente a recompensas, sempre materiais.
No outro extremo, democrático, situa-se o sistema participativo, descentralizado, onde
a cúpula define as políticas gerais e avalia os resultados. Os trabalhadores, tratados
com confiança, participam e se envolvem com os rumos da organização, organizando-
se em grupos e trabalhando em equipes. Há recompensas sociais e materiais, mas as
punições são raras. O sistema de comunicações, bidirecional, é fundamental.
Os demais sistemas representam estágios da transição entre um e outro.
O autoritário-benevolente consiste num abrandamento do autoritário-coercitivo, isto é,
as decisões continuam na cúpula, mas já há alguma delegação, o canal de divulgação
começa a permitir alguma comunicação de baixo para cima, ar relações interpessoais
são toleradas, com condescendência, mas qualquer organização informal é vista como
ameaça. As punições tornam-se menos arbitrárias.
Pelo modelo consultivo, já dentro do campo democrático, as decisões são precedidas
por consultas aos níveis inferiores, permitindo a participação e delegando. As
comunicações de baixo para cima são reforçadas, há confiança entre as pessoas,
organizações informais são aceitas ou mesmo estimuladas. As recompensas são
materiais, ocasionalmente sociais; raras punições são aplicadas.
3.5. Chris Argyris
Nascido em 1923, professor de Comportamento Educacional e Organizacional na
Harvard University desde 1971, e também lecionou na rival Yale University, na cadeira
de Administração Industrial. Os primeiros trabalhos de Argyris exploravam o impacto de
estruturas organizacionais formais, sistemas de controle e gestão em indivíduos e
como eles respondiam e se adaptavam a isto.
Depois, ele mudou seu foco para mudança organizacional, em particular explorando o
comportamento de executivos sênior nas organizações. Procura trabalhar na análise
das necessidades do trabalhador e das empresas, que estariam em conflito, o primeiro
buscando remuneração, conforto, crescimento, a organização objetivando extrair dele
trabalho, muitas vezes rotineiro e desinteressante.
Quanto maior a capacidade do trabalhador, sua maturidade e menor sua posição na
hierarquia, donde menores salários e atividades menos criativas, maior o conflito entre
ambos, gerando atividades negativas por parte do trabalhador, a passividade, em geral,

decorrentes não da preguiça ou indolência, mas de mecanismos de defesa contra um
sistema hostil e castrador.
Nesse ponto temos uma contradição na posição usual das empresas: se por um lado
afirmam desejar de seus funcionários condutas maduras e motivadas, por outro inibem
essas mesmas atitudes, na linha do "manda quem pode, obedece quem tem juízo".
A solução estaria na busca de uma parceria entre empresa e trabalhadores, a empresa
investindo no crescimento de seus funcionários, delegando responsabilidades,
oferecendo desafios, tarefas interessantes, responsabilidades e possibilidade de
desenvolvimento dos seus potenciais.
Essa solução, além de resolver ou diminuir o conflito, torna as empresas mais
produtivas, pelo aproveitamento da capacidade de todo seu corpo funcional.
1) Defina abordagem comportamental.
2) O que visava detectar as experiências de Mayo?
3) O que demonstraram as experiências de Mayo?
4) Quais as necessidades humanas de Maslow e seus níveis?
5) Comente sobre a hierarquia dos níveis de Maslow?
6) Quais as teorias de McGregor? Comente sobre elas.
7) Qual a diferença entre as teorias de McGregor?
8) Quais os modelos distintos de LIKERT? Comente-os.
9) Qual o foco das pesquisas de CHRIS ARGYRIS?
10) Como aluno, como você se comporta: segundo os pressupostos da Teoria X ou da
Teoria Y? Justifique.

4. ABODAGEM ESTRUTURALISTA
A Abordagem Estruturalista se divide em: Teoria da Burocracia com ênfase na
estrutura e Teoria Estruturalista com ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente.
Um dos primeiros pensadores da Administração, Henry Fayol, já pensava na "fisiologia"
da empresa, à maneira do corpo humano, com seus órgãos, hierarquias e fluxos. A
evolução desse pensamento representa a abordagem estruturalista da Administração,
que supera a abordagem clássica e a comportamental apresentando um enfoque mais
completo, da estrutura e das pessoas.
4.1. Tipos de Sociedades
Como vimos na primeira aula, "Introdução", existem diferentes formas de organização
desde que o mundo é mundo. Max Weber classificou as sociedades em três tipos:
 radicional: centrada na figura do chefe ou patriarca, patrimonialista, com inúmeros
exemplos nas sociedades passadas, como os clãs, as tribos, a sociedade medieval;
 carismática: centrada em características místicas ou personalistas; o Arraial do
Bom Jesus, chefiado por Antônio Conselheiro, é um bom exemplo;
 legal, racional ou burocrática: centrada em normas impessoais e na escolha
racional de meios e fins, hoje predominante, com exemplos nos governos, seus órgãos,
empresas e sociedades do terceiro setor. Uma universidade contemporânea é uma
sociedade deste tipo.
Ainda segundo Weber, a cada tipo de sociedade corresponderia um tipo de autoridade,
aí entendida como a possibilidade ou expectativa de uma ordem ser obedecida, o
poder de uma pessoa determinar a conduta de outras.
A autoridade tradicional é baseada na tradição. Pode ser hereditária, pode o novo
chefe ser escolhido por um conselho de anciãos: não importa o modo de escolha, mas
esse modo tem que ser o mesmo que sempre é empregado.
Evidentemente, quando a sociedade tradicional se torna mais complexa, ela
necessitará de uma aparelho administrativo para sobreviver, com maior ou menor
autonomia em relação ao senhor.
A autoridade carismática é baseada no reconhecimento da autoridade do líder pelos
liderados, com base em circunstâncias pessoais do líder. Sociedades desse tipo são
instáveis, mas ocorrem freqüentemente em períodos turbulentos ou revolucionários.
Ocorrem também em situações restritas, como numa negociação trabalhista na qual a
direção sindical perde o respeito dos trabalhadores que passam a se organizar em
torno de um líder informal.
Assim como a autoridade é instável, também o é qualquer organização administrativa,
dependente sempre dos laços pessoais entre o líder e os liderados que colaboram na
administração.
A autoridade legal, racional ou burocrática é baseada nas normas, que definem os
direitos e responsabilidades de cada um, formas de acesso aos cargos, e nas crenças
sobre a legalidade e justiça dessas normas.
Do mesmo modo, o aparelho administrativo funciona com base em regulamentos, com

