Gestão da Produção e Operações

INSTITUTO POLITÉCNICO DE VISEU
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO DE VISEU
Departamento de Gestão
ECONOMIA DE EMPRESA
Docentes: Elizabeth Matos e Edmundo Marques

dGest ESTGV Economia de Empresa 2015/16 2
2. A FUNÇÃO PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Sumário:
2.1. Delimitação e posicionamento empresarial da função
2.2. Os objetivos e o sistema de decisão
2.3. Os tipos de produção
2.4. Modelos de Organização da produção
Bibliografia:
BARANGER, P. e outros (1995), Gestão, 2ª edição, Ed. Sílabo, Lisboa, p.:
295-312.
COURTOIS,A [et al.] (2013), Gestão da Produção, 7ª edição, Lidel,
Lisboa, p.: 1–29.

◼ O posicionamento da função produção nas empresas sofreu alterações
ligadas com a evolução do seu meio envolvente.
◼ Foi de importância máxima na 1ª fase da industrialização, no tempo em
que os produtos eram escassos, mas indispensáveis. Neste período, a
produção preocupava-se essencialmente em escolher a combinação de
fatores mais eficiente. Era o tempo de “vender o que se produz”.
◼ Posteriormente, as estratégias empresariais foram reorientadas para a
diferenciação dos bens, no sentido da disputa dos mercados, quer por
efeitos de substituição, quer, indiretamente, por via dos custos (
custos   rendimento  maior capacidade de diferenciação dos
produtos). É o período de “produzir o que se vende”.
◼ Atualmente, com o desenvolvimento do marketing e das lógicas de
cooperação interempresas, a produção vive um grande desafio. O
marketing, no âmbito da estratégia global da empresa, precisa, muitas
vezes, daquilo que só a produção lhe pode oferecer: qualidade, redução
de prazos, melhoramento das margens, etc. Futuramente, o desafio será
criar supply chains cada vez mais eficientes e eficazes.

◼ O âmbito da função produção corresponde ao sistema de decisões que
visa o fornecimento de bens ou serviços que são objeto da atividade da
empresa. Cabe-lhe encontrar a solução para a utilização e organização dos
recursos que torne a empresa não só reativa mas também proativa.
◼ A gestão da produção necessita:
◼ Transformar atividades aparentemente independentes num
processo contínuo
◼ Induzir um contínuo de melhorias pela mobilização de todas forças
da empresa
◼ Dar muita importância ao tempo (reduzir prazos, tempo de decidir,
informar, desenvolver novos produtos/serviços, etc.)
◼ Controlar os fluxos físicos e fluxos de informação no sentido de:
▪ Simplificar os fluxos físicos
▪ Fluidificar e acelerar os fluxos físicos
▪ Possuir um sistema de informação eficaz

◼ Numa perspetiva organizacional, a produção estabelece relações com
outras funções:
◼ Com a função direção: na definição de planos, orçamentos, etc..
◼ Com a função financeira: no fornecimento de informações
indispensáveis à contabilidade (geral ou analítica) e ao controlo
orçamental, na produção de valor acrescentado que contribuirá
para o nível de rendibilidade desejado, etc..
◼ Com o marketing: na conceção dos produtos, na definição da
política do produto, etc..
◼ Com a função pessoal: na definição do perfil dos funcionários de
produção, da política de formação, da política de remunerações,
etc..

A gestão da produção e as finanças
A criação de valor é o motor económico da empresa. Porquê?
Porque permite:
◼ Fornecer os produtos/serviços desejados pelos clientes
◼ Criar e distribuir riqueza (rendimentos)
◼ Financiar o desenvolvimento e sustentabilidade da empresa
Classicamente:
Actualmente:
Ou,
Custo da produção + margem = preço de venda
Preço de venda – custo de produção = margem
Preço de venda - margem pretendida = custo de produção alvo

◼ Como a gestão da produção influencia a necessidade de recursos
financeiros?
◼ A necessidade de recursos financeiros ligados ao ciclo de fabrico dependem:
◼ Da quantidade dos meios financeiros necessários para assegurar a produção
◼ Da duração do ciclo de fabrico
Compra
Meios necessários
Ciclo de fabrico
Venda
Acções:
• Diminuição dos stocks
• Encadeamento das operações optimizado
• Melhoria da cadeia logística

2.2. Objetivos e sistema de decisão
Objetivos mais frequentes numa empresa
Objetivos Papel da gestão da produção
Lucro, rendibilidade Reduções de custo, qualidade dos produtos,
diminuição dos prazos de entrega, rotação dos stocks
Crescimento,
desenvolvimento
Fornecer a capacidade de produção necessária;
Condicionar certas ações do marketing-mix (preço,
qualidade, prazos).
Independência A fabricação direta evita a dependência em relação a
fornecedores e empreiteiros
Perpetuidade Manutenção preventiva e renovação do equipamento;
negociação com os representantes do pessoal
Flexibilidade Assegurar reserva de capacidade ou, de uma
maneira geral, “reservas de organização”

Resumindo, há quatro classes principais de objetivos na produção.
◼ A Qualidade
◼ O Respeito pelos Prazos
◼ Os Custos
◼ A Flexibilidade
◼ Estes objetivos nem sempre são compatíveis. Daí a necessidade da sua
hierarquização.

