A importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de Gestão de Recursos Humanos numa Multinacional Estudo de Caso: Deloitte Portugal

INSTITUTO POLITÉCNICO DE SETÚBAL
Escola Superior de Ciências Empresariais
Gestão de Recursos Humanos
4º Ano – T 281

Projecto em Gestão de Recursos Humanos

Orientadora de projecto: Profª. Mª Amélia Marques

A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto
das Práticas de Gestão de Recursos Humanos numa Multinacional
Estudo de Caso: Deloitte Portugal

Realizado por:
Ana Bonito n.º: 2579
Carlos Reis n.º: 2304
Francisco Fernandes n.º: 2323

Setúbal, Setembro de 2005

A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional
Estudo de caso: Deloitte Portugal

ÍNDICE GERAL

ÍNDICE DE FIGURAS E QUADROS ..................................................................................... iv
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ............................................................................... iv
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 1
I. ENQUADRAMENTO TEÓRICO.......................................................................................... 2
1. Práticas de Gestão de Recursos Humanos: Evolução e Diferentes Modelos da Gestão de
Recursos Humanos................................................................................................................. 2
1.1. Perspectiva Evolutiva da Gestão de Recursos Humanos ............................................ 3
1.2. Diferentes Modelos da Gestão de Recursos Humanos: Dimensão Cultural ............... 5
1.3. Diferentes Abordagens de GRH.................................................................................. 6
1.4. Evolução da Função RH e Práticas de GRH em Portugal........................................... 9
1.4.1. Evolução da Função de RH em Portugal ............................................................. 9
1.4.2. Estudo sobre as Práticas de GRH em Portugal .................................................. 11
2. A Avaliação de Desempenho ........................................................................................... 12
2.1. Perspectivas de Avaliação de Desempenho .............................................................. 14
2.1.1. Metáfora do Teste............................................................................................... 14
2.1.2. Metáfora do Processador de Informação............................................................ 15
2.1.3. Metáfora do Contexto......................................................................................... 15
2.1.3.1 Modelos Teóricos da Contextualização da Avaliação de Desempenho....... 15
2.1.3.1.1. Modelo de Mohrman & Lawler ........................................................... 17
2.1.3.1.2. Modelo de Longenecker et al ............................................................... 17
2.1.3.1.3. Modelo de Murphy & Cleveland ......................................................... 19
2.2. Instrumentos da Avaliação de Desempenho ............................................................. 20
2.2.1. Instrumentos Centrados nos Resultados............................................................. 20
2.2.1.1. Gestão por Objectivos ................................................................................. 20
2.2.1.2. Outros Instrumentos .................................................................................... 23
2.2.1.2.1. Balanced Scorecard .............................................................................. 23
2.2.1.2.2. Assessment Centers.............................................................................. 24
2.2.1.2.3. Avaliação a 360º ................................................................................... 24
II. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 25
1. Nota Prévia....................................................................................................................... 25
2. Objectivos do Estudo ....................................................................................................... 26
3. Metodologia ..................................................................................................................... 26
4. Caracterização da Empresa .............................................................................................. 27
4.1. História da Empresa .................................................................................................. 27
4.2. Artefactos e Valores .................................................................................................. 28
4.3. Estrutura .................................................................................................................... 29
4.4. Áreas de Negócio e Sectores de Actividade.............................................................. 30
4.4.1. Áreas de Negócio ............................................................................................... 31
4.4.2. Sectores de actividade ........................................................................................ 33
4.5. Caracterização dos Recursos Humanos..................................................................... 33
4.5.1. Estrutura hierárquica .......................................................................................... 35
4.6. Organização do Trabalho .......................................................................................... 35
4.7. Gestão de Recursos Humanos ................................................................................... 36
4.7.1. Estratégia de Recursos Humanos ....................................................................... 37
4.7.2. Práticas de Gestão de Recursos Humanos.......................................................... 37
4.7.2.1. Recrutamento e Selecção ............................................................................ 37
4.7.2.2. Mecanismos de Socialização....................................................................... 39

Projecto em Gestão de Recursos Humanos ii ESCE-IPS


4.7.2.3. Formação Profissional................................................................................. 39
4.7.2.4. Gestão de Carreiras ..................................................................................... 40
4.7.2.5. Política Salarial ........................................................................................... 42
5. Sistema de Avaliação de Desempenho............................................................................. 42
5.1. Objectivos.................................................................................................................. 42
5.2. Processo de Avaliação de Desempenho .................................................................... 43
5.3. Instrumentos .............................................................................................................. 44
III. CONCLUSÕES.................................................................................................................. 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................... 49
APÊNDICE 1 ........................................................................................................................... 53
APÊNDICE 2 ........................................................................................................................... 58
ANEXO 1................................................................................................................................. 74

Projecto em Gestão de Recursos Humanos iii ESCE-IPS


ÍNDICE DE FIGURAS E QUADROS

Índice de Figuras

Figura I: Abordagens de gestão das pessoas .............................................................................. 7
Figura II: Modelo de avaliação de Murphy & Cleveland ........................................................ 19
Figura III: Distribuição dos trabalhadores por áreas de negócio ............................................. 33
Figura IV: Distribuição dos trabalhadores por sexo................................................................. 34
Figura V: Habilitações dos trabalhadores ................................................................................ 34
Figura VI: Estrutura por níveis hierárquicos............................................................................ 35
Figura VII: Evolução de carreiras na Deloitte Portugal........................................................... 41

Índice de Quadros

Quadro I: Relação entre a estrutura da organização, estratégia e práticas de GRH .................. 4
Quadro II: Sistematização dos modelos teóricos ..................................................................... 16
Quadro III: A Política e a Avaliação de Desempenho ............................................................. 18
Quadro IV: Áreas de negócio e sectores de actividade............................................................ 30
Quadro V: Instrumentos centrados na personalidade e nos comportamentos.......................... 54
Quadro VI: Cont. Instrumentos centrados na personalidade e nos comportamentos............... 55
Quadro VII: Instrumentos centrados na comparação com os outros ....................................... 56
Quadro VIII: Instrumentos centrados nos resultados............................................................... 57
Quadro IX: Escala de avaliação das competências .................................................................. 75
Quadro X: Escala da avaliação global...................................................................................... 75

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BPM – Business Process Management
CEE - Comunidade Económica Europeia,
Cfr. – Confira
Cit – Citado
CRM – Customer Relationship Management
DRH – Director de Recursos Humanos
EFTA – European Free Trade Association
ERP – Enterprise Resource Planning
IDE – Investimento Directo Estrangeiro
GRH – Gestão de Recursos Humanos
OCT – Organização Científica do Trabalho
RH – Recursos Humanos
TAP – Transportadora Aérea Portuguesa

Projecto em Gestão de Recursos Humanos iv ESCE-IPS


INTRODUÇÃO

No contexto actual caracterizado pela globalização da economia, o aumento da
concorrência e a proliferação das multinacionais, a Gestão de Recursos Humanos (GRH)
tem vindo a assumir uma importância crescente, na medida em que parece ser
consensual que as pessoas são fulcrais para o bom desempenho das organizações. E, por
sua vez, as práticas de GRH são essenciais para garantir as condições para que essas
pessoas possam desenvolver competências e contribuir para o desempenho
organizacional.
As multinacionais, por seu lado, parecem trazer para as suas filiais práticas de GRH
não só mais avançadas, como mais formalizadas. A Avaliação de Desempenho, a
orientação para o cliente e a gestão pela cultura surgem como as características mais
salientes nestes modelos organizacionais.
A Avaliação de Desempenho tem emergido como uma prática central na GRH, uma
vez que esta se centra cada vez mais no desenvolvimento de competências do indivíduo
como forma de desenvolver a organização, bem como na orientação para os resultados.
Sublinhando-se aqui, que o conceito de competência, entendido como as capacidades e
conhecimentos mobilizados no contexto, pressupõe uma avaliação do desempenho do
indivíduo em situação de trabalho.
O objectivo do presente trabalho é estudar a importância da Avaliação de
Desempenho no contexto das práticas de GRH, numa empresa multinacional.
Para concretizar os objectivos do trabalho, e face às condições disponíveis, optou-se
por um estudo de caso de uma empresa multinacional reconhecida no mercado, pois
entendeu-se que teria grande potencial de estudo, no que respeita ao estudo das práticas
de GRH e, em particular, o sistema de Avaliação de Desempenho. Os instrumentos que
foram exequíveis de utilizar foram a entrevista semi-estruturada, pois possibilitou-nos
uma vasta recolha de informação, e a pesquisa documental.
Assim, o trabalho encontra-se dividido em três partes. Na primeira parte faz-se um
enquadramento teórico com base na revisão da literatura sobre as práticas de GRH e
sobre a Avaliação de Desempenho.
Na segunda parte, que consiste no Estudo de Caso, apresenta-se a metodologia,
caracteriza-se a empresa e as práticas de GRH e descreve-se a Avaliação de
Desempenho.
Por último na terceira parte, apresentam-se as conclusões do presente trabalho.

