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inMBA - Tema Liderança - Aula 2

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Slides da Aula 2 sobre o Tema Liderança para o inMBA, curso de gestão gratuito no LinkedIn, idealizado pelo Prof. Fabiano Caxito. Contem conceituação e estilos de liderança.

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inMBA - Tema Liderança - Aula 2

  1. 1. Liderança Aula 2 Prof. Adm. Marcus Pimenta
  2. 2. Contrata-se pelas competências. Demite-se por comportamentos. Já ouviu isso por aí? Todo mundo conhece uma história sobre algum profissional extremamente inteligente e qualificado que foi promovido para um cargo de liderança apenas para não dar certo na nova função. E conhece também uma história sobre alguém com habilidades intelectuais e técnicas sólidas — mas não extraordinárias — que foi promovido para um cargo semelhante, e deslanchou.
  3. 3. • A maioria das fusões requer um negociador sensível na direção. • Reviravoltas requerem uma autoridade mais vigorosa. Contudo, os líderes mais eficazes são semelhantes em um aspecto crucial: Todos possuem um alto grau do que passou a ser conhecido como Inteligência Emocional. Diferentes situações requerem diferentes tipos de liderança
  4. 4. A inteligência emocional é condição sine qua non da liderança. Sem ela, um indivíduo pode ter a melhor formação do mundo, uma mente incisiva e analítica e um suprimento infinito de ideias inteligentes, mas não será um bom líder. Daniel Goleman
  5. 5. Quanto mais alto o cargo de um líder com desempenho excelente, mais as capacidades da inteligência emocional aparecem como a razão de sua eficácia. Daniel Goleman
  6. 6. As descobertas de David McClelland (1996), renomado pesquisador do comportamento humano e organizacional, mostraram que, tanto nas divisões norte-americanas de uma multinacional de alimentos e bebidas, quanto em suas divisões na Ásia e na Europa, havia um forte vínculo entre o sucesso de uma empresa e a inteligência emocional de seus líderes. Felizmente, também está demonstrado que qualquer pessoa pode, se adotar a abordagem correta, desenvolver sua inteligência emocional. Comprovação científica da influência da Inteligência Emocional no sucesso das empresas
  7. 7. 4 competências fundamentais da Inteligência Emocional 1. Autoconsciência 2. Autogestão 3. Empatia 4. Habilidade social
  8. 8. Autoconsciência • Significa uma compreensão profunda das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades e impulsos. • Pessoas autoconscientes reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, as outras pessoas e o seu desempenho profissional. • Sabem para onde está indo e por quê. Suas decisões se harmonizam com seus valores. • Uma pessoa sem autoconsciência tende a tomar decisões que trazem agitação interior.
  9. 9. Autoconsciência • Tem uma compreensão firme de suas capacidades e sabem quando pedir ajuda. • Só correm riscos calculados e não aceitarão um desafio que sabem que não podem realizar. • São capazes de falar com precisão e abertamente sobre suas emoções e o impacto que exercem em seu trabalho. • Líderes autoconscientes serão francos em admitir um fracasso, e com frequência contarão suas histórias com um sorriso no rosto.
  10. 10. Autogestão • O autocontrole, que é como uma conversa interior contínua, nos liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos. • As pessoas engajadas em tal conversa sentem mau humor e impulsos emocionais como todas as outras, mas acham meios de controlá-los e até mesmo de canalizá-los de formas úteis. • São capazes de criar um ambiente de confiança e equidade. • Em tal ambiente, a politicagem e as rivalidades são fortemente reduzidas e a produtividade é alta.
  11. 11. Autogestão • Ninguém quer ser conhecido como cabeça quente quando o chefe é conhecido pela abordagem calma. Menos mau humor no alto significa menos por toda a empresa. • Pessoas que dominaram suas emoções também são mais capazes de acompanhar e se adaptar às mudanças. • Uma variedade da autogestão é a motivação, pela qual mobilizamos nossas emoções positivas para nos impelir às nossas metas. • Muitas pessoas são motivadas por salários, status ou prestígio. Líderes são motivados por um desejo genuíno de realizar pela mera realização.