A Decisão no âmbito da Produção
Estrutura
Prog. de Produção
Ordens de Fabrico Compras
Objetivos, Políticas, estratégias
Gestão Previsional
Investimento Efetivos Prod. Aprovisionados
Planos
Orçamentos
Decisões de Harmonização
Prog. de Aprovisionamento

2.3.Os Tipos de Produção
Produção Quanto à relação c/ o cliente
Para stock Por encomenda
Contínua Refinarias
Moagens
Conservas,
Cafés
Montagem Auto
Eletricidade
Telefones (serv.)
Descontínua Construções
Móveis
Fast Food
Tipografias
Hospitais
Vestuário
Por projeto Litografias
Loteamentos
Imóveis
Filmes
Aviões
Retratos
Quanto
ao
Fluxo
de
Produção
Tipos de Produção

2.3. Os Tipos de Produção
Produção Contínua
• Quantidades importantes de um ou mais produtos pouco diferenciados;
• Utiliza linhas de produção;
• Máquinas com finalidades específicas o que exige atenção ao equilíbrio das
suas potencialidades;
• Os operários são pouco especializados e pouco numerosos (só para ligar e
desligar…);
• Depois das primeiras instruções, há poucas ordens de fabrico ou alterações;
• Stocks de matérias primas e PVF fracos;
• Manutenção preventiva obrigatória;
• Manipulação dos produtos automatizada.

Organização dos Fluxos de Produção
“Flow Shop”
Produção Contínua

Descontínua
• Produtos fabricados em quantidades relativamente pequenas;
• Máquinas de vocação geral, agrupadas por funções;
• Postos de trabalho com cargas não equilibradas;
• Operários com alguma especialização;
• Ordens de produção numerosas e com muitas instruções;
• Stocks elevados de matérias primas e PVF.
Por Projeto
• Refere-se a um só produto;
• O processo de produção tem uma sequência que pode nunca mais vir a
acontecer;
• Sendo a produção única, podem surgir várias alterações no seu percurso
o que exige uma boa gestão, tanto em termos de custos como de prazos.

15
“Job Shop”
Produção descontínua
dGest ESTGV Economia de Empresa 2015/16

16
Produção por projecto

Qts. Produzidas
Custo
Projeto
Descontínua
Contínua
Q1 Q2
Para Q<Q1 a produção por projeto é a mais interessante
Para Q1<Q<Q2 a vantagem está na produção descontínua
Para Q>Q2 a escolha mais económica recai na produção contínua
A escolha numa óptica estritamente financeira

Por encomenda
• Preparam-se nomenclaturas para cada encomenda;
• Trabalha-se mediante orçamentos;
• Em cada caso, calculam-se custos previsionais e preços;
• As margens e a rendibilidade são avaliadas por encomenda;
• Ciclo de gestão único.
Para stock
• Existem nomenclaturas e gamas de operações preestabelecidas;
• Existem custos padrão e preços preestabelecidos;
• Existem estruturas de distribuição;
• Em termos de controlo de gestão, trabalha-se com desvios globais;
• Investimento em stocks mais elevado;
• Há uma rutura no ciclo de gestão (produção e comercialização desligados)..

2.4. Modelos de Organização da Produção
Secções Homogéneas
Caracteriza-se por:
- Encontra-se com mais frequência nos processos descontínuos;
- Agrupamento de máquinas semelhantes (tecnicamente, em função da
qualidade ou da capacidade) ou que desempenham as mesmas funções;
- Geralmente, a montagem está separada do fabrico e a receção das
compras encontra-se centralizada num só local.
Vantagens:
- Especialização dos operários num determinado tipo de equipamento
- Flexibilidade – a implantação é independente das gamas de fabrico.
Inconvenientes:
- Elevado número de produtos em vias de fabrico;
- Fluxos complexos.

20
Implantação por Processo
◼ Neste tipo de sistema os equipamentos são agrupados em
departamentos de acordo com a sua funcionalidade. Os
componentes percorrem então, segundo a sequência de operações
respetiva, os diferentes departamentos para serem processados.

Linhas de Fabrico
Caracteriza-se por:
- Encontra-se com mais frequência nos processos contínuos;
- As máquinas são colocadas em linha, segundo a ordem da gama de fabrico.
Vantagens:
- Ausência de pontos de inversão
- Facilidade de identificação dos fluxos.
Inconvenientes:
- Flexibilidade limitada, uma vez que este tipo de implantação está orientado
para um produto ou família de produtos .

22
Gestão das operações
Implantação por Produto
◼ Neste tipo de sistemas coexistem uma ou mais linhas de
produção independentes, sendo os equipamentos de cada linha
dedicados ao fabrico de um único componente (ou produto).
T F T
T
M
R
T
T
F
R
F
Produtos
acabados
T - Torno
B - Bancada
M- Mandriladora
F - Frezadora
P - Prensa
R - Radial
I - Inspecção
Matérias
Primas

Células de Fabrico
Caracteriza-se por:
- Cada célula (ilha de produção) representa uma pequena oficina especializada
na produção integral de um conjunto de peças;
- A configuração das células pode variar: em linha, em serpentina, em U e em
círculo.
- representa um compromisso entre a implantação em linha e a funcional.
Vantagens:
- Permite diminuir os stocks e o prazo, no caso de processos descontínuos;
- A implantação em U é especialmente vantajosa:
- boa comunicação entre operadores situados no interior do U;
- Facilidade de passagem de várias gamas na célula;
- Fácil adaptação da capacidade da linha, um só operador pode manobrá-la
a velocidade reduzida
- Permite zona única de cargas e descargas.

