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Ferramentas para-moderna-gestao-empresarial

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  1. 1. gestão empresarial gestão empresarial gestão empresarial FERRAMENTAS PARA A MODERNA GESTÃO EMPRESARIAL - CAPA.indd 1 11/2/2011 15:45:28
  2. 2. Ferramentas para a moderna teoria, implementação e prática gestão empresarial gestão empresarial NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  3. 3. Conselho editorial Dr. Ivo José Both (presidente) Drª. Elena Godoy Dr. Nelson Luís Dias Dr. Ulf Gregor Baranow Editor-chefe ˘ Lindsay Azambuja Editor-assistente ˘ Ariadne Nunes Editor de arte/projeto gráfico ˘ Raphael Bernadelli Análise de informação ˘ Adriane Beirauti Revisão de texto ˘ Keila Nunes Moreira Diagramação/capa ˘ Bruna Jorge Iconografia ˘ Jassany O. Gonçalves Ilustrações ˘ André Figueiredo Muller Informamos que é de inteira responsabilidade da autora a emissão de conceitos. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qual- quer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabele- cido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal. Foi feito o depósito legal. Av. Vicente Machado, 317 14º andar – Centro, Curitiba, Paraná, Brasil CEP 80420-010 (41) 2103-7306 www.editoraibpex.com.br editora@editoraibpex.com.br Scatena, Maria Inês Caserta Ferramentas para a moderna gestão empresa- rial: teoria, implementação e prática [livro ele- trônico] / Maria Inês Scatena . – 2. ed. – Curitiba: Ibpex, 2012. – (Série Administração estratégica) 2 MB ; PDF Bibliografia ISBN 978-85-7838-974-1 1. Administração - Teoria. 2. Administração de empresas. 3. Desenvolvimento organizacional. 4. Gestão empresarial. I. Título. II. Série. 12-08280 CDD 658.8 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Índice para catálogo sistemático: 1. Gestão empresarial: Administração de empresa 658.8 Este livro é utilizado como material didático nos cursos oferecidos pelo Grupo Uninter. 1ª edição, 2010 (3.425 exemplares). 2ª edição rev., ampl. e atual., 2011. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  4. 4. Série Administração estratégica O selo DIALÓGICA da Editora Ibpex faz referência às publicações que privilegiam uma linguagem na qual o autor dialoga com o leitor por meio de recursos textuais e visuais, o que torna o conteúdo muito mais dinâmico. São livros que criam um ambiente de interação com o leitor – seu universo cultural, social e de elaboração de conhecimentos –, possibilitando um real processo de interlocução para que a comunicação se efetive. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  5. 5. F e r r a m e n t as paraa m o d e r nagestão empresarial:teori a, implemen t a ç ã o e p r ática M a r i a I n ê s C a s e r t a S c a t e n a 2ª edição revista, atualizada e ampliada. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  6. 6. S u m á r i o Apresentação ˘ 9 Como aproveitar ao máximo este livro ˘ 11 1 Administração empresarial: conceito e teorias ˘ 15 1.1 Gestão empresarial ˘ 20 1.2 Abordagem histórica ˘ 21 1.3 A administração concebida como ciência ˘ 24 1.4 A teoria clássica de Henri Fayol ˘ 43 1.5 Teoria das relações humanas nas organizações ˘ 51 1.6 Teoria da burocracia de Weber ˘ 62 1.7 Teoria comportamental ˘ 64 1.8 Teoria estruturalista ˘ 75 1.9 Teoria dos sistemas ˘ 79 1.10 Teoria neoclássica ˘ 81 1.11 Administração por objetivos (APO) ˘ 89 1.12 Teoria do desenvolvimento organizacional ˘ 92 1.13 Teoria da contingência ˘ 103 1.14 Administração estratégica ˘ 115 1.15 Administração participativa ˘ 123 1.16 Administração japonesa ˘ 125 NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  7. 7. 2 Gestão empresarial na prática ˘ 137 2.1 Passos e ferramentas para a construção de um modelo de gestão ˘ 141 3 Organização, sistemas e métodos (OSM) ˘ 157 3.1 Processo de análise organizacional ˘ 162 3.2 Elaboração do manual de procedimentos, processos e sistemas (MPPS) ˘ 168 3.3 Sistemas de informação gerencial ˘ 170 4 Gestão de pessoas ˘ 181 4.1 Método para gestão de pessoas ˘ 186 4.2 Motivação ˘ 188 4.3 Liderança ˘ 193 4.4 Comunicação empresarial ˘ 200 4.5 Ética ˘ 202 5 Sustentabilidade: progresso econômico, preservação do meio ambiente e responsabilidade social ˘ 211 5.1 Preservação ambiental ˘ 216 Para concluir ˘ 225 Referências ˘ 229 Respostas ˘ 233 Nota sobre a autora ˘ 241 NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  8. 8. O desenvolvimento humano é a chave-mestra que abre as portas para qualquer evolução empresarial que se queira implantar. As teorias administrativas mostram como fazer. A vontade, a sabedoria e o amor de quem conduz o processo de mudança e de todos os envolvidos completam a receita de sucesso. A autora NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  9. 9. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  10. 10. A p r e s e n tação Os pequenos empresários brasileiros apresentam uma ca- racterística de personalidade bastante marcante: a coragem. Normalmente, aventuram-se a empreender a partir de um so- nho, com o intuito de tornarem-se independentes, não depen- derem de empregos ou, mesmo, por não haver oportunidades de trabalho na região onde vivem. Sem um plano de negócios e, muitas vezes, com escassas fontes de recursos financeiros, abrem suas portas sem experiência ou conhecimento sobre gestão empresarial e encontram, antes da conquista do sonho, um sem-número de dificuldades oferecidas pelo dia a dia empresarial, o que transforma o empreendimento em um grande pesadelo. As estatísticas brasileiras mostram o significativo número de empresas que morrem logo após “do- lorosos” dois anos de vida. Almejando oferecer uma obra sobre gestão empresarial de fá- cil leitura, que facilite a compreensão desse vasto campo de conhecimento, apresentamos, de forma didática, um livro para empreendedores iniciantes e alunos de áreas afins que preten- dam trabalhar como analistas, gestores, consultores, gerentes ou empresários. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  11. 11. Nesse âmbito, este livro aborda as principais teorias da admi- nistração geral e sugere um caminho para a implantação de modelo de gestão organizacional. Tópicos como missão, visão, estratégias, análise organizacional, sistemas de informação, gestão de pessoas, liderança, motivação, comunicação, susten- tabilidade e ética empresarial são enfocados com o intuito de incentivar a aplicação prática do conhecimento como fonte pro- dutora de aprendizado. A prática sedimenta o conhecimento e transforma-o em competência. O estudante e/ou empreende- dor de administração de empresas dessa vasta área do conhe- cimento necessita, além de assimilar conceitos, compreender a aplicação destes. A gestão empresarial é uma área abrangente que abarca mui- tos temas além desses que foram abordados. Entretanto, a ideia central, a qual alicerçou a construção da linha de raciocínio desta obra, é a de embasar o leitor para a compreensão do que é básico e minimamente necessário na elaboração de um modelo de gestão empresarial de fácil aplicação. Dessa forma, esta obra é resultado de conhecimento e prática vivenciados no exercício profissional em grandes empresas e aplicados em diversas pe- quenas empresas com sucesso em suas implantações. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  12. 12. C o m o a p r o v eitar aomáximoestelivro Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu aprendizado, facilitar a compreensão dos conteúdos e tornar a leitura mais dinâmica. São ferramentas projetadas de acordo com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja a seguir como esses recursos se encontram distribuídos no projeto grá- fico da obra. Conteúdos do capítulo Logo na abertura do capítulo, você fica conhecendo os conteúdos que serão nele abordados. Conteúdos do capítulo Conceito de administração • Conceito de gestão • Aspectos históricos • Administração como ciência • Taylor e seus seguidores • Teoria clássica • Fayol e seus seguidores • Teoria das relações humanas • Burocracia de Weber • Teoria comportamental • Estruturalismo • Teoria dos sistemas • Teoria neoclássica • Desenvolvimento organizacional • Clima e cultura organizacional • Teoria da contingência • Administração estratégica • Administração participativa • Administração japonesa • Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: descrever como surgiu a administração como ciência; • entender quais são as teorias da administração e como elas • evoluíram; compreender o contexto histórico que propiciou a evolução • das teorias administrativas;utilizar as ferramentas de gestão empresarial propostas pe- • las teorias da administração;identificar quais a funções de um administrador. • NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  13. 13. Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: Aqui você é informado a res- peito das competências que irá desenvolver e dos conhecimen- tos que irá adquirir com o es- tudo do capítulo. Estudos de caso Esta seção traz ao seu conhecimento situações que vão aproximar os conteúdos estudados de sua prática profissional. Síntese Você dispõe, ao final do capítulo, de uma síntese que traz os principais conceitos nele abordados. 153 Estudaremos, a seguir, sobre a questão de organização, siste- mas e métodos, que nos fornecerá ferramentas para a elabora- ção de fluxos e processos. Estudo de caso Atente para o caso que apresentamos a seguir. A empresa XYZ contratou um consultor, João Ferreira, para fazer um diagnóstico da situação financeira e da forma de ges- tão adotado por ela. Ao fazer os levantamentos iniciais, João descobre que a em- presa está enfrentando um momento financeiro delicado, ne- cessitando buscar dinheiro no mercado. A empresa compra matéria-prima antecipada e tem a intenção de aumentar o volume de vendas. As vendas estão ocorrendo conforme planejado, mas, para atingir os volumes almejados, os vendedores ampliaram os prazos de pagamento. A empresa também está enfrentando algumas dificuldades em relação aos atrasos no prazo de entrega de seus produtos de- vido à falta de alguns insumos que não foram comprados por escassez de caixa. O gerente de produção, ao ser entrevistado, contou ao João que não faz planejamento de produção e produz conforme os pedi- dos chegam. Disse também que a fábrica não tem capacidade produtiva para atender a todos os pedidos e, por essa razão, a entrega está atrasando. 