Gestão de pessoas tipos

2.883 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
2.883
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
17
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Gestão de pessoas tipos

  1. 1. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 12Aula 03O Planejamento Estratégico deGestão de PessoasObjetivos da aula:Entender a importância das pessoas nas organizações.Compreender os diversos modos de Planejamento de Gestãode Pessoas.O Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas pode serformulado e desenhado após, isolada ou integralmente, oPlanejamento Estratégico da empresa.Quando o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas é feitoapós a elaboração do planejamento estratégico da empresa, eprocura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para suaimplementação, ele recebe o nome de planejamento adaptativode Gestão de Pessoas.Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de GP éfeito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhumapreocupação ou articulação com o planejamento estratégicoda organização, como um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de GP, ele recebe o nome de planejamentoautônomo e isolado de GP.Ambos - planejamento adaptativo e planejamento autônomo- não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamenteintegrados no plano maior.
  2. 2. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 13O ideal é o planejamento estratégico de GP integrado aoplanejamento estratégico da organização.Para alcançar todo seu potencial de realizações, a organizaçãoprecisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalhoa ser realizado. Na prática, isso significa que todos os gerentesdevem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade,estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-losadequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamentoestratégico de RH.Existem vários modelos de planejamento de RH, sendo que,alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquantooutros são específicos para determinados níveis ou unidadesorganizacionais.Vamos conhecer alguns deles.Modelo baseado na procura estimada doproduto ou serviçoBaseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal é umavariável dependente da procura estimada do produto (quandoindústria) ou do serviço (quando organização não-industrial).A relação entre as duas variáveis – número de funcionários e procurado produto/serviço – é influenciada por variações na produtividade,tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeirose disponibilidade de pessoas na organização.Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudançana tecnologia, poderá trazer uma redução das necessidadesde pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou umaredução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte
  3. 3. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 14em um aumento de vendas e, consequentemente, aumento dasnecessidades de pessoal.Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricose está voltado predominantemente para o nível operacional daorganização. Não considera possíveis fatos imprevistos, comoestratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes,greves, falta de matéria-prima, etc.Éextremamentelimitadoporquesereduzaaspectosquantitativos:quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalhopara produzir determinada quantidade de produto ou serviçooferecido pela organização.Modelo baseado em segmentos de cargosTambém está restrito ao nível operacional da organização. É omodelo de planejamento de pessoal operacional utilizado porempresas de grande porte.O modelo consiste emEscolherumfatorestratégico–comoníveldevendas,volumede produção, plano de expansão – cujas variações afetamproporcionalmente as necessidades de pessoal.Estabelecer os níveis históricos ( passado ) e futuro para cadafator estratégico.Determinar os níveis históricos da força de trabalho paracada unidade.Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cadaunidade, através da correlação com a projeção dos níveis (
  4. 4. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 15históricos e futuros ) do fator estratégico correspondente.Algumas empresas como a IBM, preferem calcular suasnecessidadestotaisdepessoaloperacionalcombaseemprojeçõesrelacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de cargosde sua força de trabalho que apresentam variações maiores. Sualimitações são similares ao modelo baseado na procura estimadado produto/serviço.Modelo de substituição de postos-chaveÉ um modelo que recebe os nomes de mapas de substituiçãoou organogramas de encarreiramento para o planejamento defuncionários. Trata-se de uma representação visual de quemsubstitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futuradentro da organização.Amontagemdosistemarequerumorganogramacominformaçõesfornecidas pelo sistema de informação gerencial.Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionáriocom algumas informações para tomada de decisão.Cada funcionário é classificado em 3 alternativas depromovabilidade:a-Funcionário pronto para promoção imediata;b-Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;c-Funcionário com substituto já preparado.
