1. ESTADO DE MATO GROSSO
SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE
DO ESTADO DE MATO GROSSO
FACULDADE DE CIÊNCIAS EXATAS
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DEPUTADO ESTADUAL RENE BARBOUR
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO AGROINDUSTRIAL
A MECANIZAÇÃO ASSUME O
COMANDO: AS
ORGANIZAÇÕES VISTAS
COMO MÁQUINAS

2. Docente:
Eduardo Soares Gonçalves
Dicentes:
Helton dos Santos Silva
Luana da Silva Peres
Priscilla B. Feitosa
Simoni Mazzini
Tiago Maboni Derlan
11.1.88.33
11.1.88.29
10.2.88.23
11.2.88.
10.1.88.25

3. INTRODUÇÃO
Quando pensamos nas organizações como
máquinas, começamos a vê-las como
empresas racionais planejadas e
estruturadas para atingir determinados fins.
• A máquina organizacional tem metas e
objetivos.
• Ela é planejada como uma estrutura racional
de tarefas e atividades.
• As pessoas são contratadas para operar a
máquina e todo mundo deve comportar-se
de maneira predeterminada.

4. • Na visão de muitos, a mecanização
trouxe principalmente ganhos elevados
• Frequentemente o trabalho é mecânico e
repetitivo
• O Uso da das maquinas transformou
radicalmente a natureza da atividade
produtiva

5. MÁQUINAS, PENSAMENTO MECÂNICO
E SURGIMENTO DA ORGANIZAÇÃO
BUROCRÁTICA
• As organizações planejadas e operadas
como se fossem máquinas são comumente
chamadas de burocráticas.
• Fala-se de organizações como se fossem
máquinas: de maneira rotinizada, eficiente,
confiável e previsível.
• Um dos maiores desafios com que
deparam muitas organizações modernas é
substituir esse tipo de pensamento por
ideias e enfoques novos.

6. AS ORIGENS DA
ORGANIZAÇÕES
MECANICISTA

7. • Ferramentas e instrumentos: dispositivos
mecânicos inventados e desenvolvidos para ajudar
a realização de alguma atividade voltada para
alguma coisa.
 Organização – Organon: ferramenta ou
instrumento.
• Máquinas e a Revolução Industrial: Muitos grupos
familiares e artesãos habilitados que trabalhavam
por conta própria passaram a trabalhar em tarefas
relativamente não especializadas em fábricas.

8. • Forças armadas e a automação humana:
 Frederico, o Grande, da Prússia:
• Introdução de escalões e uniformes;
• Extensão e padronização de regulamentos;
• Aumento da especialização de tarefas;
• Uso de equipamento padronizado;
• Criação de uma linguagem de comando;
• Treinamento sistemático que envolvia
exercícios de guerra.

9.  Queria transformar o exército num
mecanismo eficiente que operasse por
meio de peças padronizadas, usando:
• Procedimentos de treinamento;
• Medo;
• Distinção entre funções consultivas e
de comando;
• Descentralização.

10. AS ORIGENS DA
TEORIA CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO E A
ADMINISTRAÇÃO

11. • Durante o século XIX foram feitas
diversas tentativas de promover uma
administração e organização mias
eficientes. No entanto somente no
século XX é que essas idéias foram
sintetizadas.

12. A burocracia de Weber
• Marx Weber notou que a forma
burocrática rotiniza o processo de
administração exatamente como a
máquina rotiniza a produção.
• Preocupação de Weber quanto a
proliferação da burocracia na
sociedade.

13. Teóricos contrastam com Weber
• Duas outras importantes
contribuições da teoria mecanicista
foram feitas por um grupo de
teóricos e profissionais da
administração que estabeleceram as
bases para o que conhecemos como
"teoria clássica da administração" e
"administração científica“.

14. Administração clássica e princípios
mecanicistas da organização.
• Representantes típicos dos teóricos
clássicos foram Henri Fayol, F. W.
Mooney e Lyndall Urwick lançaram a
base das modernas técnicas de
administração, como a administração por
objetivos e s sistemas de planejamento,
programação e orçamento entre outros.