regras impessoais, tornando a administração mais estável.
Essas são regras gerais: nada impede que uma revolução patrocinada por um líder
carismático, determine o fim de um governo em princípio legal.
4.2. Teoria da Burocracia
Weber identificou diversos fatores que favorecem o desenvolvimento da burocracia: a
economia monetária, com a racionalização das transações econômicas, eliminando os
pagamentos em espécie; o aumento da complexidade das tarefas administrativas; a
maior eficiência da administração burocrática; o desenvolvimento tecnológico, a
necessidade crescente de previsibilidade.
Para Weber a burocracia é a organização eficiente por excelência, em virtude de:
 caráter legal das normas, previamente definidas por escrito, determinando a sua
maneira funcionar, prevendo todas as ocorrências, coerentes com os objetivos da
organização. Neste sentido, a burocracia é uma estrutura social racionalmente
organizada. As normas e regulamentos são legais porque conferem às pessoas
investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os
meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e regulamentos são
escritos para assegurar uma interpretação sistemática e unívoca. Desta maneira,
economizam esforços e possibilitam a padronização dentro da organização.
 caráter formal das comunicações, formuladas e registradas por escrito, permitindo
a comprovação e documentação de todas as ações;
 caráter racional e divisão do trabalho, onde cada membro da organização tem
seu cargo, funções, competências e responsabilidades;
 impessoalidade nas relações, o poder de cada pessoa deriva do cargo que ocupa;
 hierarquia da autoridade, de acordo com os cargos, onde cada cargo inferior está
sob a direção de um posto superior;
 rotinas padronizadas, com regras e normas técnicas para o desempenho de cada
cargo, que limitam a ação dos seus ocupantes;
 competência técnica e meritocracia, onde a admissão, transferência e promoção
dos funcionários são baseadas no mérito e na competência técnica, em critérios válidos
para toda a organização, não em preferências pessoais;
 especialização da administração, separada esta da propriedade;
 profissionalização dos participantes, onde funcionário é um especialista
assalariado;
 previsibilidade do funcionamento, pois, como cada funcionário age de acordo
com as normas, os resultados podem ser previstos.
Com esses fundamentos, o desempenho dos participantes pode ser previsto e
padronizado, obtendo-se a máxima eficiência para a organização. Entretanto, podem
ocorrer muitas disfunções, como internacionalização das regras, exagerado apego aos
regulamentos, excesso de formalismo; resistência a mudanças; despersonalização do
relacionamento; categorização como base do processo decisorial; superconformidade
às rotinas e procedimentos; exibição de sinais de autoridade; dificuldade no
atendimento a clientes e conflitos com o público. A burocracia não leva em conta a
organização informal nem se preocupa as diferenças individuais entre as pessoas.

4.3. Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista estuda as organizações, tanto em suas estruturas internas,
como em suas interações com outras organizações, em uma abordagem múltipla, que
procura conciliar todas as teorias anteriores.
As organizações são concebidas como unidades sociais, agrupamentos de pessoas,
constituídos intencionalmente para atingir determinados fins, objetivos, tais como
empresas, clubes, igrejas, órgãos públicos. Não pertencem ao conceito de
organizações as famílias, os grupos de amigos, por exemplo, pela falta de constituição
intencional para a consecução de um objetivo. O casamento é realizado (ou deveria
ser) com objetivo na própria relação conjugal, não em algum objetivo a ser alcançado
por meio dessa relação.
As organizações podem ser formais ou informais. As primeiras são mais estudadas, em
função da maior complexidade que apresentam.
Os enfoques são múltiplos, incluindo, além da abordagem integrativa (como as peças
se encaixam), a análise de dos conflitos, como os entre os comandos de linha
(hierarquia) e de staff (assessoria).
A Teoria Estruturalista caracteriza o "homem organizacional", que exerce diversos
papéis em diversas organizações, flexível, tolerante a frustrações, com capacidade de
pensar a médio e longo prazo, que busca alcançar realização profissional.
1) Defina Abordagem Estruturalista.
2) Quais são os tipos de sociedades? Comente-os.
3) Quais os fatores identificados por Weber? Comente-os.
4) Quais as características que levaram Weber a afirmar que “a burocracia é a
organização eficiente por excelência”?
5) Defina três características.
6) Existe conflito segundo a Teoria da Burocracia? Justifique.
7) Defina a teoria estruturalista.
8) O que caracteriza a Teoria Estruturalista?
9) Quais as características do homem organizacional?

