UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE               Departamento de Administração ...
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5.4Modelo adotado.....................................................................................................23  ...
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Palavras-chave:Medição do desempenho, desempenho organizacional, indicadores de desempenho1.    INTRODUÇÃONo atual cenário...
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A análise de desempenho pode ser separada em três âmbitos: interno, operacional eexterno, chamada de análise do ambiente. ...
4.2.1 Âmbito Externo (Geral)O nível de ambiente é composto por componentes que têm amplo escopo e poucaaplicação imediata ...
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concebida de forma a identificar os resultados de curto prazo decorrentes das    escolhas estratégicas efetuadas sob as de...
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1.        A estratégia passa a gerir ações corretas        2.        Aplicação dos indicadores estratégicos nos processos ...
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baseada na criação de conhecimento. Seu principal foco é o ser humano, ressaltando asatisfação dos indivíduos e a importân...
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“O objetivo da pesquisa é descobrir respostas para perguntas, através do emprego de                     processos científi...
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5.5 Coleta de dadosNa pesquisa qualitativa o pesquisador é o instrumento de coleta e análise dos dados(MARSHALL e ROSSMAN,...
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Tatham, Anderson, Black (1998) cada escala implicará em uma técnica estatísticadiferente.A análise de dados envolve a desc...
Para que o questionário se torne mais atraente ao entrevistado, será utilizada umaestrutura padrão e repetitiva, de modo q...
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Atribui importância para fatores intangíveis e tecnológicos, porém dá mais importânciapara a capacidade de influenciar a e...
2- Entendimento da Influência do perfil dos entrevistados   3- Entendimento da Influência do setor da empresa       7.2.1....
drive Econômico-financeiro e Capital humano em relação aos demais, que aparecemcom valores medianos.               7.2.2.E...
Gráfico 2– Cargo dos entrevistadosOs 40 entrevistados são funcionários de 6 empresas de diferentes setores, sendo trêsdest...
Gráfico 3 – Cargo dos entrevistados versus drivesGráfico 4 – Grau de Escolaridade versus drives                           ...
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Gráfico 6 – Média geral das notas para Técnicos/AnalistasEste grupo por ser o maior representante da amostra segue a tendê...
Gráfico 7 – Desvio Padrão das respostasComo já era de se esperar tem se uma diferença entre o desvio padrão por cargo, o q...
Valores mais altos           Valores mais baixos            Alta similaridade de valoresGráfico 9 – Média geral das notas ...
Gráfico 11 – Média geral das notas para MarketingGráfico 12 – Média geral das notas para OperaçõesGráfico 13 – Média geral...
Gráfico 14 – Média geral das notas para Staff      7.2.3.ENTENDIMENTO DA INFLUÊNCIA DO SETOR DA EMPRESAComo todas as empre...
Gráfico 15 – Valores por setor                                                                    Gráfico 3: Média das not...
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o não apontamento da qualidade entre as prioridades de indústrias farmacêuticas. Nasanálises não foram levantadas teorias ...
HRONEC, Steven M. Sinais Vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo paratraçar a rota para o futuro ...
Tempo no mercado                        Dados do respondente                        Área                        Cargo     ...
Sociedade: Filantropia                      Centros de pesquisa: Apoio ao desenvolvimento de pesquisas       INOVAÇÃO     ...
GOVERNANÇA DOS                                                 Medidas de Desempenho     NEGÓCIOSQ9                      O...
variáveis Zscore. Dessa forma, diferenças não importantes entre os menores e osmaiores números foram corrigidos.Através de...
Agglomeration Schedule          Cluster Combined                              Stage Cluster First AppearsStage   Cluster 1...
Concluiu-se que, dentro do número de conglomerados idealizado, a melhor composiçãopara a análise K-Means é de 4 conglomera...
ANOVA                      Cluster                     Error               Mean Square      df       Mean Square      df  ...
ANOVAZscore(q12)          1,981           3            ,918         36    2,158        ,110Com a exclusão, a confiabilidad...
Final Cluster Centers                                 Cluster                  1          2              3         4Zscore...
10.3.ANEXO 3 – COMPILAÇÃO DO QUESTIONÁRIONotas médias por SetorSetor                     Q01    Q02     Q03     Q04     Q0...
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  1. 1. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE Departamento de Administração EAD-0612 Avaliação do Desempenho Organizacional PROJETO PROFESSOR: PROF. DR. FABIO LOTTI OLIVA ALUNOS: ANDRÉ DA SILVA CROCCIA 5919491 ANDRÉIA SIQUEIRA DE OLIVEIRA 5666322 DIEGO CUSTODIO KLEIN 5665596 1
  2. 2. GABRIEL NOVAIS PIMENTA 5920541 KAREN TOSTA 5920044 NATÁLIA BULHÕES DE ARAUJO - 5920725 SÃO PAULO 2011SUMÁRIOÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................................3ÍNDICE DE TABELA.............................................................................................................4ÍNDICE DE GRÁFICOS.........................................................................................................4Resumo..............................................................................................................................51. Introdução...................................................................................................................62. Objetivos do trabalho..................................................................................................73.Justificativa do tema.......................................................................................................74. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................8 4.2Ambientes.................................................................................................................8 4.2.1 Âmbito Externo (Geral).......................................................................................10 4.2.2Âmbito Operacional (Empresa)...........................................................................11 4.2.3Âmbito Interno (Empresa)...................................................................................12 4.3Modelos existentes de avaliação de desempenho organizacional........................13 4.3.1Balanced Scorecard..............................................................................................13 4.3.2Made-o.................................................................................................................17 4.3.3Sigma - Sustainability Scorecard..........................................................................18 4.3.4Skandia.................................................................................................................195.planos de pesquisa.......................................................................................................21 5.2 Metodologia...........................................................................................................22 5.3População e amostra..............................................................................................22 2