Projecto em Gestão de Recursos Humanos 1 ESCE-IPS


I. ENQUADRAMENTO TEÓRICO

1. Práticas de Gestão de Recursos Humanos: Evolução e
Diferentes Modelos da Gestão de Recursos Humanos

A intensificação da concorrência internacional (Cardoso, 1999; Hofstede, 1997;
Peretti, 2001), a desregulação dos mercados, os novos estilos de vida e os avanços
tecnológicos (Cardoso, 1999; Peretti, 2001), impõem às organizações em geral, a
necessidade de desenvolverem capacidades de adaptação e de resposta rápida à mudança
(Cardoso, 1999).
Tendo o presente estudo como objectivo analisar a importância da Avaliação de
Desempenho no contexto das práticas de Gestão de Recursos Humanos (GRH) numa
multinacional, torna-se importante uma análise contextualizada destas práticas, na
medida em que estas estão muito relacionadas com o contexto local e cultura
organizacional, quer a nível interno quer ao nível externo. E, também, uma análise
integrada destas práticas, porque os estudos apontam que uma prática isolada por si só
não funciona.
Segundo Keating (2002: 113) “as relações de trabalho são definidas dentro dos
quadros culturais locais que determinam o que designam por contratos sociais, ou seja,
consensos básicos sobre o que constitui uma relação de trabalho e quais as obrigações
mútuas dos intervenientes. Estes consensos abrangem noções culturais que determinam
as práticas aceitáveis na Gestão de Recursos Humanos”, isto é, o contexto cultural
determina as relações de trabalho, prescrevendo as práticas sociais aceitáveis.
Neste contexto orientado para a competitividade são assim colocados novos desafios
sobretudo às multinacionais, relativamente as práticas de GRH, que se pretendem
implementar em diferentes contextos regionais ou nacionais. Partindo desse princípio
importa aqui abordar as práticas de GRH numa perspectiva evolutiva e os diferentes
modelos de GRH.



1.1. Perspectiva Evolutiva da Gestão de Recursos Humanos

De acordo com a literatura verifica-se que a maioria dos autores (Brandão e Parente,
1998; Peretti, 2001; Neves, 2000; Bilhim, 2004) classifica a evolução das práticas de
GRH em três grandes períodos, designadamente: o da “Administração de Pessoal” (fim
do séc. XIX até aos anos 50/60); o da “Gestão Pessoal” (início nos anos 60 até aos anos
80); e o da “Gestão de Recursos Humanos” (que tem início nos anos 80).
Besseyre des Horts (1987), apresenta a sua tipologia tendo por base as seguintes
dimensões das práticas de Gestão de Recursos Humanos: 1) segundo as designações
atribuídas à função social; 2) segundo as culturas organizacionais; 3) segundo as
estratégias empresariais.
Quanto às designações atribuídas à função social, Besseyre des Horts (1987)
classifica-as em seis fases: 1) “Direcção de pessoal”, 2) “Direcção das Relações sociais”,
3) “Direcção das Relações Humanas”, 4) “Direcção de Pessoal”, 5) “Direcção de Gestão
de Recursos Humanos” e de 6) “Direcção do Desenvolvimento Social”, que
correspondem à classificação em seguida apresentada por Brandão e Parente (1998),
agrupando-as em três períodos.
O período da “Administração de Pessoal” (Brandão e Parente, 1998), que engloba as
três primeiras fases, designadas por Besseyre des Horts (1987) caracteriza-se, em termos
gerais, pela incidência: no controlo da disciplina do trabalho; no respeito pela legislação;
nas relações com os parceiros sociais e negociações contratuais; nas questões da
motivação e satisfação associadas à gestão das remunerações, da formação necessária à
execução específica e às promoções.
No segundo período, da “Gestão de Pessoal” (Brandão e Parente, 1998), que
corresponde à quarta fase designada por Besseyre des Horts (1987), a função assume
uma visão mais generalista e as actividades incidem, essencialmente, na motivação e
satisfação das pessoas numa lógica de minimização de custos, sendo-lhe atribuída a
responsabilidade de gestão do emprego, das remunerações, da formação, da duração do
trabalho e do desenvolvimento de instrumentos de gestão no seio da organização.
A “Gestão de Recursos Humanos” (Brandão e Parente, 1998), correspondente ao
terceiro período da evolução da função, e às quinta e sexta fases, designadas por
Besseyre des Horts (1987), centra-se, por um lado, numa visão estratégica da GRH e da



sua integração na estratégia global da organização e, por outro, no desenvolvimento do
factor de competitividade.
Seguindo o pensamento de Besseyre des Horts (1987) tendo agora por base a
dimensão da cultura organizacional e a estratégia empresarial, o autor associa quatro
tipos de cultura a quatro tipos de estratégia empresarial e atribui-lhes práticas de GRH
diferenciadas, que de uma forma sistematizada são por nós apresentadas e descritas no
quadro-síntese que se segue:

- Organizações Burocráticas - Organizações do Tipo Clã
• Ambientes Estáveis • Tradição, coesão, unidade
• Práticas de GRH - Ênfase nas • Práticas de GRH - Fidelização do
negociações contratuais Pessoal, espírito familiar ou de
• Gestão Administrativa de Pessoal grupo
- Organizações de estilo Autocrático - Organizações de estrutura Matricial
• Inovação, Desenvolvimento • Cumprimento dos Objectivos
• Práticas de GRH – • Competitividade dos Resultados
Flexíveis/Adaptáveis – Abolindo • Práticas de GRH – Maximização
elementos estabilizadores da Eficácia
(Sindicatos)
Quadro I: Relação entre a estrutura da organização, estratégia e práticas de GRH
Fonte: Adaptado de Besseyre des Horts (1987).

De acordo com o quadro apresentado, Besseyre des Horts (1987) defende que em
organizações burocráticas, assentes em regras e procedimentos que se orientam segundo
um ambiente estável, em que o líder é o coordenador e organizador, as práticas de GRH
são caracterizadas pelo tradicionalismo, dando ênfase às negociações contratuais e
integrando-se na Gestão Administrativa de Pessoal. Nas organizações organizadas de
acordo com o modelo clã, conduzidas pela fidelidade e pela tradição numa óptica de
coesão e unidade, ou seja, organizações típicas nipónicas, em que o líder é uma espécie
de mentor, as práticas de GRH são orientadas para uma fidelização do pessoal e
manutenção de um espírito familiar ou de grupo.
Nas organizações de estilo autocrático, orientadas por um líder empreendedor e
inovador, cujos valores privilegiam a inovação e o desenvolvimento sob uma orientação
estratégica de crescimento, correspondem a práticas de GRH flexíveis e adaptáveis,



sendo abolidos os elementos estabilizadores, as associações sindicais, enquanto que
organizações de estrutura matricial, em que o líder é simultaneamente produtor e
trabalhador, com especial atenção dedicada ao cumprimento dos objectivos e orientadas
pela competitividade e pelos resultados, as práticas de GRH são voltadas para a
maximização da eficácia: o que importa é fazer melhor e ao mais baixo custo que os
concorrentes.

1.2. Diferentes Modelos da Gestão de Recursos Humanos: Dimensão
Cultural

Genericamente a maioria dos autores apontam como referência dois modelos de
GRH: o modelo americano e o modelo europeu, apesar de relativamente a este último
não existir consenso, dada a diversidade de culturas e modelos. As multinacionais
adaptam-se ao contexto tentando adoptar um modelo global de GRH, muito próximo do
modelo americano. O modelo americano caracteriza-se pelo universalismo (Trompenars,
1999), individualismo (Trompenars 1999; Hofstede, 1997) menor intervenção social e
nas relações laborais do Estado e dos sindicatos, enquanto que o modelo europeu
caracteriza-se por uma maior heterogeneidade, maior intervenção social e nas relações
laborais do Estado.
Segundo Caetano (1999: 64) “a reconceptualização do papel dos RH, iniciada nos
Estados Unidos, chegou à Europa impregnada de questões culturais inerentes à realidade
específica daquele país, onde existem relativamente poucos constrangimentos à
autonomia dos gestores”. Por sua vez, a Europa encontra-se mais regulamentada e
atribui maior ênfase às questões sociais (Caetano, 1999).
A hegemonia do pensamento norte-americano e a visão de GRH tendem a ser quase
que um exemplo para a GRH dos outros países, assumindo-se como modelo universal,
no entanto não assentam muito bem na realidade europeia (Brewster, 2002), isto porque:
existem diferenças no modo como a GRH é conceptualizada e praticada nos EUA e na
Europa (Pieper, 1990; Brewster e Hegewisch, 1994; Hegewisch e Brewster 1993, Cit in
Brewster, 2002); existem diferenças substanciais a nível regional (Filella, 1991;
Brewster e Larsen, 1992, 2000; Clark e Mallory, 1996, Cit in Brewster, 2002); existem
também diferenças nos países e dentro das próprias regiões (Brewster, Mayrhofer e



Morley, 2000; Bures Vloeberghs, 2000; Cazal and Peretti, 1992; Clark and Pugh, 1999,
Fenton-O’Creevy, 2001, Cit in Brewster, 2002).
Brewster e Larsen (1992; Filella, 1991; Brewster, 1995, Cit in Caetano et al, 1999),
distinguem três modelos europeus na GRH: o latino (Filella, 1991, Cit in Brewster,
2002), constituído por: Portugal, Espanha, Itália e Grécia; o nórdico, constituído por:
Dinamarca, Finlândia, Suécia e Noruega e o da Europa Central, constituído por:
Inglaterra, Irlanda, Alemanha, Bélgica, etc.
O modelo latino caracteriza-se pelos esforços de modernização da GRH e pelo nível
de desenvolvimento social e económico mais baixo. O modelo da Europa central
caracteriza-se pelo reduzido poder da GRH, por existir um grande envolvimento dos
gestores de linha, pela legitimação legal para a intervenção sindical e pelo nível de
desenvolvimento social e económico médio. O modelo nórdico caracteriza-se por a
função de RH possuir grande poder de autoridade, exercer com grande participação e
envolvimento de todos e pelo nível de desenvolvimento social e económico mais
elevado.
Em suma, a generalização das práticas de GRH estará sempre condicionada pela
dimensão cultural, sendo importante realçar que estes estudos surgem na sequência da
gestão das multinacionais.