  12. 12. Empatia • Para um líder, não significa adotar as emoções das outras pessoas como suas próprias e tentar agradar a todos. • Significa levar em conta ponderadamente os sentimentos dos funcionários — junto com outros fatores — no processo de tomar decisões inteligentes. • É importante como um componente da liderança por ao menos três motivos: • o número cada vez maior de equipes • o ritmo veloz da globalização • a necessidade crescente de reter os talentos.
  13. 13. Empatia • O líder de uma equipe precisa ser capaz de sentir e entender os pontos de vista de todos ao redor da mesa. • O coaching e o mentoring, por exemplo, surtem efeito não apenas em termos de um melhor desempenho, mas também de uma satisfação maior no trabalho e menor rotatividade. • Coaches e mentores excepcionais penetram na cabeça das pessoas que estão ajudando. Percebem como dar um feedback eficaz. Sabem quando incitar e quando se conter. Demonstram empatia em ação.
  14. 14. Empatia • Líderes com empatia fazem mais do que simpatizar com as pessoas: eles usam suas competências para aperfeiçoar suas empresas.
  15. 15. Habilidade social • É a cordialidade com um propósito: conduzir as pessoas na direção que você deseja, seja a concordância com uma estratégia de marketing nova ou o entusiasmo com um novo produto. • Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um amplo círculo de conhecidos e têm um dom para chegar a um denominador comum com pessoas de todos os tipos. • Atuam segundo o pressuposto de que sozinho não se realiza nada importante. • Tendem a ser bem eficazes em gerir relacionamentos, pois conseguem entender e controlar suas próprias emoções e conseguem ser empáticos com os sentimentos dos outros.
  16. 16. Habilidade social • Pessoas motivadas a realizar tendem a ser otimistas. Seu “brilho” se reflete nas conversas e outros encontros sociais. • São exímias em gerir equipes — é sua empatia em ação. São mestres na persuasão — uma manifestação da autoconsciência, do autocontrole e da empatia combinados. • Sabem quando fazer um apelo emocional e quando um apelo à razão funcionará melhor. • Sua paixão pelo trabalho contamina os outros, e elas ficam determinadas a achar soluções. • A tarefa de um líder é fazer com que o trabalho seja realizado por outras pessoas, e a habilidade social torna isso possível.
  17. 17. Os componentes da inteligência emocional são ingredientes que os líderes precisam ter. Os benefícios para o indivíduo e para a organização, fazem com que os esforços envolvidos valham a pena. Daniel Goleman
  18. 18. Habilidades interpessoais essenciais Trabalhar bem em equipe. 01 Comunicação clara e eficaz. 02 Boa adaptação à mudança. 03 Boa interação com pessoas. 04 Resolver problemas sob pressão. 05
  19. 19. Como anda a sua Inteligência Emocional? Você costuma estar consciente de seus sentimentos e por que se sente assim? Você está consciente de suas limitações, bem como de suas forças pessoais, como um líder? Você consegue lidar bem com suas emoções negativas? Se recupera rapidamente quando fica contrariado ou tenso? Você consegue se adaptar facilmente a realidades em mudança? Você mantém o foco em seus objetivos principais e conhece os passos necessários para chegar lá? Você normalmente consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage e entender suas formas de ver as coisas? Você possui um dom para a persuasão e para usar sua influência com eficácia? Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir conflitos? Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar sozinho?
  20. 20. O Foco Triplo Daniel Goleman Eu OutroExterno A autoconsciência e suas habilidades resultantes na autogestão dependem de voltarmos a atenção para dentro (eu). A empatia, a base de lidar bem com os relacionamentos, requer uma atenção forte nos outros. Para líderes, a esse foco interno e dirigido aos outros, Goleman ainda acrescenta uma terceira orientação: uma consciência externa capaz de interpretar a organização e examinar os eventos e forças que a impactam.
