Gestão estratégica

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Gestão Estratégica - A estratégia e a Gestão do Conhecimento. Baseado nas Idéias de Nonaka e Takeuchi, compilado do livro "Gestão do Conhecimento", do Fábio Câmara.

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Gestão estratégica

  1. 1. Gestão Estratégica UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE ESCOLA DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA DISCIPLINA: GESTÃO DO CONHECIMENTO DOCENTE: EDUARDO SANDE ALUNO: EDER CARLOS DE OLIVEIRA NOGUEIRA
  2. 2. QUESTÕES ABORDADAS  De que forma a gestão do conhecimento se relaciona com a estratégiada organização?  O que é visão do conhecimento?  Por que os contextos capacitantes são estrategicamente importantespara as organizações?  Como a aprendizagem da organização pode lhe garantir uma vantagem competitiva?  Por que as pessoas são um elemento central no desenvolvimento de estratégias para a gestão do conhecimento?  Como as organizações são avaliadas e valoradas pelo mercado na era do conhecimento?  O que é balanced scorecard e de que modo seu emprego pode impactar positivamente nos processos de gestão do conhecimento?
  3. 3. DE QUE FORMA A GESTÃO DO CONHECIMENTO SE RELACIONA COM A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO?
  4. 4. De que forma a gestão do conhecimento se relaciona com a estratégia da organização?  PROBLEMAS: ◦ A ESTRATÉGIA nas organizações, tradicionalmente, têm sido vinculada a resultados e objetivos quantificáveis e não qualificáveis; Esta forma de planejar gera bons resultados a curto prazo (“aqui e agora”), mas é perigosamente limitada no médio e longo prazo, à medida que a sociedade se baseia no conhecimento e a inovação é um fator e um diferencial competitivo; ◦ O CONHECIMENTO, apesar do destaque das últimos anos, ainda está fortemente atrelado a setores específicos como RH, P&D e TI, com grande parte de sua utilidade ficando atrelada ao meio, às ações e aos processos da organização no presente; Isso gera um obstáculo para a gestão do conhecimento, que é direcionada a todos os setores e tem foco no futuro da organização;
  5. 5. De que forma a gestão do conhecimento se relaciona com a estratégia da organização?  SOLUÇÃO: ◦ Alastrar o conhecimento nas operações de todas as áreas da organização, utilizando-o como um recurso vinculado a tarefas e resultados específicos, e relacionando-o à visão estratégica de presente e futuro. ESTRATÉGIA CONHECIMENTO GESTÃO ESTRATÉGICA
  6. 6. O QUE É VISÃO DO CONHECIMENTO?
  7. 7. O que é visão do conhecimento?  É a “ignição” que promove todo o processo de criação e gestão do conhecimento;  Segundo Krogh,Ichijo e Nonaka : ◦ “[...] a visão do conhecimento enfatizará a importância da criação de conhecimento como função organizacional, inserindo-a na agenda da alta administração.” ◦ “A visão do conhecimento adequada inspirará a empresa a buscar conhecimento em certas áreas e a construir estoques de conhecimento a serem utilizados para enfrentar futuros desafios.”