15. A organização torna-se uma
forma de engenharia
• Os teóricos clássicos tentaram chegar a
um projeto semelhante em sua abordagem
à organização.
 Eles conceberam a organização como uma
rede de partes;
 Eles planejaram a estrutura organizacional
tão precisamente quanto possível;

16. Desumanizando os trabalhadores para
atingir os objetivos da organização.
• Os teóricos clássicos deram
relativamente pouca atenção aos
aspectos humanos da organização.
• O exemplo mais recente é encontrado
no "movimento de reengenharia" que
assolou os Estados Unidos e grande
parte da Europa na década de 1990.

17. ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA

18. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Frederick Taylor defendia cinco
princípios básicos da administração
científica
nas
organizações
de
trabalho. Ao aplicar esses princípios
foi feito o estudo, análise e
padronização das atividades do
trabalho.

19. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
1. Transferir toda a responsabilidade
da organização do trabalho para o
trabalhador;
2. Utilizar métodos científicos
determinando maneiras de trabalho
mais eficientes;

20. 4. Saber qual o melhor cargo para
cada pessoa;
5. Treinamento do trabalhador;
6. Fiscalizar o desempenho.

21. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
SEGUNDO TAYLOR
“Tudo aquilo que deve ser “pensado” é feito
por gerentes e planejadores, deixando aquilo
que deve ser feito para os trabalhadores.”
(Frederick Taylor).

22. EM CHÃO DE FÁBRICA
“O Papel do trabalhador é ser
um servidor ou acessório das
máquinas, sendo
completamente controlados
pelo ritmo do trabalho.”
(Frederick Taylor)

23. NO ESCRITÓRIO
“As pessoas devem desempenhar
atividades altamente fragmentadas e
especializadas, de acordo com um sistema
complexo de planejamento de trabalho e
avaliação de desempenho.” (Frederick
Taylor).

24. TRABALHO FRAGMENTADO
• Existiam pessoas pagas para pensar e
outras pagas para trabalhar, resultando
em
uma
organização
altamente
fragmentada em tarefas mais simples
possíveis.
“Não se espera que vocês
pensem. Há outras pessoas
por perto pagas para
pensar.”
(Frederick Taylor).

25. CRITICAS SOBRE TAYLOR
Visto por muitos como vilão que
criou a administração científica.
Esperava que os trabalhadores
fossem confiáveis, previsíveis e
eficientes, como robôs.

26. FORÇAS E LIMITAÇÕES
DA METÁFORA DA
MÁQUINA

27. Ideias sobre organização e
prática organizacional
• “Estabeleça metas e objetivos, e persigaos”
• “Planeje, organize e controle, controle e
controle”
• “Especifique cada detalhe de tal forma
que cada um esteja certo do trabalho que
deve desempenhar”

28. As forças e limitações da máquina, enquanto
uma metáfora da organização, são refletidas
nas forças e limitações da organização
mecanicista na prática.
Então, os enfoques
mecanicistas da organização
funcionam bem somente sob
condições nas quais as
máquinas operam bem.

29. Porém, os enfoques mecanicistas da
organização quase sempre tem limitações.
Como por exemplo:
• Podem criar formas organizacionais que
tenham grande dificuldade em se adaptar a
circunstância de mudança.
• Pode ter efeito desumanizante sobre os
empregados, especialmente sobre aqueles
posicionados em níveis mais baixos da
hierarquia organizacional.

30. Muito da apatia e falta de orgulho tão
frequentemente encontrados nos
ambientes de trabalho modernos, são
cultivados pelo enfoque mecanicista da
organização.

31. Por fim, o enfoque mecanicista da
organização tende a limitar, em lugar de
ativar, o desenvolvimento das capacidades
humanas, modelando os seres humanos
para servirem aos requisitos da organização
mecanicista, em lugar de construir a
organização em torno de seus pontos fortes
e potenciais.

32. CONCLUSÃO

33. BIBLIOGRAFIA
• MORGAN, G. Imagens das Organizações Organizações vista como maquinas. Ed:
Atlas. 2008. Cap: 2. pag: 21 á 41.
• MORGAN, G. Imagens das Organizações Organizações vista como maquinas. Ed.
Executiva. Editora Atlas. 2006. Cap: 2. pag:
33 á 52.

34. OBRIGADO!