24
Implantação Celular
(Tecnologia de Grupo)
◼ Neste tipo de sistemas os equipamentos são agrupados em células de
fabrico (grupos) de forma a que cada célula seja maioritariamente, se
não exclusivamente, dedicada ao processamento de uma família de
componentes com requisitos de processamento semelhantes.

Sumário:
2.5. A programação da produção
2.5.1. Nomenclaturas e gamas de operações
2.5.2. A gestão de stocks
2.5.2.1. A análise ABC
2.5.2.2. A curva em dentes de serra – conceitos de stock ativo, stock médio
e stock de segurança.
2.5.2.3. Análise económica dos problemas de stocks: quantidade
económica a encomendar; número ótimo de encomendas, periodicidade
económica e ponto de encomenda.
Bibliografia:
BARANGER, P. [et al.] (1995), Gestão, 2ª edição, Ed. Sílabo, Lisboa, p.:
316-329.
COURTOIS,A [et al.] (2013), Gestão da Produção, 7ª edição, Lidel, Lisboa,
p.: 119-146.

2.5. A Programação da Produção
A programação da produção implica:
• Previsão : Produção = Vendas + (Ef - Ei) PA e PVF
• Qualidade da organização  ligação Produção e Marketing
• Sistema de gestão adequado em face de um diagnóstico rigoroso
O que significa programação da produção?
• Programar o aprovisionamento e a oferta
• Programar as operações (ordenamento)
O diagnóstico situa-se a dois níveis:
• Ao nível da empresa (política de produto, I&D, marketing, pessoal, etc.)
• Ao nível da produção (capacidade de produção; ciclo de produção).
A qualidade do sistema de informação depende muito do conhecimento que
os diferentes operadores possuírem sobre:
• Os produtos ou atividades  Nomenclaturas
• As operações necessárias para os realizar  Gama de operações

O que é uma nomenclatura?
▪ Lista hierarquizada dos vários componentes de um produto, de modo
a evidenciar a sua estrutura. Contém: os compostos, as suas
identificações e as quantidades com que entram na composição.
O que é uma gama de operações?
▪ Lista das operações de fabrico (montagem, controlo, etc.) de um dado
produto, materiais a utilizar, tempos por operação, etc.
Permite:
• O estabelecimento dos preços de custo
• O estabelecimento dos documentos de produção
• O estabelecimento de documentos de planning
• Conhecer os estados de carga dos equipamentos e de reserva de material
• Efetuar simulações em face de um provável plano de vendas.

Nomenclatura arborescente de uma mala
Fonte: Courtois et al.,2006, p.:183

Composto Componente Identificação unidades Composição Níveis
1000
0100
0200
0300
P1
A
B
C
Un
Un
Un
Un
1
1
1
1
0
1
1
1
0100
0020
0110
0120
A
Y
D
E
Un
Un
Un
Un
1
2
1
1
1
2
2
2
0200
0015
B
X
Un
m
1
0,4
1
2
0300
0310
0320
C
F
G
Un
Un
un
1
2
1
1
2
2
0110
0111
D
I
Un
Kg
1
0,1
2
3
0120
0005
E
H
Un
Kg
1
0,9
2
3
0310
0009
F
Z
Un
m2
1
0,002
2
3
0320
0005
G
H
Un
Kg
1
0,7
2
3

I. Componentes
Matéria
Código
0020
Identificação
Y
Quantidade
2
Semiacabados
0110
0120
D
E
1
1
II. Operações
Nº Identificação Nº de operários Tempo de
preparação
Tempo de
operações
Máquinas
10 Abastecimento
15 Fabricação
20 Perfuração
1
2
1
-
X
x
X
X
X
-
X
x
Gama Composto A

2.5.2. A Gestão de Stocks
Porque existem stocks?
➢ por razões comerciais
➢ por razões técnicas
➢ por razões conjunturais (vendas sazonais)
“Os stocks servem para vender melhor”  devem ser rendibilizados como
qualquer investimento  gestão económica de stocks.
Será que terão de ser geridos de igual forma todos os produtos ou
artigos em stock?
Deve, neste caso, raciocinar-se em termos de análise custo – benefício.
Assim, poderemos ser levados a gerir apenas uma pequena percentagem
do número de artigos desde que isso nos garanta a gestão de uma elevada
percentagem dos mesmos, em valor  análise ABC.

Análise ABC
Na análise ABC, o princípio é classificar os artigos em stock segundo a
importância decrescente da sua rotação em valor.
Verifica-se com frequência que, aproximadamente, 20% do número dos
artigos representam cerca de 80% do valor das rotações e vice-versa, 80%
dos artigos só representam cerca de 20% do valor.
Daqui resulta a divisão do stock em três classes: A, B, C.
A cada uma destas classes dever-se-á aplicar métodos de gestão mais ou
menos sofisticados (e igualmente mais dispendiosos) consoante a
importância do stock. A classe A é a que justificará maior vigilância, seguir-se-
á a B e finalmente a C.
A análise ABC permite assim fazer uma gestão por exceção. Gerindo
especialmente um pequeno número dos artigos, assegura-se a gestão da
maior parte do valor em stock, ou seja, tenta-se minimizar o custo da própria
gestão do stock.