13 15 Conteúdos do capítulo Conceito de administração • Conceito de gestão • Aspectos históricos • Administração como ciência • Taylor e seus seguidores • Teoria clássica • Fayol e seus seguidores • Teoria das relações humanas • Burocracia de Weber • Teoria comportamental • Estruturalismo • Teoria dos sistemas • Teoria neoclássica • Desenvolvimento organizacional • Clima e cultura organizacional • Teoria da contingência • Administração estratégica • Administração participativa • Administração japonesa • Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: descrever como surgiu a administração como ciência; • entender quais são as teorias da administração e como elas • evoluíram; compreender o contexto histórico que propiciou a evolução • das teorias administrativas;utilizar as ferramentas de gestão empresarial propostas pe- • las teorias da administração;identificar quais a funções de um administrador. • por ironia do destino, sem a informatização não conseguem oti- mizar seus negócios para crescer e investir. Síntese Neste capítulo estudamos como utilizar os conceitos de organi- zação, sistemas e métodos. Entendemos que essa área do conhe- cimento estuda a forma pela qual uma instituição se organiza, por meio de um sistema coordenado para controlar processos através de normas, procedimentos, métodos e rotinas.Compreendemos também que a análise organizacional é fer- ramenta fundamental para a localização de problemas e iden- tificação de soluções. Estudamos a composição de um manual de procedimentos que contém todas as normas, procedimen- tos, métodos e rotinas da empresa, com o objetivo de registrá- -las e divulgá-las aos colaboradores. Aprendemos ainda que os sistemas de informação gerencial são ferramentas básicas para padronização e análise da informação destinadas a viabilizar a compreensão dos resultados de uma empresa. Questões para revisão 1. Quais são os símbolos utilizados para a elaboração de umfluxograma e qual o significado de cada um deles?2. Quais os passos que um gestor deve seguir para realizarcom sucesso a implantação de um sistema? 3. POP significa: a. Problemas operacionais padrão. b. Procedimentos operacionais e problemas. c. Procedimentos operacionais padrão. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  14. 14. Questões para reflexão Nesta seção a proposta é levá-lo a refletir criticamente sobre alguns assuntos e trocar ideias e experiências com seus pares. Questões para revisão Com estas atividades você tem a possibilidade de rever os principais conceitos analisados. Ao final do livro o autor disponibiliza as respos- tas às questões, a fim de que você possa verificar como está sua aprendizagem. Para saber mais Você pode consultar as obras indicadas nessa seção para aprofundar sua aprendizagem. 135 administração científica de Taylor, são: a teoria do desenvolvi- mento organizacional, a teoria da contingência e a administra- ção estratégica. Questões para revisão 1. Quais são as seis variáveis que a teoria geral da administra- ção tem estudado ao longo de sua jornada histórica? Como elas interagem entre si? 2. Do ponto de vista da gestão empresarial, qual a importân- cia do surgimento da teoria da burocracia de Weber? 3. Coloque verdadeiro (V) ou falso (F) para as seguintes afir- mações e, em seguida, marque a alternativa que mostra a sequência correta: ( ) A formalidade pressupõe que as organizações burocrá- ticas seguem normas e regulamentos baseados em leis internas, que estabelecem como elas devem funcionar e quais os direitos e deveres de seus funcionários e pro- prietários. ( ) A impessoalidade reflete uma organização não burocrá- tica formada por pessoas, e não por cargos. ( ) O profissionalismo é uma forma burocrática de manter o profissional fixo em um determinado setor. a. V, F, F. b. V, F, V. c. F, F, V. 36 4. Qual das alternativas a seguir explica o que é o principio de produtividade de Henry Ford:a. O aumento da produção em relação a um período estipula- do de tempo, fazendo com que o trabalhador sinta-se útil. b. O aumento da produção em relação a um período estipu- lado de tempo, fazendo com que o trabalhador atinja uma velocidade maior de trabalho através da linha de montagem e da especialização da mão de obra. c. O aumento da produção em relação a um período estipula- do de tempo, fazendo com que o trabalhador receba descan- so remunerado dobrado.5. A teoria de motivação de Maslow classifica as necessidades humanas de acordo com uma escala, a saber: a. Necessidades fisiológicas, segurança, sociais, estima e au- torrealização. b. Necessidades primárias, secundárias e terciárias. c. Necessidades do ego, da sociedade e de promoção. Questões para reflexão1. Qual a influência da administração científica de Taylor nas empresas de hoje? 2. Explique como a teoria das relações humanas influenciou o surgimento da teoria comportamental. 3. A administração estratégica é um desdobramento da teoria neoclássica? Explique a relação entre as duas. grupos ambientalistas ativistas; acesso assegurado aos mercados externos; e maior facilidade para cumprir os padrões ambientais. (Barbieri, 2007) Precisamos entender que os modelos de gestão ambiental são im- portantes para deixar claro para todos os colaboradores, da di- retoria ao operacional de fábrica, o que a organização almeja em relação à gestão ambiental. O modelo demonstra o caminho que a empresa vai seguir para atingir seus objetivos estratégicos em relação ao meio ambiente. O modelo pode ser criado pela própria empresa, com base em suas experiências e necessidades, entretanto, existem modelos eficazes desenvolvidos por empresas que podem servir de parâ- metro para a adaptação em outras empresas que estejam procu- rando se engajar nesse processo. Para saber mais BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. São Paulo: Saraiva, 2007. Se você quiser saber mais sobre modelos de gestão ambien- tal, o autor fala sobre um modelo bastante conhecido, que é o implantado no Brasil pela Abiquim (Associação Brasileira da Indústria Química) em 1992, com o nome de Atuação Responsável. Em 1990, surgiu o Total Quality Environmental Management (TQEM), uma adaptação para o meio ambiente da adminis- tração total da qualidade (TQM – Total Quality Management). Esse modelo foi criado pela ONG Global Environmental Management Initiative (Gemi), formada pela iniciativa de 21 NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  15. 15. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  16. 16. A dministração empresarial: co n c e i t o e t e o r i a s capítulo 1 NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  17. 17. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  18. 18. 17 Conteúdos do capítulo •• Conceito de administração •• Conceito de gestão •• Aspectos históricos •• Administração como ciência •• Taylor e seus seguidores •• Teoria clássica •• Fayol e seus seguidores •• Teoria das relações humanas •• Burocracia de Weber •• Teoria comportamental •• Estruturalismo •• Teoria dos sistemas •• Teoria neoclássica •• Desenvolvimento organizacional •• Clima e cultura organizacional •• Teoria da contingência •• Administração estratégica •• Administração participativa •• Administração japonesa Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: •• descrever como surgiu a administração como ciência; •• entender quais são as teorias da administração e como elas evoluíram; •• compreender o contexto histórico que propiciou a evolução das teorias administrativas; •• utilizar as ferramentas de gestão empresarial propostas pe- las teorias da administração; •• identificar quais a funções de um administrador. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  19. 19. 18 Primeiramente, antes de tudo, vamos entender a expressão ­administração de empresas. Se você consultar o Novo Dicionário Aurélio Eletrônico (Ferreira, 2004), verá que a palavra ­administração significa “ação de administrar” ou “conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a es- trutura e funcionamento de uma organização.” Já a palavra empresa significa “empreendimento, aquilo que se empreende.” Do ponto de vista econômico, segundo esse mesmo dicionário, “empresa é uma organização econômica destinada à produção ou venda de mercadorias ou serviços, tendo em geral como ob- jetivo o lucro”. Logo, depreendemos que a expressão administração de empresas é a ação de dar direção, de administrar através de um conjunto de princípios, normas e funções, os quais propiciam a ordem do funcionamento de organizações, em geral, com fins lucrativos, destinadas à produção e comercialização de mercadorias, bens ou serviços, certo? É importante destacarmos que, em decorrência da complexi- dade do mundo atual e das incertezas inerentes a ele, o co- nhecimento sobre administração passou a ser extremamente importante para as atividades humanas relacionadas com as funções administrativas. As relações humanas atuais acontecem, amiúde, por meio das organizações existentes em nossa civilização, pois é nelas onde nos encontramos a maior parte do tempo e onde nos depa- ramos com um fluxo de pessoas mais concentrado. A partir daí podemos afirmar que, para que as organizações sejam efi- cientes, é preciso que as pessoas que nela trabalham sejam NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  20. 20. 19 coordenadas para atingir objetivos comuns. Essa coordenação é função da administração. Se observarmos o funcionamento do mundo a nossa volta, vere- mos que ele está fundamentado em bases administrativas. As or- ganizações – sejam elas comerciais, industriais, grandes, micro, médias ou pequenas, com ou sem fins lucrativos, hospitais públi- cos, serviços públicos em geral, escolas, universidades – todas, sem exceção, necessitam de um grupo de pessoas que estejam dispostas a executar tarefas sob o comando de alguém, para que o empreendimento possa cumprir seus objetivos de existência. A administração é uma atividade eminentemente humana e de- pende do conhecimento e das funções vitais dos seres humanos para que possa se realizar. Segundo Chiavenato (2003), a teoria geral da administração tem estudado, em sua jornada histórica, seis variáveis princi- pais dentro de uma organização: tarefa, estrutura, pessoas, tec- nologia, ambiente e mercado, as quais se apresentaram como tal, ao longo da história da administração, desde 1895, época do surgimento da administração científica, formada pelas ideias de Frederick Winslow Taylor (1586-1915). Observe que essas variáveis interagem entre si, pois a modificação em uma variável acarreta variações em todas as outras, por isso o desa- fio central do administrador de empresas é integrar essas va- riáveis em uma composição harmônica. A partir dessa integra- ção, surgem os modelos de gestão. Você conhece a sigla TGA? Pois bem, ela vem justamente para estudá-los: é a teoria geral da administração. Veremos a seguir, resumidamente, os principais mode- los que sobressaíram desde o surgimento dos estudos sobre NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  21. 21. 