1.3. Diferentes Abordagens de GRH

Neste ponto pretende-se apresentar diferentes formas de como se podem categorizar
as práticas de GRH.
Guest (1997) numa sistematização das teorias de GRH identifica três categorias
teóricas: estratégica, descritiva e normativa.
Segundo Guest (1997), os autores que abordam a perspectiva estratégica de RH
defendem que deverá existir um ajustamento (strategic fit) entre a estratégia de negócio
e a estratégia de RH. No entanto, a caracterização que fazem dos RH é simplista, na
medida em que identificam quatro grandes áreas de actividades: selecção, formação e
desenvolvimento, remunerações e carreiras, não definindo de forma clara a relação entre
as práticas e o desempenho organizacional, sendo muito redutoras em operacionalizar a
relação entre as práticas e o desempenho organizacional.



As teorias descritivas apresentam uma abordagem mais compreensível da realidade
organizacional, centrando-se nos inputs e outputs. Esta abordagem sistémica é útil na
perspectiva dos stakeholders, tendo como vantagem uma melhor percepção da realidade
organizacional e como limitação não oferecer grande operacionalização na abordagem.
Ao especificar um conjunto de opções e não recomendando abordagens específicas,
estas são fundamentalmente não prescritivas.
As teorias normativas, consideradas como a abordagem das “boas práticas”, são mais
prescritivas na sua abordagem. De acordo com estas teorias (Cfr. Walton, 1985; Lawler,
1986, 1992; Pfeffer, 1994, Cit in Guest, 1997), a aplicação de um conjunto integrado de
práticas de GRH, com vista a atingir os objectivos normativos de elevado compromisso,
elevada qualidade e flexibilidade, resultará num elevado desempenho. Ao contrário de
outras abordagens, esta perspectiva normativa defende um conjunto específico de
práticas e objectivos de GRH, o que poderá ser um risco considerável ao estar-se a
definir the one best way. Apesar das limitações, Guest é defensor destas teorias.
De acordo com Guest (1997), as três aproximações esboçadas têm diferentes bases
teóricas, quer na estratégia de negócio, na teoria dos sistemas ou na teoria da motivação,
implicando cada uma delas diferentes níveis de análise.
Moura (2000) numa revisão da literatura refere quatro abordagens distintas de gestão
das pessoas: abordagem Recursos Humanos, abordagem Relações Industriais,
abordagem Organizacional e abordagem Qualidade, conforme demonstra a figura
seguinte:

Figura I: Abordagens de gestão das pessoas
Fonte: Moura (2000: 35)



A abordagem recursos humanos desdobra-se em três abordagens: contingêncial,
multi-interessados (stakeholders) e melhores práticas. A abordagem contingêncial
enfatiza a importância em desenvolver sistemas apropriados de gestão das pessoas
compatíveis com grandes objectivos organizacionais e remete-nos para uma GRH num
nível estratégico. A abordagem multi-interessados tem a sua origem na Harvard
Business School e tem vindo a ser desenvolvida por diversos autores. Esta abordagem
enfatiza a relação entre a organização e os empregados e com todos aqueles que maior
têm importância no desempenho da organização, incluindo os clientes, proprietários,
comunidade, entre outros. A abordagem melhores práticas tem por base a premissa de
que embora não exista the one best way para gerir as pessoas, as organizações que se
adaptam com maior sucesso competitivo ao novo contexto social e económico tendem a
ser caracterizadas por um conjunto de práticas e políticas de GRH bem definidas.
A abordagem relações industriais compreende duas abordagens: contextual e
institucional. A abordagem contextual desenvolvida por investigadores da Warwick
Business School, partiu da abordagem de multi-interessados de Harvard, passando a
promover a integração do ambiente externo e da estratégia de negócios. A abordagem
institucional pode ser vista como um sistema de relações entre sindicatos, empregadores
e governo.
A abordagem organizacional divide-se em duas abordagens: comportamental e
estrutural. A abordagem comportamental remete-nos para a gestão pelo elevado
compromisso e para as competências. A abordagem estrutural remete-nos para uma
perspectiva política, no sentido de que as políticas de RH de uma organização são
determinadas pelas relações de poder estabelecidas pelos diferentes grupos de interesse;
para uma perspectiva de RH como activo que possui valor (teoria do capital humano); e
pela gestão pelo desempenho.
A Abordagem qualidade abrange duas abordagens: tipo programa e gestão. A
abordagem tipo programa centra-se na auto-avaliação que pode ser considerada uma
variante da abordagem de gestão pela qualidade total, e na qualidade de vida no trabalho,
que emergiu no quadro da negociação das relações colectivas, tendo vindo a ser estudada
a partir da difusão de experiências concretas. A abordagem de gestão centra-se na gestão
pela qualidade total, que tem origem no conceito de qualidade combinado com
princípios de teoria de gestão; e no empowerment, que se baseia na delegação do poder.



1.4. Evolução da Função RH e Práticas de GRH em Portugal

A evolução da função RH em Portugal tem sido diferente da evolução da função nos
Estados Unidos e no resto da Europa, devido a condicionalismos políticos que atrasaram
esse desenvolvimento, por isso, torna-se importante, no âmbito deste trabalho,
caracterizar a envolvente macro.
Estas particularidades tiveram e têm influência nas práticas de GRH, pelo que se
refere um estudo recente das tendências e práticas mais comuns em Portugal, realizado
por Parente et al (2001).

1.4.1. Evolução da Função de RH em Portugal

A evolução da função de RH em Portugal é marcada pelos condicionalismos
políticos, podendo destacar quatro momentos de viragem: o período do Estado Novo até
aos anos 50; a entrada de Portugal na European Free Trade Association (EFTA) e
abertura da economia portuguesa nos anos 60, o período da Revolução de Abril em
1974/75 (Brandão e Parente, 1998) e mais tarde a entrada de Portugal na Comunidade
Económica Europeia.
O clima de autarcia que se viveu no regime salazarista, interrompeu a divulgação
inicial dos processos de racionalização do trabalho e de administração das abordagens de
Taylor e Fayol e contribuiu para a afirmação de empresários e gestores conservadores e
empiristas (Brandão e Parente, 1998), atrasando o desenvolvimento da função RH e sua
regulamentação (Peretti, 2001). Neste período não foram efectuados investimentos
tecnológicos e apostava-se no aproveitamento intensivo de uma mão-de-obra abundante,
barata e com baixos níveis de qualificação (Brandão e Parente, 1998), situação que ainda
afecta Portugal.
Nos anos 60, com a adesão de Portugal à EFTA e a abertura da economia portuguesa
ao exterior, começa um novo período que dá mais importância à função pessoal
(Brandão e Parente, 1998), sendo divulgados os princípios e técnicas da Organização
Científica do Trabalho (OCT) em termos da organização do trabalho, remuneração e
técnicas da OCT em termos de organização do trabalho, remuneração e técnicas de
selecção, orientação e formação da mão-de-obra, bem como de sensibilização para
alguns princípios teóricos das relações humanas (Gonçalves, 1991).



Com a revolução de Abril, generaliza-se a negociação colectiva, reforçando o poder
dos sindicatos e introduz-se normas regulamentadoras de despedimentos, promoções,
pensões, entre outras, nos contratos colectivos de trabalho, considerada como um
impedimento à flexibilidade (Cfr. Mil-Homens, 1985). No entanto, é nas organizações
com sindicatos que se verifica um maior número de iniciativas no âmbito da GRH
(Tavares e Caetano, 1999).
Em Portugal, os sindicatos caracterizam-se por sindicatos de oposição ou de relações
antagónicas e não de negociação ou de relações institucionais (Lima, 1991).
Essencialmente, incidem nas remunerações e as negociações têm uma grande influência
do estado (Ferreira, 2003).
No final dos anos 80, com a entrada de Portugal na Comunidade Económica
Europeia (CEE) a entrada de empresas multinacionais ficou facilitado e com alguns
incentivos dos fundos europeus, Portugal tornou-se num país mais atractivo para o
Investimento Directo Estrangeiro (IDE).
Com o crescimento e desenvolvimento das práticas internacionais, começaram a
entrar em Portugal, grandes empresas multinacionais, que apresentam alguns sinais de
um paradoxo entre o “discurso e a prática” (Martins, 1995: 44, Cit in Brandão e Parente,
1998), isto é aproveitando o ambiente global que caracteriza a função, não fazem mais
que uma administração do pessoal ou então optam, ainda que com menos frequência, por
uma verdadeira GRH na verdadeira acepção da palavra.
No caso das multinacionais, este último tipo de gestão constitui uma exigência,
nomeadamente pela interdependência que estas mantêm com a sede central, no entanto,
quer nas grandes empresas nacionais, quer nas transnacionais aplica-se sobretudo aos
quadros dirigentes superiores e médios, enquanto o núcleo operacional continua a ser
alvo de uma concepção de gestão administrativa, ou nas melhores das hipóteses, de uma
gestão do pessoal (Brandão e Parente, 1998).
De acordo com Qureshi (1995, Cit in Caetano, 1999) verifica-se que as empresas
multinacionais têm sistemas de gestão e de avaliação de desempenho mais
desenvolvidos e formalizados, incluindo alguns deles sistemas de gestão por objectivos.
Assim, podemos concluir que a evolução da função pessoal em Portugal está muito
associada à persistência dos modelos tradicionais de gestão e em particular à
organização do trabalho, verificando-se o predomínio de uma configuração
administrativa da gestão do pessoal, sendo caracterizada por um pendor legislativo
acentuado, associado a uma forte intervenção estatal (Brandão e Parente, 1998).