Neste exemplo:
- definiu-se rotação em valor
pelas quantidades saídas num
dado período multiplicadas pelo
preço;
-Classificaram-se os artigos pelo
valor decrescente das rotações;
-Calculou-se a percentagem do
nº acumulado dos artigos;
-Calculou-se a percentagem do
valor acumulado das rotações.

2.5.2.2. A curva em dentes de serra
O stock constitui-se e renova-se  Curva em Dentes de Serra
SS – Stock de Segurança
Q – Stock ativo (Quantidade de cada encomenda)
Q/2 – Stock médio (por definição)
Para um dado consumo anual, o stock médio varia na razão inversa do número
de encomendas.
meses
Qt.
SS
Q+SS
Q
4 8 12

2.5.2.3. Análise económica dos problemas de stocks
A cadência da renovação do stock implica alterações no stock médio. Então:
• O montante do stock médio influencia o custo de posse do stock.
• A cadência de renovação do stock influencia o custo de passagem
(efetivação) das encomendas.
Ex.:
Consumo anual = 1200 unid. ; Custo unitário = 10 euros.
Custo de posse = 30% ; Custo de passagem = 2 euro./enc.
Nº Nº artigos Stock médio Custo de
posse
Custo de
passagem
Custo
Total
Enc/ano Por encomenda Qt. Valor
1 1200 600 6000 1800 2 1802
2 600 300 3000 900 4 904
O custo de passagem varia na razão direta do número de encomendas e o custo
de posse varia na razão inversa, porque o stock médio diminui à medida que
aumenta o número de enc./ano.

Determinação da quantidade económica de encomenda
Considerando:
Q – quantidade relativa a uma encomenda
a - montante das despesas de passagem de uma encomenda
u – custo unitário do artigo
S – quantidade consumida do artigo durante um ano
t – taxa, por euro e por ano, do custo de posse do stock
temos:
S/Q – número anual de encomendas
Sa/Q – custo anual de passagem das encomendas
Qu – valor de uma encomenda
Qu/2 – stock médio em valor
(Qu/2)x t – custo anual de posse do stock

Custo Total = custo de aquisição + custo de posse + custo de passagem
Y = Su + (Qu/2)t + Sa/Q
Considerando Y = f(Q), vamos minimizar esta função.
dY/dQ = ut/2 - Sa/Q2
dY/dQ = 0  ut/2 – Sa/Q2 = 0  Q2 = 2Sa/ut , com Q 0
 Q = 2Sa/ut , ( nota: só interessa a raiz positiva).

Analisemos a segunda derivada para conhecermos a natureza deste extremo:
d2Y/dQ2 = -(-2QSa/Q4) = 2Sa/Q3 > 0, para Q>0.
Assim, para valores de Q>0, a função possui um extremo no ponto
Q = 2Sa/ut , e esse extremo é um mínimo.
Conclusão:
Quantidade económica de encomenda = Qe = 2Sa/ut

Determinação do Número Óptimo de Encomendas
Considerando a simbologia anterior e ainda:
x = número anual de encomendas
C = consumo anual em valor (C=Su)
temos:
Custo anual de passagem: y1 = ax
Custo anual de posse: y2 = Ct/2x
Custo total: y = y1 + y2
y = f(x) = ax + b/x , com b = Ct/2

Determinação do Número Óptimo de Encomendas
Minimizando a função y = f(x) = ax + b/x, vem:
dy/dx = a – b/x2
dy/dx = 0  a – b/x2 = 0  x2 = b/a , com x  0  x = Ct/2a
d2y/dx2 = 2b/x3 > 0 , para x > 0.
Assim, para valores de x > 0, a função possui um extremo no ponto
x = Ct/2a , e esse extremo é um mínimo.
Conclusão:
Número Óptimo de Encomendas /ano = x = Ct/2a

Periodicidade Económica
Periodicidade económica (pec) é o intervalo de tempo entre duas encomendas
sucessivas e corresponde, exactamente, ao período de tempo necessário para
consumir Qe.
pec = Qe/(S/12) = 288a/Sut meses.
ou,
pec = 12/x meses.

Quando se deve lançar uma nova encomenda?
Para isto é necessário conhecer:
• o prazo de reaprovisionamento (d), ou seja, o período de tempo que decorre
entre o momento em que se realiza uma encomenda e o momento em que esta
é recepcionada nos armazéns da empresa;
• o período de encomenda (p), ou seja, o período de tempo entre duas
encomendas sucessivas.
O ponto de encomenda é o nível de stock que nos indica o momento em que
se deve efecuar uma nova encomenda.
a) d < p
b) d > p
com, M = inteiro d/p, ou seja, o número de vezes que “p” cabe em “d”.
ponto de encomenda = consumo durante “d”+ Stock Segurança
ponto de encomenda = cons. durante “d”- M*Q+ Stock Segurança

Limites da gestão de stocks tradicional:
• A gestão dos artigos é feita independentemente uns dos outros;
• É pressuposto que o consumo atual (e passado) de um artigo se repetirá
no futuro;
• É igualmente suposto que a necessidade futura de um artigo ocorrerá de
forma regular, não havendo preocupações com a data em que essa
necessidade vai acontecer.
Estas limitações levaram ao aparecimento de um método de gestão
destinado a identificar as necessidades e a sua distribuição no tempo:
• MRP (Material Requirements Planning) – Cálculo das necessidades líquidas
e, posteriormente, com um significado muito mais global,
• MRP2 (Manufacturing Resource Planning) – Gestão de recursos da Produção

Sumário:
2.5. A programação da produção
2.5.3. A programação das operações – métodos de gestão de projetos
- Regras de ordenamento
- Gráfico de GANTT
- Rede de PERT
Bibliografia:
BARANGER, P. e outros (1995), Gestão, 2ª edição, Ed. Sílabo, Lisboa, p.:
335-338.
COURTOIS,A [et al.] (2013), Gestão da Produção, 7ª edição, Lidel, Lisboa,
p.: 91-114.