  3. 3. 5.4Modelo adotado.....................................................................................................23 5.5Coleta de dados......................................................................................................24 5.6Método de análise..................................................................................................24 5.7Limitações...............................................................................................................256. Questionário.............................................................................................................257.Análises ........................................................................................................................287.1.Analise das estatísticas multivariadas.......................................................................287.2.ANALISES ESPECÍFICA................................................................................................317.2.1.Entendimento geral dos drivers.............................................................................327.2.2.Entendimento da influência do perfil dos entrevistados.......................................337.2.3.Entendimento da influência do SEtor da empresa................................................418.Conclusão .....................................................................................................................439.Bibliografia ...................................................................................................................4410. Anexos.....................................................................................................................4510.1.Anexo 1 - Questionário ...........................................................................................4510.2.Anexo 2 – Resultados da análise estatística............................................................4810.3.Anexo 3 – Compilação do questionário..................................................................55 ÍNDICE DE FIGURASFigura 1 – O porquê da avaliação de desempenho...........................................................8Figura 2 – A Empresa e seu Ambiente Geral e Ambiente de Tarefa.................................9Figura 3 – 5 forças de Porter...........................................................................................12Figura 4 – Perspectivas do modelo BSC...........................................................................14Figura 5 – Modelagem do Modelo MADE-O...................................................................18Figura 6 – Modelo navegador Skandia............................................................................20Figura 7 – Integridade de um questionário.....................................................................26 3
  4. 4. ÍNDICE DE TABELATabela 1 – Outros Modelos de Avaliação........................................................................21Tabela 2 – Amostra de empresas....................................................................................23Tabela 3 – Grau de escolaridade dos entrevistados.......................................................33 ÍNDICE DE GRÁFICOS 4
  5. 5. RESUMOUma questão que se tem tornado uma grande fonte de pesquisa é o desempenho daorganização. O meio através do qual se analisa este desempenho seria a utilização demétodos e sistemas de mensuração e avaliação de desempenho organizacional eficazes.Contudo a análise de desempenho organizacional é sempre algo passível de muitasdiscussões. Nesta perspectiva o presente estudo focaliza a importância da medida dedesempenho organizacional, entender quais componentes a empresa prioriza para suasanálises e como estes na prática são utilizados.Neste contexto, o presente estudo apresenta um enfoque tanto exploratório, por meio darevisão da literatura que servirá de base para as discussões apresentadas no decorrer doestudo, quanto descritivo, por meio da descrição e análise de estudos de caso de grandesempresas.Dessa forma, espera-se que este possa contribuir para a discussão do tema, tanto doponto de vista da análise teórica, quanto da verificação das práticas em uma organizaçãobrasileira. 5
  6. 6. Palavras-chave:Medição do desempenho, desempenho organizacional, indicadores de desempenho1. INTRODUÇÃONo atual cenário de competitividade global, com a concorrência cada vez mais acirrada,as empresas precisam entregar a seus clientes produtos/serviços a preços competitivos,com alto grau de qualidade, de forma rápida e simples e com elevado nível deatendimento pré e pós-compra. Em um cenário como este, as empresas são forçadas abuscar novas idéias, ferramentas e métodos, visando melhorar continuamente o seudesempenho organizacional. E, para competir neste cenário que se delineia, as empresasprecisam não só contemplar todas estas dimensões em seus produtos/serviços, masnecessitam também ter um sistema de medição eficiente, que lhes permita mensurar oquão bem colocadas elas estão em relação ao que se propuseram a fazer.A forma de se avaliar o desempenho constitui-se um elemento bastante importantedentro do processo de gestão. Os elementos tradicionais de medição de desempenhoguardam ainda uma relação com a era da produção em massa. Tradicionalmente, estasmedidas eram obtidas principalmente através de indicadores financeiros e de eficiênciaoperacional, principalmente vista do ponto de vista da área de produção, e serviam maisde mecanismos de controle. Hoje, a visão dos indicadores de desempenho vai muitoalém da finalidade de controle, e a forma de se mensurar o desempenho organizacionalexpandiu-se bastante, deixando de focar no financeiro e no operacional. Mensurar odesempenho hoje significa não somente medir o desempenho nas diversas áreas da 6
  7. 7. empresa, mas abrange também, entre outras coisas, mensurar o desempenho norelacionamento com o cliente, com a cadeia de suprimentos, com o meio ambiente ecom o ambiente de negócios. Do ponto de vista da utilidade dos indicadores dedesempenho, eles são muito mais que mecanismos de controle. Hoje os indicadores sãovistos também como importantes ferramentas utilizadas no planejamento e no suporte àaprendizagem organizacional, além de oferecerem suporte ao posicionamentoestratégico, permitindo que suposições por trás da estratégia sejam validadas ou não.No atual cenário de competitividade global, os indicadores de desempenho necessitamfornecer uma visão geral da empresa, em contraposição à visão fragmentada deantigamente, alem de necessitarem ter aderência com os objetivos estratégicos daempresa. Neste sentido, a pesquisa a ser apresentada neste trabalho visa verificar quaissão os principais indicadores de desempenho utilizados nas grandes empresas e qual asua relevância e aderência com os objetivos estratégicos da empresa.2. OBJETIVOS DO TRABALHOAvaliação de Desempenho Organizacional há muito tempo vem sendo considerado umimportante componente da estratégia das empresas para seu desenvolvimento ecompetitividade. Muitas atividades da estratégia da empresa são melhoradas e atingemum alto grau de eficiência e eficácia por causa do sistema de realimentação porcontínuos feedbacks das avaliações.Este trabalho a partir do levantamento dos principais métodos de mensuração eavaliação do desempenho organizacional encontrados na literatura objetiva identificaras ferramentas e componentes que as organizações pesquisadas utilizam e entenderqual desses as empresas priorizam para suas análises.3. JUSTIFICATIVA DO TEMAA identificação e análise das ferramentas de avaliação de desempenho de uma empresasão de fato atividades de grande relevância para o estudo da Administração de formageral e fazem-se necessárias em um contexto de extrema competitividade. Através delas 7