1.4.2. Estudo sobre as Práticas de GRH em Portugal

Nas empresas portuguesas “parece configurar-se uma orientação imediatista e
utilitarista das práticas de GRH” (Parente, 1996, Cit in Parente et al, 2001: 4), apesar das
alterações de contexto europeu.
No entanto, uma grande maioria de empresas considera os RH qualificados como um
factor de vantagem concorrencial, consequência da procura de uma melhoria da
qualidade ou a expansão da actividade, que impõem novas necessidades no domínio dos
RH.
Nos finais dos anos 90, as empresas portuguesas demonstravam algum dinamismo às
suas práticas de GRH, no entanto, não suficiente face ao conturbado contexto económico
e social, existindo uma débil interactuação entre decisões macroestratégias e práticas de
GRH, o que induz, a uma subalternização da função RH face a outras funções da
empresa (Parente et al, 2001).
Também os estudos referentes aos Estados Unidos e Reino Unido sugerem que
apesar do desenvolvimento de práticas inovadoras de GRH, continua a não haver uma
“verdadeira integração ou uma congruência estratégica com os objectivos do negócio da
organização, tão defendida pelos sofisticados modelos de gestão dos recursos humanos”
(Tavares e Caetano, 1999: 59).
Na Europa, as organizações encontram-se sujeitas a mais regulações quer sociais,
quer institucionais e governamentais, as quais implicam constrangimentos tanto a nível
nacional como ao próprio nível da organização (Passos et al, 1999), conforme
mencionado no ponto 1.2.
Segundo Parente et al (2001), as empresas portuguesas na sua maior parte têm uma
maior actuação nas áreas de higiene e segurança no trabalho, muito embora provocada
pelos constrangimentos legais, não sendo esta a área de actuação com maior impacto,
mas sim a redução do efectivo. No entanto, num tecido empresarial mais competitivo,
não se verifica o emagrecimento do volume de efectivos, situação característica das
multinacionais situadas em países centrais.
As práticas de reajustamento e mesmo de emagrecimento dos RH tornam-se
correntes, de forma a não se suportarem custos resultantes de excedentes de efectivos.
Este ajustamento da mão-de-obra é tanto mais compreensível e adquire maior
pertinência quando a competitividade de alguns sectores do tecido empresarial nacional
assenta numa política de contenção salarial. Isto explica o baixo impacto que as



alterações ao nível das remunerações apresentam para as empresas, sendo os aumentos
salariais gerais determinados pelos mecanismos legais (Parente et al, 2001).
O impacto das práticas orientadas para a aquisição e o desenvolvimento de
qualificações/competências, isto é, a selecção e recrutamento e a política de formação
profissional, é significativamente inferior ao número de empresas que actuam nestas
esferas, o que, eventualmente, poderá estar associado a algumas debilidades de
implementação destas práticas do lado empresarial face aos apoios financeiros que este
tipo de investimentos exige, situação idêntica nas formas de divulgação de informação
(Parente et al, 2001), contudo, parece haver um aumento generalizado dos investimentos
em formação, no entanto, sem uma avaliação da pertinência dessa formação (Passos et
al, 1999).
A política de promoções na generalidade não tem impacto nas organizações o que
demonstra a importância dada à evolução profissional dos trabalhadores (Parente et al,
2001).
Em Portugal, tal como em toda a Europa, verifica-se um aumento generalizado de
formas de flexibilização, quer em termos dos contratos de trabalho atípicos quer em
recurso aos sistemas de recompensas flexíveis, com base no desempenho (Passos et al,
1999; Vaz, 1997).

2. A Avaliação de Desempenho

No presente capítulo e de acordo com o objectivo deste trabalho, vamos debruçar-
nos sobre a Avaliação de Desempenho, que emerge na fase de Direcção de Pessoal, de
Besseyre des Horts (1987) e na fase de Gestão de Pessoal, de Brandão e Parente (1998).
As práticas de GRH são geralmente, de acordo com a literatura inventariada em
cinco dimensões (Neves, 2000, 2002): 1) Estratégia de Recursos Humanos (que inclui
entre outros, a estratégia de RH e sua revisão periódica, o estatuto do responsável dos
RH e sua influência); 2) Gestão do Emprego (onde se inclui entre outras, o instrumento
de avaliação de desempenho); 3) Recrutamento e Selecção (aspectos que vão desde a
pesquisa do mercado até à integração, passando pelo recrutamento, técnicas de selecção
e critérios de escolha), 4) Formação e desenvolvimento (abarcando o plano de formação,
informação e comunicação e sua eficácia) e 5) Manutenção de recursos humanos



(colocando ênfase na política salarial e de benefícios, condições de trabalho e relações
de trabalho).
Segundo Neves (2000, 2002), a gestão do emprego refere-se à aplicação de um
conjunto de práticas de GRH, entre as quais a avaliação de desempenho, a evolução de
carreiras profissionais, a afectação e desafectação dos RH aos postos de trabalho.
A avaliação de desempenho tem vindo a ocupar um lugar central no conjunto das
práticas da GRH (Camara et al, 2001; Bilhim, 2004). Segundo Bilhim (2004), a
avaliação de desempenho apresenta genericamente duas funções: administrativa e de
desenvolvimento. A função administrativa remete para o contributo dos resultados da
avaliação de desempenho para outras práticas e técnicas de GRH, tais como: esquemas
de remuneração e promoção. A função de desenvolvimento está associada à formação,
visando o aumento das competências do trabalhador.
Actualmente, a Avaliação de Desempenho assume uma importância ímpar como
instrumento nas novas estratégias e metodologias de análise dos empregos e das
empresas. Perante a flexibilização das organizações e do trabalho, assumindo este uma
natureza mais cognitiva e complexa, assiste-se a uma mudança de paradigma de análise
dos empregos centrados no posto de trabalho, tendo como metodologia privilegiada a
análise e descrição de funções, para uma nova metodologia centrada no indivíduo, tendo
como base a avaliação das competências. Entende-se por “competências” os
conhecimentos e a capacidade que o indivíduo mobiliza em determinada situação de
trabalho (Cfr. Suleman, 1995; Mitrani et al, 1994).
A abordagem da gestão pelo desempenho desenvolveu-se, no entanto, como prática
estabelecida por diferentes organizações que, de forma sistemática, procuram melhorar
os instrumentos de gestão existentes através da sua inclusão em processos integrados
(Moura, 2000). Para Armstrong (1989), a abordagem de gestão pelo desempenho tem
por base o processo de guiar, avaliar, desenvolver, motivar e remunerar as pessoas para
que estas melhorem os seus resultados e os da sua organização.
Por conseguinte, a avaliação que aqui estamos a referir é a da avaliação de
desempenho formal e formalizada, pois a prática de avaliar as pessoas ocorre
diariamente nas organizações. Numa época em que os RH são generalizadamente
considerados como um dos principais factores determinantes da competitividade das
organizações, a avaliação do desempenho emerge como um dos problemas mais críticos
que os processos de gestão têm de resolver. As dificuldades não estão, por conseguinte,
na capacidade para fazer julgamentos sobre o desempenho mas sim nas consequências



práticas que a emissão desses julgamentos pode ter no funcionamento e a
competitividade das organizações. A emissão de julgamentos, para ser realmente eficaz,
terá de inserir num processo de validação ou legitimação social que envolva a
negociação entre avaliadores e avaliados. (Cfr. Caetano, 1996).

2.1. Perspectivas de Avaliação de Desempenho

Utilizando a sistematização realizada por Caetano (1996), recorrendo à utilização da
metáfora, a literatura sobre a Avaliação de Desempenho (Cohen, 1993; Gross, 1990;
Perelman e Olbrechts-Tyteca, 1992; Cit in Caetano, 1996) pode ser sistematizada em
três metáforas, designadamente: metáfora do teste (visão positivista da Avaliação de
Desempenho, centrada nos instrumentos), até finais dos anos 60; metáfora do
processador de informação (centrada nos processos cognitivos), que surgiu nos anos 80;
e metáfora do contexto (tem uma aplicação no contexto sócio-organizativo), entre anos
80/90. Esta última metáfora do contexto será a que merecerá melhor atenção no
seguimento deste trabalho e de acordo com o objectivo proposto.

2.1.1. Metáfora do Teste

A metáfora do teste defende the one best way, direccionando-se para as questões
relacionadas com a construção, formato de escalas e respectiva validação, e nos erros de
julgamento na avaliação.
O seu pressuposto básico é a necessidade de se obter um julgamento exacto do
avaliado, através do uso de um instrumento de avaliação adequado, que permita medir
correctamente o desempenho do avaliado. Caetano (1996) refere a necessidade de se
escolherem os melhores formatos de escalas e de se ter em atenção à formação dos
avaliadores para se reduzirem os erros de cotação.
Para a metáfora do teste, a avaliação é um problema entre o avaliador e o
instrumento utilizado, subordinando-se o avaliador às propriedades psicométricas do
instrumento. O avaliado não participa na sua avaliação e o contexto organizacional onde
está inserido não tem significado (Caetano, 1996).