Regras de Ordenamento
Regras de Ordenamento Consequências
Prioridade à data de entrega mais
próxima
Fraca percentagem de atrasos
Primeiro a chegar, primeiro a ser
servido
Fraca variação nos ciclos de fabricação
Prioridade à operação mais curta Usada quando há muitas urgências a gerir
Prioridade ao mínimo de folga (a) Reduz probabilidade de ultrapassar prazos
Prioridade ao rácio crítico menor
(b)
Reduz probabilidade de ultrapassar prazos
(a) Diferença entre tempo que falta até à entrega e tempo necessário para o
acabamento.
(b) Tempo que falta até à entrega / soma dos tempos das operações por
realizar.

2.5.3. A programação das operações – métodos de gestão de projectos
GRÁFICO de GANTT
Alguns requisitos gerais de ordenamento, independentemente das técnicas
usadas:
i) identificar todas as operações em que se divide a produção, a realização
de um projeto, etc., em suma, a atividade ou acontecimento objeto de
ordenamento.
ii) identificar a duração de cada operação
iii) conhecer a relação de dependência entre as operações, ou seja,
identificar corretamente:
• Atividades precedentes
• “ subsequentes
• “ que se podem realizar simultaneamente.

GRÁFICO de GANTT
Como se elabora um gráfico de GANTT?
Exemplo
Atividades Precedentes Duração Subsequentes
A - 1 B
B A 2 D
C - 4 D
D B,C 3 -
E - 4 -

GRÁFICO de GANTT
Como se elabora um gráfico de GANTT?
E
D
C
B
A
7
6
5
4
3
2
1
Tempo
Ativ.
3
0
0
1
1
Folgas

GRÁFICO de GANTT
Legenda:
Datas mais cedo de início e fim das atividades Começa-se pelo início,
pelas atividades que não têm precedentes e prossegue-se respeitando
todas as precedências, no pressuposto que nenhuma atividade se pode
iniciar sem que estejam terminadas todas as suas precedentes.
Datas mais tarde de início e fim das atividades. Inicia-se a sua
representação a partir do fim que é exatamente a data mais cedo de
fim da última atividade a ser concluída. Começa-se pelas atividades
que não têm subsequentes e prossegue-se, tendo em atenção que a
data mais tarde de fim de uma atividade não pode prejudicar a data
mais tarde de início de nenhuma das suas subsequentes.
Folga - diferença entre a data mais tarde de início e a data mais cedo de
início, ou, a data mais tarde de fim e a data mais cedo de fim.

125.3. A programação das operações – métodos de gestão de projetos
GRÁFICO de GANTT
Conclusão:
O tempo mais curto de realização do conjunto das atividades é de 7 unidades
de tempo (dias ou semanas ou meses).
As atividades C e D são atividades críticas, porque têm folga zero. São
atividades que não se podem atrasar sob pena de comprometerem a
conclusão do conjunto das atividades no tempo mais curto.
O conjunto das atividades C e D constitui o caminho crítico.
O principal interesse do gráfico de GANTT está na sua simplicidade (de
construção, de compreensão e visualização).
A sua utilização fica dificultada quando há um número elevado de atividades
que, se tiverem uma alteração de tempos (por ex.), obrigam a novo
gráfico.

P.E.R.T. ( Program Evaluation Review Tecnique)
PERT é uma técnica que em gestão de projetos permite:
• planeamento
• programação
• controlo
Fá-lo com especial flexibilidade na medida em que permite o fácil
reajustamento decorrente, por exemplo, de alterações nos tempos de
realização das atividades. Permite ainda um estudo mais detalhado das
folgas.

Conceitos essenciais
Acontecimento ou nó: estado de desenvolvimento de um projeto depois de
terminadas todas as atividades precedentes e antes de se iniciarem as
atividades subsequentes; não consome tempo nem recursos e representa
sempre o início ou o fim de uma ou várias atividades.
Atividade ou tarefa: operação bem individualizada pela correta definição do
início e do fim; consome tempo e recursos.
Ex.:
A atividade A é Ativ. (1,2)
1 2
A

Vamos designarmos por:
(i,j) – uma atividade, genericamente;
i – acontecimento inicial da atividade (i,j);
j – acontecimento terminal da atividade (i,j);
yi,j – duração da atividade (i,j);
Vamos aceitar que:
1 – primeiro acontecimento da rede
n – acontecimento terminal

Então:
Data mais cedo de ocorrência de um acontecimento j:
tm
1 = 0 , para o acontecimento 1.
tm
j = Max  tm
i + yi,j /  i<j 
Data mais tarde de ocorrência de um acontecimento i:
tM
n = tempo limite
tM
i = Min  tM
j - yi,j /  i<j 

Folgas ou margens:
Folga total: FT(i,j) = tM
j - tm
i - yi,j
Folga livre: FL(i,j) = tm
j - tm
i - yi,j
Folga independente: FI(i,j) = tm
j - tM
i - yi,j

Data mais cedo de início de uma atividade (i,j): tm
i
Data mais tarde de início de uma atividade (i,j): tM
j - yi,j
Data mais cedo de conclusão de uma atividade (i,j): tm
i + yi,j
Data mais tarde de conclusão de uma atividade (i,j): tM
j

Na forma de representação adotada, ou seja, naquela em que as setas
representam as atividades e os círculos os acontecimentos, há, por
vezes, necessidade de utilizar um artifício, atividades fictícias, no
sentido de eliminar alguma ambiguidade.
Atividades fictícias – são atividades que não consomem tempo nem recursos.
Têm duração nula, não representam qualquer operação
( ).