20 administração de empresas, os quais serão de fundamental importância para os capítulos seguintes, nos quais estudare- mos a prática da gestão empresarial. Gestão empresarial Qual é a diferença entre gestão empresarial e administração empresarial? A partir do final da década de 1990, os estudiosos do campo da administração introduziram uma nova terminologia a ela, buscando tornar ainda mais abrangente a denominação dessa atividade humana. Assim como a palavra administração, a pala- vra gestão significa “gerir”, “administrar”, entretanto, é enten- dida pelos meios acadêmico e empresarial como mais ampla que o primeiro termo. Segundo Aktouf (1989), gerir é maior e abrange administrar. Administrar é, dessa forma, uma aplica- ção da ação de gerir. As ações de planejamento, organização, direção e controle são competências da gestão empresarial. Por competência, entendemos a capacidade de conhecer determi- nado assunto e saber aplicá-lo à prática. Portanto, a atividade do gestor empresarial é colocar em prática o conhecimento ad- quirido sobre planejamento, organização, direção e controle. Assim como um administrador, a atividade básica de um gestor é fazer com que um conjunto de pessoas, em comum acordo e de forma harmônica, execute uma atividade com qualidade, de maneira adequada ao que foi proposto pela organização. Isso vale para todos os níveis de funções administrativas, sejam elas de diretor, gerente, supervisor ou consultor. 1.1 NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  22. 22. 21 Em função disso, um gestor, além de conhecer tecnicamente o trabalho que precisa ser realizado, necessita entender de relacio- namento humano, precisando, para isso, ter autoconhecimento, ou seja, conhecer a si mesmo. Veja, portanto, que o bom admi- nistrador é aquele que administra bem seus conflitos pesso- ais, inerentes a todo ser humano e, a partir disso, consegue compreender as necessidades das pessoas com as quais con- vive. Porém, salientamos que esse foco da gestão em pessoas é recente, embora as primeiras teorias das relações humanas tenham surgido a partir de 1929, como veremos mais adiante. Concluimos então que, para o gestor conseguir dar direciona- mento ao empreendimento, é necessário também que ele enxer- gue a organização em sua totalidade, incluindo o mercado onde ela está inserida. Assim, ele deve ter uma visão global, mas tam- bém a capacidade de perceber os detalhes para que possa anali- sar com clareza as possibilidades da empresa dentro do mercado em que esta atua. Abordagem histórica Analisaremos aqui como se deu o surgimento das primeiras organizações empresariais e qual a sua evolução histórica até o atual estado das coisas no mundo empresarial. Nossa viagem pela linha do tempo inicia-se com o surgimento das primeiras e rudimentares organizações com fins de produ- ção e lucro. A história mundial presenciou duas grandes e importantes revoluções industriais ocorridas a partir da Grã-Bretanha: 1.2 NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  23. 23. 22 a primeira compreendeu o período de 1780 a 1840 e a segunda, de 1840 a 1895. Segundo o que relata o historiador Eric Hobsbawn (1995), deve- mos observar que, na década de 1780, o mundo tinha dimensões muito menores que as apresentadas hoje, era essencialmente agrícola e as suas maiores cidades eram Londres, com cerca de 1 milhão de habitantes, e Paris, com cerca de 500 mil habitantes. Nessa época, já existiam vias para deslocamento e comunicação por meio das estradas que facilitavam as entregas postais, porém, o transporte de pessoas e mercadorias ainda era precário. Antes da revolução das ferrovias, o meio de transporte humano e de cargas mais acessível e rápido era o hidroviário. Era mais fácil, por exemplo, chegar a outro continente via transporte marítimo do que se deslocar por terra de uma cidade a outra dentro de um mesmo país. Para entendermos melhor essa questão, devemos voltar um pouco no tempo, quando os camponeses trabalhavam para os grandes proprietários de terras, os quais acumulavam ri- queza por meio destas. A partir de 1760, na Inglaterra, a agri- cultura já se mostrava mais desenvolvida. A propriedade de terras era concentrada nas mãos de poucos, porém o agri- cultor trabalhava em sistema de arrendamento de terras e mão de obra contratada. Já se esboçava, assim, os primeiros empreendimentos comerciais agrícolas. Entre os anos 1760 e 1830, os agricultores tornaram-se empresários agrícolas e os trabalhadores do campo formaram um imenso proletariado rural. O século XVIII, então, foi marcado pela evolução da produção agrícola e pelo crescimento da população do campo NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  24. 24. 23 e também a urbana. O crescimento populacional e o avanço econômico proporcionado pelos empreendimentos agrícolas alavancaram os investimentos em melhoria da produção. As implementações de máquinas para a agricultura fizeram com que boa parte dos trabalhadores agrícolas migrasse para as cidades em busca de trabalho, o qual havia ficado escasso no campo. A primeira Revolução Industrial foi fruto da evasão do homem do campo e da mão de obra dos artesãos, os quais passaram a vender a sua força de trabalho para os proprietários das indús- trias, que eram, a partir desse instante histórico, os detento- res dos meios de produção. Através da contratação de mão de obra para a operação das máquinas, os capitalistas começaram a acumular lucros pelo aumento de volume de produção. É o início da sistematização, da padronização do trabalho, que au- menta a velocidade de produção por dividir as tarefas em pe- quenas subtarefas. Em consequência, há o crescimento das ta- xas de produtividade nas empresas, conforme descreveu Adam Smith (1723-1790) em A riqueza das nações, de 1776, sobre a divisão do trabalho. Continuando nossa caminhada histórica, chegamos ao período de 1840 a 1895, chamado de segunda Revolução Industrial, no qual o capital gerado pelas indústrias ultrapassou as fronteiras da Grã-Bretanha, levando crescimento a diversos países próxi- mos. Meios de transportes mais modernos e a construção de ferrovias permitiram essa expansão. O capital abundante proporcionava também novas invenções, fazendo com que a mecanização das organizações fabris resul- tasse em maior aumento de produção e redução de custos. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  25. 25. 24 Como consequência da Revolução Industrial, as empresas cresceram de modo desorganizado. O despreparo dos empre- sários diante dessa nova ordem econômica foi o mote para o surgimento da Escola Clássica da Administração. Esta foi for- mada por duas correntes: a da administração científica, cujo precursor, que já citamos, foi Taylor, e a da teoria clássica, ela- borada por Henri Fayol (1841-1925). A administração concebida como ciência O surgimento da administração científica foi um marco que definiu a administração como ciência, fazendo com que o empi- rismo fosse abandonado em função de estudos científicos com base em experimentos. Nascido na Filadélfia, Pensilvânia (EUA), Frederick Winslow Taylor, o fundador da administração científica, iniciou sua ­carreira em chão de fábrica, como simples trabalhador manual. Apesar de ser filho de uma família abastada e de ter iniciado os estudos na Escola de Direito de Harvard, preferiu abandoná- -los e não seguir a carreira de seu pai, buscando o seu próprio caminho profissional como trabalhador fabril. Ao longo de sua vida profissional, obteve diversas experiências em diferentes fá- bricas. Aprendeu o ofício de torneiro em uma fábrica de bom- bas hidráulicas, na qual trabalhou de 1874 a 1878. De 1878 até 1890 trabalhou em uma usina siderúrgica cha- mada Midvale Steel, onde iniciou como operário até chegar a engenheiro chefe. Enquanto trabalhou na Midvale, estudou en- genharia até obter o título de mestre nessa área. 1.3 NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  26. 26. 25 Destacamos que, ao longo desse período trabalhando em fá- bricas, Taylor iniciou suas primeiras observações em relação à forma de administrar as operações fabris. Na Midvale, Taylor pôde observar que a empresa enfrentava inúmeras dificuldades administrativas: as funções de cada tra- balhador não eram claras e, por esse motivo, eles não conhe- ciam suas responsabilidades completamente; não havia inte- gração entre os diferentes setores; inexistia planejamento por parte dos administradores; nem todos os trabalhadores cum- priam suas obrigações diárias; nem sempre os trabalhadores tinham aptidão para a tarefa que desempenhavam; não havia recompensas por desempenho para incentivar a produtividade entre outras deficiências. De 1890 a 1893, Taylor foi gerente geral de uma fábrica de papel, logo passando a trabalhar independentemente, como consultor, com o objetivo de sistematizar a administração do chão de fábrica. Em 1893, Joseph Wharton – fundador da pri- meira escola de administração dos Estados Unidos, em 1881, e grande acionista da empresa siderúrgica Bethlehem Steel – contratou Taylor para trabalhar exclusivamente para essa em- presa. Na Bethlehem, onde trabalhou até 1901, Taylor desen- volveu suas ideias sobre a administração científica com base em sua ex­periência prática. A partir de 1901 passou a divulgá-las. A Escola da Administração Científica provocou uma grande mudança na forma de administrar do mundo industrial daquela época, início do século XX. A Sociedade para a Promoção da Administração Científica foi criada em 1910 e, em 1915, passou a chamar-se Sociedade Taylor – ano da morte do fundador da NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  27. 27. 26 administração científica. O desenvolvimento da teoria da ad- ministração científica passou por três etapas, as quais detalha- remos a seguir Na primeira etapa, Taylor estudou e propôs um sistema para eliminar o problema dos salários através do estudo sistemá- tico do tempo. Na época, o sistema de pagamento consistia em remunerar por peça produzida ou por dia trabalhado, o que gerava nos trabalhadores a crença de que somente os proprie- tários levavam vantagens sobre o esforço do operário. O traba- lhador que recebia salário fixo pelo dia de serviço não se esfor- çava por produzir mais do que ele achasse justo ou adequado pelo valor que recebia. Mas veja, no caso do pagamento por peças, os donos diminuíam o valor da peça quando a produ- ção subia muito, fazendo com que os operários também não se ­esforçassem muito a ponto de ter seus rendimentos diminuídos caso produzissem uma quantidade maior. Em 1895, apresentou à Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos, fundada em 1880 e da qual foi presidente, o pri- meiro trabalho da administração científica: A Piece-Rate System, Being a Step toward Partial Solution of the Labor Problem*. Esse trabalho propunha um método de pagamento por peça sem a diminuição do valor das peças a cada aumento importante de produção. A ideia de Taylor consistia em atrelar o paga- mento por peça a um padrão preestabelecido de tempo que um * Uma possível tradução em português para esse título seria: “Sistema de paga- mento por peça, um passo para a solu- ção parcial dos problemas de produção”. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  28. 28. 27 trabalhador com bom desempenho levaria para finalizar uma determinada tarefa. Para isso, seria necessário medir o tempo de todas as tarefas envolvidas num processo produtivo. A medição com cronômetro e anotação do tempo de cada tarefa, subdividida em quantas partes menores fosse possível, Taylor chamou de estudo sistemático e científico do tempo. Segundo Taylor, esta seria a solução para a questão dos salá- rios: descobrir qual a velocidade máxima na qual uma tarefa pode ser completada. Perceba que, primeiramente, o estudo dos tempos tinha o ob- jetivo de estabelecer um método para a definição dos salários, porém, posteriormente, percebeu-se que a medição do tempo seria útil também, juntamente com a medição dos movimentos, para a melhoria da produção como um todo. Indo para a segunda etapa, chegamos no ponto em que Taylor ampliou o escopo da administração científica – que na primeira fase enfocou a tarefa, lembra? – e passou a englobar a adminis- tração do trabalho e seus objetivos. Nessa fase, Taylor desenvol- veu sua teoria com o intuito de aprimorar os métodos de tra- balho. Em 1903, surgiu seu segundo trabalho, intitulado Shop management*, que, essencialmente, diz que as empresas, para melhorar seu desempenho, devem: pagar salários melhores e re- duzir custos de produção, selecionar e treinar trabalhadores, pa- dronizar processos para propiciar controle da produção e esti- mular a cooperação entre trabalhadores e administradores. * Uma possível tradução em português seria: “Administração de oficinas”. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  29. 29. 28 As ideias de Taylor, desde o seu primeiro trabalho, preconi- zavam a divisão do trabalho, já defendida por Adam Smith, e o estudo dos tempos e movimentos, que permitiam a melho- ria da forma de execução de tarefas e consequente aumento de produtividade. Em 1911, Taylor lançou sua terceira obra, chamada Princípios de administração científica, na qual propôs a aplicação de um modelo de administração a partir da organização científica do trabalho, com enfoque fundamental na subdivisão de tarefas. Os objetivos da administração, já pincelados por Taylor em Shop Management, são definidos e aprimorados nessa sua nova obra. Os objetivos são: substituição do método empírico de produção por um método científico de execução de tarefas; se- leção científica do trabalhador e treinamento; cooperação ver- dadeira entre administradores e trabalhadores com a divisão do trabalho e das responsabilidades. Veja que Taylor buscou, em sua experiência prática do trabalho em fábricas, subsídios para sua teoria organizacional científica. Associou seus conhecimentos práticos como operário com os conhecimentos da engenharia e, com isso, trouxe para a admi- nistração a sua maneira de pensar sistemática sobre o desen- volvimento dos processos de trabalho fabril. Ele acreditava que, para uma empresa atingir seus objetivos de produção maximi- zando lucros, com aumento de produtividade e redução de cus- tos, seria necessário que a organização seguisse uma metodolo- gia científica aplicada à sua administração. Essa obra reafirma as ideias expostas nas anteriores e ainda propõe alterações nas NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  30. 30. 29 responsabilidades das pessoas da empresa, ampliando o escopo da administração científica. Nela, Taylor propôs a criação de um departamento de planejamento, onde seriam centralizadas todas as atividades pensantes da empresa, permanecendo no chão de fábrica somente as atividades operacionais, orientadas por supervisores funcionais. Visando à implantação de métodos científicos de trabalho na administração, Taylor estabeleceu os princípios da administra- ção científica para atingir objetivos de maximizar produção e minimizar custos, dos quais trataremos na sequência. A seleção científica do trabalhador pressupõe que um trabalhador deve ser escolhido para determinada tarefa de acordo com suas aptidões para o desempenho daquela função. Habilidades e vocação devem ser levadas em consideração no momento da seleção, uma vez que o treino – repetição persis- tente de um mesmo movimento –, aliado à aptidão, fará com que a tarefa seja sempre melhor cumprida, gerando aumento de produtividade para a empresa. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  31. 31. 30 Dessa forma, a empresa precisa estipular metas de produtividade e acompanhar a evolução da produção e o tempo que o trabalha- dor gasta para desempenhar o seu papel. A esse princípio, Taylor deu o nome de tempo-padrão, no qual o tempo efetivamente gasto pelo empregado para a execução de uma tarefa deve ser constante- mente monitorado e comparado com o tempo-padrão estipulado. Otrabalhoemconjunto daempresacomotrabalhadorresulta em benefícios tanto para este como para a empresa. Quando o funcionário é produtivo, a empresa tende a reconhecê-lo com maiores salários, o que faz com que o trabalhador sempre de- seje aumentar sua produtividade em busca de maiores ganhos. Aumento de produtividade implica em redução relativa de cus- tos, que é o objetivo das empresas. Destacamos que um plano de incentivo salarial é o melhor motivador para o trabalhador, que vê o seu esforço recompen- sado quando a remuneração é atrelada ao volume produzido. Nessa linha de raciocínio perguntamos: Qual é a tarefa de um gerente? Como resposta poderíamos dizer que os gerentes não devem se envolver com a atividade operacional, sua tarefa é “pensar”, pla- nejar o processo produtivo – ­gerentes planejam –, enquanto os operários são responsáveis por realizar a produção – operá- rios executam. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  32. 32. 31 Isso porque a divisão do trabalho aumenta a produtividade proporcionalmente à velocidade com que o trabalhador con- segue desempenhar sua tarefa. A velocidade é maior quanto mais simples for o trabalho a ser executado. A subdivisão do trabalho em diversas subtarefas, cada vez menores e mais sim- ples, viabiliza o aumento da velocidade de execução por parte do trabalhador. O supervisor, por sua vez, tem como função controlar o trabalho do funcionário, verificando se sua produtividade está compatível com as metas estipuladas. Observe que a supervisão é a forma que o empresário tem de constatar o desempenho de seus co- laboradores, sem ter que verificar isso pessoalmente. Para isso, delega o ato de supervisionar a um funcionário capaz de fazê-lo, o qual, como supervisor, precisa conhecer a tarefa que supervi- siona e ser especializado nela. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  33. 33. 32 A ênfase na eficiência pressupõe que, para descobrir a ma- neira mais eficiente de se desempenhar uma tarefa, é necessá- rio fazer um estudo de tempos através da decomposição dos movimentos efetuados pelo trabalhador na execução de sua função. A eficiência será medida de acordo com os parâmetros revelados pelo estudo de tempos e movimentos. Para a gerência, Taylor estabeleceu quatro princípios, que ex- pomos a seguir. Atente para eles: 1. Planejamento: o gerente deve substituir a improvisação por um método científico através do planejamento do trabalho. 2. Preparo: manter trabalhadores treinados, máquinas e equipamentos prontos, em arranjo físico e disposição ra- cional de acordo com o método de trabalho planejado. 3. Controle: verificar se o trabalho está sendo realizado da forma que foi planejado. 4. Execução: distribuir responsabilidades a fim de assegurar que o trabalho será realizado de acordo com o planejado e de forma disciplinada. O movimento da administração científica de Taylor teve diver- sos integrantes que o seguiram e contribuíram para o seu de- senvolvimento. Entre eles destacamos: Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1876-1961) Depois de abandonar seus estudos no Massachusetts Institute of Technology, Frank Bunker Gilbreth tornou-se aprendiz de pedreiro em uma empresa de construção, da qual se tornou superintendente. Fazendo observações sobre movimentos de NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  34. 34. 33 execução de tarefas nessa empresa, inventou o andaime móvel para facilitar o trabalho de colocação dos tijolos. Ele criou sua própria empresa de fabricação de concreto em 1895 e nela desenvolveu diversos mecanismos como mistura- dores de concreto e correias de transporte. Sua empresa cons- truía tanto casas como fábricas e usinas. Dessa experiência, ob- teve material para publicar, em 1909, o livro Bricklaying system ou “Sistema de construção”, que relatava suas observações so- bre os movimentos. Em 1911, publicou Motion study (Estudo do movimento), livro no qual expõe a necessidade do estudo sis- temático e da racionalização dos movimentos necessários para execução de tarefas. Segundo Gilbreth, o estudo dos movimentos tem o objetivo de cortar custos, aumentar salários e a eficiência. Em 1904, Frank B. Gilbreth casa-se com Lilian Moller, douto- randa em inglês, que, a partir de então, dedica-se aos estudos da psicologia com o intuito de contribuir com o trabalho do marido. Em 1912, publicaram, de autoria conjunta, Primer of scientific management*, livro no qual é enfatizado o estudo dos movimentos. Além do estudo dos movimentos, o casal publicou o Fatigue study**, enfocando o estudo da fadiga que pode ocorrer a par- tir de movimentos necessários e desnecessários. O estudo dos movimentos seria indicado para eliminar os desnecessários. Assim, a fadiga necessária, poderia ser reduzida através de téc- nicas mais eficientes para a realização das tarefas e de períodos de descanso. * Sem tradução adequada para o portu- guês. ** “Estudo da fadiga”. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  35. 35. 34 Frank Gilbreth desenvolveu seu trabalho independente de Taylor, mas, a partir de 1907, quando se encontraram, passou a ser um grande defensor das ideias do fundador da adminis- tração científica. Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Nessa menção de integrantes que seguiram as ideias de Taylor, temos ainda Henry Lawrence Gantt. Gantt conheceu Taylor quando foi seu assistente na empresa Midvale Steel, em 1888. Era engenheiro mecânico e também inventor. Você já ouviu falar sobre o gráfico ou diagrama de Gantt? Conhece-o? Esse conhecido e muito utilizado Gráfico ou Diagrama de Gantt surgiu em 1903, quando Gantt apresentou seu traba- lho A graphical daily balance in manufacturing (Controle gráfico diário da produ­ção), que se constitui em um método de acom- panhar graficamente o fluxo diário de produção. O exemplo que colocamos a seguir ilustra o Diagrama de Gantt utilizado para controlar um projeto de criação de um livro didático: NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  36. 