2.1.2. Metáfora do Processador de Informação

Esta metáfora centra-se no avaliador e na forma como este processa a informação.
Esta metáfora propõe que se analise, não o conteúdo mas, os processos através dos quais
os avaliadores produzem os seus julgamentos, pois só assim se poderá determinar as
causas dos desvios.
A metáfora do processador de informação, “não só deu origem a diversos modelos
sobre a avaliação de desempenho, como continua actualmente a orientar a maior parte da
investigação teórica e aplicada, constituindo o paradigma dominante” (Caetano, 1996:
137).
Segundo Caetano (1996), esta abordagem considera o avaliador como elemento
activo neste processo, mas continua ignorar o avaliado e os factores contextuais.

2.1.3. Metáfora do Contexto

Podemos designar a metáfora do contexto como uma abordagem contextual, na
medida em que tem aplicação num contexto sócio-organizativo, pois é na observação
desse contexto que ocorre a avaliação de desempenho.
Na abordagem contextual dá-se a devida atenção tanto ao avaliador como ao
avaliado, assim como aos diversos factores contextuais que dizem respeito a quatro tipos
de variáveis: o contexto específico da avaliação de desempenho, o contexto
organizacional, o contexto social e o contexto percebido da avaliação de desempenho
(Cfr. Caetano, 1996). Destas quatro variáveis existe uma comum a todos os modelos e
diz respeito ao contexto organizacional global interno e externo. De facto, todos os
autores que em seguida serão apresentados sumariamente no ponto 2.1.3.1 consideram
que esse tipo de variáveis pode influenciar as cotações atribuídas pelo avaliador ao
avaliado, o que, implicitamente, deixa transparecer uma visão do avaliador como um
agente passivo que “sofre” o contexto e reage em função deste. (Caetano, 1996).

2.1.3.1 Modelos Teóricos da Contextualização da Avaliação de Desempenho

Na área específica da avaliação de desempenho, os aspectos contextuais têm
recebido, ultimamente, alguma atenção, sendo considerados como moderadores de
operações cognitivas e como factores relevantes para a eficácia da avaliação.



Têm sido propostos vários modelos teóricos que procuram deslocar o foco de análise
do instrumento e do avaliador para diversos aspectos do contexto (Caetano, 1996).
Em seguida tenta-se fazer uma sistematização dos diversos modelos teóricos e seus
autores.

Autores Descrição Características
Os indivíduos optam pelos comportamentos
que consideram que lhes permitem alcançar
Vroom (1964) e Lawler (1973) Abordagem expectativa-valor.
resultados atractivos, isto é, a que atribuem
valor.
A metodologia da avaliação integra o
processo de medida, o conteúdo, o tipo de
fonte em que se baseia o julgamento, o tipo
Modelo Programático; O julgamento é de alvo que é objecto de avaliação e os
moderado por duas categorias: a procedimentos administrativos. A
Kane e Lawler (1979) metodologia de avaliação e a envolvente envolvente organizacional é constituída por
organizacional. variáveis da organização objectiva, que
compreende as características das fontes
individuais e organização fenomenológica
(clima social / organizacional)
Centrado no processamento individual de
Modelo Teórico Global; consideram três informação, considera que o contexto
categorias de variáveis independentes: imediato em que ocorre a cotação é definido
Landy e Farr (1980) papéis (avaliador/avaliado), veiculo e pelas características das posições ocupadas
contexto. pelos intervenientes, pelas características da
organização e pelo objectivo da avaliação.
Tarefa: assumem relevância dois factores, a
ambiguidade e a experiência; Factores
Salientou a necessidade de se dar maior Ambientais ou Situacionais: Facilidade de
atenção aos aspectos contextuais; sugere observação da actividade do avaliado e a
que se deve analisar o efeito de três factores turbulência do ambiente; Factores Sociais:
Mitchell (1983) contextuais sobre a avaliação de quatro factores sociais centrados nas
desempenho: características da tarefa do relações entre o avaliador, o avaliado e
avaliado, factores ambientais ou outros membros do grupo: Similaridade;
situacionais e factores sociais. Poder; Interdependência e Comparações
Relativas.

Consideram que a focalização exclusiva na
medida do desempenho não permitirá uma Modelo teórico constituído por quatro
compreensão adequada do processo de componentes: o sistema de avaliação de
avaliação. Em alternativa entendem que é desempenho, o contexto organizacional, a
Mohrman e Lawler (1983) necessário analisar os contextos definição individual da situação de
organizacionais enquanto factores críticos avaliação de desempenho e o
que determinam a definição que os comportamento da avaliação.
indivíduos.
Esta actividade política inscreve-se na
O processo formal da avaliação de cultura organizacional em que ocorre a
desempenho é fundamentalmente um avaliação de desempenho, e o facto de os
Longenecker et al (1987) processo político e que, na vida avaliadores não estarem centrados no
organizacional, a necessidade politica se problema da exactidão dos julgamentos que
sobrepõe aos objectivos de exactidão. emitem, pode beneficiar os empregados e a
organização como um todo.
Modelo que define a avaliação de
Constituído por quatro componentes
desempenho como um processo social e de
críticos: Contexto, Julgamento (Privado),
comunicação, e em que os resultados da
Cotação (Pública) e Avaliação da
Murphy e Cleveland (1991) avaliação são expressos nos
Avaliação.
comportamentos do avaliador, orientados
O Contexto é constituído por dois grupos:
para os objectivos e influenciados pelo
Variáveis distais e proximais.
contexto organizacional.
Quadro II: Sistematização dos modelos teóricos
Fonte: Adaptado de Caetano (1996)

Importa referir os modelos de Mohrman & Lawler (1983), Longenecker et al (1987)
e de Murphy & Cleveland (1991), na medida em que se tornou necessário analisar os



contextos organizacionais e societais, enquanto factores críticos que determinam a
definição que os indivíduos fazem da situação de avaliação, a qual, por sua vez,
influenciará as motivações e comportamentos dos actores envolvidos no processo de
avaliação.

2.1.3.1.1. Modelo de Mohrman & Lawler

De acordo com Mohrman & Lawler (1983, Cit in Caetano, 1996) o sistema de
avaliação de desempenho pode ter como objectivos, as decisões de selecção, de
promoção e colocação, de recompensas, de formação e desenvolvimento, de feedback
aos avaliados e de planeamento de RH. Contudo, isto não quer dizer que sejam
percebidos e façam parte da definição, que os indivíduos fazem da situação da avaliação.
Isso vai depender, em grande parte, do ajustamento do sistema formal ao contexto
organizacional. No modelo de Mohrman e Lawler o contexto organizacional integra
diversas variáveis como as características e organização do trabalho, áreas funcionais,
natureza estrutural da organização (relações de autoridade, redes de comunicação), clima
e cultura organizacional, e natureza das relações interpessoais.

2.1.3.1.2. Modelo de Longenecker et al

No estudo de Longenecker et al (1987, Cit in Caetano, 1996), embora se preocupem
com os aspectos cognitivos, centram-se fundamentalmente nos processos políticos que
podem influenciar aqueles e não nas capacidades cognitivas dos avaliadores para
processarem com exactidão a informação relativa ao desempenho dos subordinados.
De acordo com Longenecker et al (1987, Cit in Almeida, 1996), a avaliação de
desempenho está longe daquela que tradicionalmente tem guiado a literatura na qual se
baseava a crença dos investigadores de que deviam privilegiar a necessidade de os
julgamentos exibirem exactidão e a crença de que os avaliadores estariam inteiramente
motivados para alcançar essa mesma exactidão. Sendo um processo organizacional e,
portanto, político, a avaliação de desempenho, e eventuais enviesamentos que lhes
estejam associados, estará, portanto, sujeita às estratégias que os actores desenvolvem
para exercer ou partilhar o poder organizacional.



Em seguida será apresentado um quadro adaptado do estudo de Longnecker et al,
1987, cit in Almeida 1996, que melhor sintetiza os factores que influenciam a cultura
política de uma organização, a inflação e a deflação das avaliações e que para a
generalidade dos gestores, a principal dimensão que os preocupa em relação à avaliação
de desempenho é o seu papel como ferramenta para motivar e recompensar e não a sua
validade, fidelidade e objectividade.

Factores que influenciam a cultura Politica da organização
• O grau em que a alta direcção apoia, e mais importante, utiliza ou não tácticas de natureza politica nas avaliações que faz dos
seus colaboradores directos;
• O grau em que os quadros acreditam que a AD é uma ferramenta útil de desenvolvimento pessoal e profissional e não
meramente uma burocracia necessária.
• O grau em que os avaliadores acreditam que as avaliações que fazem serão revistas pelos seus superiores imediatos
• O grau em que a organização está disposta a investir em formação relacionada com este processo.
• O Grau em que as avaliações são franca e abertamente discutidas entre o avaliador e o avaliado.
• O grau em que as chefias acreditarem que o processo se torna mais político dos níveis superiores.