  5. 5. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 16Além disso, o desempenho, de cada funcionário é avaliado daseguinte maneira:1.Desempenho excepcional2.Desempenho satisfatório3.Desempenho regular4.Desempenho fracoCada retângulo do organograma de substituição apresenta onomeeidadedofuncionárionosegmentosuperior,enosegmentoinferior, o nome dos possíveis substitutos, com seu nomes eidades, antecedidos pela classificação de promovabilidade eavaliação do desempenho.Algumas organizações incluem também programas depreparação e desenvolvimento das pessoas para melhorar suapromovabilidade.A figura 3.7, considera a informação mínima para uma tomada dedecisão a respeito de futuras substituições dentro da organizaçãoem função do status dos vários candidatos internos.Esse status depende de duas variáveis: desempenho atual epromovabilidade.O desempenho atual é obtido através das avaliações dedesempenho,opiniõesdosdemaisgerentes,paresesubordinados.A promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e nasestimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades.Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através datecnologia da informação, com inventários e registros queoferecem amplas informações, como formação escolar,experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho,aspirações, objetivos pessoais, etc.
  6. 6. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 17Na verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.Modelo baseado no fluxo de pessoalÉ um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravése para fora da organização. A análise histórica do movimento deentradas, saídas, promoções e transferencias internas permiteuma predição de curto prazo das necessidades de pessoal daorganização, se não houver mudanças no contexto.Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de naturezacontábil e quantitativa, adequado para organizações estáveise sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenaspreencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano,conforme a figura 3.8, abaixo.
  7. 7. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 18Figura: 3.8 – Planejamento de Gestão de Pessoas baseado nofluxo de pessoalEsse modelo pode antecipar as conseqüências de contingências,como a política de promoções da organização, aumento darotatividade ou dificuldades de recrutamento, etc.É muito útil na análise das conseqüências do plano de carreiras,quando a organização adota uma política consistente nessesentido. Todavia, suas limitações, são evidentes por ser apenasum modelo quantitativo.Modelo de planejamento integradoÉ um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista deprovisão de insumos humanos, o planejamento integrado levaem conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:A.Volume de produção planejado pela organização.DiretoresGerentesSuperioresFuncionáriosNúmeroinicial41134360409Desligamentos(-)0041216Transferencias para(-)00404Promoções(+)018110Admissões(+)0001111Númerofinal(=)41234360410
  8. 8. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 19B.Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterema produtividade do pessoal.C.Condiçõesdeofertaeprocuranomercadoecomportamentoda clientela.D.Planejamento de carreiras dentro da organização.No quadro a seguir ( figura 3.9), exemplificamos um modelo dePlanejamento Integrado.Figura 3.9 - Modelo de planejamento integradoInterno ExternoComparar+comReconciliação através de decisõesAnálise de demanda Análise do suprimentoCondições organizacionaisPlanos financeirosPlanos de marketingPlanos de produçãoAnálise daforça detrabalho atualMudanças naquantidade defuncionáriosPromoçõesDesligamentoDemissõesTransferênciasAposentadoriaMudanças nasatividades dosfuncionáriosRemuneraçãoTreinamentoDesenho de cargosComunicaçãoPrevisão dedisponibilidade internaQuantidadeCapacidadeDiversidadeCustosPrevisão de demandaQuantidadeCapacidadeDiversidadeCustosPrevisão de suprimentoexternoQuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos
  9. 9. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 20Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de Gestão dePessoas leva em conta a composição mutável da força de trabalhoda organização, acompanhado da força de trabalho da organização,acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a suamovimentação dentro da organização, conforme exemplificamos nafigura 3.10 abaixo.Figura 3.11 – Modelo de planejamento de Gestão de Pessoas integradoNa prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e umpouco mais abrangente de planejamento de pessoal, que permiteum diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a forçade trabalho.Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentadosfunciona como esquemas quantitativos e numéricos, tratando as
  10. 10. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 21pessoas como ativos tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveisimportantes, como habilidades, conhecimentos, competências,atitudes, comportamentos, etc.Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas naorganização, sem se importar como elas deveriam ser caracterizadasem termos de capital humano ou capital intelectual. A figura 3.11 dáuma idéia das principais questões de planejamento de Gestão dePessoasparaefeitodeumdiagnósticomaisprofundodasnecessidadesde aporte humano à organização.Figura 3.11 – O processo de Planejamento e a abordagemde diagnósticosQuestões de planejamento Abordagem de diagnósticoOnde estamosagora?Aonde queremoschegarComo sair daqui echegar lá?Como fizemos?Onde estamosagora?Analisar as condiçõesexternas e as condiçõesorganizacionais, bem comoas características dosfuncionáriosDefinir a visão e formular osobjetivos de RH baseados naeficiência e equidade, deacordo com as dimensõesbásicas dos parceirosenvolvidosDefinir a estratégia de Gestãode Pessoas, escolhendo asatividades necessárias edefinindo os recursosnecessários para levá-laadiante.Analisar os resultados pelaavaliação das novascondições de acordo com osobjetivos definidos e reiniciaro processo.
  11. 11. Gestão de Pessoas - UVBFaculdade On-line UVB 22Bibliografia BásicaDAVIDOFF, Linda L. – Introdução a Psicologia, São Paulo: PearsonEducation, 2001CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos RecursosHumanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio e Janeiro:Campus, 1998SCHERMERHORN Jr., John R. e outros. Fundamentos do comportamentoorganizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999

×