  8. 8. O que é visão do conhecimento? Aspectos Principais  Principais aspectos da visão do conhecimento: ◦ Norteia o processo de criação a fim de evitar desperdícios de conhecimento; ◦ Exemplo: Criação do Post-it por dois cientistas da 3M;
  9. 9. O que é visão do conhecimento? Aspectos Principais  Principais aspectos da visão do conhecimento: ◦ Evita a perda de foco de uma empresa em relação ao seu posicionamento competitivo perante o mercado; ◦ Exemplo: Apple iOS x Google Android
  10. 10. O que é visão do conhecimento? Aspectos Principais
  11. 11. O que é visão do conhecimento? Aspectos Principais  Principais aspectos da visão do conhecimento: ◦ Fornece um mapa mental que auxilia a organização a alcançar seus objetivos estratégicos, baseando-se em três áreas correlatas: o mundo em que vivemos; o mundo em que devemos viver; e o conhecimento que devemos buscar e criar;
  12. 12. O que é visão do conhecimento? Aspectos Principais O mundo em que vivemos (Presente) • “A visão do conhecimento deve fornecer um mapa do mundo em que vivem os membros da organização.” • Analisar o mundo/organização hoje O mundo em que devemos viver (Futuro) • “A visão de conhecimento deve incluir um mapa mental do mundo em que os membros da organização devem viver.” • Projetar o mundo/organização do amanhã O conhecimento que devemos buscar e criar (Conhecimento) • “A visão do conhecimento deve especificar que conhecimentos os membros da organização devem buscar e criar.” • Descobrir como partir do hoje e chegar amanhã
  13. 13. O que é visão do conhecimento? Aspectos Principais  Exemplo: Copa do Mundo FIFA 2014  Presente: Panorama macro da infraestrutura, não somente da construção de estádios, mas de transporte, comércio, segurança, sociedade, etc.;  Futuro: Estádios construídos, com população capacitada e infraestrutura adequadas;  Conhecimento: Capacitação de funcionários do setor de serviços (rede de hotéis e taxistas, por exemplo) com cursos de idiomas;
  14. 14. O que é visão do conhecimento? Aspectos Principais
  15. 15. O que é visão do conhecimento? Critérios Principais  Para o desenvolvimento de uma boa visão de conhecimento, Krogh, Ichijo e Nonaka apontam sete critérios principais: 1. Comprometimento com uma trajetória; 2. Fecundidade; 3. Especificação do estilo; 4. Foco na reestruturação do sistema de conhecimento vigentes; 5. Foco na reestruturação do atual sistema de tarefas; 6. Comunicação de valores externos; 7. Comprometimento com o desenvolvimento da competitividade;
  16. 16. O que é visão do conhecimento? Critérios Principais  Comprometimento com uma trajetória:  A visão do conhecimento exige o comprometimento de toda a organização, sobretudo do alto escalão, em um processo estável focado tanto no presente quanto no futuro.
  17. 17. O que é visão do conhecimento? Critérios Principais  Fecundidade:  É papel da visão do conhecimento criar um espaço para que as pessoas possam imaginar: sonhar com o futuro da organização (como ela deve ser e em que deve transformar-se);  Este processo deve orientada e gerar um resultado tangível
  18. 18. O que é visão do conhecimento? Critérios Principais  Especificação de estilo:  A visão do conhecimento deve ser expressa uniformemente para toda a organização, de forma a tocar e comover os indivíduos para uma nova forma de pensar;  Deve estar alinhado aos dois critérios anteriores (trajetória e a fecundidade), sintonizando-se com outras mensagens da organização;  Pode ser um documento (imagem, texto, vídeo), seminário, música, etc.;
  19. 19. O que é visão do conhecimento? Critérios Principais  Foco na reestruturação do sistema de conhecimento vigentes:  A organização deve mirar para além de experiências de sucesso passadas;  Deve ainda criar novos conhecimentos a partir de novas associações
  20. 20. O que é visão do conhecimento? Critérios Principais  Foco na reestruturação do atual sistema de tarefas:  A organização deve abandonar velhas práticas e as tarefas devem ser reinterpretadas a luz de novos conhecimentos, assim como questionar suas atividades mais críticas;
  21. 21. O que é visão do conhecimento? Critérios Principais  https://www.youtube.co m/watch?v=eQvZPDoU wq4  Comunicação de valores externos:  A visão de conhecimento deve ser documentada e aberta a todos os stakeholders (acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e financiadores);  Isso os ajudará a entender o que devem esperar dela, assim como ajudará outros a se identificarem com ela, determinando um novo posicionamento estratégico;
  22. 22. O que é visão do conhecimento? Critérios Principais  Comprometimento com o desenvolvimento da competitividade:  O objetivo final é a criação e o desenvolvimento da competitividade, capacidade de uma organização em implantar com sucesso estratégias que lhe permitam manter ou ampliar sua posição no mercado;
  23. 23. O que é visão do conhecimento? Construção de Cenários  A visão de conhecimento pode indicar um processo de construção de cenários: ◦ Cenário é a descrição coerente de um futuro provável, feita com base em um conjunto de hipóteses formadas a partir da análise do desenrolar de acontecimentos presentes;  Os cenários previstos baseiam-se em elementos predeterminados, acontecimentos que se dão no presente com consequências no futuro; ◦ Em muitos casos, um acontecimento futuro é maior que um presente,sendo a soma de vários elementospredeterminados; ◦ A instabilidade faz parte do mundo e é cada vez mais recorrente que algumas mudanças sejam inexoráveis, ou seja, inevitáveis mas previsíveis.
