Cursos em videoaulas modelo power point

Instituto Brasileiro
de Gestão e Ensino
Av. Paulista, nº 726, 17º andar, conj. 1707, Bela Vista, São Paulo/SP
CEP: 01310-910.
Telefone: (11) 4949-9523
E-mail: contato@ibragesp.com.br
www.ibragesp.com.br
www.facebook.com/ibragesp
TEMA:

Curso de capacitação profissional IBRAGESP
Objetivos
 Aprimorar as ferramentas para a gestão estratégica em empresas que atuam no ramo da
segurança privada e de facilities (portaria, limpeza, zeladoria, síndico, etc);
 Proporcionar os conhecimentos teóricos necessários para o desenvolvimento de estratégias
competitivas e cooperativas com base na teoria dos jogos;
 Demonstrar a importância da análise do ambiente externo e interno para a elaboração do
planejamento estratégico empresarial;
 Demonstrar, por meio de ferramentas eficientes, as aplicações práticas da gestão estratégica
 Assegurar o crescimento e a continuidade dos negócios, por meio da aplicação da gestão
estratégica;
Carga horária: 120 horas (6 dias) + atividades complementares

Conteúdo programático
Motivações para a estratégia
Desafios para a estratégia
Conceitos básicos
Gestão estratégica
Transformação estratégica
Análise do ambiente externo
Análise da turbulência e da vulnerabilidade
Análise do ambiente interno
Análise de atratividade e competitividade
Formulação das estratégias
Capacitação estratégica
Plano estratégica
Metodologia do planejamento estratégico
Workshop de planejamento estratégico
Implantação da gestão estratégica
Ferramentas para planejamento e gestão estratégica
Aplicações e práticas da gestão estratégica
Formulação de estratégias via teoria dos jogos
Estratégia de Pareto
Estratégia Minimax
Ferramentas para planejamento e gestão estratégica
Monitoramento da implantação da Gestão Estratégica
– Balanced Scorecard (BSC)
Gestão estratégica de projetos
Diagnóstico da situação estratégica, de prontidão,
competitiva, do portfólio, de capacitação, de
flexibilidade, vulnerabilidade, de vigilância estratégica
ESTUDO DE CASO – Sistema para Gestão Estratégica

Docente
Luiz Fernando de Lima Paulo
Resumo curricular:
Bacharel em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública pelaAcademia de Polícia Militar do Barro Branco
(Oficial da Polícia Militar); Bacharel em Direito;
Bacharel e licenciatura em Educação Física; Mestrado em Saúde Coletiva, com pesquisa relacionada aos agentes
de segurança pública; Doutorando com pesquisa relacionada a violência e segurança; Curso de Gestão de
Projetos; Curso de planejamento estratégico; Curso de Gerenciamento de Crises; Curso de Uso Progressivo da
Força; Curso de Gestão de empresas de Segurança e Serviços; Curso de Uso da Informação naGestão da
Segurança; Curso de Ocorrências com Bombas e Artefatos Explosivos;Curso de Operações de Manutenção da
Paz e Policiamento Internacional;
Curso de ForçaTática;Curso de Docente emTiro Defensivo “Método Giraldi”;Curso Uso de equipamentos e
Técnicas Não Letais, Curso de Segurança e Proteção de Autoridades realizado pelo Exército Brasileiro; Curso de
Didática eTécnicas de Ensino,Autor do livro “Projeto de Segurança: gestão, elaboração e execução”; Autor do
livro “O Retrato Social: reflexões sobre violência, segurança e sociedade”; Autor do livro “Gerenciamento de
conflitos e crises na Segurança Privada”;Atua no ramo da Segurança há 14 anos exercendo funções de
supervisão operacional, coordenação operacional e planejamento operacional.
Maiores informações sobre o docente: contato@ibragesp.com.br
Lattes: http://lattes.cnpq.br/7761421254039401

www.ibragesp.com.br

Introdução
 Gestão estratégica: processo de transformação organizacional voltado para o futuro,
liderado, conduzido e executado pela mais alta administração da entidade, com a colaboração
da média gerência, dos supervisores, dos funcionários e demais colaboradores;
 Objetivo: assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência das empresas a longo
prazo;
 Etapas:
EliezerArantes da Costa, 2007 adaptado.
Diagnósticos
(identificar
deficiências e
lacunas)
Reflexão
estratégica
(dirigentes e
pessoas-chave)
Respostas as
deficiências e
lacunas

Introdução
Respostas as
deficiências e
lacunas
 Estabelecer diretrizes;
 Linhas de ação, com objetivos claros e bem
definidos;
 Metas e mecanismos de mensuração de
resultados (qualitativas e quantitativas);
 Planos de ação detalhados (ações práticas e
objetivas);
 Implantar, avaliar e acompanhar;

Frases comuns:
“Pelas demandas e problemas para solucionar, não tenho tempo nem disposição para refletir sobre o futuro.”
Diante dessa afirmação comum, porque o futuro da empresa será promissor? Quem planejou? Como saber?
 A resposta de muitos se baseia nas ações bem sucedidas do ontem, porém, o mercado muda
constantemente, logo, o futuro poderá obter resultados bem diferentes dos alcançados no passado;
 As experiências adquiridas devem servir para delinear as ações do presente e do futuro, lembrando que é do
futuro que surgirão as grandes oportunidades a aproveitar as grandes ameaças a enfrentar;
 Diante disso, há necessidade de um equilíbrio: o futuro nem sempre é uma repetição do passado, contudo, o
passado não deve ser ignorado. Buscar um meio termo.