5. ABORDAGEM SISTÊMICA
5.1. Princípios Sistêmicos
 Expansionismo – todo fenômeno é parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade);
 Pensamento sintético - um fenômeno é mais bem explicado em função de seu
papel no sistema maior (os órgãos do organismo humano, são explicados pelo papel
que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou de
suas estruturas de organização);
 Teleologia - a causa é uma condição necessária, mas nem sempre o suficiente para
que surja o efeito. (a relação causa e efeito não é determinística ou mecanicista, mas
simplesmente probabilística) Com esses três princípios – expansionismo, pensamento
sintético e teleologia – a Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da
Cibernética e desaguou na Teoria Geral da Administração. Redimensionando suas
concepções e trazendo profundas mudanças. Essas profundas mudanças também
ocorreram simultaneamente nas organizações com o advento da automação e da
informática. A abordagem sistêmica se divide em:
5.2. Cibernética, Teoria Matemática e Teoria dos Sistemas
5.2.1. Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistêmica
a) Entradas: são os insumos que um sistema usa para operar/processar/transformar.
b) Caixa preta (black box): é onde as entradas recebem tratamento pré determinado
para obter as saídas desejadas, nem sempre revelando como isto acontece. O conceito
de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos
elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido “por fora”, por
meio de manipulação externa ou de observação externa.
c) Saída – é o resultado do processamento das entradas. Consequência.
d) Retroação (feedback) é o mecanismo de retorno de uma parte das saídas ao
sistema (controle de qualidade) . é basicamente um sistema de comunicação de
retorno proporcionado pela saída do sistema á sua entrada, a fim de alterá-la de
alguma maneira. A retroação se incube de regular a entrada para que a saída se
aproxime do padrão estabelecido.
e) Dado – é o registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou ocorrência
que isoladamente pode não transmitir um significado. É um registro ou anotação de um
determinado evento ou ocorrência. Quando um conjunto de dados possui um
significado então temos uma informação. Os dados constituem a matéria-prima para a
informação. Um dado é um pedaço de informação sobre alguma coisa.
f) Informação – é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a
incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo. Na
administração, como na vida em geral se lida muito com informação. Quando dados
relacionados são reunidos, permitindo uma compreensão maior de algum fenômeno,
passamos a ter uma informação. Quando a informação está coordenada e

sistematizada, temos o conhecimento, que pode orientar nossa ação.
g) Memória – são informações arquivadas por um período determinado para uso em
futuras operações do sistema. A memória pode ser dividida em duas partes: usual e
não usual. A usual as informações são utilizadas na maior parte do tempo. Ex. contas a
pagar, receber, produção, logística. A não usual pode ser que venha a ser utilizada. Ex.
arquivo morto.
h) Operação decisória – especifica e determina como e quando uma informação deve
ser processada.
i) Elementos de controle – são as verificações do cumprimento dos padrões e
caminhos pré-definidos para o sistema em função dos objetivos e planos da empresa.
j) Cibernética – é uma teoria dos sistemas de controle da comunicação interna e
externa do sistema e da sua função no ambiente. Ela estuda a comunicação
(transmissão de informações) e o controle (regulagem), tendo como objeto os sistemas,
entendidos como conjuntos de elementos relacionados entre si de modo dinâmico.
k) Informática – é à parte da cibernética que trata da relação das coisas e suas
características, de formas racionais, sistemáticas e automáticas. A informática é a
disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios
automáticos. Embora não se deva confundir a informática com computadores, na
verdade ela existe porque existem os computadores. O processamento de informação
levou ao surgimento do computador eletrônico, o qual deu inicio a era da informática.
l) Ambiente sistêmico – é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema,
mas que influenciam e são influenciados pelo sistema. (concorrentes, fornecedores,
clientes).
m) Sistema de informação gerencial – é um subsistema do sistema empresa,
constituído de subsistemas interdependentes que dão apoio aos processos decisórios
da empresa. (subsistema de compras – interligado a vários subsistemas tais como
almoxarifado, contas a pagar).
5.3. A Cibernética e a Administração
A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, ou seja,
nas máquinas. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o
controle é que regula o seu comportamento. A cibernética compreende os processos
físicos, fisiológico, psicológicos etc. de transformação da informação.
5.3.1. Características
 A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre
os sistemas e o meio/ambiente e dentro do próprio sistema.
 As empresas são sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados
e não podem ser descritos de forma precisa e detalhada), probabilísticos (é aquele
para o qual não poderá ser fornecida uma previsão detalhada) e regulamentados que
funcionam como organismo vivo, que desenvolve técnicas de sobrevivência num