  24. 24. O que é visão do conhecimento? Construção de Cenários
  25. 25. O que é visão do conhecimento? Construção de Cenários  Que características um bom cenário deve possuir ? ◦ Deve ser plausível (conexões racionais entre pontos no tempo); ◦ Ter consciênciainterna; ◦ Descreva um processo causal; ◦ Cenários distintos devem representar diferentes estruturas; ◦ Ser útil para a tomada de decisões; ◦ Deve enfatizar processos dinâmicos;  Conclusão: ◦ A construção de cenários permite visualizar a resposta para a seguinte pergunta: Que conhecimento devemos criar para o futuro?
  26. 26. POR QUE OS CONTEXTOS CAPACITANTES SÃO ESTRATEGICAMENTE IMPORTANTES PARA AS ORGANIZAÇÕES?
  27. 27. Por que os contextos capacitantes são estrategicamente importantes para as organizações?  Seja por email, telefone ou pessoalmente, as conversas e discussões na organização acontecem em um ba, que promove a visão do conhecimento;  O desenvolvimento de novos produtos e serviços dependerá deste contexto capacitante, para que as pessoas se reúnam, proponham novas ideias, discutam-nas, trabalhem na elaboração de conceitos e protótipos, etc., tornando-se uma questão decisiva para a estratégia da organização;
  28. 28. COMO A APRENDIZAGEM DA ORGANIZAÇÃO PODE LHE GARANTIR UMA VANTAGEM COMPETITIVA?
  29. 29. Como a aprendizagem da organização pode lhe garantir uma vantagem competitiva?  Quais conhecimentosprecisamos criar para o futuro? ◦ Visão do Conhecimento;  Como criar tais conhecimentos ? ◦ Planejando a aprendizagem organizacional através de três esferas principais: Capacitação Profissional, P&D e novas formas de processar informações e conhecimentos;  Resultado: ◦ Patentes, marcas, estruturas e sistemas, que confiram vantagem competitiva à empresa;
  30. 30. Como a aprendizagem da organização pode lhe garantir uma vantagem competitiva? Capacitação Pessoal Pesquisa e Desenvolvimento Novas formas de capacitar e processar informações e conhecimentos PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL SISTEMAS
  31. 31. POR QUE AS PESSOAS SÃO UM ELEMENTO CENTRAL NO DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO?
  32. 32. Por que as pessoas são um elemento central no desenvolvimento de estratégias para a gestão do conhecimento?  O conhecimento é criado e gerido a partir das pessoas. Então, faz sentido dar a elas um papel especial na estratégia da organização. Na prática, todas as pessoas da organização devem ser capacitadas para o conhecimento;  Os trabalhadores de hoje são “trabalhadores do conhecimento”, já que serão responsáveis por criar e manter diversos ambientes favoráveis à criação de conhecimento, por monitorar e identificar a criação de conhecimento tanto no ambiente interno quanto no externo e,sobretudo, por compartilhar diversos tipos de conhecimento;
  33. 33. COMO AS ORGANIZAÇÕES SÃO AVALIADAS E VALORADAS PELO MERCADO NA ERA DO CONHECIMENTO?