  21. 21. Foco Interno Daniel Goleman “Controle cognitivo” é o termo científico para prestar atenção onde queremos e mantê-la ali em face das tentações de divagar — uma capacidade mental essencial da autoconsciência. Nos líderes, o controle cognitivo contém a chave para competências de liderança como a autogestão — a capacidade de se concentrar em uma meta e a disciplina para persegui-la apesar das distrações e reveses. Um bom controle cognitivo pode ser visto nos executivos que permanecem calmos durante crises, dominam sua própria agitação e se recuperam do fracasso ou derrota. Nossa intuição do que fazer e o que não fazer — nos dá orientações compatíveis com nossos valores. Seguir seu coração aumenta as chances de achar o que os pesquisadores chamam de “trabalho bom”, que combina nossos valores, aquilo em que nos destacamos e o que adoramos fazer. Líderes que encontram em seu trabalho essa rara combinação de ética, excelência e prazer orientarão com energia e entusiasmo contagiantes.
  22. 22. Foco no Outro Daniel Goleman Existem três tipos de empatia, cada uma essencial à liderança eficaz. A empatia cognitiva permite que um líder entenda a perspectiva da outra pessoa, os modelos mentais pelos quais esta vê o seu mundo. Líderes fortes nessa empatia obtêm um desempenho melhor que o esperado de seus subordinados diretos. A empatia emocional permite que um líder detecte imediatamente como alguém se sente naquele momento. Essa habilidade permite a um líder ter interações com forte química, o sentimento de ressonância que forma uma sensação de conexão, confiança e compreensão. Executivos fortes nessa variedade de empatia podem se destacar como mentores, gerentes de clientes e líderes de grupos, percebendo no momento como alguém está reagindo. A terceira, preocupação empática, significa que um líder sente as necessidades daqueles à sua volta. Nos líderes pode se manifestar na criação de uma atmosfera de segurança, confiança e apoio, na qual os subordinados diretos se sentem seguros para correr riscos e explorar novas possibilidades.
  23. 23. Foco Externo Daniel Goleman Ser capaz de interpretar os sistemas maiores que criam e revolvem um nicho ecológico da empresa permite que um líder formule estratégias melhores. Existem muitos sinais de que um executivo possui um foco externo aguçado. São pessoas cuja curiosidade abrangente as leva a examinarem uma variedade de informações diárias, checando não apenas os sites-padrão de notícias e aqueles ligados ao seu negócio, mas buscando fontes incomuns. Elas estão abertas às muitas maneiras surpreendentes como dados aparentemente díspares podem imbuir seus interesses centrais. E são constantes aprendizes, com um interesse genuíno em novas compreensões que possam obter de outras pessoas. Esse espírito de interesse genuíno faz deles não apenas bons ouvintes, mas também bons questionadores. Uma consciência externa também se revela num talento especial para detectar padrões significativos em uma planilha, dados indistintos ou manchetes da semana. Esse talento torna um executivo um curador apto de um mar de dados, capaz de selecionar o que conta e explicar seu sentido.
  24. 24. Apenas as pessoas tornam os resultados possíveis.