ambiente interno e externo em alteração continua.
 Na cibernética procura-se representar os sistemas originais através de outro sistema
comparável, que são denominados modelos, um modelo provisório que o representa,
para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois a manipulação de
entidades (pessoas e organização) é socialmente inaceitável ou legalmente proibida.
 No caso da administração, por exemplo, a cibernética pode envolver estudos sobre:
pessoas áreas, departamentos, unidades de negócios, empresas, grupos empresariais
etc.
A cibernética também está associada ao uso de sistema de comunicação e
consequentemente seus componentes, que são vitais para troca de informações da
organização com o ambiente e dentro dela mesma.
Esquema:
FONTE => TRANSMISSOR => CANAL/MEIO => RECEPTOR => DESTINO
5.3.2. As principais consequências da Cibernética na Administração
Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular do
homem passou para a máquina. Porem com a automação provocada pela Cibernética,
muitas tarefas que cabiam ao cérebro humano passaram para a máquina. A
Cibernética está levando a uma substituição do cérebro humano. O computador tende
a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e com grande vantagem.
5.3.2.1. As principais consequências da Cibernética na administração são duas: a
automação e a informática.
Automação: ultra-mecanização, super-racionalização, processamentos contínuos e
controles automáticos nas indústrias, nos comércios e nos serviços bancários. Com a
automação surgiram as fabricas auto-geridas: algumas indústrias químicas, como as
refinarias de petróleo, apresentam uma automação quase total.
O mesmo ocorre em organização cujas atividades ou operações são relativamente
estáveis e cíclicas, como as centrais elétricas, ferrovias, metros etc. os autômatos, em
cibernética, são maquinas ou engenhos que contem dispositivos capazes de tratar
informações que recebem do meio exterior e produzir ações.
Informática: tratamento racional e sistemático da informação por [meios automáticos],
associado ao uso dos computadores. Embora não se deva confundir a informática com
[computadores], na verdade ela existe porque existem os computadores. Na
[realidade], a informática é a parte da cibernética que trata da relação entre coisas e
suas características, de maneira a representá-las por meio de suportes de informação;
trata ainda da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as próprias
coisas.
A informática é um dos fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as regras
para o tratamento da informação. O processamento de informação levou ao surgimento
do [computador eletrônico], o qual deu inicio à [era da informática]. É uma ferramenta a

disposição das empresas e pessoas, mas sua não utilização ou seu desconhecimento
pode ser a diferença entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.
5.4. Modelos Matemáticos em Administração
Além de facilitarem a compreensão, podemos antecipar certos resultados em função de
diferentes estratégias de ação. Em particular, se o modelo é matemático, essa
antecipação pode ser feita a custo ínfimo, alterando-se o valor das variáveis do modelo,
sem necessidade de experimentos materiais.
Neles as relações são representadas por equações ou outras estruturas e os cálculos,
eventualmente muito complexos ou repetitivos, podem ser efetuados por processador
de dados.
No modelo do cozimento do bolo, poderemos escolher alternativas mais econômicas
em termo de consumo de combustível, ou mais rápidas, alterando as variáveis do
modelo sem a necessidade de cozinharmos uma infinidade de bolos.
A teoria matemática, incluindo estatística, e a tecnologia computacional permitem que
até mesmo eventos ou resultados incertos ou imprecisos possam ser perfeitamente
simulados.
Os modelos também podem ser utilizados para situações semelhantes, como a tomada
de decisões rotineiras e repetitivas.
Suponhamos uma empresa que revende uma grande quantidade de mercadorias, de
diversos valores, procedências, prazos de reposição. O gerente de compras deveria
verificar frequentemente as quantidades em estoque e determinar a aquisição daquelas
mercadorias que estiverem prestes a acabar.
Isso apresenta diversas dificuldades: lidar com uma quantidade enorme de
mercadorias e, para cada uma delas, estimar o estoque mínimo e a quantidade a ser
adquirida. Utilizando a informática e modelos matemáticos, o gerente pode programar
algoritmos que determinem as quantidades a serem adquiridas em função do estoque
real, da quantidade de vendas nos últimos 30 dias (ou ano), em tempos de reposição
por mercadoria e outras informações, automática e precisamente. O sistema
informático pode até emitir os pedidos e encaminhá-los para os vendedores.
5.4.1. Pesquisa Operacional
A Pesquisa Operacional adota o método cientifico como estrutura para a solução de
problemas, dando maior ênfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo.
Ela tem como objetivo capacitar a administração a resolver problemas e tomar
decisões, e pode ser desenvolvido em seis fases:
 formular o problema: uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas.
 construir um modelo matemático para representar o sistema: esse modelo
expressa a eficácia do sistema como função de um conjunto de variáveis, das quais
pelo menos uma esta sujeita a controle.
 deduzir uma solução do modelo: existem essencialmente dois tipos de
procedimentos para derivar uma solução: a perspectiva do processo e a perspectiva do

problema.
 testar o modelo e a solução: o modelo é uma representação da realidade, o
modelo e bom quando for capaz de prever, com exatidão, o efeito que as mudanças no
sistema têm sobre a eficácia geral do sistema.
 estabelecer controle sobre a solução.
 implementar a solução: a solução testada precisa ser transformada numa serie de
processos operacionais suscetíveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que
será responsável pelo seu emprego.
A Pesquisa Operacional é um caso particular de modelos matemáticos onde as
alternativas ótimas são menos óbvias, exigindo recursos mais elaborados e teorias
especiais, tais como:
 Teoria dos Jogos: técnica de análise de conflitos: cada "jogador" pode optar por
diferentes alternativas; as escolhas de todos representam, de acordo com as "regras
do jogo", perdas de uns e ganhos de outros;
 Teoria das Filas: técnica de análise de fluxos diferentes e conseqüentes gargalos
(quando um fluxo é mais rápido que o seguinte): permite o planejamento das ações
necessárias (ex: distribuição dos caixas pelas agências de um banco) para garantir o
atendimento a certas restrições (ex: tempo máximo de espera);
 Teoria dos Grafos: técnica que permite a escolha de alternativas entre os caminhos
possíveis (ex: rotas para caminhões) de modo a atender a certas restrições (ex: menor
tempo ou menor custo);
 Programação Linear: técnica de maximização de resultados e minimização de
custos (ex: determinação da produção ideal, combinando custos fixos, discretos e
contínuos);
 Probabilidade e Inferência Estatística: determinação de resultados presumíveis a
partir de análises parciais (ex: controle de qualidade por amostragem);
 Programação Dinâmica: combina diversas abordagens, resolvendo problemas
intermediários com olho na solução do problema maior.
Essas formas de solução não são aplicáveis indistintamente a quaisquer problemas,
são alternativas que poderão, ou não, ser consideradas para um problema específico.
Adicionalmente, usualmente poderão exigir pessoas altamente capacitadas
tecnicamente para fazer a modelagem computacional do problema, embora existam
também soluções tão simples que possam ser resolvidas com um pequeno desenho
numa folha de papel.
5.5. O Homem Funcional
Mudam as teorias, muda o conceito de como o homem age na organização. Na
Abordagem estruturalista temos o homem funcional, que representa papéis nas
organizações a que pertence e que procura tornar explícitos para os demais, que vê
como também representando papéis. O indivíduo comporta-se em um papel dentro das
organizações, inter-relacionando-se com os outros, como um sistema aberto.