  8. 8. é possível se verificar não só a produtividade e qualidade dos produtos/serviços, mastambém entender a estratégia de uma empresa.A produtividade e qualidade têm uma ligação mais intrínseca à avaliação dedesempenho, uma vez que ao se estruturar esse sistema é possível cobrir “gaps” deprodução, processos e áreas ineficientes, evitar desperdícios e retrabalhos, entre outrasérie de fatores que podem aumentar a eficácia de uma empresa, mostrando assim ser defato um tópico relevante.Além disso, através dessa análise é possível também não só identificar quais são essas Conhecer melhor os processos Permitir avaliação contínua Relacionar pontos críticos de sucessoferramentas de avaliação utilizadas por determinada empresa, como também relacionarsua estratégia e mercado de atuação com o grau de complexidade das ferramentas deanálise em suas diferentes áreas. Dado que os recursos são escassos e as decisões sobreinvestimentos estão cada vez mais estruturadas, é possível se decidir com maiorprecisão quais as prioridades ao se programar componentes de avaliação dedesempenho.4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 4.2 AmbientesNas organizações a avaliação de desempenho é um processo presente e de grandeimportância, pois cerca desde o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ouorganizacional. As empresas precisão medir seu desempenho, possibilitando: Figura 1 – O porquê da avaliação de desempenho 8
  9. 9. A análise de desempenho pode ser separada em três âmbitos: interno, operacional eexterno, chamada de análise do ambiente. Esta análise tem como objetivo avaliar oambienteorganizacional, de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar osucesso organizacional. Figura 2 – A Empresa e seu Ambiente Geral e Ambiente de Tarefa. 9
  10. 10. 4.2.1 Âmbito Externo (Geral)O nível de ambiente é composto por componentes que têm amplo escopo e poucaaplicação imediata na administração da organização, mas que podem influenciar aorganização.Este ambiente externo, não controlado pela organização, possui o poder de influenciaras atitudes das pessoas, afetar as condições de trabalho, promover competições porrecursos e poder, bem como transformar a tecnologia, provocando e exigindo novasestratégias gerenciais. Se a organização falhar na percepção dos fatores macro-ambientais que a afetam, bem como na identificação de suas tendências, estará fadada atrilhar um caminho de incompetência.O sucesso de qualquer tipo de organização depende, em grande medida, de suacapacidade de compatibilizar-se e adequar-se a este macro-ambiente em constantemudança e transformação, significando que ela também terá que se transformar paracriar maior e melhor sinergia com este ambiente.As variáveis externas possuem diversos componentes, entre estes: • Componente econômico: Indica como os recursos são distribuídos e usados no ambiente – PIB, lucros do setor, taxas de inflação, produtividade setorial, taxas de emprego, balanço de pagamentos, taxas de juros, tributos e receitas de consumidores, etc. 10
  11. 11. • Componente social: Refere-se às características da sociedade na qual se situa a organização - níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica e mobilidade de uma população, etc • Componente político: Compreende os elementos relacionados a decisões governamentais - tipo de governo, atitude frente às indústrias, grupos de lobby, aprovação de leis, partidos políticos, predisposição de candidatos no desempenho dos cargos. • Componente legal: Consiste na legislação aprovada – leis vigentes, defesa da Livre Concorrência, meio Ambiente, empresariais e etc. • Componente tecnológico: Inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços. Procedimentos e equipamentos novos, como robotização. 4.2.2 Âmbito Operacional (Empresa)É o nível de ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têmimplicações específicas e relativamente mais imediatas na administração daorganização. São os componentes clientes, fornecedores, mão-de-obra, concorrência, eambiente internacional. • Clientes: Reflete as características e o comportamento daqueles que compram produtos e serviços fornecidos pela organização. • Fornecedores: Inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização venda, qualidade relativa dos materiais, credibilidade de entregas e termos de crédito. • Mão de obra: É composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão- de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias - nível de conhecimento, treinamento, faixa de salários e idade, imagem da empresa (atratividade) e etc. • Concorrência: Consiste no que a organização tem de combater para conseguir recursos. Fator-chave no desenvolvimento estratégico da empresa. Para isso deve-se avaliar seus pontos fortes e seus pontos fracos e a capacidade dos 11
  12. 12. concorrentes existentes e potenciais e prever cenários estratégicos da concorrência usando, por exemplo, o modelo das 5 forças de Porter. Figura 3 – 5 forças de Porter. Fonte: Porter, (1986)Ambiente internacional:Compreende todas as implicaçõesinternacionais das operações organizacionais como leis (marcas, patentes a tratadosinternacionais), práticas políticas (ideologia, estabilidade e políticas externas), cultura(costumes, normas, crenças, idiomas, atitudes) e econômicas (clima, população, PIB,renda per capita, nível de instrução e natureza da concorrência). 4.2.3 Âmbito Interno (Empresa)É o nível de ambiente da organização que está dentro da mesma e normalmente temimplicação imediata e específica na administração. São os aspectos organizacionais,aspectos de pessoal, aspectos de produção, aspectos de marketing e aspectosfinanceiros. • Aspectos organizacionais: é constituído de dede de comunicação, estrutura da organização, registro dos sucessos, hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras e habilidade da equipe administrativa. • Aspectos de pessoal: é constituído de dede de relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliação de desempenho e rotatividade e absenteísmo. 12
  13. 13. • Aspectos de produção: é constituído de dede layout das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso da tecnologia, aquisição de matéria prima, controle de estoques e uso de subcontratação. • Aspectos de Marketing: é constituído de dede segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preços, estratégia de promoção e estratégia de distribuição • Aspectos de Finanças: é constituído de liquidez, lucratividade, atividades, oportunidade de investimentos4.3 Modelos existentes de avaliação de desempenho organizacionalCom a importância da avaliação de desempenho estando cada vez em maior evidenciaforam se desenvolvendo métodos, ferramentas e técnicas para a análise de desempenho,sendo esses numéricos, qualitativos ou quantitativos. A seguir são tratadas algumasabordagens de avaliação de desempenho, identificando suas principais características. 4.3.1 Balanced ScorecardBalanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelo professor da HarvardBusiness School, Robert Kaplan e David Norton em 1992. O BSC foi apresentadoinicialmente como um modelo de avaliação de desempenho empresarial, porém aaplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramentaestratégica de gestão.O BSC é um sistema de gestão baseado em um conjunto de indicadores de desempenhoque proporcionam aos gestores uma visão rápida e abrangente de toda a empresa.Possuem indicadores que permitem a visualização do resultado das ações passadas, e osindicadores operacionais, ligados com a satisfação dos clientes, com os processosinternos e o aprendizado e crescimento. (KAPLAN E NORTON, 1997).De acordo com KAPLAN & NORTON (1997), o termo reflete o equilíbrio entre osobjetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entreindicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa. Este é, naverdade, o grande diferencial do modelo BSC: o sucesso do modelo está em sua visãode longo prazo e na relação de causa e efeito dos indicadores. 13
  14. 14. O conjunto de indicadores deve ser escolhido de modo coerente com a visão, missão eestratégia organizacional. O modelo é capaz de “esclarecer e traduzir a visão eestratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar; estabelecermetas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizadoestratégico.” (KAPLAN e NORTON, 1997).O BSC é um modelo mais flexível, podendo ser aplicado de acordo com a realidade daempresa em estudo ou do setor no qual está inserida: podem ser realizadas alteraçõesnas perspectivas ou inclusão de novas perspectivas. Propõe um modelo sistematizadopara simplificar a estratégia, ligar a estratégia ao orçamento anual, comunicar aestratégia em toda a organização, alinhar a organização com a estratégia e medir aeficácia da estratégia. Figura 4 – Perspectivas do modelo BSC.O BSC é uma estrutura conceitual que traduz os objetivos estratégicos de umaorganização em um conjunto de indicadores de performance. • Perspectiva Financeira – é relevante ao medir a repercussão econômica de ações passadas, e indicar a conformidade da estratégia com sua implementação e execução. Para OLVE, ROY e WETTER (1999), essa perspectiva deve ser 14