Atitude estratégica (futuro desejado): Fundamental imaginar, criar – “O que deve ser feito no
presente para que o idealizado no futuro se concretize?”
 Fundamental que os executivos das empresas utilizem parte do tempo para a construção de uma
visão compartilhada do futuro, que é o elemento fundamental para a condução do bom
encaminhamento estratégico da empresa. Alterar a mentalidade imediatista (miopia estratégica
– enxerga bem de perto e o curto prazo, mas sem visão do médio e longo prazo);
 Mentalidade operacional x mentalidade estratégica: a primeira é baseada nos fatos do cotidiano
e nas demandas para que tudo ocorra normalmente. A mentalidade estratégica necessita de uma
construção da visão do futuro, abstraindo-se do presente momento, transportando a visão para
5, 10 anos, posicionando-se de um perspectiva global a partir do futuro desejado;
 Os dirigentes precisam discernir claramente as 2 mentalidades;
 A gestão estratégica e o planejamento estratégico não são garantias absolutas de sucesso
empresarial;

 Dificuldade de percepção – impedem a visualização dos riscos e das oportunidades;
 As oportunidades não esperam pela percepção, principalmente diante dos concorrentes
atentos e perspicazes;
 Por que determinados riscos não são percebidos? Nunca aconteceu, nunca ocorreu com
ninguém ou não querermos que ocorra? A resposta em todos os casos: falsa sensação de
segurança;
 Como vai a cultura da sua empresa? Cultura: “verdades” perenes e práticas consagradas,
que ninguém se lembra ou não tem coragem de questionar. É o modo que se resolvem os
problemas na organização;
 Regras de sucesso: coisas que deram certo no passado e que, acredita-se, devem ser
mantidas como padrão;
 Tabus: deram errado no passado, portanto, desestimuladas, banidas, proibidas;

 Cuidado com a estrutura da organização: estruturas rígidas dificultam uma visão crítica e
objetiva com relação ao futuro. Organizações assim, normalmente, permeiam-se pelo
passado, bloqueando inovações;
 Burocracias: fundamental para estruturar e estabilizar organizações por conta da
formalização de procedimentos, na divisão do trabalho, contudo, quando o carimbo, a
forma de se fazer, as rotinas passam a ser a preocupação dominante, CUIDADO, pois,
deixou de lado o propósito da atividade em si valorizando o “como fazer as coisas”. Esse
tipo de organização tem enorme dificuldade de visualizar o futuro;
 Atenção com a concorrência/adversários: gera enorme desgaste organizacional, uma vez
que se torna muito difícil construir uma visão compartilhada e unificada da organização;
 Outros desafio para a estratégia – estilo gerencial da empresa (formas de agir, decidir, fixar
prioridades, dar ordens, formas de acompanhar os resultados, de remunerar, de premiar os
colaboradores, etc);

 Administração espasmódica: a mania de modismos é um obstáculo difícil de transpor para
um caminhar firme, persistente e pertinaz em relação ao futuro desejado;
 Traumas organizacionais: “não se pode falar de corda em casa de enforcado”. Logo,
iniciativas criativas e inovadoras passam a ser olhadas com desdém, desconfiança ou até
com medo. Assim, pessoas mais criativas, que tentam atalhos diferentes e novas formas de
agir, passam a ser vistas com suspeitas ou de modo negativo e depreciativo. Isso não
significa que a organização precisa correr riscos, mas há situações que assumir riscos acaba
sendo necessário, seguindo-se os princípios e diretrizes da ISO31000;

Conceitos básicos de estratégia
 Alicerces estratégicos de uma organização (propósito ou identidade da organização):
visão, missão, abrangência, princípios e valores e opção estratégica;
 A identidade da organização caracteriza aquilo que a organização gostaria de ser no
futuro, a sua vontade, o seu desejo, sua auto-imagem no futuro. Sem isso, a organização
fica como um “barco sem motor”;
 Visão: O que a organização quer no futuro; como ela gostaria de se ver no futuro
(realizável). Definida de maneira simples e objetiva, compreensível para todos,
compartilhada pelos dirigentes e disseminada a todos os colaboradores. Importante para
dar um sentido de direção a empresa, facilita a balização das estratégias;
 Missão: a razão de sua existência. Qual a necessidade básica ela pretende suprir? Que
diferença faz a existência da empresa? Para que serve? Por que e para que surgiu?

 Abrangência da organização: qualificar e especificar, por exemplo, grupos
socioeconômicos alvo, faixas etárias, necessidades específicas que a empresa queira
atender;
 Princípios: tópicos os quais a organização não está disposta a mudar, aconteça o que
acontecer. Um código de ética pode ser criado na empresa. Não há meio termo – princípios
obedecidos ou desobedecidos. Caso se admita a possibilidade contrária, será uma política
adotada pela empresa e não um princípio. Exemplo de princípio: honestidade, lisura nos
negócios, fidelidade, etc;
 Valores: são as virtudes, as qualidades, atributos importantes;
 Opção estratégica: concentração do foco em uma das opções – trilema estratégico:
1) Fornecimento de produtos e serviços de ponta;
2) Busca da excelência operacional;
3) Estreitamento de seu relacionamento e de sua intimidade com os seus clientes;

 A escolha de 1 dos trilemas resulta na opção estratégica, que vai condicionar as estratégias
futuras, os programas necessários, os investimentos, etc;
 Muitos mencionam que é necessário ser excelente nas três opções, mas pense no seguinte:
“Os que querem ser bons em tudo acabam não sendo realmente os melhores em nada.”
 A escolha da opção estratégica não significa menosprezar as demais opções, devendo a
empresa manter um nível médio de mercado;
 Triângulo estratégico:
Propósito (missão, visão, valores, abrangência, princípios, opção estratégica)
Ambiente externo: o que nos é permitido fazer?
Capacitação: o que nós sabemos fazer?