  25. 25. “O momento para a cultura do local de trabalho chegou. Os líderes de negócios de todo o mundo estão pensando ativamente na criação de culturas de trabalho que têm um notável, mensurável e inegável impacto no seu sucesso empresarial.” 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho GPTW®
  26. 26. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho 1. A vida dos seus funcionários está em jogo. 2. As melhores empresas estão liderando com valores compartilhados, não com regras e diretrizes. 3. Ser reconhecida como a melhor empresa é menos sobre “regalias” e mais sobre a experiência do funcionário. 4. Os líderes precisam estar a bordo de um excelente ambiente de trabalho para a cultura prosperar. 5. Quando se trata dos seus funcionários, seja generoso. 1
  27. 27. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho A vida dos seus funcionários está em jogo. Os programas de bem-estar não são a alavanca que impulsiona a saúde dos funcionários. Em vez disso, melhorar o ambiente de trabalho geral é uma maneira muito mais eficaz para manter os funcionários saudáveis. As empresas que criam excelentes locais de trabalho promovem a saúde física, mental e a longevidade. O que os líderes podem fazer para manter os trabalhadores saudáveis? Fatores como controle sobre o trabalho, equilíbrio vida e trabalho e equidade no local de trabalho impactam diretamente a saúde dos funcionários. Quando esses fatores não são administrados de forma favorável, os funcionários são muito mais propensos a experimentar uma série de problemas de saúde mental e física, incluindo ganho de peso, ansiedade, depressão, alcoolismo, hipertensão, doenças cardiovasculares e até a morte. 1
  28. 28. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho As melhores empresas estão liderando com valores compartilhados, não com regras e diretrizes. Líderes nas melhores empresas para trabalhar estão trocando seus manuais de de 75 páginas por declarações simples de valores compartilhados. Numa época em que liderança baseada em comandar e controlar está em baixa, liderar com valores compartilhados e princípios fornece uma estratégia eficaz para desenvolver uma organização baseada na confiança. 2
  29. 29. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho Ser reconhecida como a melhor empresa é menos sobre “regalias” e mais sobre a experiência do funcionário. Embora as comodidades famosas, como academias, locais de massagem, cafeterias, salas de jogos e muito mais sejam boas e boas, o que realmente vale são genuínas interações baseadas em confiança no local de trabalho. Instale equipamentos de ginástica, lâmpadas e cadeiras confortáveis. Traga a manicure e o barista, e atenda aos animais de estimação das pessoas. Apenas assegure que essas coisas não recebam mais atenção do que práticas mais substanciais, como envolver os funcionários nas decisões importantes, mantê-los informados sobre questões relevantes, como referentes ao seu desenvolvimento profissional e à participação nos lucros de forma justa. Essas são as práticas que ajudarão os funcionários a se sentirem parte de um excelente local de trabalho. 3
  30. 30. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho Os líderes precisam estar a bordo de um excelente ambiente de trabalho para a cultura prosperar. Em excelentes locais de trabalho, todos os líderes estão comprometidos com o objetivo de ser um excelente local de trabalho. A verdade é que nem toda empresa começa com líderes igualmente comprometidos. Se sua organização se enquadra, dê uma olhada em seu próprio papel como líder. Que comportamentos você pode modelar, que servirão para criar confiança com funcionários? Existem maneiras de exercer sua própria experiência em uma escala menor, para começar a mover sua organização no caminho da mudança em grande escala que você gostaria de ver? Líderes engajados devem começar a agir, criando o impulso que eventualmente transformará toda a organização num excelente local de trabalho. 4
  31. 31. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho Quando se trata dos seus funcionários, seja generoso. Uma lição importante que podemos aprender com as melhores empresas é que a fidelidade, o compromisso e a produtividade dos funcionários são todos subprodutos de generosidade. Se essa generosidade assume a forma de comunicação transparente, maior autonomia, intenso foco no desenvolvimento ou simplesmente o maior atenção do líder, garantidamente, são todos investimentos inteligentes na relação empregador / empregado. No entanto, alguns líderes têm dificuldade em abandonar a idéia de que se eles estão dando excessivamente, estão criando precedentes de direitos, mas esse medo pode impedir que as empresas sejam generosas com as pessoas mais importantes: seus funcionários. 5