Inflação das Avaliações Deflação das avaliações
Os avaliadores inflacionavam as avaliações na medida em que Os avaliadores só hesitantemente reconheciam deflaccionar
isso podia contribuir para a manutenção ou aumento dos níveis conscientemente as avaliações devido aos efeitos negativos que
de desempenho (a objectividade não era o seu principal isso pudesse ter. no entanto faziam-no para:
objectivo). A inflação era maior nos métodos de avaliação Tentar chocar as pessoas com o objectivo de as levar a
global do que nos constituídos por itens. As justificações fazer mais e melhor.
apresentadas foram as seguintes: Para mostrar a algum colaborador mais rebelde quem
• Para maximizar o aumento por mérito que os manda.
colaboradores poderiam obter, em especial nos casos em Para mandar a mensagem de que a pessoa deveria sair da
que o tecto era considerado baixo. organização.
• Para proteger ou encorajar um colaborar cuja performance Para reunir provas consistentes e sistemáticas de mau
estivesse a ser afectada por algum problema pessoal. desempenho, com o objectivo de apressar o processo de
• Para evitar lavar a «roupa suja» fora do departamento, nos despedimento.
casos em que as avaliações pudessem ser tornadas
públicas.
• Para evitar criar um registo sobre os maus desempenhos
dos colaboradores que acompanhassem o seu cadastro.
• Para evitar confrontos com os colaboradores com quem
tenham existido desentendimentos recentes.
• Para dar uma hipótese aos colaboradores que tenham
apresentado melhorias recentes.
• Para promover algum colaborador «para cima e para fora»
quando não interessasse.

Quadro III: A Política e a Avaliação de Desempenho
Fonte: Adaptado de Longenecker et al, 1987 «Behind the mask: the Politics of Employee Appraisal» Cit in Almeida
1996.



2.1.3.1.3. Modelo de Murphy & Cleveland

Murphy & Cleveland (1991, Cit in Caetano, 1996) propõem um modelo teórico
constituído por quatro componentes críticos: contexto, julgamento (privado), cotação
(pública) e avaliação da avaliação.

Variáveis Distais
Contexto Variáveis Proximais
Julgamento Cotação

Avaliação
(da avaliação)

Figura II: Modelo de avaliação de Murphy & Cleveland
Fonte: Murphy e Cleveland (1991, Cit in Caetano, 1996)

Relativamente ao contexto, consideram que é constituído por dois grupos de
variáveis: proximais e distais. As variáveis proximais influenciam directamente o
avaliador, como por exemplo, o tipo de relação existente entre o avaliador e o avaliado,
as consequências da avaliação, entre outros. As variáveis distais, afectam o avaliador
indirectamente e correspondem ao ambiente interno e externo da organização, como por
exemplo, o clima organizacional ao nível interno e os factores económicos e socio-
políticos da envolvente externa.
O Julgamento enquanto avaliação privada, é considerado por um lado limitado e por
outro livre do contexto, ou seja, é livre do contexto quando os critérios de avaliação de
um indivíduo são independentes do contexto específico de trabalho, o que corresponde
às capacidades cognitivas do avaliador, aos enviesamentos pessoais e heurísticos da
decisão e à experiência anterior com tarefas de avaliação. Os julgamentos limitados pelo
contexto dizem respeito aos “aspectos que se baseiam em informação específica sobre o
trabalho ou sobre a organização para definir os níveis de desempenho” Murphy e
Cleveland (1991, Cit in Caetano, 1996: 251). Neste sentido, não será possível efectuar
uma avaliação sem conhecer a especificidade da tarefa e as responsabilidades inerentes
ao desempenho do avaliado.
A cotação corresponde ao julgamento emitido, o qual poderá não reflectir o
julgamento que o avaliador efectuou. A avaliação da cotação diz respeito à informação
que os avaliadores fornecem à organização. A sua utilidade e eficácia deve ser analisada



mais em função do contexto organizacional do que em função dos enviesamentos
psicométricos e erros do avaliador.

2.2. Instrumentos da Avaliação de Desempenho

Caetano (1996) e Bilhim (2004), sistematizam os diferentes tipos de instrumentos de
acordo com os aspectos em que se centram, apesar de não existirem na realidade
instrumentos que se centrem numa só dimensão. Estes podem ser centrados na
personalidade, no comportamento, na comparação com os outros e nos resultados (Ver
quadros V, VI, VII e VIII no apêndice 1).
Importa, aqui, explorar os instrumentos centrados nos resultados. Estes estão mais
presentes no actual contexto, sobretudo para funções de natureza mais cognitiva e
qualificada, enquadrando-se, igualmente, na filosofia da gestão pela cultura.

2.2.1. Instrumentos Centrados nos Resultados

Existem vários instrumentos centrados nos resultados, entre os quais: Gestão por
Objectivos, Balanced Scorecard, Assessent Center e Avaliação a 360º, sendo o primeiro
o mais utilizado e difundido e o que vamos aprofundar por se adequar ao nosso estudo
de caso.

2.2.1.1. Gestão por Objectivos

A Gestão por Objectivos é um sistema de gestão que alinha os objectivos tangíveis
com a visão da organização, segundo Dinesh e Palmer (1998).
A gestão por objectivos tem vindo a tornar-se um instrumento privilegiado de
Avaliação de Desempenho nos novos contextos sócio-económicos e culturais, e mais
precisamente numa lógica de gestão pela cultura, na medida em que a sua filosofia
pressupõe a participação dos trabalhadores e a partilha de valores comuns sobre os
objectivos e missão da empresa, a partir dos anos oitenta. Dessa forma, também se
transformam num instrumento de socialização. Este, é definido por Schein (1968, Cit in
Marques, 1996), como o processo de endoutrinamento e formação no qual se ensina o
que é importante numa organização e concebido como um “processo bidireccional, isto
é, depende das características da organização e dos indivíduos” (Marques, 1996).



Importa referir que os estudos no domínio da gestão pela cultura dividem-se em dois
tipos de abordagens: a empresa tem uma cultura; a empresa é uma cultura. A abordagem
“a empresa tem uma cultura”, que genericamente se denomina por corporate culture
conceptualiza a cultura como sendo composta por um conjunto de valores, normas
(formais e informais) e símbolos partilhados ou considerados como tal, pelos membros
da organização (Marques, 1996).
Segundo Marques (1996: 28), “a corporate culture surge como uma forma de
controlo que manipula o campo emocional, o simbólico e o sentimento de pertença a
uma entidade superior ou colectividade, para conseguir implicar os indivíduos na
organização”.
Neste quadro, de gestão pela cultura, o sistema de valores é fulcral para a gestão da
organização e dos RH.
Nesse sentido, Wiener (1988, Cit in Marques, 1996), elaborou uma tipologia de
quatro sistemas organizacionais a partir do cruzamento de duas variáveis: tipo de valores
e origem dos valores organizacionais. Os tipos de valores poderão ser: funcionais, que se
centram na conduta dos membros; ou elitistas que se centram na superioridade da
organização face às outras. A origem dos valores organizacionais poderá ser: liderança
carismática, que resulta dum mito; ou a tradição organizacional, que prevalece ao longo
do tempo.
Assim, os quatro sistemas tipificados por Wiener (1988, Cit in Marques, 1996) são:
Funcional-tradicional: encoraja uma participação alargada na vida organizacional,
em oposição a uma comunicação superior-subordinado, onde as mudanças devem ser
feitas gradualmente, sem grandes revoluções ou saltos estratégicos;
Elitista-carismático: funciona em momentos de mudança, mas prevalece pouco
tempo na organização. Um sistema com características elitistas e carismáticas;
Funcional-carismático: apresenta potencialidades para a eficácia organizacional.
Surge nas fases de transição do sistema elitista-carismático para o funcional-tradicional;
Elitista-tradicional: é um sistema de valores que sustenta uma dimensão elitista
(superioridade da organização), estável e duradoura. As organizações que preservam um
sistema elitista, fazem-nos para satisfazer determinados objectivos, como é exemplo:
satisfazer as necessidades dos clientes.
Mas, o conceito da gestão participativa por objectivos já fora lançado em 1954 por
Peter Drucker. Este conceito desenvolveu-se a par do conceito da “teoria Y” de
McGregor em 1960, na medida em que o sistema de gestão por objectivos só poderia



contribuir para a melhoria da produtividade se houvesse o contributo dos empregados
(Dinesh e Palmer, 1998).
Um objectivo é o compromisso de produzir resultados específicos em determinado
tempo e direccionam a atenção e a energia para a sua persecução (Junior e Angelo,
2002). Segundo Kotler (1998, Cit in Junior e Angelo, 2002), os objectivos podem ser
agrupados em três níveis: missão corporativa, missão do negócio e metas. A missão
corporativa é a mais abrangente e é a que orienta a actuação de todos os indivíduos na
organização. A missão do negócio é específica de cada área de negócio dentro da
empresa. As metas são os alvos a serem atingidos. Esta decomposição dos níveis facilita
o planeamento, a implementação e controlo do esforço de mobilização dos recursos.
A gestão por objectivos considera que a definição clara e a comunicação dos
objectivos estabelecidos a todos os envolvidos num processo são tarefas prioritárias das
chefias. Assim, todos na organização devem ter claramente os objectivos definidos, a
área de actuação e o que a empresa pretende alcançar no futuro (Junior e Angelo, 2002).
Esta situação coincide com a corporate culture, que considera que a cultura é criada e
deve ser disseminada pelo topo ou chefias.
Este sistema mostra-se bastante útil para definir os objectivos individuais de
desempenho (Ferris et al, 1995). Estes objectivos podem funcionar como factor
motivacional se houver o envolvimento do funcionário na formulação e fixação dos
objectivos (Camara et al, 2001). Este procedimento organizacional pode fazer com que o
indivíduo perceba como os seus esforços irão levar ao desempenho previsto e esperado
pela organização, resultando em recompensas e na satisfação pessoal (Junior e Angelo,
2002).
A gestão por objectivos, segundo Dinesh e Palmer (1998: 364), deve ter os seguintes
elementos: objectivos definidos para todos as funções na organização, objectivos
definidos em conformidade com a visão, objectivos ligados à estratégia, ênfase na
medição e controlo e estabelecimento de um ciclo de revisão do sistema.
De acordo com Camara et al (2001), a gestão por objectivos é criticada, por três
razões: a primeira decorrente da escolha dos objectivos, que por vezes, são desfocados
das prioridades estratégicas das empresas; a segunda, pelo facto desses objectivos não
serem desafiantes (stretch objectives); por fim, porque estimula o primado nos
objectivos individuais, não favorecendo o trabalho em equipa. Por isso, tenta-se
contornar estas críticas introduzindo objectivos de equipa, de longo prazo, de
desenvolvimento de subordinados, de autodesenvolvimento e avaliação a 360º.