36. 35 Figura1.1–ExemplodeumDiagramadeGantt Período1ªquinzena junho 2ªquinzena junho 1ªquinzena julho 2ªquinzena julho 1ªquinzena agostoAtividades Análisedaementada disciplina Planejamentodo conteúdodeacordo comaementa Pesquisade bibliografiaadequada Planejamentodo conteúdoaser escrito Escreverotexto Revisarotexto NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  37. 37. 36 Atualmente, o Gráfico de Gantt é uma importante ferramenta para planejamento e controle utilizada com o objetivo de con- trolar ocorrências ao longo do tempo. Por seu formato simples, permite uma visão clara e ampla dos acontecimentos. É conhe- cido também por Diagrama ou Tabela de Gantt. A ideia básica do Gráfico ou Diagrama de Gantt é demonstrar, de forma sucinta e de fácil visualização, a sequência de ativi- dades e o tempo de um projeto. Na figura anterior, pudemos observar que as atividades foram relacionadas de acordo com a série de tarefas necessárias para a produção de texto de um livro didático. As setas que aparecem à frente de cada tarefa mostram o período de tempo que se utilizará para a execu- ção da atividade. Nesse exemplo específico, o diagrama foi ela- borado pela autora do livro didático para planejar o período de tempo necessário e disponível para a elaboração da obra. A Editora determinou um prazo de três meses para a entrega do texto para revisão, assim, a autora colocou em sequência as fases da elaboração do texto e determinou um período de tempo para cada fase. Veja que na primeira quinzena de junho o tempo deveria ser utilizado para a análise da ementa da disci- plina para a qual o texto seria elaborado (primeira seta, coluna primeira quinzena de junho) e também para o planejamento do conteúdo do livro de acordo com a ementa (segunda seta, na mesma coluna), e assim sucessivamente para as demais ativida- des. A partir desse planejamento de tempo, a autora direcionou seus esforços para o trabalho de elaboração do material dentro do tempo planejado. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  38. 38. 37 Na sequência, não podemos deixar de mencionar Harrington Emerson, Carl Barth e Morris Cooke. Vamos a eles. Harrington Emerson (1853-1931) Engenheiro e autor do livro Os doze princípios da eficiência, foi auxiliar de Taylor e contribuiu para divulgar e popularizar a ad- ministração científica. Idealizou 12 princípios da eficiência. Veja quais são: 1. Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ­ideais. 2. Estabelecer o predomínio do bom senso. 3. ­Manter orientação e supervisão competentes. 4. Manter disciplina. 5. Manter honestidade nos acordos. 6. Manter registros preci- sos, imediatos e adequados. 7. Fixar remuneração proporcional ao trabalho. 8. Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho. 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho. 10. Fixar normas padronizadas para as operações. 11. Estabele- cer instruções precisas. 12. Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência. (Chiavenato, 2003) Carl Barth (1860-1939) Matemático, era conhecido como o discípulo ortodoxo de Taylor. Foi assíduo divulgador da administração científica, tanto que convenceu, em 1908, a Nova Harvard Business Scholl a ado- tar as ideias de Taylor como base para a moderna administra- ção. Foi professor de Administração Científica de Harvard e da Universidade de Chicago. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  39. 39. 38 Morris Cooke (1872-1960) Foi importante para o movimento por ter levado para a admi- nistração pública e a educação os conceitos da administração científica, o que provou que a teoria se aplicava a qualquer tipo de organização. Fechando nossa lista, temos: Henry Ford (1863-1947) Americano, nascido no Estado de Michigan, filho de imigrante irlandês, iniciou sua vida profissional como mecânico e, poste- riormente, tornou-se empresário. Em 1899, abriu sua primeira fábrica de automóveis – a Detroit Automobile Company –, que fechou em dois anos. Em 1903, fundou, junto com um grupo de investidores, a Ford Motor Company. Homem de vi- são prática, ficou conhecido como o inventor do carro popular e, veja você, por ter idealizado as linhas de montagem das em- presas automobilísticas. Também revelou ideias inovadoras em relação aos trabalhadores: Em primeiro lugar, um empregador deve compreender as pessoas que trabalham para ele. Ele não deve cometer o erro de pensar neles como unidades ou ganhadores de salários ou como sendo diferentes dele mesmo. Em qualquer aspecto, se ele for obter seu melhor trabalho e esforço, seu interesse e, consequentemente, os melhores resultados em seu negócio, ele deve perceber que os seres humanos que trabalham para ele têm as mesmas ambições e de- sejos que ele. (Ferreira; Reis; Pereira, 2006) NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  40. 40. 39 Salientamos que a linha de montagem adotada por Henry Ford tinha o intuito de agilizar o trabalho para possibilitar o au- mento da produção. É importante também você saber que o modelo de produção em massa, idealizado por ele, pressupunha que os produtos fos- sem padronizados e que os trabalhadores e as máquinas fossem especializados, com o objetivo de produzir grandes quantida- des de um mesmo produto. A linha de montagem móvel consistia em distribuir várias eta- pas de fabricação ao longo de uma esteira rolante, onde cada empregado, posicionado em um ponto específico e fixo ao lado da esteira, deveria adicionar um componente ao produto padro- nizado em fabricação. Esse conceito determinava que peças e máquinas estivessem disponíveis ao trabalhador em seu posto, fazendo com que o trabalho fosse até o trabalhador através da esteira, economizando, assim, tempo de deslocamento. Você já deve ter visto isso em algum filme, não é mesmo ? A exemplo podemos citar Tempos modernos, de Charlie Chaplin. O conceito de linha de montagem móvel (1914) foi implantado como uma evolução da primeira linha de montagem (1912), que não era móvel e provocava perda de tempo pelo fato de haver trabalhadores mais rápidos e outros mais lentos. Na primeira linha de montagem, os trabalhadores deslocavam- -se de um carro para o outro para fazer a sua tarefa. Observe que, com a introdução da linha móvel, o tempo de trabalho dos operários teve que ser uniformizado obrigatoriamente. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  41. 41. 40 No processo de produção em massa, o produto final é a com- posição de diversas peças padronizadas que se encaixam. Com o intuito de tornar as peças padronizadas, Ford utilizou o con- ceito de calibragem para uniformizá-las, dando, assim, origem ao controle de qualidade. Além de padronização, ele utilizava também a simplificação das peças com o objetivo de diminuir o número destas que comporiam o produto final. Interessante destacarmos que, assim como o produto, o tra- balho também foi dividido em partes, só que em tarefas, uti- lizando-se, dessa forma, a divisão do trabalho para tornar os trabalhadores cada vez mais especializados. Isso porque o tra- balho dividido em tarefas as menores possíveis simplificam o processo produtivo. A linha de montagem e a padronização do equipamento utili- zados na produção deram origem aos produtos uniformes, di- ferentes dos produtos artesanais que dificilmente poderiam ser reproduzidos igualmente. Ciente da necessidade de agilizar a produção, diminuindo seus custos para atender a números crescentes de consumidores, Ford lançou quatro princípios básicos. Veja quais são: •• Princípio da economicidade: redução de estoques de ma- téria-prima ao mínimo e recebimento das vendas em datas anteriores ao pagamento de despesas e matérias-primas. •• Princípio da intensificação: redução do tempo gasto para disponibilizar o produto pronto ao mercado, reduzindo ao máximo o tempo de utilização das máquinas e manuseio de matérias-primas. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  42. 42. 41 •• Princípio de produtividade: aumentar a produção em re- lação a um período de tempo estipulado, fazendo com que o trabalhador atinja uma velocidade maior de trabalho através da linha de montagem e da especialização da mão de obra. •• Integração vertical e horizontal: a relação produtiva que transforma a matéria-prima em produto final foi chamada por ele de integração vertical, na qual ocorre a transformação de um estado mais primitivo da matéria original para um estágio mais elaborado, quando esta é transformada em pro- duto. Para a rede de distribuição dos produtos deu o nome de integração horizontal, em que não há nenhuma transforma- ção de material ou do produto até seu destino final, apenas o deslocamento do produto pronto até o seu destino. Sabia que foi Henry Ford quem instituiu a jornada de trabalho de oito horas ? Sim, foi ele mesmo, e há muito tempo, em 1914. Mas ele também duplicou o valor dos salários para que seus operários tivessem a capacidade de comprar o produto que pro- duziam, ou seja, um carro. Ford era um inventor conectado com as necessidades do mer- cado, por isso, em 1908, identificou a necessidade e lançou um manual do proprietário do Ford modelo T, com perguntas e respostas, cujo objetivo era sanar possíveis problemas que o veículo pudesse ter. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  43. 43. 42 Algumas considerações a respeito da administração científica Salientamos que a administração científica proporcionou uma expressiva e importante redução dos custos dos bens manufa- turados, refletindo em preços acessíveis para a população em geral. A redução do custo total de produção, mas com aumento dos salários, viabilizou a popularização dos bens produzidos segundo esses conceitos administrativos. Mas... veja você... enquanto as ideias de Taylor eram recebidas com entusiasmo pela indústria e pelo governo, imprensa, polí- ticos e trabalhadores tiveram reações muito adversas, acredi- tando que o aumento da produtividade ocasionaria desemprego e que as técnicas utilizadas pelos administradores científicos fariam com que os trabalhadores trabalhassem mais e ganhas- sem menos. Além dessas, havia muitas críticas à aceitação da administração científica. Entre elas, enfatizamos: •• Mecanicismo: os trabalhadores eram considerados parte de uma engrenagem, o que significava desrespeito aos seus as- pectos humanos. •• Homo economicus: a administração científica baseava-se no conceito de que o homem é influenciado essencialmente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Essas crí- ticas ressaltavam que nem sempre isso era verdade, pois a satisfação humana não está vinculada somente aos ganhos monetários. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  44. 44. 