  15. 15. concebida de forma a identificar os resultados de curto prazo decorrentes das escolhas estratégicas efetuadas sob as demais perspectivas do modelo, ao mesmo tempo em que deve visar os objetivos de longo prazo. KAPLAN e NORTON (1997) apontam três temas estratégicos à perspectiva financeira: (i) crescimento e mix da receita, que diz respeito à expansão da oferta de produtos e serviços em novos mercados de maior valor agregado; (ii) redução de custos e melhoria da produtividade e, (iii) utilização de ativos e estratégia de investimento, que visam um maior retorno sobre ativos físicos e financeiros.• Perspectiva dos Clientes - implica na identificação dos segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo, traçando indicadores de performance. No entanto, essa perspectiva também deve incluir medidas específicas das propostas de valor que a empresa oferecerá aos seus clientes, uma vez que os elementos direcionadores dos resultados essenciais para os clientes são os fatores críticos para mantê-los leais à empresa ou aliarem-se à concorrência.• Perspectiva dos Processos Internos - são identificados os processos de negócios internos críticos ao sucesso das organizações, e traçados objetivos e indicadores que conduzem à obtenção de excelência nos mesmos. Apesar de cada negócio ter processos particulares de criação de valor para seus clientes, KAPLAN e NORTON (1997) consideram haver um modelo genérico de cadeia de valor adaptável para todas as organizações, o qual abrange: (i) o processo de inovação por meio de pesquisas de mercado e desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços; (ii) processo operacional, que visa a medição da performance dos processos e (iii) processo de serviços de pós-venda, que consiste na continuidade do relacionamento com o cliente.• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - identifica a infra-estrutura (capacitação de pessoas, sistemas e tecnologia de informação e, alinhamento de procedimentos organizacionais com as rotinas) que a organização precisará construir para atender a esses fatores críticos e criar condições de crescimento e melhoria a longo prazo. O aprendizado e o crescimento organizacional provêm 15
  16. 16. das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos organizacionais. As empresas devem buscar a capacitação e a integração de seus colaboradores, além do investimento em novas tecnologias para atender às necessidades e desejos dos clientes. Dessa forma, as metas pessoais devem estar alinhadas às metas da organização, uma vez que o BSC envolve todas as áreas da mesma, fazendo com que todos se sintam motivados a buscar o alcance de seus objetivos e cumprir sua estratégia.Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan e Norton (2001), é preciso,em primeiro lugar, traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos, ou seja,responder a questão de, “aonde e como se quer chegar”. Em seguida é necessário coletardados. É fundamental ter o fluxo de informações constante, para saber como está sesaindo a organização. Após é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumotraçado está sendo seguido. Por fim, existe algo que pode desviar da direção escolhida:a estratégia não ter sido implementada da maneira proposta., ou seja, os processos nãoforam melhorados, não foram criados novos produtos ou não foram melhorados, ouainda os funcionários não foram treinados adequadamente. Nesse caso, aparecerá a“sombra” dos concorrentes. É possível, além disso, que surjam no mercado outros tiposde mudanças. Portanto, é preciso saber se a estratégia que se quer implementar continuasendo correta. O sistema de feedback estratégico é uma ferramenta útil porque trata deincorporar o conhecimento que todos os recursos humanos da empresa tem sobre asmudanças na ambiente competitivo.A implantação do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), em uma organização devepassar por 7 etapas, dessa forma definida: 1. Identificar a visão 2. Identificar a estratégia 3. Identificar os fatores Críticos de Sucesso 4. Selecionar indicadores 5. Avaliar 6. Criar Planos de Ação 7. Acompanhar e gerirApós a implantação do BSC seguindo as etapas propostas acima, os benefícios a seremalcançados são: 16
  17. 17. 1. A estratégia passa a gerir ações corretas 2. Aplicação dos indicadores estratégicos nos processos organizacionais 3. Proporciona uma visão sistematizada do desempenho organizacional 4. Desenvolve uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua 5. Atribui incentivo para o desempenho individual contribuindo com os resultados obtidos pela organizaçãoA metodologia do BSC não consiste apenas em um conjunto de indicadores críticos oufatores-chave de sucesso, mas em uma série articulada de objetivos e medidas coerentesque se reforçam mutuamente. Assim, o BSC constitui-se em um sistema de avaliação dedesempenho que ultrapassa o tradicional sistema de mensuração utilizado paradescrever resultados e objetivos. No entanto, essa metodologia torna-se limitada àmedida que sua complexidade aumenta, inviabilizando os custos das organizações. 4.3.2 Made-oO modelo MADE-O (Modelo de Avaliação de Desempenho Organizacional) foidesenvolvido pelo Professor Doutor Hamilton Correa, da Faculdade de Economia eAdministração da Universidade de São Paulo e propõe uma abordagem que pretende sero mais global possível, contemplando todos os aspectos internos e externos à empresa.Segundo o autor, é um sistema que procura estabelecer uma relação entre o desempenhoda organização e todas as dimensões que podem afetar e influenciar este desempenho,sendo um método flexível que pode ser adaptado a todo tipo de organização.A metodologia por trás do modelo MADE-O é baseada em duas vertentes: • abrangência - onde procura-se medir o desempenho de todos os recursos: humanos, materiais, tecnológicos, e financeiros em todas as áreas da empresa; • e tempo - pelo qual procura-se medir o desempenho num determinado momento, mas procura assegurar-se que determinados recursos ou áreas não estejam sendo deteriorados, podendo prejudicar o desempenho futuro. (CORREA, 2010).No início da avaliação de desempenho pelo MADE-O deve-se primeiramente conhecere compreender a empresa em todas as suas dimensões: técnica, organizacional (cultura, 17
  18. 18. valores, clima, sistema de poder, estrutura) e estratégica (missões, objetivos, metas,estratégias e ambiente). Com isso, é obtida uma compreensão conceitual e geral detodas as dimensões da empresa que permite definir as áreas e atividades importantespara operação e desempenho da empresa.Segundo Correia (2010), após o conhecimento da empresa definem-se os módulos, quepoderão variar de acordo com inúmeras características das empresas, tais como setor,tamanho, propriedade, estratégia etc. que possuem seus respectivos pesos para aavaliação global. Para cada um dos módulos serão escolhidos os indicadores, de modo ase poder conhecer todos os aspectos de um módulo. Além dos indicadores, também sãodefinidos os padrões, que estabelecem qual é o nível de desempenho desejado e quepode ser considerado como positivo para a empresa.Na definição dos módulos, propõe-se avaliar o imediato, o médio e o longo prazos,considerando variáveis internas e externas da empresa e procurando integrar elementosde características e dimensões diferentes. Os módulos apresentados na metodologiaprocuram eliminar a ênfase em uma única área e a ênfase no curto prazo e análise deveser feita de forma integrada (CORREIA, 2010).Após comparações e análises descritivas dos indicadores e padrões dentro dos módulos,definem-se as equipes e os papeis dos responsáveis internos e externos que irãoparticipar na implementação da metodologia na empresa. Figura 5 – Modelagem do Modelo MADE-O 4.3.3 Sigma - Sustainability ScorecardO SIGMA Sustainability Scorecard, lançado pelo British Standards Institute (BSI), é ummodelo estruturado para ajudar as empresas a mudar seu foco de atuação com base naResponsabilidade (Accountability) com os stakeholders e assim ser arquiteto de um 18