Estratégias para a construção do futuro
 Também chamado de diretrizes estratégicas;
 Exemplo: O seu carro caiu em um buraco e para repará-lo é necessário que você altere o
caminho, a forma de dirigir, a manutenção do piso que possui o buraco, ou seja, medidas
para que o evento não se repita. Dessa maneira, para chegar a essa conclusão houve um
diagnóstico, um planejamento e a aplicação do que fora definido para que o evento não
ocorra novamente no futuro;
 Formulação das estratégias: contruir um futuro desejado. Para tanto, verificar a
capacitação, os custos de implantação, os riscos (ambiente interno e externo).
Especificar os prazos para a implantação e as condições.
 Análise das estratégias formuladas e do ambiente interno: mudanças culturais
dificilmente ocorrem sem conflitos e sem um longo período de crise;

Diagnóstico empresarial e conceito de gestão estratégica
 Visa avaliar a situação e elaborar projetos de mudanças estratégicas, acompanhando e
gerenciando os passos de implementação. A gestão estratégica assegura o crescimento, a
continuidade e a sobrevivência da Instituição, adaptando-se continuamente (capacitação,
estrutura, processos), antecipando-se aos eventuais problemas no futuro;
 Diagnóstico empresarial: analisar, avaliar e readequar as estratégias vigentes na organização.
Quesitos importantes do diagnóstico: competitividade, portfólio de produtos e serviços,
flexibilidade para mudanças, vulnerabilidades, os processos de desenvolvimento e de
inovação, tudo visando projetar o futuro da organização;
 Conceito de gestão estratégica: processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e
acompanhado sob a liderança da alta administração da Instituição, envolvendo e
comprometendo todos os gerentes e colaboradores;

Gestão estratégica
GESTÃO ESTRATÉGICACOMPETITIVA
 Busca constante pela preferência dos clientes;
 Busca pelos melhores recursos – matéria-prima, pessoas, etc;
 Benchmarking: permite avaliar o produto, serviço ou o processo comparando-os aos melhores
do mercado, o que permitirá, dentro de uma gestão estratégica, a alteração nos cenários
futuros, por meio de mudanças de atitudes que atendam as necessidades do mercado;
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PORTFÓLIO
 Combinação do produto/serviço frente ao público-alvo, traçando estratégias específicas para
as adequações ou novos produtos/serviços diante da alteração de cenários;
GESTÃO DA FLEXIBILIDADE E DAVULNERABILIDADE
 Verificar as ameaças e riscos, atribuindo o grau de vulnerabilidade frente aos fatores
negativos;

Vigilância, mudança e análise do ambiente externo
 Vigilância estratégica: monitoramento de todos os pontos negativos diagnosticados, a fim de
antecipar-se e propor as respostas adequadas. Para tanto é fundamental a transformação
contínua;
 Mudanças estratégicas: geram novas perspectivas e, para alguns, constrangimentos,
resistências, aborrecimentos, medos.
 A gestão estratégica eficaz tem a ver com o longo prazo, mas a busca por um futuro que
começa hoje;
 Análise do ambiente externo: condicionam a construção do sucesso futuro da organização.
Alicerçam e embasam o ambiente da organização. Para um rápida análise ad situação da
empresa, sugere-se a análise de SWOT.
 A análise do ambiente externo permite a identificação de tendências, para onde sopram os
ventos, para onde vão soprar?

Tendências, análise dos concorrentes, da concorrência e os Stakeholders
 As tendências podem afetar positivamente ou negativamente as empresas. Dependerá da
análise feita em momentos anteriores. O futuro pode estar repleto de oportunidades ou
ameaças; dependerá da sua estratégia hoje, agora!
 Análise dos concorrentes e da concorrência: jamais agir como se fosse única. Fundamental:
verificar o portfólio de produtos ou serviços, buscar inovações que atendam as necessidades
do mercado, a sua participação no mercado (marketshare), a opinião dos clientes, que são as
partes interessadas (stakeholders).
 Stakeholder (sustentador, sustentáculo) é uma extensão do conceito clássico de shareholder
(proprietário, dono do negócio). Eles não podem ser afetados pelos serviços prestados pela
empresa;
 Fundamental a construção de cenários, por meio de hipóteses tangíveis e medidas quanti-
qualitativas;

Análise de cenários alternativos, brainstorming e ambiente interno
 Realizar, constantemente, a análise de cenários alternativos, levando-se em conta cenários
otimistas e pessimistas, para adequação do planejamento estratégico e, consequentemente, dos
planos de ação;
 Brainstorming: ótima ferramenta para aumentar a quantidade de informações e possíveis
soluções;
 Analisar constantemente a probabilidade e os impactos de eventos indesejados, propondo as
soluções adequadas caso ocorram (plano de gerenciamento de crises);
 Análise do ambiente interno: Sócrates já dizia – “Conhece-te a ti mesmo.” A identificação das
forças e fraquezas constroem as melhores estratégias competitivas;
 Dificuldades de detectar pontos fracos, enfrenta-los e melhorá-los são decorrentes, às vezes, da
rigidez de paradigmas estabelecidos há anos. Tornaram-se verdades absolutas. Algumas mudanças
podem demorar anos, mas precisam constar no plano estratégico.

Pontos fortes, fracos e diagnóstico estratégico
 Pontos fortes: favorecem o cumprimento do propósito organizacional;
 Pontos fracos: prejudicam o cumprimento dos propósitos;
 Utilizar o benchmarking para ter como referência, os melhores processos conhecidos (inclusive
internacionais);
 Os 10 Ms do autodiagnostico: management (gestão), mão-de-obra, máquinas, marketing, materiais, meio
ambiente, meio físico, mensagens, métodos, Money.
 Atributos:
 management (gestão, supervisão e liderança) – administração e processos decisórios, gestão estratégica,
gestão de marketing, operacional, logística, recursos humanos, stakeholders, tecnologias;
 Mão-de-obra (capacitação e motivação): nível de capacitação e necessidades (operacionais, gerencia e
supervisão), comprometimento, remuneração, reconhecimento, recompensa, satisfação;

 Atributos:
 Máquinas (equipamentos, sistemas): desde a informatização, sistemas até os equipamentos utilizados
pelos recursos humanos, intranet, etc – GESOPER;
 Marketing (produtos e serviços): conhecimento do mercado, concorrentes, flexibilidade, pós-venda,
satisfação dos clientes;
 Materiais (suprimento e fornecedores): parcerias, estoques, especificações, qualidade;
 Meio ambiente (reciclagem, economia): licenciamentos, programas de economia de energia, de água e
insumos, reciclagem;
 Meio físico (instalações, conforto): circulação interna, estacionamentos, limpeza, proteção, sinalização;
 Mensagens (transparência, divulgação, integridade): comunicação com os clientes, gerentes, supervisores,
de direção;
 Métodos (documentação, qualidade, organização): fluxograma dos processos produtivos e
administrativos, normas, padrões e procedimentos, garantia da qualidade;