43 •• Abordagem fechada: a empresa não foi observada como parte de um contexto. Era vista de dentro e as implicações do mercado onde estava inserida não eram consideradas. •• Superespecialização do operário: a divisão do trabalho em tarefas cada vez mais simples, com o intuito de agilizar a produção, provocava a alienação do trabalhador, que se tor- nava desarticulado do processo produtivo como um todo. •• Inexistência de comprovação científica: por ser uma ciên- cia baseada em método empírico, a administração científi- ca não utilizava experimentação científica para comprovar suas afirmações. •• Campo de aplicação limitado: a administração científica limitava-se à produção, não dando enfoque aos outros seto- res da empresa, como o financeiro, o comercial, os recursos humanos etc. •• Normatização e prescrição: uma das características da administração científica é redigir normas para o adminis- trador conduzir o seu trabalho. Determina como a empresa deve funcionar, restringindo a atuação para situações ape- nas previsíveis. A teoria clássica de Henri Fayol Atente para o fato de que, no contexto histórico, o mundo expe- rimentava a Primeira Guerra Mundial (1914-1918), passando por grandes transformações. Mas a guerra, além de destrui- ção e mortes, trouxe desenvolvimentos industriais e o início da 1.4 NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  45. 45. 44 aviação militar e comercial. Propiciou ainda a ampliação das ferrovias, o crescimento da indústria automobilística o forta- lecimento dos meios de comunicação como o rádio e o jornal. Se considerarmos a evolução das empresas, perceberemos que evoluíram também as teorias sobre administração, mediante ne- cessidades que foram aparecendo em termos de organização. Foi exatamente nesse contexto que nasceu na França e difundiu-se pela Europa a teoria clássica da administração. Idealizador dessa teoria, Henri Fayol (1841-1925), um francês também integrante da Escola Clássica de Administração, ba- seou-se em sua experiência prática de alta gerência de empresa para criá-la. Engenheiro de minas, Fayoul iniciou sua carreira profissional em 1860, em uma empresa metalúrgica e de produ- ção de carvão – a Société Anonyme Commentry-Fourchambault. Aposentou-se na mesma empresa em 1918, como diretor geral, cargo que assumiu em 1888. Nessa época, a empresa encon- trava-se em situação financeira precária: os acionistas não rece- biam seus dividendos há três anos; as minas de carvão estavam no final de suas capacidades e as fábricas dando seguidos pre- juízos. Para reverter essa situação, Fayol lançou produtos no- vos, fechou as unidades que apresentavam resultados negativos e comprou novas minas de carvão. Ao sair da empresa, em 1918, com 77 anos de idade, a organização já era bem-sucedida. Em 1916, publicou o livro Administração geral e industrial. Veja: so- mente a partir dessa época é que começou a divulgar os princí- pios de administração criados por ele. A obra de Fayol só ficou conhecida nos Estados Unidos em 1949, embora tenha sido tra- duzida para o inglês em 1929. No final de sua vida, comparou NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  46. 46. 45 suas ideias com a de Taylor e concluiu que elas deveriam ser en- caradas como complementares. Funções da administração clássica e o papel dos gerentes Salientamos que a ênfase da teoria clássica de Fayol é na estru- tura da empresa, a qual deve ter seis funções básicas, que des- crevemos a seguir: 1. Função técnica: relativa à produção da empresa. 2. Função comercial: responsável pela venda dos bens ou ser- viços produzidos pela empresa e pela compra da matéria- -prima necessária ao fator produtivo. 3. Função financeira: relativa à administração dos recursos financeiros, captação e utilização de capital. 4. Função de segurança: para a proteção de bens e pessoas. 5. Função contábil: responsável pelo registro e controle das informações patrimoniais da empresa. 6. Função administrativa: com a tarefa primordial de coor- denar as funções anteriores, esta é, para Fayol, a função mais importante entre as seis. Entenda que o planejamento e as ações de cada uma das fun- ções dependem do comando da função de administração. O administrador deve, assim, prever (ter visão do futuro e proje- tar as ações), organizar (estruturar a empresa com materiais e homens suficientes para a realização do empreendimento), comandar (direcionar as pessoas para o trabalho), coorde- nar (conduzir de forma harmônica todos os esforços e ativi- dades) e controlar (verificar se tudo ocorre de acordo com o planejamento). NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  47. 47. 46 O papel dos gerentes é de fundamental importância para Fayol e, por esse motivo, ele estabeleceu 16 deveres para assegurar que o desempenho desse papel seja satisfatório. Veja quais são eles: 1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigoro- sa execução. 2. Cuidar para que a organização humana e material seja coe- rente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa. 3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enér- gica e única. 4. Harmonizar atividades e coordenar esforços. 5. Formular decisões de forma simples, nítida e precisa. 6. Organizar a seleção eficiente do pessoal. 7. Definir claramente as obrigações. 8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. 9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados. 10. Usar sanções contra faltas e erros. 11. Manter a disciplina. 12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. 13. Manter a unidade de comando. 14. Supervisionar a ordem material e humana. 15. Ter tudo sob controle. 16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. Além desses 16 deveres que acabamos de ver, Fayol esta- NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  48. 48. 47 beleceu 14 princípios gerais, nos quais a administração, como ciência, deveria se basear. Vamos a eles: 1. A divisão do trabalho: deve ser aplicada não somente para tarefas operacionais, mas também aos cargos administrati- vos e técnicos. A especialização dos funcionários se reflete em eficiência e aumento de produtividade. 2. Autoridade e responsabilidade: o administrador tem o di- reito de dar ordens e de cobrar que elas sejam obedecidas, exercendo a sua autoridade. Cabe ao subordinado responder e prestar contas, exercendo a sua responsabilidade. 3. Unidade de comando: cada empregado tem apenas um su- perior e deve obedecer apenas ao comando deste. 4. Unidade de direção: apenas um único plano dá direção à empresa. 5. Disciplina: é a obediência aos comandos estabelecidos pela direção. 6. Prevalência dos interesses gerais: os interesses pessoais são sobrepostos pelos interesses gerais da organização. 7. Remuneração: empregados devem sentir-se satisfeitos em relação à sua remuneração e a empresa sentir-se justa em relação ao que remunera. 8. Centralização: é a concentração do comando no topo da hierarquia. 9. Cadeia escalar (Hierarquia): é a sequência de autoridades que vai do menor poder ao máximo poder dentro da escala de autoridades da empresa. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  49. 49. 48 10. Ordem: todas as atividades da empresa devem ser desem- penhadas de forma ordenada. Cada coisa ou pessoa em seu lugar e um lugar para cada coisa ou pessoa. 11. Equidade: conquista da lealdade dos funcionários através da justiça e da gentileza no ambiente de trabalho. 12. Estabilidade dos funcionários: a empresa deve se esfor- çar para manter os funcionários, uma vez que a alta rotati- vidade de mão de obra é prejudicial para o bom desenvolvi- mento das funções. 13. Iniciativa: ser proativo, trabalhar no sentido de realizar algo que foi planejado. 14. Espírito de corpo: o trabalho em equipe promove aumento de produtividade, pois a união entre as pessoas facilita a execução das tarefas e a conquista de objetivos comuns. Podemos citar dois dos seguidores de Fayol: Lyndall Fownes Urwick (1891-1970) Inglês, foi coronel e presidente da empresa de consultoria em administração Urwick Orr and Partners Ltd. Estabeleceu que as funções do administrador são sete: investigação, previsão, planejamento, organização, coordenação, comando e controle. Luther Halsey Gulick (1865-1918) Também inglês, era considerado o mais erudito dos autores da teoria clássica. Propôs sete elementos da administração: planeja- mento (planning), organização (organizing), assessoria (staffing), direção (directing), coordenação (coordinating), informação NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  50. 50. 49 (reporting) e orçamento (budgeting). Assim, POSDCORB é o acróstico* usado por Gulick para memorizar os elementos da administração, formado pelas iniciais das palavras em inglês descritas anteriormente. Recurso interessante, não acha? Considerações à teoria clássica A teoria clássica recebeu muitas críticas de outras abordagens que surgiram posteriormente. Algumas dizem que ela simpli- fica em demasia a organização formal, é rígida, racionalista e incompleta por abordar apenas os aspectos formais da organi- zação e desconsiderar os aspectos informais e, ainda, não levar em consideração os aspectos humanos psicológicos e sociais. Nela também o administrador deve seguir normas e princípios de como agir, partindo do princípio de que todos os eventos pudessem ser sempre previstos, como se não houvesse impre- vistos nos processos administrativos. Se compararmos com a administração científica, veremos que a teoria clássica é baseada em método empírico e concreto, pre- valecendo a prática em detrimento de experimentos científi- cos, que seriam mais apropriados, pelo rigor da ciência, quando se enuncia uma lei ou um princípio. Foi chamada de teoria da máquina por considerar a organização sob a ótica do funciona- mento mecânico de uma máquina. A teoria analisa a organiza- ção como um sistema fechado, composto de variáveis previstas e conhecidas. * Acróstico: “Composição poética na qual o conjunto das letras iniciais (e por vezes as mediais ou finais) dos ver- sos compõe verticalmente uma palavra ou frase” (Ferreira, 2004). NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  51. 51. 