1) Quais são os princípios sistêmicos? Defina-os.
2) Quais são os principais conceitos aplicados na abordagem sistêmica?
3) O que é cibernética?
4) Quais as características da cibernética?
5) Quais as conseqüências da cibernética na Administração? Comente sobre elas.
6) Fale sobre modelo matemático na administração.
7) O que é pesquisa operacional?
8) Quais são as fases da pesquisa operacional?
9) Quais são as teorias especiais da pesquisa operacional?
10) Qual o papel do homem funcional?

6. ABORDAGEM CONTIGENCIAL
6.1. A Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial
Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa.
Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma
relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis
ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são
variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.
Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e
dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em
vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e
as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas.
Essa relação funcional é do tipo "se então" e pode levar a um alcance eficaz dos
objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que
haja uma relação de causa e efeito, pois a administração é ativa e não passivamente
dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico
e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes.
As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas
devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Contingência: qualidade de contingente; eventualidade; possibilidade imprevisível;
incerteza.
Contingente: que pode ou não suceder; incerto, duvidoso; eventual, casual, fortuito,
problemático.
Ênfase: no ambiente tecnológico - é o foco das teorias que consideram a
Administração uma ciência que cuida da aplicação bem-sucedida da tecnologia na
atividade organizacional.
Enfoque: Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto.
6.2. Características
A Teoria das Contingências é um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um
estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para estruturas
específicas de organização e empresas.
A Teoria das Contingências entende que situações diferentes exigem práticas
diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas
separadamente ou em conjunto, para solucionar problemas das empresas.
A Teoria das Contingências tem contribuído de forma intensa na moderna
administração, notadamente na identificação das variáveis com forte efeito no projeto
geral das organizações, tais como: tecnologia, tamanho e natureza do ambiente.

Possibilitando prognósticos das diferentes estruturas e funcionalidades das
organizações causadas pelas disparidades dessas variáveis.
Não existe um único modo de bem administrar ou estruturar uma organização. A
estrutura deve variar com as condições tecnológicas particulares. A forma como os
gestores conduzem as organizações é contingências das características do ambiente
em que está situada a organização.
6.3. Origem da Teoria das Contingências
6.3.1. Woodward
Joan Woodward, socióloga inglesa, pesquisou 100 empresas industriais, de diversos
portes, procurando verificar a correlação entre a aplicação das teorias administrativas
com os resultados por elas alcançados.
6.3.1.1. As indústrias foram divididas em três grupos, segundo a tecnologia de
produção utilizada:
 unitária, cujo processo produtivo é artesanal, pouco padronizado, com os
trabalhadores utilizando muitas ferramentas, baixa previsibilidade dos resultados e
incerteza quanto à seqüência das operações; utilizada desde a construção de navios e
locomotivas a confecção de roupas sob medida;
 mecanizada, com os operários trabalhando em linha de montagem, com razoável
previsibilidade dos resultados e certeza quanto à seqüência das operações; é o caso
das montadoras de automóveis;
 automatizada, poucos trabalhadores controlando o processo contínuo de produção,
com alta previsibilidade dos resultados; certeza absoluta quanto à seqüência das
operações; exemplos: refinarias de petróleo, fábricas de placas de MDF, indústrias
químicas.
6.3.1.2. Os resultados da pesquisa indicaram que a tecnologia de produção afeta o
desenho da empresa:
 na produção mecanizada, a organização estrutura-se segundo os princípios da
Abordagem Clássica, utilizando o modelo burocrático;
 quanto maior a previsibilidade dos resultados, maior a quantidade de níveis
hierárquicos;
 as áreas predominantes na empresa variam conforme a tecnologia: pesquisa e
desenvolvimento para tecnologia unitária; produção para mecanizada; marketing e
vendas para automatizada.
6.3.2. Charles Perrow
Teórico das organizações e sociólogo expandiu os estudos de Woodward.
Dimensões da tecnologia:
1. Tarefa do trabalho é previsível ou variável:
A variabilidade refere-se ao número de casos excepcionais ou imprevisíveis e à
extensão em que os problemas são conhecidos.
2. Tecnologia pode ser analisada:
Analise da tecnologia é a medida que as atividades são desmembradas e altamente