Situações mais frequentes de ambiguidade que elas visam eliminar:
Ex.1: As ativ. B e C sucedem à atividade A e antecedem a ativ. D.
2
1
3
4
5
A
B
C D

2.5.3.A programação das operações – métodos de gestão de projetos
Ex.2: As ativ. B e D sucedem à ativ. A, mas a ativ. D sucede também à ativ. C.
2
3 5
4
1
6
A B
C D

Construção de uma Rede
Ex.:
Operações Precedentes Duração
(dias)
Subsequentes
A
B
C
D
E
-
A
-
B,C
-
1
2
4
3
4
B
D
D
-
-

Como traçar a rede?
1º) Desenham-se primeiramente as atividades que não têm atividades
precedentes.
2º) Representam-se seguidamente as atividades que têm como precedentes
as atividades já representadas.
3º) Sempre que uma atividade tenha como precedentes outras duas ou mais
(caso da ativ. D) devemos, se possível, fazer coincidir o seu
acontecimento terminal.
4º) Finalmente, as atividades terminais (caso de D e E) devem terminar no
mesmo acontecimento que será o acontecimento terminal da rede.
5º) Para concluirmos a programação é necessário inscrever na rede o
tempo de duração de cada atividade ex: A(1), os tempos mais cedo e
mais tarde de realização de cada nó (Tm e TM) e identificar o respetivo
caminho crítico.

1
4
3
2
C(4)
Tm=0
TM=0
Tm=1
TM=2
Tm=4
TM=4
Tm=7
TM=7

A identificação do caminho crítico implica que se calculem as folgas totais das
atividades. Aproveitamos a oportunidade e exemplifica-se o cálculo e a
interpretação dos três tipos de folga (folga total, folga livre e folga independente).
Atividades Folga Total Folga Livre Folga
Independente
A 1 0 0
B 1 1 0
C 0 0 0
D 0 0 0
E 3 3 3

Caminho crítico – conjunto das atividades críticas, ou seja, das atividades
cuja folga total é igual a zero.
Significa que, sendo o caminho mais longo entre o nó inicial e o nó final (no
ex. com duração de 7 dias), as atividades que o compõem não podem
atrasar-se, sob pena de comprometerem a conclusão do projeto (ou evento)
no tempo mais curto.
No exemplo: CC = C,D.

2.5.3. A programação das operações – métodos de gestão de projectos
Folga total – período de tempo máximo que uma atividade pode atrasar-se
sem comprometer a conclusão do projeto no tempo mais curto, no
pressuposto que as restantes atividades (precedentes e subsequentes) se
realizam no tempo previsto, ou seja, não consomem as suas folgas.
Folga livre – período de tempo que uma atividade pode atrasar-se sem
prejudicar as folgas das atividades seguintes nem comprometendo a
conclusão do projeto no tempo mais curto, mas no pressuposto que as
atividades precedentes não consumiram as suas folgas.
Folga independente – folga que resta a uma atividade quando as folgas das
atividades precedentes foram consumidas, não prejudicando as folgas
das seguintes nem comprometendo a conclusão do projeto no tempo
mais curto.

Exercício para tentar resolver
Atividades Precedentes Duração (dias)
A - 32
B A 21
C A 19
D A 40
E B 10
F CDE 15
G CDE 31
H CDE 15
I F 31
J FGH 19

3. A FUNÇÃO COMERCIAL
SUMÁRIO
3. A Função Comercial
3.1. Objetivos e Principais Tarefas
3.2. O Marketing: Noção e limites
Bibliografia:
BARANGER, P. e outros (1995), Gestão, 2ª edição, Ed. Sílabo, Lisboa,
p.: 89-105.

1ª Questão: Porquê a necessidade do controlo de mercados?
A resposta está no aumento do risco económico diretamente ligado ao
carácter cada vez mais aleatório da atividade das empresas.
Fatores explicativos do carácter aleatório:
O tempo que separa o início da atividade de produção de um produto
e o da sua venda, alonga-se.
De um modo geral, o capital investido nos produtos tem tendência a crescer,
devido à sofisticação não só das próprias pesquisas, como das outras fases.
A sofisticação dos produtos e técnicas  maior especialização dos
equipamentos  menor polivalência  a necessidade de prever produções,
ou seja, a necessidade do controlo de mercados.

As tarefas no âmbito da função comercial, compatíveis com esse grande
objetivo, concentram-se assim na pesquisa de oportunidades de venda a
preços que permitam garantir determinados níveis de rendibilidade.
Esquematicamente, podemos agrupá-las do seguinte modo:
• Estudo do meio envolvente: mercado e consumidores
• Preparação e execução de operações específicas
• Organização e controlo das ações comerciais.