2.2.1.2. Outros Instrumentos

Para além da gestão por objectivos, têm surgido ultimamente outros instrumentos
centrados nos resultados, com boa aceitação por parte dos gestores. Iremos fazer uma
breve descrição do Balanced Scorecard, dos Assessment Centers e da Avaliação a 360º.

2.2.1.2.1. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard foi introduzido no início dos anos 90 por Kaplan e Norton,
para combater as falhas dos sistemas tradicionais de desempenho. Este sistema é
baseado em quatro categorias de medidas e objectivos: financeiros, satisfação dos
clientes, processos internos e aprendizagem/inovação (Dinesh e Palmer, 1998).
Este sistema, segundo Morisawa (2002) é vantajoso para avaliar o desempenho de
administrativos ou de departamentos de suporte ao negócio, na medida em que facilita a
avaliação numérica através de outros indicadores, não financeiros.
O conceito básico do funcionamento do Balanced Scorecard, parte da visão e da
estratégia da empresa, e a partir dela são definidos os objectivos a atingir para as quatro
categorias, sendo todas elas relacionadas, que contribuem para um mesmo fim (Bontis et
al, 1999; Morisawa, 2002).
A estrutura do Balanced Scorecard define o que é preciso para que uma empresa seja
bem sucedida, exigindo, de acordo com Yeung e Berman (1997), em primeiro lugar, que
se tenha uma perspectiva de longo prazo para cumprir as expectativas dos stakeholders
(accionistas, clientes e empregados). Em segundo lugar, todos os stakeholders estão
interrelacionados, o que significa que as atitudes e os comportamentos dos empregados
têm impacto no nível de satisfação e de retenção dos clientes. Por conseguinte, os
accionistas ficam satisfeitos e retribuem, em bónus e outros, aos empregados, gerando
um ciclo que acrescenta valor à organização.
No fundo, podemos considerar que é um instrumento, que apesar de recente, faz uma
proposta “normativa”, enquadrada na designação de “boas práticas”.



2.2.1.2.2. Assessment Centers

Os Assessment Centers ou Centros de Avaliação de Potencial, são um método de
selecção e avaliações técnicas psicológicas e psicométricas, para avaliar o desempenho
de um profissional, podendo ser aplicado individualmente ou em grupo.
O método é um conjunto de simulações, provas, testes e dinâmicas situacionais
ligado à área profissional e necessidades da empresa.
O resultado é qualitativo e quantitativo, e descreve o estilo de liderança e as
competências sociais, qualidade da execução de tarefas e solução de problemas
administrativos num âmbito estratégico e operacional, somando os resultados numa
avaliação de potencial (Maier & Partners Consultants, in
http://www.maier.com.br/potencial001.html, consultado em: 14 de Setembro de 2005).

2.2.1.2.3. Avaliação a 360º

De acordo com Fernandes e Caetano (2002), a Avaliação a 360º é um processo onde
se utilizam, simultaneamente, múltiplos instrumentos respondidos por diversas fontes,
isto é, um colaborador seria avaliado pelo círculo de actores que afectam e são afectados
pelo seu desempenho na organização: superiores hierárquicos, colegas, subordinados,
clientes internos e externos, o próprio avaliado e os fornecedores.
Este processo permite ao avaliado receber feedback acerca do seu desempenho com
base em diferentes perspectivas, o que lhe permite um conhecimento mais preciso acerca
do impacto do seu trabalho mas também identificar as áreas ou os aspectos em que é
necessário melhorar a sua actividade.
A Avaliação a 360º funciona, sobretudo, como um processo de feedback no quadro
do desenvolvimento profissional dos colaboradores de uma organização.



II. ESTUDO DE CASO

1. Nota Prévia

Durante a realização deste estudo surgiram algumas dificuldades que não nos
permitiram caracterizar devidamente a organização. Após contactos com a empresa
Deloitte Portugal, numa entrevista exploratória, em que nos foi garantida a
exequibilidade do estudo e disponibilidade para nos conceder entrevistas e
documentação necessária, reiterada mais tarde por confirmação via e-mail, surgiram
alguns obstáculos por parte da empresa.
O primeiro obstáculo surgiu na entrevista com o Director de Recursos Humanos,
adiante designado de DRH, que não nos facultou o acesso ao balanço social da empresa,
alegando que é muito quantitativo e que não retrata a empresa, uma vez que cada área de
negócio, tem uma identidade jurídica, e consequentemente têm os respectivos balanços
sociais. Mais tarde, via e-mail foi pedido o balanço social da empresa de consultoria ou
auditoria, que poderia contribuir para uma caracterização mais pormenorizada dos RH e
das práticas de GRH, uma vez que poderiam ser uma amostra representativa, dada a sua
representatividade e importância na actividade da empresa, mas não foi obtida qualquer
resposta.
O segundo obstáculo deveu-se à não disponibilização do organograma da empresa,
que permitiria caracterizar a estrutura organizacional, tendo sido disponibilizadas
algumas informações que nos permitiram descrever as áreas funcionais e elaborar um
quadro, que o DRH afirmava tratar-se da estrutura matricial da Deloitte Portugal.
O terceiro obstáculo deveu-se ao facto de não ter sido possível a aplicação de
questionários aos trabalhadores, que poderia contribuir para o conhecimento da sua
percepção sobre a sua avaliação de desempenho. Esta impossibilidade deveu-se ao facto
de a empresa se manifestar indisponível para mais contactos.
Uma vez que nos foi pedida a confidencialidade do instrumento de avaliação, este
incluído no presente trabalho. Apenas foi feita uma breve descrição, para melhor se
compreender as competências que são avaliadas, bem como o processo de Avaliação de
Desempenho.
Dito isto, este estudo confronta-se com várias limitações das quais destacamos: uma
caracterização mais quantitativa dos RH da empresa, nomeadamente: o posicionamento
hierárquico das diferentes funções e mais precisamente do departamento de RH;



qualificações dos trabalhadores; horas de formação e destinatários; estrutura etária;
repartição de efectivos por contratos; níveis de antiguidade do pessoal; movimento de
saídas; motivos de saídas do pessoal nos diferentes tipos de contratos; descrição das
promoções por antiguidade, por mérito ou outras.

2. Objectivos do Estudo

O principal objectivo do presente estudo é avaliar a importância da Avaliação de
Desempenho no contexto das práticas de GRH, numa empresa multinacional.

3. Metodologia

Face ao objectivo proposto foi seguida uma metodologia de estudo de caso numa
multinacional de serviços (auditoria, consultoria, entre outros), considerada pelos
próprios como “uma empresa de serviços profissionais”.
A razão dessa escolha deveu-se, entre outros, ao facto, conforme demonstrado na
literatura que as multinacionais tendem a adoptar práticas de GRH “mais avançadas” e a
adoptar uma gestão pela cultura, na medida em que há necessidade de garantir a
identidade da empresa nos diferentes países, adaptando-se aos diferentes contextos
locais. Nestas empresas há tradicionalmente uma orientação para o cliente e uma gestão
centrada nos objectivos.
Um outro factor, que no decorrer do trabalho se tornou numa limitação conforme foi
referido, foi o facto da empresa ter mostrado total disponibilidade.
Dito isto, a metodologia de estudo de caso seguida, baseou-se num instrumento de
observação indirecta, nomeadamente um guião de entrevista, aplicado ao DRH. Como
fontes complementares de análise foram tidos em conta os seguintes elementos (site da
empresa, brochuras e facts & figures (relatório de factos sobretudo qualitativos da
actividade da empresa) e informação na Internet).
As dimensões contempladas para a análise foram as seguintes:
- Caracterização da Empresa, tendo em consideração, a história, os elementos da
cultura tais como: artefactos (visão, missão e estratégia) e valores, estrutura, áreas
funcionais, caracterização dos RH e organização do trabalho;



- Caracterização da Gestão de Recursos Humanos, incidindo sobre a estratégia de
recursos humanos e as práticas de GRH, nomedamente: recrutamento e selecção,
mecanismos de socialização, formação profissional, gestão de carreiras e política
salarial;
- Caracterização do Sistema de Avaliação de Desempenho, focando os objectivos, o
processo de Avaliação de Desempenho e o instrumento utilizado.