 Atributos:
 Money (fluxo de caixa, lucratividade, relatórios gerenciais, contabilidade): acompanhamento de
resultados, fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, faturamento, lucratividade, investimentos
estratégicos, orçamentos e acompanhamento;

Fatores diferenciadores de segmentação
 Relacionamento e confiança – o fornecimento de produtos e serviços caminham para a dependência
de relacionamento e confiança;
 Analisar de competitividade: competitividade e atratividade
 cumprimento de prazos e pontualidade;
 Funcionalidade e confiabilidade;
 Cordialidade no atendimento;
 Tratamento personalizado;
 Busca constante por novos mercados, serviços e produtos, novas formas de atuação;
 Diante de tantas ideias e recursos financeiros escassos, selecionar aquelas que possuem a maior
probabilidade de sucesso a médio e longo prazo, avaliando os investimentos necessários.
 Pessoas com espírito pioneiro, criativas, inovadoras, dispostas a trabalhar para que as estratégias
traçadas sejam alcançadas;
 A escolha do profissional adequado faz toda a diferença para a condução das estratégias;

 Não é uma ciência exata, logo, não há uma única possibilidade;
 Workshops internos de planejamento estratégico: para sugerir, provocar o pensamento
criativo;
 As estratégias precisam ser simples, clara e objetiva para a manutenção do foco;
ESTRATÉGIASCOMPETITIVAS
 Custos mais baixos são viáveis apenas quanto há grande quantidade de clientes ou em ações
pontuais, promocionais.Outros elementos: pronta-entrega, atendimento personalizado,
qualidade assegurada, assistência pós-venda.
 Buscar ferramentas para tornar os serviços únicos, diferente dos demais, adicionando
facilidades, sofisticando-lhe, uma apresentação atraente, que transmita confiança, serviços
amigáveis, personalizados, profissionais capacitados, com qualidade superior aos
concorrentes;

ESTRATÉGIASCOMPETITIVAS
 Divulgar eventos especiais e sazonalidades, explorar a aproximação com o cliente para
customizar o serviço;
 Alterar processos para respeitar e preservar a natureza, que respeitem os critérios de
cidadania, com assistência técnica insuperável.Associar o serviço a uma “causa nobre”.
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO COMPETITIVA
 Busca pela inovação contínua;
 Estabelecer metas e objetivos ambiciosos, porém, possíveis;
 Realizar lançamentos contínuos;
 Crie novas formas de vender (redes sociais, e-commerce, aplicativos, outdoors, etc);
 Busca constante de novas necessidades do público-alvo, novas formas de relacionamento
com os clientes, etc;

ESTRATÉGIAS BASEADAS EM RECURSOS
 Gestão eficaz dos recursos;
 Recurso mais importante: recurso humano – alta capacidade de gerar valor;
ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO
 Busca de novas oportunidades de atuação;
 Agregar o serviço ao know-how acumulado, servindo de referência para novos clientes;
 Busca por novos serviços para oferecer a mesma clientela;
ESTRATÉGIAS DE ALIANÇAS E PARCERIAS
 Busque oportunidades de cooperação, de parcerias, de aliança, mas com cuidado,
principalmente se a outra empresa possui incompatibilidades de cultura, modus operandi,
estratégia, etc;
 As diferenças podem também ser a oportunidade para complementarem as atividades das 2
emrpesas;

ESTRATÉGIAS DE ALIANÇAS E PARCERIAS
 Busque oportunidades de cooperação, de parcerias, de aliança, mas com cuidado, principalmente se
a outra empresa possui incompatibilidades de cultura, modus operandi, estratégia, etc;
 As diferenças podem também ser a oportunidade para complementarem as atividades das 2
empresas;
 Parcerias e alianças geram ganhos de produtividade, redução nos custos de produção;
 Para parcerias sólidas é fundamental a empatia entre os dirigentes das organizações;
ESTRATÉGIAS DETRATAMENTOAO CLIENTE E DE QUALIDADE
 Sempre ouvir o cliente, encantar e surpreender, aproveitar as modificações de suas preferências;
 Bandeira da qualidade (externa e internamente);
 Buscar o que há de melhor e fazer o benchmarking;
 Apurar os custos e investimentos para melhor qualidade;
 Obs: qualidade é o que o cliente diz que é; ela visa a satisfação do cliente e precisa ser medida;

ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÃO EM REDE, DE CONCENTRAÇÃO E FOCO
 Visar sempre a excelência operacional;
 Cautela nas diversificações;
 Organizar-se em rede de entidades ou empresas;
 Buscar criteriosamente novas oportunidades;
ESTRATÉGIAS DE LIQUIDEZ, RAPIDEZ E SIMPLICIDADE
 Alugar ao invés de comprar;
 Nenhum ou baixa dívida;
 Comprar ao invés de fazer em casa;
 Alinhamento e realinhamento constante da organização: missão, princípios, valores, estratégias;
 Implantar 2 estruturas na empresa: uma para operar e a outra para transformar;
 Mantê-la com poucos níveis hierárquicos;

ESTRATÉGIAS DE LIQUIDEZ, RAPIDEZ E SIMPLICIDADE
 Alugar ao invés de comprar;
 Nenhum ou baixa dívida;
 Comprar ao invés de fazer em casa;
 Alinhamento e realinhamento constante da organização: missão, princípios, valores, estratégias;
 Implantar 2 estruturas na empresa: uma para operar e a outra para transformar;
 Mantê-la com poucos níveis hierárquicos;
 Implantar a ideologia de aprendizado, inovação e busca constante pelo conhecimento;
 Organizar a empresa por processo e não por função;
 Busque lideranças com bom relacionamento interpessoal e dispostos a aprender e a ensinar
continuamente

Plano estratégico de capacitação
 São ações de preparação da organização para alavancar as estratégias estabelecidas;
 Propicia a redução de riscos de imagem ou outras injunções financeiras e até judiciais;
 Pergunta constante: que pontos de capacitação precisam ser implementados para garantir sucesso
nessa empreitada? A resposta deverá ser capaz de identificar as áreas críticas que necessitam de
melhor capacitação para que as estratégias sejam atingidas na plenitude;