  19. 19. desenvolvimento sustentável das futuras gerações. Com base na estrutura proposta peloProject Sigma, a empresa liga sua visão, missão e valores com processos-chave deforma a melhorar seu desempenho organizacional. Também através do modeloproposto, a empresa pode avaliar seu desempenho através do SSS.O modelo SSS tem pontos de convergência com os modelos Triple Bottom Line e,principalmente, com o Balanced Scorecard. Comparando-o com o BSC, as diferençasfundamentais são que (1) o SSS adota uma perspectiva de sustentabilidade em vez daperspectiva financeira; e (2) adota uma perspectiva dos stakeholders em vez daperspectiva dos clientes.Assim, o SSS reconhece a necessidade de estruturar os elementos do desempenhodentro do Scorecard. Rejeita um simples botton line de desempenho financeiro e colocaem seu lugar o desempenho sustentável incluindo aspectos sociais, ambientais eeconômicos (triple botton line). Estes elementos de desempenho são suportados ouimpulsionados pela perspectiva dos stakeholders e pelos processos internos dehabilidades e conhecimentos da empresa. (SIGMA, 2003)O modelo SSS é bastante flexível, e propõe uma estrutura de implementação que segueum “ciclo”, para não limitar seu uso. Ou seja, empresas de diferentes tamanhos e dediferentes setores podem adaptar o SIGMA Sustainability Scorecard à sua realidade.Como processo que envolve toda a organização, a implementação do SIGMASustainability Scorecard deve seguir quatro passos: • Identificação e concordância da visão, missão e valores organizacionais; • Identificação e concordância das principais áreas de desempenho do negócio para que se atinjam a visão, missão e valores organizacionais; • Construção e concordância dos fatores que relacionam as principais áreas de desempenho e a visão e a missão; • Identificação e concordância quanto aos indicadores de sucesso, tanto atuais quanto aqueles a serem desenvolvidos como alvo. 4.3.4 SkandiaOutro método de destaque e bastante estudado no meio acadêmico é o sueco SkandiaNavigator, que permite identificar os resultados para a empresa graças a uma estratégia 19
  20. 20. baseada na criação de conhecimento. Seu principal foco é o ser humano, ressaltando asatisfação dos indivíduos e a importância do capital intelectual na aquisição devantagens competitivas sustentáveis.Este instrumento possui cinco áreas de foco nas quais uma empresa focaliza sua atençãoe das quais provém o valor do seu Capital Intelectual: Figura 6 – Modelo navegador Skandia Fonte: Edvinsson (1998:60). • Foco Financeiro: As demonstrações contábeis e o capital intelectual são complementares, onde os relatórios financeiros fornecem um feedback para posterior avaliação de desempenho dos demais focos. • Foco no Cliente: Atualmente os clientes têm necessidades e exigências diferenciadas e esta nova realidade provocou mudanças na estrutura da empresa. É preciso buscar confiança, lealdade e compromisso com o cliente. • Foco no Processo: busca mostrar os efeitos de investimentos em novas tecnologias na criação de valor da empresa. A tecnologia de processo só tem valor quando contribui para o aumento da riqueza da entidade. • Foco na Renovação e Desenvolvimento: Acredita-se que o monitoramento de áreas como clientes, atração no mercado, produtos e serviços, parceiros estratégicos, infra-estrutura e empregados a empresa está preparada para possíveis mudanças. 20
  21. 21. • Foco Humano: A visão do ser humano na era do conhecimento gera novas relações da empresa com seus empregados.Bontis(2001) afirma que o modelo já incorpora cerca de 91 indicadores relacionados aoCapital e 73 indicadores relacionados ao desempenho financeiro. A partir da análisedestes indicadores pertencentes a cada área focada no modelo Skandia, as empresaspodem analisar tanto o desempenho financeiro quanto as áreas não financeiras, ou seja,nos componentes do Capital Intelectual. Esta análise possibilita que os gestores tomemdecisões que maximizem o resultado financeiro da empresa.Existem ainda algumas outras propostas que podem ser resumidas na tabela abaixo: Tabela 1 – Outros Modelos de Avaliação Fonte: Enegep 20035. PLANOS DE PESQUISANesta seção é apresentada a parte empírica do presente estudo, contemplando oproblema e os objetivos e o tipo de pesquisa, bem como considerações acerca dapopulação e da seleção da amostra, e o detalhamento de cada uma das etapas depesquisa executadas. 21
  22. 22. “O objetivo da pesquisa é descobrir respostas para perguntas, através do emprego de processos científicos” (SELLTIZ et al., 1974). 5.2 MetodologiaEste trabalho será pautado em quatro etapas, inicialmente será feita a revisão teórica, naqual se visa entender os modelos de estruturas para análise do desempenhoorganizacional e os conceitos que englobam esta temática. A segunda parte constará decoleta de dados em grandes empresas através de questionário. Na terceira parte teremosa análise dos resultados através análise de conglomerados. Ao final teremos umaconclusão no qual mostraremos os resultados alcançados e sugeriremos próximaspesquisas. 5.3 População e amostra Uma população é o agregado, ou soma, de todos os elementos que compartilham algum conjunto de características comuns e que compreende o universo para o problema de pesquisa (...). Um censo envolve a enumeração completa dos elementos de uma população. (...) Já a amostra é um subgrupo de uma população selecionado para participação no estudo. (Malhotra2001, p. 301)Após ter selecionado o tipo de pesquisa que será realizada neste trabalho, o próximopasso será selecionada as empresas que serão alvo de estudo. Para este trabalho asempresas foram selecionadas pelo professor da disciplina e estão inseridas em umaamostragem de maiores empresas atuantes no mercado brasileiro. 22
  23. 23. São elas: Tabela 2 – Amostra de empresas Empresas Setor de Atuação Brf - Brasil Foods S/A Bens de Consumo Basf S.A. Química e petroquímica Klabin S.A. Papel e Celulose Lg Eletrocnics da Amazonia Ltda Eletroeletrônico Imcopa Importação, Exportação e Indústria de Óleos S/A Bens de Consumo Mosaic Fertilizantes do Brasil S.A Química e petroquímica Cervejarias Kaiser Brasil S/A Bens de Consumo Galvasud S.A. Siderurgia e Metalurgia Eli Lilly do Brasil Ltda. Farmacêutico Randon S/A Implementos e Participações Autoindústria Aethra Sistemas Automotivos S/A Autoindústria Danone Ltda Bens de Consumo Oxiteno S.A. Indústria e Comércio Química e petroquímicaAcredita-se que a escolha destas empresas possibilita uma visão mais ampla dasestratégias que estão sendo desenvolvidas e implementadas no processo de análise dodesempenho. 5.4 Modelo adotadoPara este trabalho decidiu-se por não utilizar nenhum modelo de avaliação dedesempenho pré-existente. Como este trabalho visa entender quais os pesos dados paracada variável, optou-se por desenvolver um modelo próprio que acaba por abarcar umpouco de cada modelo exposto na revisão bibliográfica. 23