2ª Questão:
Vende-se o que é produzido?
ou
Produz-se o que é vendável?
Isto já é uma questão de estratégia que, historicamente, conheceu uma
dada evolução:
- Predominância da Produção
- Predominância das vendas
- O advento do marketing, com o consumidor a ocupar o centro do mundo
económico.

A predominância da função produção
No séc. XIX e princípios do séc. XX, o objetivo era produzir para satisfazer
necessidades absolutamente reconhecidas. Isto traduziu-se no aumento
da escala de produção, no âmbito de estratégias centradas na redução
dos custos unitários, e no aumento das preocupações com a organização
do trabalho. Em termos organizacionais, nota-se uma grande visibilidade
dos órgãos com competências nos domínios da produção e das finanças.
I) A evolução da gestão empresarial

A predominância da função vendas
O período de crise económica que se vive entre as duas grandes guerras
mundiais significou um corte nesta evolução. Os empresários apercebem-
se que não basta produzir, é necessário que haja procura. Esta
dificuldade traduziu-se no aperfeiçoamento da função vendas e na sua
maior visibilidade organizacional, concretizando-se no seguinte:
•Adaptação dos circuitos de distribuição, aparecimento das grandes
superfícies de venda.
•Modificação dos processos de comercialização, aparecimento da
publicidade.
•Aperfeiçoamento das técnicas de sondagem e inquérito, com vista a
um melhor conhecimento do mercado.

O aparecimento do Marketing
Após a Segunda Guerra Mundial, entra-se num período de forte
crescimento económico que se traduz num aumento de rendimento
disponível das famílias.
Esquematicamente:
Aumento do
rendimento
disponível
Margens de
rendimento
crescentes após
satisfeitas as
necessidades
Aumento do
mercado
potencial

Consequência:
Necessidade de abordar os problemas comerciais de modo diferente.
Em vez de pesquisar no sentido do aperfeiçoamento ou modificação de
um produto vocacionado para a satisfação duma determinada
necessidade e tentar vendê-lo, é necessário:
1º) pesquisar, no sentido de conhecer o mercado suficientemente, de
modo a descobrir na clientela novas necessidades;
2º) produzir o produto que vá exatamente ao encontro dessa nova
necessidade;
3º) fornecer o produto de modo a que ele seja desejado.

II) Marketing – conceito
Marketing passa a ser:
Preparar, executar e controlar uma política integrada que, partindo das
aspirações dos consumidores, a estes se dirige em última análise, servindo-
se cada vez mais dos conhecimentos e dos instrumentos que as diferentes
ciências lhe fornecem.
Assim, podemos identificar os três parâmetros que definem a nova função
comercial – o Marketing.
Orientação a partir do consumidor: é necessário pressentir as necessidades
em potência e ser capaz de explicitá-las.
Aplicação dos contributos dos diferentes domínios científicos: psicologia,
estatística, informática, etc..
Integração da função comercial: Marketing – mix.

O que é o Marketing – mix?
No seio das empresas, passou a identificar-se um conjunto de meios que
podem ser interessantes quando articulados no âmbito do domínio comercial –
as variáveis comerciais.
No seu conjunto as variáveis comerciais podem agrupar-se em quatro grupos
(Os “4P’s” que na terminologia anglo-saxónica significam: Product, Price, Promotion, Place):
PRODUTO PREÇO PROMOÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Qualidade
Caraterísticas
Marca
Embalagem
Garantias
Serviço pós-venda
Gama de Produto
Descontos
Crédito
Condições de
pagamento
Preço/quantidade
Publicidade
Relações
públicas
Promoção de
vendas
Equipa de
vendas
Locais de venda
Canais de
distribuição
Modo de entrega
Técnicas de venda
…

O marketing-mix consiste assim na escolha e articulação adequada do
conjunto das variáveis comerciais de que os gestores podem dispor, no
domínio da conceção do produto e do seu fornecimento, de modo a que ele
seja desejado.
Será que a diferença entre o marketing e a função comercial do séc. XIX, no
essencial, é absoluta?

III) Marketing – Limites
Os limites do marketing podem encontrar-se ao nível:
Dos objetivos:
A ideia de que o consumidor determina, em última análise, os bens a
produzir, de acordo com o esquema seguinte:
Consumidores Mercado Empresa
não é uma verdade absoluta, ou seja, pode ser facilmente subvertida,
especialmente quando se trata de empresas com poder significativo:
Empresa Mercado Consumidores.

Dos métodos
• no produto : a inovação nem sempre existe, por vezes é só aparente.
• no preço: as chamadas baixas “ilusórias”.
• na publicidade: a publicidade também contribui para o encarecimento
dos produtos.
• na distribuição: o merchandising promove as compras irrefletidas; a
variação significativa de preço de loja para loja.

Da defesa dos consumidores
• No direito positivo: conjunto de regulamentação que visa a defesa do
público relativamente aos excessos das estratégias de marketing.
• Pelas associações de consumidores, representando um complemento
da atuação do Estado na defesa dos interesses do público.
• No serviço – consumidores das empresas: “consciência” da empresa
face aos seus clientes, denotando a preocupação de alguns
empresários relativamente aos limites do marketing.