Organização por processo
 Maior chance de sucesso quando forem organizadas por processo e não por função;
 Vantagens:
 cada processo possui 1 pessoa responsável;
 permite a eliminação de atividades intermediárias e improdutivas;
 Redução de situações nas quais não se sabe claramente de quem é a responsabilidade;
 As pessoas tornam-se com maior iniciativa
PROCESSO: conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que passam por um processo inicial e
final (saída do produto/serviço);
 Os planos de ação nas organizações por processo precisam ser elaborados por profissionais de
diversas funções para identificação de cada etapa do processo;

Plano estratégico
 Obrigatoriamente conter desafios, com objetivos e metas, com o prazo determinado.
Ex: Obter a certificação ISO9001 até 25 de agosto de determinado ano;
Ex:Aumentar as vendas em 28% até o final do ano;
Ex: Manter o nível de satisfação dos clientes em 95% nas análises trimestrais;
 A fixação de valores, objetivos e metas dependerá das estratégias estabelecidas pela empresa;
 Os objetivos e metas devem ser fixados de modo a motivar as pessoas a alcançarem, através de um
grande esforço.
 Fundamental ter ferramentas para mensuração das metas e objetivos;
 Para isso: documento que sintetize as estratégias, metas, objetivos e planos de ação;

Plano estratégico
MODELO DO PLANO ESTRATÉGICO
1) Premissas básicas: propósito, visão, missão, princípios e valores;
2) Estratégias corporativas: diretrizes estratégicas, estratégias de diversificação, alianças, parcerias, de
expansão;
3) Portfólio: áreas estratégias atuais e novas, mapeamento de portfólio, rotação de portfólio;
4) Objetivos e metas;
5) Planos de ação: para mudanças no ambiente, capacitação;
6) Programa de implantação: gestão estratégica, investimentos estratégicos, orçamento, cronograma
de implantação
APÊNDICE DO PLANO ESTRATÉGICOS
1) Diagnósticos e avaliações: competitividade, flexibilidade, vulnerabilidade, ambiente externo, interno,
portfólio

Plano estratégico
MODELO DO PLANO ESTRATÉGICO
 Planos específicos – recursos humanos, recursos financeiros, logística,TI, qualidade, segurança, infra-
estrutura, comunicação social, responsabilidade social;
 Planos de ação – estabelecer objetivos e metas. Para cada objetivo e meta deverá ter um plano de ação;
 As despesas e investimentos necessários devem ser orçados e liberados para a utilização. Para elaborar um
plano de ação é fundamental responder a algumas questões: o que? (utilizar gráfico de Gantt para visualizar a
interdependência das tarefas) Depende de que? Quem? Por que? Como? Até quando? Quanto custa?
Recursos necessários?
PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO – técnicas do Balanced Scorecard são extremamente úteis na fase de
implantação das estratégias (aula específica sobre o assunto);
 Investimentos estratégicos: mencionar claramente a relação custo-benefício, riscos envolvidos, estimativa de
retorno do investimento.

Plano estratégico
Plano de investimento – nome do projeto, descrição sumária, justificativa, escopo, áreas envolvidas, recursos
necessários, orçamento e cronograma de desembolsos, avaliação de retorno, cronograma de implantação,
cronograma de resultados, riscos e dificuldades de implementação, fontes de recursos.
 Os investimentos deverá cobrir as despesas a médio e longo prazo;
 Em pequenas empresas, uma agenda bem organizada e acompanhada será capaz de controlar com
efetividade as estratégias estabelecidas;

Metodologia de planejamento estratégico
 A implantação da gestão estratégica deve ser progressiva, em etapas;
 Criar um ambiente propício a criação e a inovação. Estimular o “pensar no impensável.”
 Estimular o trabalho em equipe, com autonomias para ações. Acompanhar através das mensurações das
metas e objetivos previstas nos planos de ação;
 Iniciar o “olhar estratégico” de fora para dentro, ou seja, os clientes, os concorrentes e depois a parte interna;
 Ciclo completo de implantação da gestão estratégica – preparação (diagnóstico e motivação da alta e média
chefias), workshop (análise e avaliação do ambiente externo, turbulências, vulnerabilidades, propósito da
instituição, visão, missão, valores, princípios), detalhamento (planos de ação e projetos específicos,
investimento, orçamento e cronograma de implantação), implantação (execução, sempre no momento
adequado, acompanhar por meio de relatórios, reuniões, entrevistas) e revisão (normalmente é anual, revisar
e verificar os resultados obtidos. A revisão deve gerar sugestões, providências e medidas para
aprimoramento);

 A implantação da gestão estratégica requer grande disposição, energia, recursos e atenção, principalmente
porque muitas atividades devem ser feitas simultaneamente;
 Algumas estratégias traçadas apresentarão resultados após 10, 20 meses, ou até anos!
 Lembre-se: trabalho sem acompanhamento e sem revisão tende a se perder no tempo e no espaço.
 Lembre-se: O futuro da empresa depende desta construção estratégica e ao ficar em segundo plano, a alta
direção precisa responder o que mais é importante?
 A gestão estratégica deve seguir o movimento top-down (de cima para baixo) para direcionar, alinhar e
sensibilizar.Após o alinhamento o movimento bottom-up (de baixo para cima) poderá ser utilizado para a
coleta de informações/proposições dos colaboradores a alta direção. Novamente, de cima para baixo virão as
decisões e determinações, devendo a base implementar, acompanhar e realimentar a alta administração
com os resultados obtidos;

 A implantação da gestão estratégica não ocorre a curto prazo, contudo, ocorre a médio e longo prazo, visto
que altera a cultura da empresa, as habilidades necessárias para alcançar as metas estabelecidas, a maneira
de lidar com as oportunidades e ameaças do futuro;
 Fundamental na gestão estratégica que todos saibam das pretensões da empresa a longo prazo (de 5 a 10
anos);
 O cronograma macro precisa estabelecer: quem vai fazer, o que será feito, datas e prazos para a execução,
prazo para apresentação dos resultados, periodicidade – ciclo PDCA;