  24. 24. 5.5 Coleta de dadosNa pesquisa qualitativa o pesquisador é o instrumento de coleta e análise dos dados(MARSHALL e ROSSMAN, 1995). Portanto, um estudo-piloto se faz necessário, poisa prática é decisiva para uma boa coleta.A coleta de dados deve ser direcionada pelo contexto onde o pesquisador se insere. Asdecisões sobre quais são as técnicas mais apropriadas decorre de uma análise maisdetalhada do contexto da pesquisa, portanto não existe uma indicação a priori dasmelhores opções de coleta de dados.A coleta de dados no estudo pode ser feita por meio de entrevistas (individuais ou emgrupo), observação participante e coleta de documentos (escritos ou visuais) equestionários abertos (GLESNE, 1998; MARSHALL e ROSSMAN, 1995).Na pesquisa qualitativa o pesquisador precisa estar preparado para observar e entrevistaros sujeitos no tempo e local adequados. O estudo de organizações não é muito simples.Um dos grandes desafios da pesquisa qualitativa é negociar a entrada. Nas organizaçõesexige-se uma dedicação e uma persistência adicional junto aos líderes formais daorganização (MARSHALL e ROSSMAN, 1995). É necessário que o pesquisador sededique para que conheça o grupo ou organização junto a qual pretende desenvolver suapesquisa.Babbie (2000) sugere que seria necessário estabelecer contato com um integrante dogrupo, para assim ganhar um determinado nível de apoio nos primeiros momentos deincursão no campo.Para este trabalho será aplicado um questionário para fazer uma coleta específica parasuportar a análise de regressão feita posteriormente. 5.6 Método de análiseA análise foi pautada em técnicas estatísticas multivariadas e análises específicas.Considerando que o objetivo da pesquisa é mensurar os aspectos mais significativospara a estratégia de uma empresa, segundo a ótica dos entrevistados, a análise buscaraagrupar essas percepções em grupos homogêneos de respondentes. Para tal fim, a 24
  25. 25. análise de conglomerados K-Means se mostrou a mais indicada, utilizando-se aferramenta de análise estatística IBM SPSS (versão 17).Através do método K-Means, buscou-se o nível ideal de conglomerados e refinar asvariáveis mais importantes para caracterizá-los. O método só admite como variáveispara análise valores que possam ser descritos pela escala razão, ou seja, que expressemvalores numéricos e relações proporcionais entre as escolhas. Dessa forma, apenas osfatores de escolha dos respondentes (Q1 a Q12) foram analisados estatisticamente. Asdemais variáveis, que descrevem a empresa e os respondentes, foram utilizadas paraagregar valor à análise final.O Produto final será diferentes conglomerados, onde cada um deles representa de formahomogênea os principais pontos para a avaliação de um modelo estratégico, assim comoas características que definem cada conglomerado.Após este primeira análise será feito um aprofundamento das influencias que podem tergerado estes resultados. 5.7 LimitaçõesEntre as limitações presentes neste trabalho temos o fato de termos analisados somentealgumas empresas não podendo desta maneira generalizar os resultados obtidos, alémde não ter uma grande amostra de entrevistados dentro de cada organização avaliada.6. QUESTIONÁRIOO questionário aplicado será o principal meio de captação objetiva de dados do presenteestudo, sendo o insumo básico para a análise multivariada que será aplicadaposteriormente. Esses dados, depois de tratados estatisticamente juntamente com asinformações qualitativas oriundas da entrevistas de profundidade proporcionarão umacompreensão mais ampla e rica da amostra, por conseguinte do estudo em si.Qualquer questionário tem três objetivos específicos: (1) deve ser capaz de codificar ainformação desejada em um grupo de perguntas de fácil compreensão; (2) precisa 25
  26. 26. incentivar o entrevistado a se deixar envolver pela entrevista e completá-la; (3) devesempre reduzir o erro dos respondentes(MALHOTRA, 2004).Mesmo a elaboração pautada nesses trêsobjetivos, é necessário ainda cuidado totalna elaboração do questionário.Malhotra (2004) apresenta umametodologia para que a integridade doquestionário seja preservada: Figura 7 – Integridade de um questionário Fonte: Malhotra (2004)Outro ponto relevante para os questionários refere-se à escala. Costumeiramente esteaspecto levanta discussões quanto a sua efetividade e real representação do conceito quese quer avaliar. É importante frisar que a correta adoção da escala não é somenteimportante para a corretada representação da idéia do respondente, segundo Hair, 26
  27. 27. Tatham, Anderson, Black (1998) cada escala implicará em uma técnica estatísticadiferente.A análise de dados envolve a descrição de variáveis, e a medição das mesmasdesempenho um fator chave. Em estatística apresentam-se dois tipos básicos de dados:não métricos, ou qualitativos, e métricos, ou quantitativos. Os dados não métricosrepresentam idéias, atributos e características, ou seja, invariavelmente envolvemdescrição do objeto analisado e medidas métricas refletem quantidade relativa ou grau.As medidas qualitativas podem ser feitas com uma escala nominal, ou categórica, ouordinal. A primeira fornece apenas o número de ocorrência, já uma escala ordinal possuium nível superior de medida, permitindo o ranqueamento e um certo julgamento devalor do tipo “menor que” ou “mais que”. Já as medidas quantitativas podem ser feitascom uma escala intervalar ou uma escala razão. Ambas possuem unidades constantescom diferenças iguais entre as gradações, porém apenas a escala razão possui medidasproporcionais iguais entre uma gradação e outra (HAIR, TATHAM, ANDERSON,BLACK, 1998).Para Gouvea (2008) existem quatro diferentes tipos de escala: nominal, ordinal, razão emista. Assim como Hair, Tatham, Anderson e Black, a escala elas descrevem o mesmocomportamento, com exceção das escalas intervalar e mista. Como pode-se perceber, aautora não trabalho o conceito de escala intervalar. A escala mista se dá péla atribuiçãode valores numéricos a conceitos de valor crescente.Este trabalho propõe a utilização de um questionário, porém a preparação doquestionário será feita em conjunto por todos os grupos de pesquisa da turma 22 damatéria de Avaliação de desempenho organizacional, com orientação do professor dadisciplina Fabio Lotti. Dessa forma, cuidados para a elaboração do questionário terãoque ser flexibilizados, de forma que atendam as necessidades de todos os grupos.O questionário proposto se vale de algumas questões de identificação do respondente euma longa relação de indicadores. As informações sobre o respondente servirão comoinformações complementares sobre o resultado final. Já a longa lista de indicadorespoderá se mostrar excessiva, porém a análise fatorial ficará enriquecida, uma vez que aexclusão de variáveis é parte do seu processo analítico, atendo-se apenas às variáveis demaior correlação, e, portanto, relevância. 27
  28. 28. Para que o questionário se torne mais atraente ao entrevistado, será utilizada umaestrutura padrão e repetitiva, de modo que exige menos esforço e atenção dorespondente. A repetição poderá confundir o entrevistado, porém a simplicidade dasperguntas tem por finalidade minimizar esse efeito.Como o intuito é realizar uma análise fatorial, faz-se então necessário o uso de umaescala razão. A escala será composta de uma gradação percentual (0-100%) relativo aoquanto um indicador auxilia na avaliação de desempenho da empresa. A escolha dessaescala ainda permite que alterações no método de pesquisa sejam feitas, pois permiteuma gama maior de utilização e outros dados qualitativos poderão suprir necessidade deoutras informações.A parte relativa à entrevista de profundidade apresenta apenas algumas questõesgenéricas e amplas. A função primordial dessa etapa é investigativa, buscando nãorestringir as respostas.O questionário proposto pode ser conferido no anexo 1.7. ANÁLISESAs análises dos resultados foram quebradas em dois blocos, uma análise focando oentendimento geral através da estatística multivariada, na qual foi analisadoconglomerados. E outra mais específica com análise de cada variável que podeinfluenciar as respostas. 7.1. ANALISE DAS ESTATÍSTICAS MULTIVARIADASForam identificados quatro conglomerados com características distintas, como pode servisto no Anexo 2 . Cada um desses conglomerados terá uma perspectiva particular dequais são as variáveis mais importantes para a avaliação de uma estratégiaorganizacional. Importante destacar, que as variáveis Q8, Q9 e Q10, relativas àqualidade, governança dos negócios e ética nos negócios não foram capazes dediscriminar os conglomerados adequadamente, como explicado no Anexo 2. Porém, nãose pode supor que essas variáveis não são importantes par a avaliação da estratégia, massim, nesse estudo, foram consideradas de fator moderado para a avaliação.Individualmente, cada conglomerado possui as seguintes características: 28