3.2. As Políticas de Marketing
3.2.1. A Política de Mercado
O mercado de um produto ou serviço é composto pelo conjunto dos compradores
desse produto ou serviço.
Mercado principal: conjunto dos compradores de produtos semelhantes e diretamente
concorrentes. Ex.: Suchard Express, Nesquik, etc.
Mercado sucedâneo: conjunto de compradores de produtos de natureza diferente, mas
que satisfazem a mesma necessidade. Ex.: arroz e massa.
Mercado genérico: conjunto dos compradores da generalidade dos produtos ligados ao
produto principal.
Ex.:
Produto principal: Suchard Express
Mercado principal: compradores de misturas achocolatadas para juntar ao leite
Mercado sucedâneo: Compradores de nescafé(ou outras misturas à base de café)
Mercado genérico: compradores de produtos alimentares.
82

3.2.1 A Política de Mercado
Mercado da Empresa
Quota de Mercado =
Mercado atual do Setor
Segmentação do Mercado
Em que consiste?
Identificar grupos de clientes eventuais (segmentos), cujas expectativas apresentem
características comuns. Isto implica a escolha adequada dos critérios de segmentação.
Vantagens da segmentação: Maior eficácia, .rentabilidade acrescida
Estratégias:
Indiferenciada: definir o produto e o seu marketing dirigidos para o conjunto do mercado;
pouco onerosa, mas pode resultar pouco eficaz.
Diferenciada: identificam-se vários alvos e diferenciam-se as atuações; mais onerosa mas
também mais eficaz.
Concentrada: seleciona-se um único segmento e define-se o marketing-mix ajustado ao
grupo escolhido; mais eficaz, mas também a mais arriscada e de custo elevado.
83

3.2.1 A Política de Mercado
Posicionamento - escolha da posição que a empresa quer ocupar no segmento de
mercado escolhido, tendo em atenção a situação dos concorrentes e as características da
clientela.
Uso económico
Não dá brilho Dá brilho
. G
Uso pouco económico
.A .B
.C
.D
.E
.F
Este diagrama podia ser um
diagrama de posicionamento dos
abrilhantadores de loiça, dos
champôs, etc.. Observando-o
reconhecem-se grupos distintos
cuja concorrência se pode exercer
de duas formas: no interior dos
grupos e/ou entre os grupos.
Estratégias:
•Entrar em concorrência com uma das marcas (ou
grupo) já existente.
•Distinguir-se das existentes, procurando uma posição
vaga (por ex.: o quadrante superior direito).
84

3.2.2 A Política de Produto
Um produto não se caracteriza apenas pelas suas propriedades físicas, ele é
caraterizado por um conjunto de atributos que lhe conferem aquilo que se
designa por “personalidade do produto”.
Caraterísticas dos produtos:
A Imagem - visa explorar um espaço de mercado sem concorrência (por ex.:
símbolos sedutores não utilizados pelos concorrentes)
A Marca - o nome e o símbolo (figura, logotipo).
O Acondicionamento - mais do que a embalagem, esta visa proteger, aquele
visa sugerir e valorizar pela forma, grafismo, material, etc.
A Gama de Produtos - largura (géneros diferentes de produtos) e
profundidade (número de espécies diferentes dentro de cada género).
85

3.2.3 A Política de Preço
O preço é um elemento que condiciona de modo mais ou menos direto a aceitação ou a
rejeição de um produto. Por isso não deve ser negligenciado.
A fixação dos preços depende dos custos, da procura e da concorrência.
Q
Q Variação (%) das quant.
Elasticidade procura/preço = e = =
P Variação (%) dos preços
P
0
200
400
600
800
1000
45 70 1
00 1
50 1
80 200 250
Preços
psicológicos
Preços Psicológicos:
Método mais expedito que fornece
indicações sobre a sensibilidade dos
consumidores relativamente aos preços.
Neste diagrama a clientela mais numerosa
indica um preço psicológico de 150, este
poderá ser escolhido como preço-alvo.
86

3.2.3 A Política de Preço
A) Produto novo
Política de desnatação – escolha de um preço elevado de modo a atingir uma procura
limitada, mas pouco elástica. Esta política faculta margens elevadas, o que beneficia o
autofinanciamento da empresa, mas também incentiva a concorrência.
Política de penetração – escolha de um preço pouco elevado, no sentido de conquistar
rapidamente um mercado amplo. Esta estratégia afasta a concorrência, mas também é
exigente em termos de meios de financiamento, uma vez que o investimento será
elevado em equipamento, stocks e em ações comerciais de promoção e distribuição.
B) As alterações de preço de um produto já conhecido
Redução do preço, quando há diminuição dos custos ou quando se pretende conquistar
mercado em resposta a uma ofensiva da concorrência (atenção à guerra de preços).
Aumento do preço, quando há aumento de custos, quando se quer aumentar a
rentabilidade ou se pretende modificar a imagem do produto.
C) A diferenciação de preços: segundo o cliente, a distância e o período.
87

3.2.4 A Política de Comunicação
Canais de comunicação:
• Publicidade
• Promoção de Vendas
• Equipa de Vendas
• Relações Públicas
A escolha do “mix de comunicação” depende dos produtos, do mercado. da conjuntura.
3.2.5 A Política de Distribuição
Distribuição - conjunto de atividades efetuadas pelo produtor ou pelos intermediários
destinadas a conduzir o produto até ao consumidor.
Funções da distribuição: Transporte, Sortido, Informação nos dois sentidos, Serviços
suplementares (horários alargados, crédito, entrega ao domicílio, etc.).
Circuito de distribuição - conjunto de canais utilizados para fazer chegar o produto do
produtor ao consumidor.
Canal de distribuição é uma sucessão de intermediários.
88

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