 Também chamado de seminário interno;
 Envolve a alta e média direção, com o objetivo de pensar e formular, em equipes, um projeto para o futuro da
organização e gerar as bases do seu plano estratégico;
 Importante construir, pensar e formular, em equipes, um projeto para o futuro da empresa, gerando a base
para o plano estratégico;
 Compartilhar o propósito da empresa é fundamental: princípios, visão, missão, valores, diretrizes
estratégicas, objetivos e metas.
 O workshop precisa ser rápido e estruturado – de 1 a 4 dias;
 Objetivo principal é obter o apoio e comprometimento da alta e média direção para a implantação do
planejamento estratégico da empresa;
 Iniciar o evento com um congraçamento, em um local preferencialmente do cotidiano de trabalho das
pessoas, com conforto mínimo

 A formação em “U” ou “V” facilita a participação e a interação;
 Material deverá ser disponibilizado antes das apresentações;
 Excelente momento para estabelecer objetivos e metas;
 As mudanças estratégicas não devem ser postas a “ferro e fogo”. Implantar a gestão estratégica utilizando o
ciclo PDCA, dessa maneira, os ciclos sucessivos serão planejados, feitos, checados e ajustados;

 Após um excelente diagnóstico;
 Observar a “miopia estratégica” – resultados não são imediatos;
 Fundamental que seja verdadeiramente uma alteração, para não criar um ceticismo crônico;
 Comprometimento da alta direção e média gerência;
 Metodologia adequada e consensual;
 Análises, síntese e ação;
 Flexibilidade no processo;
 Vincular os investimentos com o orçamento operacional;
 Liderança atuante;
 Lembre-se que é um processo evolutivo;
 Preciso sabedoria, paciência e perseverança para capacitar as pessoas envolvidas, alterar a cultura da
empresa, as estratégias competitivas, etc;

 Melhorias contínuas e ajustes necessários diante dos cenários apresentados;
 Medidas drásticas podem ser realizadas, mas devem ser bem avaliadas e realizadas quando extremamente
necessárias;
 Comunicar-se claramente e pautado na verdade, principalmente no que se refere ao quadro de pessoal, para
infundir confiança e segurança;
 Disposição real para mudar;
 Metodologia adequada e aconselhamento externo;
 Estabelecer ciclos semestrais de revisão;
 Utilizar o Balanced Score Card – metodologia de acompanhamento de implantação (aula específica);
 Gestão estratégica não pode ser encarada como um projeto (começo, meio e fim), nem de uma equipe
exclusiva;
 Após um grande esforço para implantar uma transformação estratégica é provável que a alta direção volte-se
novamente e exclusivamente para os interesses comerciais, gerenciais e operacionais, esquecendo do futuro.

 Fundamental que após a implantação haja a continuidade do pensamento estratégico, buscando a melhoria
dos processos, da metodologia, da gestão estratégica, a cada ciclo ou quando for necessário;

 Conflito de interesses: dois ou mais agentes, com interesses próprios e distintos descobrem que podem ser
afetados por ações ou decisões. Diante de um conflito de interesses, alguns empresários acreditam que o
tempo solucionará. Por vezes isso realmente ocorre, mas nem sempre é a melhor estratégia.Vamos
compreender os motivos pela teoria dos jogos;
 Quando há boa fé e fidelidade a solução baseia-se na cooperação, que permeia-se na cessão de algo em troca
de uma compensação que interesse a ambos.As partes fixam suas posições de máximo recuo, sem revelar ao
antagonista. Isso gera idas e vindas, visando um ponto minimamente aceitável para ambos;
 Para a cooperação, é necessário que cada um ceda um pouco para que cheguem a um acordo, lembrando
que normalmente, os mais fortes e mais pacientes geralmente cede menos; as mais fracas e mais apressadas
acabam cedendo mais;
 Importante: não há uma fórmula mágica para as estratégias.Cada passo é importante.

 A melhor estratégia depende da situação de força entre os antagonistas, das atitudes (importância da
observação) e da negociação;
 Cuidado com o “blefe”;
CONCEITO DA ÁRVORE DECISÃO
 Consiste em mapear as decisões alternativas possíveis, todas as possibilidades representadas em um
diagrama em forma de árvore, onde cada ramo representa o resultado de uma decisão possível;
 A sequência de decisões que deverão ser tomadas para a otimização dos resultados, para atingir o objetivo;
COOPERAROU COMPETIR?
 A melhor estratégia é sempre a cooperação, contudo, é fundamental a boa-fé, a fidelidade e a confiança;
 É importante saber o momento certo para cooperar e competir;
 A cooperação será a melhor opção se há plena convicção de que o resultado total tem condições de
aumentar para todos os jogadores;

 Jogos cooperativos;
 Jogos não cooperativos de soma variável: hipóteses de boa-fé e fidelidade não são satisfeitas.O mercado da
segurança privada e de facilities enquadram-se perfeitamente neste tipo de jogo (muitos concorrentes e
muitos fornecedores competitivos);
 Jogos estratégicos retaliatórios – estratégia minimax: o ganho para um implica em perda para os demais.
Ações defensivas para minimizar resultados desfavoráveis;
 Estratégia de Pareto: compartilhamento de informações sobre as respectivas condições e interesses,
encontrando um ponto de equilíbrio chamado de “ótimo de Pareto”. Ganha-ganha.O resultado pode
melhorar sem que as suas ações prejudiquem o resultado dos outros;
 Matriz de eficácia estratégica: perfeita combinação entre a forma de jogar e a escolha do jogo a ser jogado.
Veja no próximo slide:

Frustração Sucesso
Fracasso Aprendizado
MEE
Formasdejogarojogo
Escolha do jogo a ser jogado
Qual jogo jogar?
 Não há padrão;
 Avaliar cada situação;
 Examinar a situação de
boa-fé e fidelidade;
 Escolher a estratégia mais
adequada.