específicas, e a extensão em que os problemas podem ser resolvidos de maneira
conhecida ou pelo uso dos procedimentos de rotina. A combinação das dimensões
propicia uma continuidade tecnológica (rotina - não rotina).
Nas organizações de tipo rotineiro, há um mínimo de discrição nos níveis tecnológicos
e de supervisão, mas a administração média e alta é baseada em planejamento. A
interdependência entre esses grupos é pequena (estrutura burocrática). Nas empresas
de tipo não rotineiro, a discrição dos níveis tecnológicos e de supervisão é alta e existe
uma forte interdependência (estrutura orgânica).
6.3.3. Burns e Stalker
Tom Burns (sociólogo) e George M. Stalker (psicólogo), ingleses, estudaram
organizações em relação aos ambientes externos, vinte indústrias contemporâneas,
dividindo-as em dois grupos:
 organizações mecanísticas, com estrutura burocrática, divisão do trabalho, cargos
com atribuições claras e definidas, centralização das decisões na cúpula, hierarquia
rígida, comando único, regras e procedimentos formais; e
 organizações orgânicas, com estruturas flexíveis, pequena divisão do trabalho,
cargos dinâmicos sendo redefinidos pela interação com os demais trabalhadores,
descentralização das decisões, hierarquia flexível, predomínio da informação lateral,
comunicações informais.
As empresas mecanísticas, nas quais predominam os princípios da Abordagem
Clássica, mostraram-se mais adequadas para organizações operando em ambientes
estáveis enquanto as orgânicas, com ênfase na Abordagem Comportamental,
pareceram mais apropriadas para ambientes em mutação.
6.3.4. Lawrence e Lorsch
Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, confrontaram diferentes
organizações com os respectivos ambientes, numa pesquisa que envolveu dez
empresas de três setores industriais, procurando identificar as características
necessárias para que alcançarem a eficiência.
6.3.4.1. Estruturas internas:
1. Diferenciação (diferenças na orientação cognitiva e emocional entre gestores):
com a especialização de tarefas (contabilidade, produção, seleção de pessoal), cada
sistema se subdividindo em subsistemas menores, cada qual operando em ambientes
cada vez mais específicos.
Estrutura:
 orientação de metas;
 orientação de tempos e relações com ambiente;
 relações interpessoais;
 formalidade da estrutura.
2. Integração (colaboração entre departamentos): com a coordenação das diversas
partes com o objetivo de fazer convergir os esforços para o atendimento dos objetivos
organizacionais.
Estrutura:
 Departamento de Pesquisa: visão de longo prazo, pressões por inovações de

produtos, ambiente dinâmico e científico, estrutura menos burocrática.
 Departamento de Produção: visão de curto prazo, controle de qualidade e preços,
ambiente técnico, regularmente estável mais burocrático.
 Departamento de Vendas: interesse em acompanhar a produção e ambiente de
mercado moderadamente estável.
Empresas de sucesso têm alto grau de integração e altamente diferenciadas.
Concluíram que as organizações precisam resolver dois problemas básicos: quanto
maior a diferenciação, maior a necessidade de ferramentas de integração, mas a
diferenciação vai depender das exigências postas pelo ambiente. As organizações
terão tanto mais sucesso quanto mais se aproximarem da diferenciação e integração
exigidas pelo ambiente.
6.3.5. Chandler
Alfred D. Chandler, professor de Harvard e historiador. Estudou a evolução das
estruturas organizacionais de quatro grandes organizações norte-americanas, notando
que essa evolução foi vinculada às suas estratégias mercadológicas. Foram elas:
1. DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada para
acomodar uma estratégia administrativa de diversificação de produto.
2. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritário (centralizador), uma
estrutura estabeleceu controle centralizado sobre operações descentralizadas, obtendo
grande sucesso.
3. Standart Oil: descentralização sobre base não sistemática e gradativa.
4. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada, com problemas de
comunicação e planejamento, passou por uma estrutura centralizada que também
fracassou. Gradativa e planejadamente passou a uma estrutura descentralizada e
obteve sucesso.
Se a organização opera num ambiente relativamente dinâmico e específico, então uma
estrutura flexível de organização seria mais eficaz.
6.4. As Pesquisas e suas conclusões
Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de
estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os
resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e
sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da
relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
A) Pesquisa de A. Chandler Jr. – sobre estratégia e estrutura organizacional
Envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors,
Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos
últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi
sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura
organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional
que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao
plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As
organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais
distintas:

1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas
instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com
matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de
empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por
integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala.
2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas
tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do
que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma
estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura
deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os riscos das flutuações
do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organização, e
coordenação.
3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda
fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as
varias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos
produtos e novos mercados.
4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia
mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais
de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder a
complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional
departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por
uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias.
Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a
preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada
para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão.
Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias,
que exigem diferentes estruturas organizacionais.
B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizações mecanísticas e
orgânicas
Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o
ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos
nitidamente diferentes encontrados.
Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e
“orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente
externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e
baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa,
transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas descrevem o funcionamento das organizações como o
de uma máquina, para alcançar seus objetivos e metas, de maneira eficaz. Apresentam
as seguintes características:
 estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. a
organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem
indefinidamente;
 cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas,
definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada
das demais;
 centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização;

 hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis
hierárquicos, autoridade baseada na posição;
 sistemas rígido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada
supervisor tem um numero determinado de subordinados;
 sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais
ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima;
 predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado;
 ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para
definir os comportamentos das pessoas;
 ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como norma
sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida;
 na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico,
fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando
totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver.
Sucintamente têm-se as seguintes características:
 o especialização dos cargos,
 o tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padrão,
 o responsabilidades claras,
 o hierarquia bem definida,
 o seleção por habilidades,
 o relacionamento formal (profissional),
 o centralização das decisões.
A burocracia é uma estrutura mecanística. Um banco é um exemplo dessa estrutura
burocrática, procedimentos específicos, clara hierarquia organizacional etc.
As organizações orgânicas descrevem o funcionamento das organizações, para
alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação,
flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
Apresentam as seguintes características:
 estrutura organizacional flexível e adaptável.
 os cargos são continuamente modificados e redefinidos;
 descentralização das decisões;
 hierarquia flexível;
 amplitude de comando do supervisor e extensa;
 maior confiabilidade nas comunicações informais;
 predomínio da interação lateral e horizontal;
 ênfase nos princípios do bom relacionamento humano;
 na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e
complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente
externo. a adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes
mudanças internas na organização.
Sucintamente tem-se as seguintes características:
 cargos amplamente definidos (variedade de tarefas),
 o tarefas não regidas por regras, procedimentos e padrões,
 responsabilidades não individuais (grupal),
 o hierarquia flexível (conhecimento),

 o seleção funcional por critérios objetivos e subjetivos,
 o relacionamento formal e informal,
 o descentralização das decisões.
As estruturas orgânicas são mais comuns em pequenas companhias que trabalham
com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrônicos).
Conclusão:
Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em
ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes
instáveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas
conseqüências para as organizações.
Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como
um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização
e as conseqüências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para
ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando
determinada estrutura e comportamentos organizacionais.
Identificaram 4 tipos de ambientes:
1 – meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas
empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente
pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações do
ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e
dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearia e pequenas
oficinas.
2 – meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados
e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das
condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se
multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação
centralizados.
3 – meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático,
desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das
mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as
confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros
pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes
organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades,
tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo organizações
que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou
de cimento.
4 – meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e
dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somente pela presença de
outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio
ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a
cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação
interorganizacional, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada
com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e
desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou

pouquíssimas organizações controladoras do mercado.
D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre
organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e
recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
 Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada
qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também
especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela
parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver
diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na
abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim
ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento
da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que
é relevante às suas atividades.
 Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração –
são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é
a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de
colaboração efetiva.
 Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões
vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e
coordenação entre os vários departamentos. As partes de uma empresa constituem um
todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única
maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser
sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência
apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela
é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-
relacionamento entre si e com o ambiente.
E) Os Estudos da Universidade de Aston, Estrutura e Tamanho
Existe uma relação clara entre o tamanho e a estrutura de uma organização. Numa
pequena empresa não existe a necessidade de uma estrutura formal, mas com o
aumento da organização, é necessário a divisão em departamento, unidades, ou em
organização de negócios de diferentes tipos de atividades.
Influências do tamanho da organização (inspiradas na burocracia):
1. formalização: o nível de documentação escrita na organização;
2. especialização: o grau em que as tarefas organizacionais são divididas em cargos
distintos;
3. padronização: a extensão em que as atividades similares de trabalho são
realizadas de maneira uniforme;
4. centralização: o nível hierárquico em que as tomadas de decisão são feitas.
NOTA:
Deveria as organizações ser mais burocráticas à medida que crescem? Para que
tamanho de organização as características burocráticas são adequadas? O tamanho
de uma organização não é de simples definição. A indicação mais comum é o número
de pessoas empregadas.

Características tecnológicas:
1. automação dos equipamentos: a quantidade de atividade desempenhada pelas
máquinas, para aquela quantidade desempenhada pelas pessoas;
2. rigidez do fluxo de trabalho - o grau em que a seqüência de operações é
fortemente interconectada e inalterável;
3. especificidade de avaliação - a extensão em que a atividade do fluxo de trabalho
pode ser avaliada, utilizando-se medidas precisas e quantificáveis, em oposição às
avaliações subjetivas dos gerentes.
NOTA:
Os estúdios de Aston descobriram que as três características estavam fortemente
relacionadas e estabeleceram uma variável única Integração do fluxo de trabalho. A
tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que estão próximos do fluxo de
trabalho. Em empresas menores, a estrutura geral é mais influenciada pela tecnologia;
em organizações grandes o tamanho torna-se crítico na determinação do nível de
burocracia.
6.5. Mapeamento Ambiental
Ambiente é tudo que envolve uma organização. É o contexto na qual ela está inserida.
É tão vasto e complexo que é impossível conhecê-lo e compreendê-lo totalmente.
Assim as organizações precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a
incerteza a seu respeito. Em outros termos a organização precisar mapear seu espaço
ambiental. Tal mapeamento não e feito pela organização em si, mas por pessoas –
sujeitas as diferenças individuais – que nela ocupam cargos ou posições destinados a
isso.
Envolve aspectos relacionados à:
a) Seleção ambiental: de acordo com a natureza dos estímulos, as condições da
empresa e o que está em jogo.
b) Percepção ambiental: de acordo com as expectativas, experiências, problemas,
convicções e motivações das empresas e dos administradores.
c) Consonância e dissonância: confirmação, ou não, das percepções, refletindo na
manutenção, ou não, do comportamento da empresa.
d) Limites e fronteiras: identificação de aspectos que ajudam a separar a empresa do
seu contexto ambiental.
6.5.1. Ambiente Geral e de Tarefas
Em função da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudança, é
recomendável que se trate o ambiente de acordo com o grau de influencia “micro” ou
“operacional”.
a) Ambiente Geral: e também chamado macro ambiente e é constituído de um
conjunto amplo e complexo, de condições e fatores externo que envolvem e influencia
difusamente toadas as organizações, é um conjunto de condições genéricas e externas
a organização eu contribuir de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada
organização, para as estratégias adotadas e para as conseqüências das ações
organizacionais. Geralmente pode ser constituído das variáveis que não estão