50 Apesar de todas as críticas, a teoria clássica, por sua visão simples e organizada, é a mais utilizada com os iniciantes em administra- ção, pois permite uma fácil assimilação do processo administra- tivo. É uma teoria que deve ser considerada como fundamental para a compreensão da gestão empresarial em nossos dias. Teoria clássica versus administração científica Se compararmos as duas abordagens, podemos observar que a administração científica valorizava a tarefa como ponto funda- mental para a evolução da organização, ao passo que a teoria clássica enfocava a estrutura da organização como chave para a eficiência do empreendimento. Entretanto, notamos também queestaúltimaenglobaoqueaadministraçãocientíficavaloriza– a subdivisão de tarefas –, o que nos leva a concluir que as duas teorias são, até certo ponto, complementares, uma vez que uma enfoca a produção e a outra, a gerência. Cada qual com sua ên- fase, tarefas e estrutura, abrange um espectro maior da orga- nização. A administração científica organizou o chão de fábrica, enquanto a teoria clássica veio para estruturar o comando. Ambas representam, assim, o primeiro degrau evolutivo de uma série de teorias que ora convergem e ora divergem, e que surgem sucessivamente até os dias de hoje, sempre com o in- tuito de aprimorar e acompanhar os rumos do crescimento das organizações no mundo. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  52. 52. 51 Teoria das relações humanas nas organizações Como o próprio nome sugere, agora estamos diante de uma teoria que representa uma revolução de conceitos para as teorias administrativas. A teoria das relações humanas surgiu com o intuito de evidenciar a importância das pessoas no pro- cesso produtivo, visando corrigir a desumanização do trabalho provocada pelos métodos científicos. Após a grande crise de 1929, houve uma sensível mudança na forma como os estudiosos das organizações enxergavam o fa- tor humano no trabalho. Foi um período de grande recessão, com a quebra da bolsa de Nova Iorque, a inflação e o desem- prego que se elevaram, o que provocou insatisfação e reivindi- cações por parte da força de trabalho, que já se organizava em sindicatos. Simultaneamente, na década de 1930, o desenvolvi- mento da psicologia do trabalho já era notório, o que trouxe a valorização do homem em suas relações trabalhistas. Nessa época, após a quebra da Bolsa de Nova Iorque, o Estado passou a exercer uma postura intervencionista na economia, fi- xando preços, criando salários mínimos, regulando produção e tempo máximo de trabalho diário. As características demo- cráticas do Estado americano deram força para o surgimento de uma abordagem mais voltada à humanização, em contrapo- sição aos aspectos científicos da escola clássica. 1.5 NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  53. 53. 52 Temos, então, que a abordagem humanística muda a ênfase da tarefa e da estrutura, dada pela administração científica e pela teoria clássica, respectivamente, para uma ênfase em pessoas. A atenção aos aspectos técnicos e científicos volta-se para os aspectos psicológicos e sociológicos. Antes do surgimento da teoria das relações humanas, alguns autores que defendiam a escola clássica fizeram um trabalho de revisão de conceitos dessa escola, dando ênfase aos aspectos humanos das organizações. Hugo Münsterberg (1863-1916), Mary Parker Follet (1868-1933), Chester Irving Barnard (1866-1961), Ordway Tead (1860-1933), Elton Mayo (1880- 1949) e Kurt Lewin (1890-1947), são considerados autores da teoria de transição entre o classicismo e o humanismo. Saiba um pouco sobre eles. Hugo Münsterberg (1863-1916) Doutor em psicologia e medicina, é considerado “o pai da psi- cologia industrial”. Foi assistente de Wilhelm Wundt, funda- dor da psicologia experimental, e publicou, em 1913, o livro Psychology and Industrial Efficiency*, no qual defende as ideias de Taylor e estabelece o papel dos psicólogos na indústria. Para ele, um psicólogo industrial deve buscar os profissionais mais capacitados para o trabalho, definir condições psicológi- cas que sejam favoráveis ao aumento da produtividade e influen- ciar as pessoas para favorecer aos interesses da administração. * Para esse título não foi encontrado ver- são em português, mas uma possível tradução seria: “Psicologia e eficiência industrial”. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  54. 54. 53 Mary Parker Follet (1868-1933) De acordo com Graham (1996), o pensamento de Mary Parker Follet começou a entrar em evidência ao longo do período de 1925 a 1933, através das conferências anuais do Bureau of Personnel Administration, em Nova Iorque, onde apresentou diversas palestras, as quais foram compiladas e publicadas em 1941, com o título de Dynamic administration, o que, possivel- mente, em português, seria “Administração dinâmica”. São temas centrais dessas palestras as situações do dia a dia no ambiente de trabalho, o poder, os conflitos, o controle, a res- ponsabilidade, o consenso e a participação. Mary Follet nasceu em 1868, na cidade de Quincy, Massachusetts, nos EUA, e foi uma mulher muito à frente de seu tempo. Seu pensamento é inovador e contemporâneo, ape- sar de ter sido defendido na década de 1920 do século passado. Frequentou a Thayer Academy, em Braintree, e a Society for the Collegiate Instruction of Women, em Cambridge, uma de- pendência filiada à Harvard University que dava às mulheres a oportunidade de serem instruídas por professores de Harvard (incorporada como Radcliffe College em 1894 e agora reco- nhecida como parte de Harvard). Após um ano no exterior, no Newnham College, em Cambridge, Inglaterra, Follet graduou- -se pelo Radcliffe College, em 1898 – primeiro lugar com louvor em Economia, Administração Pública, Direito e Filosofia. Sua formação acadêmica deveria ser concluída com a pós-gradua- ção em Paris, mas o aprendizado, tanto formal quanto informal, permaneceu uma constante em toda a vida de Follet. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  55. 55. 54 Interessava-se pelo indivíduo em relação à sociedade como campo de estudo. Acreditava que o homem era capaz, além de alcançar objetivos individuais, também de auxiliar a sociedade a ser mais justa, mais organizada, criativa e produtiva. Estudou as relações do homem em seu meio social, nas relações com o governo e nas relações industriais. Do ponto de vista político, era democrata e afirmava que esta era a forma pela qual o in- divíduo conseguiria alcançar sua realização: pela liberdade de ação que a democracia permite. O interesse pelo indivíduo levou-a a estudá-lo analisando suas relações individuais no contexto organizacional, utilizando co- nhecimentos de psicologia para avaliar a motivação dos traba- lhadores e suas reações diante de estímulos, fossem eles positi- vos ou negativos. Follet acreditava, ainda, que os conflitos não deviam ser escon- didos, mas sim reconhecidos a fim de poderem ser solucionados para a evolução do grupo, uma vez que conflito significa “dife- rença de interesses”, sem a qual não há como evoluir. Segundo ela, o atrito gera energia que pode ser utilizada para criar e evoluir. A solução integrativa é para ela um método eficiente para gerenciar conflitos. Consiste em fazer com que todos ex- ponham seus pensamentos, mesmo que dissonantes, até que encontrem uma solução, um ponto em comum entre eles. Mas, para que isso possa ocorrer com sucesso, as ­pessoas que se en- contram reunidas em discussão precisam estar abertas a ouvir e ser receptivas. De acordo com Graham (1996), em relação ao poder, Follet afirma que o individual não deve prevalecer, pois cada indivíduo NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  56. 56. 55 deve contribuir com o seu poder pessoal para que haja uma união de poderes que beneficie o grupo como um todo. Follet concordava com Taylor em relação à necessidade de oti- mização da produção, mas não aceitava a divisão do trabalho como método eficaz para atingir objetivos, uma vez que a subdi- visão de tarefas tornava-as monótonas, o que acabava, depois de certo tempo, prejudicando a produtividade ao invés de aumentá- -la. Observe que Follet entendia que o homem não é mecânico, embora existam meios de treiná-lo para repetir uma tarefa in- finitas vezes, porém isso o afasta da satisfação e da motivação e, portanto, da excelência da produtividade. Por essa razão, ela afirmava que os gerentes deveriam ter como função fazer com que os trabalhadores desenvolvessem sua capacidade e poder em si mesmos. Destacamos que já em 1940 ela defendia que o trabalho em equipe – liderado por alguém que detenha o conhecimento de como a tarefa deve ser executada e que tenha habilidades para mostrar o caminho para outros que o sigam – é a melhor so- lução para se atingir um objetivo. Isso não lhe parece bas- tante atual? Mas esse é o conceito de liderança de Mary Follet em 1940, e esse é também um dos motivos pelo qual Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, a chama de profeta do gerenciamento. Coerente, não? Chester Irving Barnard (1866-1961) Americano, estudou economia em Harvard sem completar seu curso e foi executivo da empresa Bell Telephone Company du- rante 40 anos. Da sua experiência prática obteve subsídios NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  57. 57. 56 para escrever sobre a função do executivo e também anali- sar as estruturas e as aplicações sociológicas na administra- ção. Observou a existência de uma comunicação informal nas organizações e propôs a teoria da cooperação na organização. Enfatizou que o trabalho conjunto é a forma que as pessoas têm de superar suas limitações individuais, as quais podem ser de ordem psicológica, física ou biológica. Ressaltamos que, se- gundo ele, o trabalho em equipe, necessário para superar limi- tes das ações individuais, acarreta a formação de grupos sociais, consolidando as relações entre as pessoas através da interação interpessoal, da cooperação e dos objetivos comuns entre elas. Ordway Tead (1860-1933) Entre os clássicos, foi o primeiro a tratar a liderança sob o prisma da democracia e como agente moral dentro das orga- nizações. Veja que, dessa forma, ele influenciou o pensamento humanista emergente na década de 1930. Elton Mayo (1880-1949) Você já ouviu falar sobre a experiência de Hawthorne? Veremos sobre ela nesse ponto. Mayo, Australiano, professor em Harvard, formado em Filosofia e Medicina, desenvolveu um experimento pioneiro com os trabalhadores da fábrica de Hawthorne, da Western Eletric Company, em Chicago, fabri- cante de componentes telefônicos. Ele já se interessava pela queda de produtividade e pela rotativi- dade de pessoal desde 1923, quando já havia nas empresas uma percepção de que os trabalhadores sentiam fadiga, desinteresse NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  58. 58. 