  32. 32. Atualmente, os líderes de alta performance precisam desenvolver muito mais competências e expertises do que em gerações passadas, mesmo assim, muitas organizações não se adaptaram para desenvolver líderes digitais, preparar jovens líderes e criar novos modelos de liderança. Reescrevendo as regras para a era digital Global Human Capital Trends 2017 Deloitte
  33. 33. Transformação Cognitiva (PENSAR diferente) Considerar possibilidades no mundo virtual Administrar complexidade cognitiva crescente Pensar em novas maneiras de fazer as coisas Tomar decisões rapidamente sem ter todas as informações Disrupção da Liderança Transformação Comportamental (AGIR diferente) Adaptar à constante mudança de poder e influência Colaborar com facilidade entre diferentes times Valorizar a contribuição de novos parceiros e grupos de interesse Investir energia em fazer direito: tentar, falhar, tentar de novo Transformação Emocional (REAGIR diferente) Tolerar um ambiente de risco e ambiguidade Mostrar resiliência face à mudança constante Coragem e desafiar a forma como as coisas são feitas Ter confiança em liderar a mudança
  34. 34. Líderes são identificados e avaliados com base na experiência e performance Líderes devem “dar duro” para caminhar no pipeline de liderança Líderes devem saber o que fazer, trazendo experiência e julgamento para os novos desafios Desenvolvimento de líderes focado em preparar, treinar, coaching, etc. Outros atributos também avaliados: agilidade, criatividade e habilidade de conectar times Líderes são identificados cedo e cedo recebem responsabilidade para testar e desenvolver suas competências de liderança Líderes devem inovar, colaborar e usar clientes, reuniões e eventos para encontrar novas soluções Desenvolvimento de líderes focado na cultura, contexto, conhecimento compartilhado, assumir riscos e se expor aos outros Disrupção da Liderança
  35. 35. Líderes avaliados e desenvolvidos com base no comportamento e estilo Líder é um papel difícil Líderes lideram organizações e funções Líderes preparados e desenvolvidos com base em padrões de pensamento e habilidade de solucionar problemas Qualquer um pode se tornar um líder Líderes lideram times, projetos e redes de times Disrupção da Liderança
  36. 36. Organização - para a eficiência e efetividade Hierarquização - com decisões hierarquizadas e liderança progressiva Base estrutural - função de negócios, com líderes funcionais e grupos funcionais globais Crescimento - por promoção com muitos níveis para progredir Cultura - pautada pelo medo da falha e pela percepção dos outros Para aprendizagem, inovação e impacto ao cliente Rede ágil, potencializada pelas lideranças, colaboração e conhecimentos compartilhados Trabalho e projetos, times focados em produtos, clientes e serviços Por múltiplas atribuições, experiências diversas a lideranças multifuncionais Pautada pela segurança, abundância e inovação A Organização do Futuro
  37. 37. Carreira - Gestores direcionam as carreiras das pessoas Aprendizado - Pessoas aprendem na sala-de- aula e, eventualmente, online A Universidade Corporativa - é um centro de treinamento Pessoas direcionam a própria carreira com o apoio dos líderes e de outros Pessoas aprendem o tempo todo, em micro- aprendizados, cursos, salas-de-aula e grupos É um bem coletivo, unindo os líderes a grupos multifuncionais Carreiras e Aprendizado
  38. 38. Trabalho com significado Autonomia Escolhido “to fit” Pequenos times empoderados Tempo para descanso Liderança empática Metas transparentes Coaching Desenvolvimento de líderes Gerenciamento de performance ágil Ambiente de trabalho positivo Flexibilidade Humanidade Meritocracia Equilíbrio, diversidade e inclusão Oportunidades de crescimento Treinamento e suporte Mobilidade de talentos facilitada Aprendizado dinâmico autodirecionado Cultura de aprendizado de alto impacto Liderança confiável Missão e propósito Investimento contínuo em pessoas Transparência e honestidade Inspiração Experiência do Colaborador
  39. 39. Experiência do colaborador - definida por pesquisas anuais de engajamento Cultura - no site da organização e no quadro de avisos, mas não é medida e definida pelo comportamento Processo - vários líderes de RH em recrutamento, treinamento, remuneração, benefícios, etc. Compensações, benefícios e bônus - gerenciados com foco em benchmarking e equidade Definida como uma visão holística da vida no trabalho, com feedback constante, ações e monitoramento Ferramentas e comportamentos para medir, alinhar e promover a cultura durante mudanças, fusões, etc. Alguém responsável por toda a experiência do colaborador, focada na jornada, engajamento e cultura Reconhecimento para tornar a vida das pessoas melhor e mais equilibrada financeiramente e qualitativamente Experiência do Colaborador
  40. 40. Atuação do novo líder: Facilitador Processo decisório: compartilha com a equipe garantindo maior qualidade e alinhamento. Comunicação: gasta mais tempo com ideias e explica seus planos. Decisões: explica e conhece os anseios dos liderados. Postura: mais aberta e humana e linguagem corporal mais receptiva.