  34. 34. Como as organizações são avaliadas e valoradas pelo mercado na era do conhecimento?  De maneira simples, podemos dizer que, hoje, para chegarmos ao valor de mercado de uma organização, devemos somar seus ativos tangíveis e intangíveis; esta conclusão está por trás do modelo de capital intelectual;VALORDEMERCADOTOTAL ATIVOS TANGÍVEIS ATIVOS INTANGÍVEIS
  35. 35. Como as organizações são avaliadas e valoradas pelo mercado na era do conhecimento?  Edvinsson e Malone (1998) dividem o capital intelectual em: Capital Intelectual Capital Estrutural Capital Organizacional Capital de Inovação Capital de Processos Capital de Clientes Capital Humano
  36. 36. O QUE É BALANCED SCORECARD E DE QUE MODO SEU EMPREGO PODE IMPACTAR POSITIVAMENTE NOS PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?
  37. 37. O que é balanced scorecard e de que modo seu emprego pode impactar positivamente nos processos de gestão do conhecimento?  Publicado em 1992, por Robert Kaplan e David Norton na Harvard Business School, em um artigo intitulado “The balanced scorecard: measures that drive performance” (O balanced scorecard: medidas que impulsionam o desempenho);  Elaborado para ser um modelo de desempenho organizacional baseado em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos de negócios e aprendizado e crescimento;  A proposta original ampliou-se, tratando-se hoje de uma ferramenta extremamente útil para mensurar, acompanhar e comunicar a estratégia da organização em todos os recantos de seu ambiente interno e, consequentemente, para auxiliar nas decisões relacionadas ao rumo da organização em direção a sua visão de futuro;
  38. 38. BSC: Perspectivas
  39. 39. O que é balanced scorecard e de que modo seu emprego pode impactar positivamente nos processos de gestão do conhecimento?  O ponto central do BSC é estabelecer a visão e a missão da organização deforma muito clara;  A implantação do BSC se dá por meio de um processo de conversão e criação do conhecimento e depende fortemente dos mapas mentais elaborados pela visão do conhecimento – o que somos, o que devemos ser e como chegaremos a ser;  Seu bom funcionamento requer o alinhamento de todos e mudanças necessárias só ocorrerão se executadas a partir da diretoria;  É um modelo top-down, possui uma estrutura compacta, exige estabelecimento de relações de causa e efeito, assim como permite a visualização de pontos críticos;
  40. 40. BSC: Por que usar? A partir do BSC é possível: Isso significa que: Traduzir a estratégia em termos operacionais Definida a estratégia, a diretoria deve estabelecer objetivos e indicadores tangíveis tanto para acompanhar o desenvolvimento organizacional como para que todos entendam o que cada setor deve fazer . Alinhar a organização à estratégia O BSC deve funcionar como um quadro panorâmico no qual cada um dos membros da organização seja capaz de identificar os objetivos macro de cada perspectiva, bem como as iniciativas a serem tomadas e os indicadores de mensuração. Transformar a estratégia em tarefa de todos Uma vez que todos identificaram a macrovisão, cada um deve correlacioná-la à microvisão, adequando seus objetivos pessoais aos da organização. Converter a estratégia em processo contínuo Depois de equilibrar os objetivos organizacionais com os pessoais, os membros da organização devem tomar a estratégia uma prática cotidiana para o alcancede ambos os grupos de objetivos. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Apesar de entendermos que todos são importantes para a gestão do conhecimento, a plena eficiência do BSC depende, sobremaneira, do engajamento da alta direção da organização.