associadas ao dia-a-dia da organização: tecnologia, políticas, economia, sociais,
demográfico e ecológico.
b) Ambiente de tarefa: é o contexto ambiental mais próximo da organização que lhe
fornece as entradas ou insumos de recursos e informações, bem como a colocação e
distribuição de suas saídas ou resultados. O ambiente de tarefa é constituído pelas
partes do ambiente que são relevantes ou potencialmente relevantes para a
organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos. Geralmente constituído de
agentes com quem a organização tem uma relação direta no seu dia-a-dia como os
consumidores, clientes, usuários, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.
6.6. Desenho Organizacional
Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e
responsabilidade que não são imutáveis e têm seu comportamento influenciado por
variáveis técnicas, individuais, sociais e organizacionais devem partir das:
a) os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos ambientes gerais e
da tarefa;
b) as características das organizações: as funções executada para obter as saídas e
resultados;
c) a tecnologia utilizada pela organização: como a organização executa as suas
tarefas;
d) os critérios para definir a eficácia organizacional: como são comparados os
resultados almejados e alcançados.
6.7. Adhocracia
Segundo Alvin Toffer a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário variável e
adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de
pessoas com a habilidade professores diversas e complementares.
O termo teve origens nas “forças tarefas” militares para enfrentar as situações de
forma rápida. Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente
dinâmica e mutável e que as organização que quiserem existir e sobreviver terão que
ser inovadoras, temporárias, orgânicas e anti-burocráticas.
Outras referências definem o termo como a Organização baseada em projetos, que
seria uma alternativa para a antiga Organização Departamental (baseada na divisão
racional do trabalho) e para a intermediária Organização Matricial (que juntaria
elementos da Departamentalização com a Gerência de Projetos).
6.8. O Homem Complexo
Concepção do homem como um sistema complexo de valores, percepções,
características pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas ele esta
preocupado em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e simultaneamente
resolver problemas e atender as demanda e forças do seu ambiente externo (família,
amigos colegas, empresa e etc.) Suas Motivação são hierarquizadas, mas estão
sujeitas a mudanças e ao aparecimento de novas motivações decorrentes de novas
experiências e novas interações com o ambiente.

1) Defina Abordagem Contingencial.
2) Quais as características da Teoria Contingencial?
3) Quais os grupos criados por Woodward nas indústrias? Comente-os.
4) Quais foram os resultados da pesquisa de Woodward?
5) Segundo Perrow quais as dimensões da tecnologia?
6) Quais os grupos criados por Burns e Stalker? Comente-os.
7) Descreva a estrutura de Lawrence e Lorsch.
8) Chandler estudou a evolução das estruturas organizacionais de quatro grandes
organizações norte-americanas, quais foram elas? Comente sobre cada uma.
9) Quais foram às cinco principais pesquisas de relação com o ambiente externo?
10) O que é Mapeamento Ambiental?
11) Quais os principais aspectos do Mapeamento Ambiental?
12) O que é Ambiente Geral e de Tarefas?
13) Fale sobre Desenho Organizacional.
14) O que é Adhocracia?
15) Qual a concepção do Homem Complexo?

7. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja, como ponto
de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada
intimamente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria
Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos
atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria
Neoclássica é exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino das empresas de
hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias
administrativas.
Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem
noticia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a
fundo.
Principais vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis,
Louis Allen e GeorgeTerry.
7.1. As Principais Características Básicas da Teoria Neoclássica
7.1.1. A Ênfase na prática da Administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da
Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis,
muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração.
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência da ciência do
comportamento no campo da Administração que ocorreu em detrimento dos aspectos
econômicos e concretos que envolvem as organizações. Os neoclássicos pretendem
colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do
material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de
acordo com as circunstâncias da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla
e flexível.
Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento
administrativo. Os princípios da Administração que os clássicos utilizam como “leis”
científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos
para a busca de soluções administrativas práticas. Os administradores são essenciais
a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar, dirigir
e controlar as operações do negócio.
A Teoria Neoclássica coloca grande ênfase nos objetivos e nos resultados, pois para
ela as organizações existem para alcançar objetivos e produzir resultados, e é em
função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
Assim, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza
fortemente os fins e resultados, na busca da eficiência. Embora se baseiem
profundamente na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são amplamente ecléticos,
absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.

7.1.2. Administração como Técnica Social
Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar
os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom
administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos
com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras
atividades úteis.
A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço humano
coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais,
na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperação é basicamente a
coordenação de atividades grupais.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações. No fundo, todas as instituições e
empresas são organizações e, consequentemente, têm uma dimensão administrativa
comum.
De acordo com a Teoria Neoclássica há três aspectos principais nas organizações:
Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios,
são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.
Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus
objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área
administrativa.
Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença entre as
organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro
das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência,
simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados,
enquanto eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos nesse
processo.
7.1.3. Outras Características
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
 ênfase na prática da administração.
 reafirmação dos postulados clássicos.
 ênfase nos princípios gerais de administração.
 ênfase nos objetivos e nos resultados.
 ecletismo nos conceitos.
 ênfase na departamentalização.
Vejamos cada uma dessas características.
7.2. Ênfase na Prática da Administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da
Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis,
embora não se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem seus
conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente
tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se
a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos

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