  41. 41. A Mentalidade do Líder Accountability X Desculpability
  42. 42. A Mentalidade do Líder Accountability Virtude que nos faz sentir, pensar e agir como protagonistas de nossa própria história e da história do mundo.
  43. 43. A Mentalidade do Líder Desculpability Atributo daqueles que jamais enxergam em si mesmos, os motivos para os seus fracassos – a culpa é sempre do mundo, das circunstâncias, do mercado, do patrão, do gerente, dos outros, etc.
  44. 44. A Mentalidade do Líder Mentalidade Ownership (dor de dono) • Preocupa-se com os bens de todos. • Cuida também do que pertence aos outros. • Pronto para consertar o que estraga. • Disposto a dividir. • Usa com respeito e cuidado. • Interessa-se em fazer.
  45. 45. A Mentalidade do Líder Mentalidade medíocre • Preocupa-se apenas consigo mesmo. • Cuida bem somente do que é seu. • Propenso ao vandalismo. • Preocupado em garantir posse. • Usa com descaso o que não é seu. • Espera que outros façam.
  46. 46. A Mentalidade do Líder Desculpability • Eu não sabia • Não fui avisado • Estava assim quando cheguei • Sempre foi feito assim • Não é meu cliente • Isso não é comigo • Já enviei o e-mail • Estou aguardando a resposta • Meu chefe não tem tempo pra mim • Não ouvem as minhas boas ideias • Minha equipe é fraca
  47. 47. A Mentalidade do Líder Origens Desculpability Dormência Emocional • O indivíduo não se vê como parte do problema coletivo. • O problema parece sempre externo. • Pertence a alguém maior e distante. O problema é... • dos pais, do chefe. • da empresa, do governo. • do país, do planeta. • do mau caráter dos outros, da humanidade. ... nunca do próprio indivíduo.
  48. 48. Faz somente o que é pedido e incompleto. Só executa depois de o gerente insistir. Faz somente o que é pedido, mas às vezes faz além. Quase sempre faz além do que é pedido. Sempre faz além do que é pedido. A Mentalidade do Líder DesculpabilityAccountability Qualidade de genteRuim Comum Boa Excelente
  49. 49. Fique atento! Na próxima aula falaremos um pouco mais sobre a mentalidade do líder e também sobre os desafios da liderança.
  50. 50. Marcus Pimenta marcus@marcuspimenta.com +55 31 99346-8121 linkedin.com/in/marcus-pimenta facebook.com/ConsultorMarcusPimenta marcuspimenta.com
  51. 51. Referências CORDEIRO, João. Accountability: a evolução da responsabilidade pessoal nas empresas: o caminho da execução eficaz. São Paulo: Évora, 2013. CORDEIRO, João. Desculpability: elimine de vez as desculpas e entregue resultados excepcionais. São Paulo: Évora, 2015. GOLEMAN, Daniel Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2013. GOLEMAN, Daniel. O foco triplo: Uma nova abordagem para a educação. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014. GOLEMAN, Daniel. Liderança: A inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015. http://learn.greatplacetowork.com/rs/520-AOO-982/images/GPTW-5-Lessons-for-Leaders.pdf https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/HCTrends_2017/DUP_Global-Human-capital-trends_2017.pdf

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