4. Caracterização da Empresa

4.1. História da Empresa

O nome Deloitte Touche Tohmatsu surge dos seus três percursores – William Welch
Deloitte, George Touche e Admiral Nobuzo Tohmatsu. O primeiro escritório de
contabilidade foi inaugurado em 1845 em Londres por William Deloitte, de
nacionalidade inglesa, que se tornou reconhecido como primeiro auditor independente.
Em 1880 abre o primeiro escritório nos Estados Unidos da América, em Nova York. Só
em 1990, se deu a fusão que criou a Deloitte & Touche e em 1993 a firma internacional
denomina-se de Deloitte & Touche Tohmatsu. Em 2003 a empresa anunciou a mudança
da designação das firmas para Deloitte, deixando de existir Deloitte & Touche e Deloitte
& Touche Tohmatsu (www.big4.com/DeloitteTouche/History3.aspx consultado a 22 de
Julho de 2005). A sede da empresa encontra-se nos Estados Unidos da América.
A Deloitte é uma associação mundial de sociedades dedicadas à prestação de
serviços profissionais, concentradas no serviço ao cliente sob uma estratégia global,
aplicada localmente em cerca de 150 países, (www.deloitte.com/pt consultado em 22 de
Julho de 2005).
Em cada país a Deloitte é representada por uma empresa cujo capital é detido pelos
seus sócios (Partners), de acordo com estatutos próprios e em conformidade com as leis
de cada país (Facts & Figures, Deloitte, Fevereiro 2005). No caso da Deloitte Portugal,
o capital é detido por 32 Partners.
Como Swiss Verein (associação), nenhuma das suas sociedades membro assumem
qualquer responsabilidade isolada ou solidária pelos actos ou omissões de qualquer das
outras sociedades membro, (www.deloitte.com/pt consultado em 22 de Julho de 2005).



A Deloitte Portugal tem escritórios em Lisboa, Porto e Luanda e como principais
clientes: instituições da administração pública; empresas pertencentes ao grupo das “150
Maiores Empresas”, que operam em Portugal, nomeadamente: Caixa Geral de
Depósitos, Transportadora Aérea Portuguesa (TAP), Compal, Fidelidade-Mundial,
Império Bonança, entre outras.
O volume anual de facturação da Deloitte Portugal ascende aos 102 milhões de
euros, o que representa uma quota de mercado em serviços de auditoria de 30% e de
consultoria fiscal de, aproximadamente 35%, sendo líder em serviços de consultoria
integrados nas 250 maiores empresas portuguesas (Facts & Figures, Deloitte, Fevereiro
2005).
A Deloitte Portugal tem sido nomeada, nos últimos cinco anos, pela revista Exame
como uma das 20 melhores empresas para se trabalhar em Portugal, com base em
surveys internos. A revista Fortune classificou a Deloitte como uma das 100 melhores
empresas, a nível mundial, para se trabalhar. Foi distinguida pelo seu programa global na
área de RH, pela revista norte-americana Workforce (Facts & Figures, Deloitte,
Fevereiro 2005).

4.2. Artefactos e Valores

Neste ponto procurar-se-á descrever e analisar a visão, a missão e a estratégia da
empresa, bem como os seus valores
A visão da Deloitte Portugal explícita no site da empresa traduz-se em: "our vision is
to be recognized as the best professional services firm in the world”
(www.deloitte.com/pt, consultado em 22 de Julho de 2005).
A missão da Deloitte Portugal traduz-se em auxiliar os seus clientes a ter soluções
que visam melhorar ou desenvolver o seu negócio, (www.deloitte.com/pt) consultado
em 22 de Julho de 2005.
Relativamente à estratégia da empresa, segundo o DRH, apesar da Deloitte Portugal
estar alinhada em termos de marca e de multinacional, mantém alguma liberdade em
termos de definição da sua estratégia.
Um dos vectores estratégicos é ser a melhor empresa de serviços profissionais e ser
reconhecidos como tal. A Deloitte Portugal pretende ter uma estratégia de oferta
integrada, multidisciplinar, desde a auditoria, consultoria, human capital, tax, etc. O



outro vector estratégico é trabalhar com as 150 maiores empresas que operam em
Portugal.
De acordo com o Country Managing Partner, responsável máximo pela Deloitte em
Portugal e Angola, a Deloitte tem como objectivo ser reconhecida como a melhor
organização de serviços profissionais multidisciplinares (We ano 3 – 1ª edição, Março
2005). Em que “a Deloitte é muito eficiente e orientada para os resultados”.
Em suma: a visão, missão e estratégia da empresa sugere uma gestão pela cultura e
uma forte orientação para o cliente.
A Deloitte possui um conjunto de valores globais, partilhados por todas as empresas
locais, nomeadamente: integridade; compromisso interpessoal; força derivada da
diversidade cultural e o valor oferecido aos clientes.
Ao nível da integridade procuram ser reconhecidos como uma empresa de confiança;
com princípios; honestidade; responsabilidade social; entre outros.
Ao nível do compromisso interpessoal procuram ser reconhecidos como experientes,
especialistas, sofisticados; muito profissionais, com ambição e dedicação; reconhecidos
como “the best people” nos serviços profissionais em Portugal, entre outros.
Ao nível da força derivada da diversidade cultural procuram ser reconhecidos como
uma empresa com capacidade de integração; com abertura à diferença, globais e
completos, entre outros.
Ao nível do valor oferecido aos clientes procuram ser reconhecidos pela
competência e qualidade; pela orientação para o cliente, pela paixão pela excelência,
entre outros.
Segundo a empresa, estes valores são os princípios fundamentais que ligam suas
práticas, culturas, e funções diversas (www.deloitte.com/pt consultado em 22 de Julho
de 2005).
Em suma: a empresa parece, de acordo com o exposto, adoptar um sistema de
valores elitista-tradicional, centrado na superioridade, de acordo com a tipologia de
Wiener (1988, Cit in Marques, 1996).

4.3. Estrutura

Do que pudemos apurar e face aos obstáculos anteriormente apresentados, a empresa
considera ter uma estrutura matricial, organizada por sectores de actividade, com a
designação de industry business units pela empresa, nas quais se congregam diversas



áreas de negócio, com a designação de solution segments pela empresa. Esta dificuldade
não nos permitiu uma melhor análise e compreender a que nível hierárquico está situado
o Departamento de RH, apesar de sabermos que esta função está situada numa empresa
de serviços partilhados, que se denomina por WeShare. Esta empresa, que é denominada
pelo DRH como um “centro de serviços partilhados, faz parte do grupo Deloitte Portugal
e reúne as actividades de marketing, de RH e as actividades financeiras, bem como todas
as actividades de suporte ao negócio.
No entanto, não nos foi dado acesso nem ao organograma da empresa, nem ao
organograma de cada área funcional. Apenas nos foi descrito o quadro que apresentamos
no capítulo das áreas funcionais.
O DRH afirma que a Deloitte Portugal possui uma estrutura matricial funcional com
5 grandes áreas de negócio: Audit, Tax, Consulting, Corporate Finance e BPM (business
process management), sendo que cada uma destas áreas de actividade tem personalidade
jurída distinta, estando no entanto associadas no grupo Deloitte Portugal.

4.4. Áreas de Negócio e Sectores de Actividade

O quadro seguinte descreve a relação existente entre as áreas de negócios e os
sectores de actividade.

Government Technology, Tourism,
Financial Real State & Total
Products & Media and Travel
Services Construction Trabalhadores
HealthCare Communications Leisure

Audit 261

Tax 169

Consulting 338

Corporate
35
Finance

BPM 309

We Share – centro de serviços partilhados 208

Quadro IV: Áreas de negócio e sectores de actividade
Fonte: DRH



Optámos por não traduzir o nome das áreas de negócio e dos sectores de actividade,
mantendo as designações em inglês utilizadas pela empresa.
De acordo com o DRH, os trabalhadores de cada área de negócio poderão trabalhar
em projectos dos diversos sectores de actividade, mas não podem efectuar trabalhos em
mais do que uma área de negócio, ou seja cada trabalhador está afecto a uma área de
negócio, podendo desenvolver actividades nos diversos sectores de actividade.
Da análise do quadro, conclui-se que a área de consulting é a que tem maior peso no
total de trabalhadores, seguindo-se a área de BPM e a área de audit.

4.4.1. Áreas de Negócio

Neste ponto pretende-se realizar uma breve descrição das áreas de negócio da
Deloitte Portugal, para melhor se compreender as actividades da empresa. As áreas de
negócio são: audit; tax, consulting, corporate finance e business process management.

a) Audit
Na área de audit encontram-se 20% dos trabalhadores. Nesta área são
disponibilizados serviços de auditoria e revisão de contas, revisão de procedimentos e
controlos internos, controlo e segurança de informação, auditoria interna, entre outros.

b) Consulting
Na área de consulting encontram-se 25% dos trabalhadores. Nesta área de negócio
procura-se identificar os desafios com que as empresas se deparam, auxiliando os seus
clientes no planeamento, organização, crescimento, estruturação e integração de
tecnologia nas empresas.
As soluções de consultoria têm diversas orientações: estratégia e operações;
aplicações empresariais; integração tecnológica; capital humano; e extended delivery.
No âmbito deste trabalho iremos, descrever apenas as soluções de Human Capital,
que se incluem na área de consultoria. São estas:
Estratégia de RH;
Modelos integrados de GRH;
Sales force effectiveness;
Gestão da mudança e comunicação estratégica;


A importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de Gestão de Recursos Humanos numa Multinacional Estudo de Caso: Deloitte Portugal

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