Ferramentas para planejamento e para Gestão Estratégica
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
 Qualidade é item obrigatório para qualquer sistema de planejamento e gestão estratégica;
 Programa 5S: surgiu no Japão, após a 2ªGM para combater a sujeira no ambiente de trabalho .
Objetivo: no nível operacional, melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, diminuir desperdícios,
reduzir custos, aumentar a produtividade, criar e manter um ambiente de trabalho saudável;
 O programa 5S promove 5 conceitos japoneses – “seiri”- 0 senso de utilização; “seiton”- senso de
ordenação; “seisou”- senso de limpeza; “seiketsu”- sendo de saúde; “shitsuke”- senso de autodisciplina;
 Círculos da qualidade: grupo de funcionários de uma mesma área que, voluntariamente, desenvolvem
atividades a fim de melhorar a qualidade dos seus produtos ou serviços;
 Gestão da Qualidade – Normas ISO9000 – criada em 1994 para promover normas e padrões que
permitem a melhoria da qualidade, a eficiência operacional a produtividade e reduzir os custos dos
produtos e serviços

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
 Qualidade naGestão Ambiental – ISO14000: responsabilidade ambiental, consumo de recursos
naturais e da energia, emissões e eliminação de outros resíduos;
 Gestão da QualidadeTotal: melhoria contínua, a meta é a satisfação do cliente, exceder as suas
expectativas, produzir serviços de primeira classe;

MONITORAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
 Kaplan e Norton (Pais do BSC) – é um modelo de análise e acompanhamento, diante de avaliações
mais amplas do desempenho da empresa, não se baseando apenas nos resultados financeiros, visto
que o BSC utiliza também medidas não econômicas, como a satisfação do cliente, aperfeiçoamento
pessoal, com o intuito de ter uma visão balanceada da empresa;
O MODELO DO BSC:
 É fundamentado nas relações de causa e efeito entre os vários indicadores, o que permite a integração
qualitativa e quantitativa, permitindo correções mais precisas, transformando a estratégia em ação;
 O desempenho da organização possuem um enfoque em 4 perspectivas: enfoque financeiro, enfoque
no cliente, enfoque nos processos internos e enfoque no crescimento e aprendizagem;

O MODELO DO BSC:
Finanças
“Para sermos bem sucedidos como
deveríamos ser vistos?”
Processos internos
“Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que
processos de negócios devemos
alcançar a excelência?”
Aprendizado e crescimento
“Para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Clientes
“Para alcançarmos nossa visão,
como deveríamos ser vistos por
nossos clientes?
Visão e estratégia

O MODELO DO BSC:
 Enfoque financeiro: medidas como Retorno sobre o investimento (ROI) e valor ecoômico agragado
(EVA) são excelentes indicadores;
 As organizações apresentam 3 ciclos de vida: crescimento, sustentação, maturidade, que exige
objetivos financeiros distintos:
 Crescimento: possuem produtos e serviços com potenciais de crescimento, mas demandam maiores
investimentos para aumentar a participação no mercado;
 Sustentação: maiores retornos sobre o capital investido e, ao mesmo tempo, o aumento de sua
participação no mercado a cada ano;
 Maturidade: a empresa deseja colher o retorno dos investimentos feitos nas fases anteriores

O MODELO DO BSC:
 Enfoque no cliente: é a base para criação de valor. Kaplan e Norton estabeleceram 5 indicadores para esse
enfoque:
 Participação no mercado: medir a proporção de um negócio em um determinado mercado em relação ao
mercado total, tais como unidades vendidas, número de clientes, valores financeiros negociados;
 Aquisição de novos clientes: se um negócio retém e mantém relações contínuas com seus clientes, como o
percentual de renovação de contratos e o número de clientes;
 Retenção de novos clientes: retenção e manutenção das relações contínuas com seus clientes, como o
percentual de renovação de contratos e o número de clientes;
 Satisfação dos clientes: nível de satisfação ára um critério específico como o tempo, a qualidade, a
manutenção e os custos;
 Rentabilidade dos clientes: mede o lucro diretamente associado a um cliente específico ou a um grupo de
clientes.

O MODELO DO BSC:
 Enfoque nos processos internos: as empresas precisam criar 3 processos que criam valor – processo de
inovação, processo de operações e processo de serviço pós venda;
 Processo de inovação: pesquisas de mercado e visualização de novos mercados e oportunidades. Exemplos
de indicadores utilizados neste processo – percentual de vendas gerado por novos produtos e por produtos
atuais;
 Processo de operações: engloba desde a aquisição dos recursos até a entrega do serviço ao cliente.
Exemplo de indicador – a qualidade e o tempo de ciclo;
 Processo de serviço pós-venda: garantiras, consertos, ajustes. Exemplo de indicador – nível de atendimento
no pós-venda

O MODELO DO BSC:
 Enfoque no crescimento e no aprendizado: a empresa precisa adaptar-se internamente por meio de
procedimentos visando o ambiente externo (macroambiente), observando 3 aspectos principais:
 Pessoas: capacidade dos funcionários criarem valor para a empresa, ou seja, aumento de valor para os
clientes. Exemplo de indicadores – grau de satisfação dos funcionários, retenção de funcionários,
produtividade por funcionários;
 Sistemas: os sistemas de informações são fundamentais para qualquer empresa, pela enorme demanda de
informações;
 Procedimentos organizacionais: relaciona-se a cultura da organização;
 A implantação do BSC permite que as metas e objetivos da organização se alinhem em todos os níveis, ou
seja, permite a visão compartilhada;

INDICADORES DO BSC:
 Serve para a medição, gestão e estratégia a ser adotada;
 Possibilita o controle total da empresa;
 Serve, principalmente para responder a 2 perguntas:
1) Estamos atingindo os nossos objetivos?
2) Atingiremos os nossos objetivos?
 Outro conceito de medida do BSC é o vetor, que se refere a fatores que impulsiona, o desempenho dos
indicadores, como tempo, qualidade e preço. Exemplo: o tempo de resposta diante dos pedidos de clientes
afeta o indicador de retenção de clientes e o indicador de pesquisa de satisfação de clientes;

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS:
 Metodologia preconizada pelo Project Management Institute (PMI)
 Fundamental as adaptações ao caso específico de gestão estratégica, colocando-a como um
macroprojeto, composto por vários projetos específicos e menores, ajustados com escopo, tempo e
orçamento;
 Escopo: incluir todos os serviços e atividades necessários.O gerente do projeto precisa garantir que
estejam escritas as macroatividades, atividades e microatividades;
 Tempo: para assegurar a conclusão do projeto no prazo combinado. Monitorar o andamento de cada
atividade;
 Orçamento (custo): sempre de acordo com o que fora planejado no projeto para que possa ser concluído;