57 pelo trabalho e constante apatia diante de atividades rotineiras. É interessante destacar que a teoria das relações humanas pro- priamente dita surgiu apenas a partir das conclusões da experi- ência de Hawthorne, nos Estados Unidos, elaborada por Mayo e seus colaboradores. Essa experiência foi realizada em quatro etapas durante o pe- ríodo de 1927 a 1932. A investigação buscava encontrar a re- lação existente entre a alteração de uma variável da condição de trabalho com a eficiência dos operários. Diversas variáveis foram testadas: iluminação, pausas, jornadas de trabalho, local de trabalho, sistema de pagamento, lanche, entre outros. Salientamos que as principais conclusões do experimento de Mayo foram com relação à integração social do trabalha- dor com o grupo, que é fator determinante para a eficiência da execução das tarefas em tempo determinado. Os trabalhado- res agem de acordo com o comportamento do grupo, não in- dividualmente. Foi possível perceber também que, em relação às recompensas e sanções sociais, os funcionários preferiam produzir menos e ganhar menos para não serem desconsidera- dos como membro do grupo pelos colegas. Veja, então, como os grupos informais dentro da organização têm importância relevante na eficiência e eficácia da empresa. Eles são a forma humana da organização e podem, inclusive, sobrepujar a or- dem formal. Existe, portanto, uma organização informal den- tro da organização formal que pode contribuir ou prejudicar o desempenho da empresa. Observe que a consciência dessas relações informais é imprescindível para o bom funcionamento da organização. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  59. 59. 58 Também descamos que é característico das relações humanas que o comportamento individual seja influenciado pelo grupo ao qual pertence. Perceba que o administrador que com­ preender essas relações pode conseguir melhor desempenho de seus subordinados. A subdivisão das tarefas em microtarefas mais simples tornava o trabalho repetitivo, monótono e impac- tava negativamente a motivação do grupo, pois o conteúdo da função é fator importante para elevar a moral do trabalhador. Não podemos deixar de mencionar que os aspectos emocionais também devem ser avaliados pelos administradores, uma vez que influenciam diretamente na execução das tarefas. Conclusão: baixa motivação resulta em baixa produtividade. Mayo afirma que nós, seres humanos, somos motivados também por reconhecimento, por nos sentirmos incluídos em um grupo, e nãosomenteporsalários,comoafirmavaTaylor,lembra?Observe que os aspectos psicológicos das organizações, na teoria das re- lações humanas, fazem um contraponto com o pragmatismo da civilização industrializada, a qual está focada na eficiência para a produção de lucros crescentes. Atente para o fato de que, com as conclusões de Mayo, surge o pensamento de que as organizações industriais têm, além de sua função econômica, também uma função social, que implica em satisfazer as necessidades psicológicas e sociais de seus colaboradores. Entretanto, as conclusões do experimento de Hawthorne influenciaram definitivamente as teorias das orga- nizações apenas a partir dos anos 1950, com o surgimento da teoria comportamental. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  60. 60. 59 Kurt Lewin (1890-1947) Judeu-alemão, estudou em Berlim com Max Wertheimer, um dos fundadores da Gestalt*. Nos anos 1930, foi para os Estados Unidos onde desenvolveu importantes conceitos so- bre o comportamento de grupos sociais. É considerado o “pai da dinâmica de grupo”. Acreditava que a força do grupo é ca- paz de influenciar e mudar o comportamento não somente do grupo, mas também do indivíduo. Inspirou autores da Escola das Relações Humanas com a elaboração de uma equação para explicar o comportamento humano: C= f (P, M). Entenda, por- tanto, a partir dela, que o comportamento C é função f da in- teração entre as pessoas P e o meio ambiente M onde estão inseridas. Influências da teoria das relações humanas nas organizações A teoria das relações humanas mudou o foco do conceito de homo economicus para homem social. A ênfase nas tarefas e nas estruturas foi substituída pela ênfase em pessoas. Isso le- vou os pensadores da administração a avaliarem o compor- tamento humano e a perceberem que a existência de muitas * Gestaltismo: “Doutrina relativa a fenômenos psicológicos e biológicos, que veio a alcançar domínio filosófico [...] consiste em considerar esses fenô- menos [...] como conjuntos que consti- tuem unidades autônomas [...] donde resulta que o modo de ser de cada ele- mento depende da estrutura do con- junto e das leis que o regem” (Ferreira, 2004). NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  61. 61. 60 características humanas influencia o funcionamento da orga- nização. Destacamos que foi a partir desse ponto que aspectos como a motivação, a liderança, a comunicação, a organização informal, entre outros, passaram a fazer parte do vocabulário do administrador. Você poderia, nesse momento de nosso estudo, identifi- car a diferença entre a administração científica e a das relações humanas? Vejamos: enquanto a base da adminis- tração científica estava em o homem ser motivado pelas re- compensas materiais que o trabalho bem remunerado propor- ciona, a teoria das relações humanas baseia-se no pressuposto de que o homem tem necessidades próprias de sua natureza que são a causa ou o motivo de seus comportamentos. Esses motivos, que podem ser conscientes ou inconscientes, le- vam o indivíduo a uma ação ou a um comportamento e são os fatores propulsores em direção à satisfação de uma necessi- dade – a motivação ou motivo da ação. Os autores humanistas ressaltavam que a liderança tem forte influência sobre o comportamento das pessoas e sobre a orga- nização como um todo. O líder tem a capacidade de influenciar as pessoas para que elas atuem no sentido de alcançar um obje- tivo em comum e reduzir a insegurança do grupo em relação à tomada de decisão. Observe, entretando, que, para que o líder possa influenciar as pessoas, é necessário que ele conheça a na- tureza humana. Repare ainda que, embora os autores clássicos tenham evidenciado a necessidade de uma direção para a orien- tação da organização, não ressaltaram a importância da lide- rança como forma de influência do comportamento humano. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  62. 62. 61 Ao se descobrir que este pode ser influenciado, conquista-se a possibilidade de um comando mais flexível do que o que se co- nhecia com a escola clássica, rígida e insensível às necessidades humanas não materiais. Não podemos deixar de mencionar que, em relação à comunicação, as organizações eram deficientes, fato observado pelos humanistas que chamaram a atenção dos administrado- res no sentido de propiciar a troca de informações entre os gru- pos dos diferentes escalões das empresas a fim de aprimorar a execução dos trabalhos. Concluímos mencionando que a experiência de Hawthorne constatou a existência da organização informal, que foi uma importante contribuição dos humanistas para a compreensão de que o comportamento dos trabalhadores é influenciado pe- las relações informais que se estabelecem nas organizações. Críticas à teoria das relações humanas Anteriormente demos destaque aos pontos positivos da teoria das relações humanas, mas ela sofreu diversas críticas e, no final da década de 1950, estava em declínio. Isso se justifica a partir da observação dos pontos negativos, até então não men- cionados aqui. Ressaltamos, portanto, que os pontos negativos dessa teoria eram: ela negava o conflito existente entre empre- gados e empresas; tinha uma visão romântica de que os traba- lhadores eram totalmente integrados ao ambiente de trabalho; fazia uma sobrevalorização do grupo informal, esquecendo-se de que este era apenas um dos fatores de influência da produ- tividade; a comunicação de baixo para cima era uma forma de NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  63. 63. 62 espionar as ideias dos trabalhadores; não fornecia novos crité- rios efetivos de gestão. Teoria da burocracia de Weber No início do século XX, surgiu a teoria da burocracia, a qual deu ênfase à estrutura nas organizações. O alemão Max Weber (1864-1920), seu fundador, foi sociólogo, advogado, filósofo e economista. Também estudou história e línguas e, aos 13 anos de idade, já escrevia ensaios históricos. Pertencia a uma famí- lia erudita que o estimulava aos estudos. Era filho de pai ad- vogado e sua mãe era uma mulher culta, liberal e dedicada à fé protestante. Foi um dos expoentes da sociologia moderna e um dos autores mais influentes no estudo da burocracia, do surgimento do capitalismo e também da sociologia da religião. Em A ética protestante e o espírito do capitalismo, Weber traça um paralelo entre a religião protestante e o surgimento do capi- talismo. Afirma que, diferente da ética católica, a ética protes- tante prega a poupança e não condena o acúmulo material. Em seu ponto de vista, o trabalho é um dom de Deus e o resultado dele, os ganhos materiais, são bem vistos, o que impulsionou o crescimento rápido do capital e o surgimento do capitalismo. A poupança é um instrumento de combate à vaidade, reduzindo a ostentação. Weber finalizou A ética protestante e o espírito do capitalismo em 1904, mas esse material só ficou conhecido in- ternacionalmente a partir de 1930, quando foi traduzido para o inglês por um sociólogo americano chamado Talcott Edgar Frederick Parsons. Os escritos sobre a burocracia de Weber foram traduzidos para o inglês, de forma maciça, na década de 1940. 1.6 NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.
  64. 64. 63 Weber defende que a burocracia é uma organização formal, ba- seada em leis, normas e regulamentos preestabelecidos, com o objetivo de definir como a organização deve funcionar. A burocracia, ou organização burocrática, apresenta três caracte­ rísticas principais: formalidade, impessoalidade e profissiona­ lismo. Observe que são essas três características que diferenciam as organizações informais da organização burocrática, formando o que Weber chamou de tipo ideal de burocracia – um modelo que tem o intuito de demonstrar, de forma abstrata, os elementos que compõem as organizações formais existentes na sociedade. Vejamos alguns detalhes dessas três características: A formalidade pressupõe que as organizações burocráticas seguem normas e regulamentos baseados em leis internas, as quais estabelecem a forma de funcionamento da organização e os direitos e deveres de seus funcionários. A impessoalidade reflete uma organização burocrática formada por cargos e não por pessoas. O cargo formal sobrepõe-se à iden- tidade de seu ocupante, fazendo com que ele possa ser substituí- do por outro sem prejuízo para o funcionamento da burocracia. Com o profissionalismo, a burocracia propicia aos seus funcio- nários a possibilidade de construírem uma carreira profissio- nal na organização, através de treinamentos e especializações. Os funcionários são remunerados pelo desempenho de sua pro- fissão. Veja que a organização burocrática profissionaliza seus colaboradores. NenhumapartedestapublicaçãopoderáserreproduzidaporqualquermeioouformasemapréviaautorizaçãodaEditoraIbpex.AviolaçãodosdireitosautoraisécrimeestabelecidonaLeinº9.610/1998epunidopeloart.184doCódigoPenal.

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