  29. 29. • Conglomerado 1 Menores valores nas variáveis: 1 (Econômico-Financeiro), 4(Inovação), 5 (Tecnologia), 7 (Relacionamento) , 11 (Poder de barganha ) e 12 (Imagem) Maiores valores nas variáveis: 2 (Responsabilidade Ambiental), 3 (Responsabilidade Social ), 6 (Capital humano ) Empresas participantes: BasfPara esse conglomerado, as variáveis Responsabilidade Ambiental e Social e o CapitalHumano, em especialmente a primeira e a ultima, são as mais importantes paraavaliação de uma estratégia. É importante notar que esse é um grupo pequeno(composto de apenas 2 elementos) e extremamente homogêneo, com alta semelhança naempresa, área de atuação (RH), idade (29 e 31 anos), sexo (masculino) e nívelhierárquico (técnico/analista). Essa semelhança e alta homogeneidade podem justificar aa valorização de fatores humanos em detrimento dos fatores relativos ao negócio. • Conglomerado 2 Menores valores nas variáveis: 3 (Responsabilidade Social), 6 (Capital Humano) e 12 (Imagem) Maiores valores nas variáveis: 1 (Econômico-Financeiro) e 7 (Relacionamento) Valores médios nas variáveis: 2 (Responsabilidade Ambiental), 4 (Inovação), 5(Tecnologia), e 11 (Poder de barganha ) Empresas participantes: Basf, LG, Danone e BRFoodsOs elementos mais valorizados por esse grupo referem-se às questões financeiras e aorelacionamento com stakeholders, enquanto pouco valoriza fatores relacionados apessoas e à opinião que possam ter da empresa (capital humano, responsabilidadesocial, poder de barganha e imagem). O perfil desse grupo é composto por profissionaisprincipalmente de petroquímica (50%), de finanças e marketing, com alta presença deníveis de supervisão (38%), com idade superior a 35 anos, feminino e de maiorexperiência. Essas características enfatizam uma maior preocupação em atingirresultados e com maior participação na arena política da empresa, natural de cargos 29
  30. 30. mais elevados e profissionais mais experientes. A oposição dos fatores e o perfil dogrupo conotam que seus participantes estão mais propensos a atingir maior retornofinanceiro, especialmente através de relações informais e influência, quenecessariamente preservar sua reputação ao atingir seus fins. • Conglomerado 3 Menores valores nas variáveis: 6 (Capital Humano) Maiores valores nas variáveis: 1 (Econômico-Financeiro) , 3 (Responsabilidade Social), 4 (Inovação), 5(Tecnologia), 11 (Poder de barganha ) e 12 (Imagem) Valores médios nas variáveis: 2 (Responsabilidade Ambiental) e 7 (Relacionamento) Empresas participantes: Basf, LG, Danone, BRFoods, Kaiser, Eli LillyO grupo apresenta uma grande numero de variáveis relevantes para a avaliação daestratégia, destacando elementos como tecnologia, inovação, poder de barganha,imagem, responsabilidade social e finanças, porém dá relativamente pouca importânciapara o capital humano. O perfil é bem heterogêneo, se destaca por possuir granderepresentatividade de profissionais de marketing (53,8%), bens de consumo (46,2%) efarmacêutica (30,8%). As características heterogêneas permitem caracterizar esse grupocom um direcionamento mais moderno da gestão da empresa, que busca avaliar onegócio como um todo, mas que porém não vê relacionamento muito forte entre o fatorhumano para os resultados da organização, ou seja, dá mais ênfase ao mercado e se valedessa visão para impactar a estratégia. • Conglomerado 4 Menores valores nas variáveis: 1 (Econômico-Financeiro) , 2 (Responsabilidade Ambiental) e 7 (Relacionamento) Maiores valores nas variáveis: 11 (Poder de barganha ) e 12 (Imagem) Valores médios nas variáveis: 3 (Responsabilidade Social), 4 (Inovação),5(Tecnologia) e 6 (Capital Humano) Empresas participantes: LG, Danone, BRFoods, Kaiser, Eli Lilly 30
  31. 31. Atribui importância para fatores intangíveis e tecnológicos, porém dá mais importânciapara a capacidade de influenciar a estrutura de mercado, ponderando o poder debarganha e a influência direta no consumidor. O conglomerado também apresenta altaheterogeneidade no perfil, exceto pela alta participação de empresas bens de consumo(76%), em especial a Kaiser. A alta participação de profissionais de bens de consumo,onde o apelo ao consumidor é extremamente relevante e onde há uma concentração depoder em um dos fabricantes do setor, ajuda a compreender a tendência em valorizaressa característica.Pontos em comumÉ possível perceber também a tendência a se valorizar conjuntamente características defator humano (responsabilidade social, ambiental e capital humano), influencia nomercado (poder de barganha e imagem) e fatores intangíveis que geram inovação, e emultima instância, fortalecimento da marca (responsabilidade social, tecnologia einovação).Diferentemente do esperado, o fator financeiro não foi um fator predominante paradeterminação do sucesso da estratégia, pelo menos não quando se analisa osconglomerados. Porém vale ressaltar que o único conglomerado onde não parece haverpressão por desempenho no mercado, conglomerado 1, exprimiu uma visão muitodíspar dos demais grupos, focando única e exclusivamente em fatores humanos.O principal elemento comum percebido nos conglomerados é a capacidade de influenciadas áreas funcionais em compreender as estratégias. O setor de atuação da empresatambém exprime uma certa influencia na percepção da estratégia, porém isso ganhaforça onde o setor de atividades possui uma alta participação no conglomerado.Características pessoais, como sexo, idade, formação, tempo de carreira e tempo naempresa e características da empresa, como numero de funcionários e tempo deexistência, também não pareceram ser características descritivas relevantes para osconglomerados. 7.2. ANALISES ESPECÍFICAEsta análise foi dividida em três partes; 1- Entendimento geral aos drivers 31
  32. 32. 2- Entendimento da Influência do perfil dos entrevistados 3- Entendimento da Influência do setor da empresa 7.2.1.ENTENDIMENTO GERAL DOS DRIVERSEm relação às notas atribuídas a cada driver, podemos observar no gráfico 1 abaixo, quetodos os entrevistados atribuíram maior importância ao driver Q01 (Econômico-financeiro), seguido por Q06 (Capital Humano), Q02 (Responsabilidade Ambiental),Q03 (Responsabilidade Social), Q05 (Tecnologia), Q04 (Inovação), Q12 (Imagem),Q08 (Qualidade), Q10 (Ética nos Negócios), Q07 (Relacionamento), Q09 (Governançanos Negócios) e, por último Q11 (Poder de Barganha). Gráfico 1 – Média geral das notasO que mostra um contraponto a análise de conglomerados, se analisarmos osconglomerados não temos o drive econômico financeiro como o maior. Porém quandoanalisados separadamente percebemos que existe certa tendência a maior valorização do 32
  33. 33. drive Econômico-financeiro e Capital humano em relação aos demais, que aparecemcom valores medianos. 7.2.2.ENTENDIMENTO DA INFLUÊNCIA DO PERFIL DOS ENTREVISTADOSConforme observado na tabela 3 e gráfico 2 abaixo, foram entrevistadas 40 pessoas,sendo 2 funcionários da área de Administração Geral, 7 da área de Finanças, 15 da áreade Marketing, 4 da área de Operações, 10 da área de RH e 2 de Staff. Em relação àdistribuição de cargos, dos 40 entrevistados, 29 eram Técnico/Analista, 9 eramSupervisores e 2 Staffs. Tabela 3 – Grau de escolaridade dos entrevistados Área Grau de escolaridade Total Administração Geral Ensino Médio 1 Ensino Superior 1 Administração Geral Total 2 Finanças Ensino Superior 3 Pós-Graduação lato sensu 4 Finanças Total 7 Marketing Ensino Superior 6 Mestrado 2 Pós-Graduação lato sensu 7 Marketing Total 15 Operações Ensino Superior 2 Mestrado 2 Operações Total 4 RH Ensino Médio 1 Ensino Superior 7 Mestrado 1 Pós-Graduação lato sensu 1 RH Total 10 Staff Ensino Médio 2 Staff Total 2 Total Geral 40 33
  34. 34. Gráfico 2– Cargo dos entrevistadosOs 40 entrevistados são funcionários de 6 empresas de diferentes setores, sendo trêsdestas empresas pertencentes ao setor de Bens e Consumo (21 entrevistados), uma dosetor Químico/Petroquímica (7 entrevistados), uma do setor Farmacêutico (5entrevistados) e uma do setor de Eletroeletrônicos (7 entrevistados).Abaixo será mostrado quais características tendem a influenciar as respostas dosrespondentes . 34