  41. 41. BSC: Como usar?  Basicamente, o processo de construção divide-se em 3 etapas: 1. Definir a organização: análise ampla, que descreve o desenvolvimento da organização, seu papel e suas tendências; a análise SWOT e o modelo de cinco forças de Porter são recomendados nesta fase; 2. Estabelecer/confirmar a visão: a organização será capaz de encontrar indicadores que a ajudarão a vislumbrar pontos importantes referentes a seu futuro, alvos a serem alcançados, além de definir, redefinir ou confirmar a missão da organização; o processo de construção de cenários é o mais recomendado; 3. Estabelecer as perspectivas: traduzir as informações obtidas nas 2 primeiras fases para suas operações por meio das quatro perspectivas do BSC – financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento;
  42. 42. BSC: Como usar?  A tradução da estratégia em termos operacionais deve ser balizada pela descrição de objetivos, indicadores,metas e iniciativas; ◦ Os objetivos descrevem aquilo que, sendo crítico para sua organização, deve ser alcançado; ◦ Os indicadores mostram como as trajetórias rumo aos objetivos serão medidas e acompanhadas; ◦ As metas indicam o nível de desempenho necessário para o cumprimento dos objetivos; ◦ As iniciativas representam o plano de ação elaborado por meio de programas de ação essenciais para o cumprimento dos objetivos;  Todos esses elementos devem ser definidos de acordo com a identificação dos fatores críticos, ou seja, fatores cujos efeitos têm maior relevância sobre os resultados;
  43. 43. BSC – MAPA ESTRATÉGICO - GERDAU Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva Interna Perspectiva do Aprendizado e Inovação Relevância nos mercados Produto de melhor qualidade Inovar processos de negócios Ter equipes de alto desempenho Competitividade dos Negócios Produtos diferenciados Desenvolvimento sustentável Atingir zero acidentes Player em todos os segmentos Melhor custo para o cliente Oferecer aos clientes soluções diferenciadas de produtos e serviços Garantir excelência em gestão operacional e estratégica Garantir solidez financeira Agilidade Ter gestão eficaz de projetos de investimento e dos processos de fusões e aquisições Consolidar e disseminar a cultura empresarial PETI Capital informacional Capital organizacionalCapital humano
  44. 44. BSC: Como usar? Análise SWOT
  45. 45. BSC: Como usar? Modelo das cinco forças de Porter
  46. 46. Contribuirpara melhoriada gestão e do desempenho da Administração Pública Contribuirpara transparência da Administração Pública Coibira ocorrência defraudes e desvios derecursos Condenarefetivae tempestivamenteos responsáveis por irregularidades e desvios RESULTADOS PROCESSOS INTERNOS Governança e desempenho Intensificaraçõesque promovamamelhoriada gestão deriscosedecontroles internosdaAdministração Pública Aprimorarasaçõesde controlevoltadasà melhoriado desempenhoda AdministraçãoPública Intensificaraçõesde controleparacombateao desperdício e utilização irregularderecursos públicos Transparência InduziraAdministração Públicaadivulgar informaçõesdesuagestão Intensificara comunicação coma sociedade Facilitaro exercício do controlesocial Modernizare integraras práticasdegestão de pessoas Estruturaragestãodo conhecimento organizacional Desenvolver competênciasgerenciais e profissionais Desenvolverculturade inovação Fortalecercultura orientadaa resultados PESSOAS E INOVAÇÃO ORÇAMENTO E LOGÍSTICA Aprimoraro relacionamento com o Congresso Nacional Atuaremcooperação com a Administração Públicae coma rededecontrole Assegurarrazoabilidadeno tempo deapreciação dos processos Atuardeformaseletivae sistêmicaemáreasderisco e relevância Parcerias Tempestividade e seletividade MISSÃO Controlara Administração Pública paracontribuir comseu aperfeiçoamentoem benefícioda sociedade Ser reconhecidocomoinstituiçãodeexcelêncianocontrolee no aperfeiçoamentoda Administração Pública VISÃO Assegurarrecursospara modernização doTCU Asseguraradequado suportelogísticoàs necessidadesdoTCU Intensificareaprimorar o uso deTInasaçõesde controle Otimizaro usodeTIna gestão doTCU Promovera melhoriada governançadoTCU Tribunal de Contas da União
  47. 47. BSC: Conclusões  Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e ideias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros.  É flexível o suficiente para ser usado por outros tipos de organização que não as de negócio, como ONGs, escolas, igrejas e muitas outras entidades.
  48. 48. Referências Bibliográficas  Gestão do Conhecimento - Fábio Câmara Araújo de Carvalho; Editora: PEARSON EDUCATION DO BRASIL; Ano de Edição: 2012;  http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard  http://pt.slideshare.net/DaniellaT/bsc-mapa- estratgico-gerdau  http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/p lanejamento_gestao/mapa  https://www.youtube.com/watch?v=eQvZPDoUwq4

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