Aplicações práticas da Gestão Estratégica
DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA:
 Como está a competitividade da organização?
 Como está o portfólio de serviços?
 Como está o grau de vulnerabilidade em relação as ameaças?
 Como está a flexibilidade para as mudanças?
 Como está a capacitação para construir as transformações necessárias?
 Como está a estrutura de liderança?
 Como são acompanhados e tratados problemas estratégicos e operacionais?
 Existe algum processo forma para projetar e construir o futuro da empresa? É efetivo?
DIAGNÓSTICO DA PRONTIDÃO ESTRATÉGICA:
 Dirigentes possuem boa percepção e sensibilidade para oportunidades e riscos?
 Dirigentes dedicam-se a grandes mudanças estratégicas?

DIAGNÓSTICO DA PRONTIDÃO ESTRATÉGICA:
 Há obstáculos institucionais para os pensamentos e ações estratégicas?
 Há obstáculos culturais que bloqueiam a percepção de oportunidades e ameaças?
 A empresa está sempre disposta a questionar e rever as suas verdades do passado? E as do presente?
 A empresa toma iniciativas eficientes em situações emergenciais?
 A empresa possui cultura gerencial de persistência na busca por metas e objetivos de longo prazo?
 As comunicações internas fluem com rapidez?
 O sistema de recompensas da empresa reforçam os princípios, os valores, a visão, a missão e as estratégias
da empresa?
 As necessidades dos clientes são identificadas e respondidas rapidamente pela empresa?

DIAGNÓSTICOS DA ESTRATÉGIACOMPETITIVA:
 Hà mudanças drásticas no ambiente competitivo?
 Existem novos concorrentes?
 Os profissionais são capacitados verdadeiramente para tender os novos cenários?
 Há mudanças nas preferências ou hábitos dos clientes?
 São lançados novos serviços no mercado?
 A empresa aumentou a sua participação no mercado?
DIAGNÓSTICO DA ESTRATÉGIA DO PORTFÓLIO
 As perspectivas de obtenção de resultados a longo prazo são boas?
 Existem novas oportunidades que demandam escolhas difíceis para investimentos em novas
oportunidades?

DIAGNÓSTICO DA CAPACITAÇÃO ESTRATÉGICA
 Há dificuldades na competência do corpo dirigente?
 Existem programas em andamento para capacitar a alta direção e a gerência? E para os demais
funcionários?
 As instalações físicas estão na quantidade e qualidade? E a atualização tecnológica?
 Existem métodos, processos e sistemas detalhados para executar as atividades?
DIAGNÓSTICO DA FLEXIBILIDADE E DAVULNERABILIDADE
 Há novas leis e regulamentações?
 Existem riscos potenciais no ambiente externo?
 Existe plano de contingente?
 Há grandes oportunidades no horizonte?
 Os colaboradores tem perfil polivalente, que permita rápida mudança;
 A organização está estruturada para atuar em projetos e processos?

DIAGNÓSTICO DAVIGILÂNCIA ESTRATÉGICA
 Quais as principais macromudanças (tendências);
 Existem planos de ação para tratar os eventos mais graves?
 Quais são os eventos futuros mais importantes, com impacto potencial positivo?

Sollução Informática
• 30 anos desenvolvendo sistemas corporativos
• Experiência em gestão administrativa
• 22 anos com clientes na área de segurança e correlatas
• Desde 2000 com foco na área
• + de 200 empresas como a sua atendidas
• Clientes em 23 estados
• Utiliza o “estado da arte” no desenvolvimento
• 2012 – Certificação ISO 9001:2008

Fluxo (comercial/operacional)
PostosClientes Funcionários Orçamento Administração
Gestão de Contratos
Não Conformidades
Escalas e Operações
Manutenção
Escalas
Transferência
Materiais
Transferência
Patrimônios
Livro de
Ocorrências
Demandas
Clientes
Auditoria
Folha e Benefícios Análise de Resultados Dados Faturamento
BenefíciosCarga Horária Restrições Materiais Equipamentos
Apoio Operações
Prospecção, Vendas e Licitações

Estrutura de Consultas
Grupo
Empresarial
Empresa
Filial / Base
Cliente
Contrato
Posto

Áreas de Abrangência
 Comercial: CRM, contratos, serviços extras
 Custos: Orçamentos, receitas x despesas
 Operacional: Escalas e suas decorrências
 RH: Recrutamento e seleção, folha ponto,
benefícios, gestão funcional, Portal Web
 Almoxarifado: Materiais, uniformes, patrimônios,
manutenção
 Qualidade: SAC e não conformidades, Portal Web para
Clientes
 Processos: Workflow
 Faturamento: Contratos, serviços a faturar, nfs, guias
 Auditoria: Restrições e fechamentos
 Financeiro: C.Pagar, C.Receber, Caixa e Fluxo
 Direção: Visão geral e rentabilidade

Transferência Material Funcionário

Auditoria – Não Conformidades

Rel Operacionais - Funcionários

Rel Operacionais - Patrimônios

Rel Operacionais – Veículos

Rel Operacionais – Contratos

Relatórios - Polícia Federal

Gerenciais – Orçado x Realizado

Gerenciais – Receitas x Despesas

Escolta – Lançamento Missões

Contas à Receber-Boletos
e Geração de Remessas

Contas à Receber
Manutenção dos Títulos

Caixa Bancos-Lançamento
com Baixa

Contas à Pagar-Manutenção
dos Títulos

Referências bibliográficas
 COSTA, ELIEZER ARANTES DA. Gestão
estratégica: da empresa que temos para a
empresa que queremos. Editora Saraiva: 2007,
2ª edição, São Paulo.

Cursos em videoaulas modelo power point

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Cursos em videoaulas modelo power point

Semelhante a Cursos em videoaulas modelo power point (20)

Último

Último (20)

Cursos em videoaulas modelo power point