  35. 35. Gráfico 3 – Cargo dos entrevistados versus drivesGráfico 4 – Grau de Escolaridade versus drives 35
  36. 36. Apriori existe forte correlação entre cargo e grau de escolaridade, por isso os resultadosem geral são muito próximos.Nestes dois quesitos podemos notar que em alguns drives existe uma correlaçãodiretamente proporcional com o cargo e a escolaridade, como no caso do Econômico-Financeiro e Responsabilidade – Ambiental. Porém também existem drives com umacorrelação inversamente proporcional, como o caso de Capital Humano eResponsabilidade Social. Isto pode mostrar qual a tendência de avaliação dedesempenho em cada nível da estrutura organizacional pode ser diferente em algunsquesitos.Assim se analisarmos os drives por cargos notamos uma diferença significativa entreeles: Gráfico 5 – Média geral das notas para StaffsEm relação às notas atribuídas a cada driver, podemos observar no gráfico 5 acima, quetodos os entrevistados deste grupo atribuíram maior importância ao driver Q03(Responsabilidade Social) seguido por Q06 (Capital Humano), surpreendentemente aocontrário do que aparece quando todos os entrevistados estão no mesmo grupo, o driveQ01 (Econômico-financeiro) esta entre a menos relevante para o grupo, seguido porQ02 (Responsabilidade Ambiental) e Q09 (Governança nos Negócios). 36
  37. 37. Gráfico 6 – Média geral das notas para Técnicos/AnalistasEste grupo por ser o maior representante da amostra segue a tendência apresentada noinício da análise, na qual todos os entrevistados foram analisados em conjunto,atribuindo maior importância ao driver Q01 (Econômico-financeiro), seguido por Q06(Capital Humano) e, por último Q11 (Poder de Barganha). Gráfico 6 – Média geral das notas para SupervisoresEm relação às notas atribuídas a cada driver, podemos observar no gráfico 6 acima, quetodos os entrevistados deste grupo atribuíram maior importância ao driver Q01(Econômico-financeiro) seguido por Q02 (Responsabilidade Ambiental). O que mostra-se bem diferente ao grupo de staffs. 37
  38. 38. Gráfico 7 – Desvio Padrão das respostasComo já era de se esperar tem se uma diferença entre o desvio padrão por cargo, o quepode ser até mesmo explicado pelo maior número de amostra. Porém como todos elesforam baixos mostra certo balanceamento das alternativas.Por fim, analisamos a influência da área de atuação dos entrevistados em seu foco nodesempenho, obtendo os seguintes resultados: Gráfico 8 – Composição de áreas de atuaçãoLegenda- 38
  39. 39. Valores mais altos Valores mais baixos Alta similaridade de valoresGráfico 9 – Média geral das notas para Administração GeralGráfico 10 – Média geral das notas para Finanças 39
  40. 40. Gráfico 11 – Média geral das notas para MarketingGráfico 12 – Média geral das notas para OperaçõesGráfico 13 – Média geral das notas para RH 40
  41. 41. Gráfico 14 – Média geral das notas para Staff 7.2.3.ENTENDIMENTO DA INFLUÊNCIA DO SETOR DA EMPRESAComo todas as empresas analisadas são de grande porte e com muitos funcionários,decidimos apenas por analisar a influência do setor da empresa. Tivemos o seguinteresultado: 41
  42. 42. Gráfico 15 – Valores por setor Gráfico 3: Média das notas por setor* *Destaque para a maior média obtida em cada driver.Em relação ao comparativo de notas por setor (gráfico 3), podemos observar que osentrevistados do setor farmacêutico foram os que atribuíram maior importância aosdrivers Q01 (Econômico Financeiro), Q02 (Responsabilidade Ambiental) e Q03(Responsabilidade Social). A média de notas deste setor ficou em 9,07, 8,60 e 8,20respectivamente para Q01, Q02 e Q03, enquanto que a media geral para estes drivesficou em 8,07, 7,53 e 7,47, respectivamente.Já os entrevistados do setor de Eletrônicos foram os que atribuíram maior importânciaaos drivers Q04 (Inovação), Q05 (Tecnologia) e Q07 (Relacionamento), sendo que estesetor apresentou nota média de 8,33, 8,33 e 7,71 para os respectivos drivers, enquanto anota média geral foi de 7,25, 7,33 e 6,98, respectivamente.Os entrevistados do setor de Bens e Consumo foram os que atribuíram maiorimportância aos drivers Q06 (Capital Humano), Q12 (Imagem) e Q08 (Qualidade),sendo que as notas médias obtidas foram, respectivamente, 7,96, 7,43 e 7,22, contramédias gerais de 7,72, 7,13 e 7,03, respectivamente. 42
  43. 43. Já o setor de Química e Petroquimica não atribui notas médias maiores que os outrossetores para nenhum dos drivers, porém muito semelhante ao setor farmacêutico. Paraeste setor, os drivers apontados como os mais importantes foram Q01 (Econômico-financeiro), Q02 (Responsabilidade Ambiental) e Q06 (Capital Humano), com notasmédias de 8,52, 8,0 e 7,43, respectivamente.Em relação aos drivers apontados como menos importantes para os entrevistados,obtivemos os seguintes resultados: o Setor de Bens e Consumo apontou Q07(Relacionamento) e Q09 (Governança nos Negócios) como menos importantes (notamédia de 6,78 para ambos os drivers); o setor de Eletrônicos apontou o driver Q03(Responsabilidade Social) como o menos importante (nota média de 6,54); o setorFarmacêutico apontou o driver Q08 (Qualidade) como o menos importante (nota médiade 6,57); o setor Químico e Petroquímico apontou o driver Q11 (Poder de Barganha)como o menos importante (nota média de 5,14). Em relação à média geral para todos ossetores, o driver Q11 (Poder de Barganha) foi apontado como o menos importante (notamédia geral de 6,59).8. CONCLUSÃOForam realizadas diversas análises, confrontando dados sobre setor de atuação dasempresas, nível hierárquico dos entrevistados, áreas de atuação dos entrevistados eanálise por conglomerados. Ainda com a limitação da amostra, conclusões importantespodem ser levantadas.Pensando de forma prática, podemos identificar que há um desalinhamento entre o mindset de funcionários de nível gerencial em comparação com analistas e staffs. O itemcom maior disparidade foi o econômico-financeiro que é visto como prioridade entre ossupervisores e apontado em 10º. lugar pelo outro grupo. Em outras palavras, gestorespriorizam o desempenho financeiro, enquanto analistas minimizam sua importância.Outro aspecto relevante é a disparidade dos entrevistados do setor de RH. Elesdestacaram com relevância o Capital Humano, enquanto em marketing, finanças,operações e administração geral se priorizaram os indicadores econômicos financeiros.No caso de marketing, indicadores de imagem e relacionamento poderiam ser esperadoscomo principais, mas provavelmente obtivemos um resultado diferente devido a umatendência do setor de cada vez mais estar focado em vendas e resultados econômicos.Ao se analisar os setores de atuação não obtivemos grandes surpresas, uma vez queempresas químicas/petroquímicas e farmacêuticas apontaram os indicadoreseconômico-financeiros e ambientais como foco; empresas de bens de consumoapontaram imagem, capital humano e qualidade como prioridades; e empresas do setorde eletro-eletrônicos apontaram inovação e tecnologia. A principal ressalva a ser feita é 43
  44. 44. o não apontamento da qualidade entre as prioridades de indústrias farmacêuticas. Nasanálises não foram levantadas teorias para o ocorrido.Dadas as conclusões citadas acima, podemos levantar um tópico que as une de certaforma: existe uma série de divergências quanto ao foco das empresas para a análise doseu desempenho. Todas as disparidades apontadas se justificam em setores de atuaçãodiferentes, mas quando tratamos de empresas do mesmo setor e, principalmente,pessoas da mesma empresa, ineficiências podem estar sendo encobertas. Funcionáriosdesalinhados quanto às prioridades da empresa podem estar fazendo esforços na direçãoerrada e, consequentemente, sendo menos produtivos do que poderiam.Apesar de tudo, conclui-se que o fator econômico-financeiro é o de maior relevânciapara as empresas de maneira geral.Face ao exposto, sugere-se um novo tema de pesquisa para haver um aprofundamentodo estudo: os funcionários das empresas possuem clareza de seus papéis e resultadosesperados pela empresa? Os indicadores de desempenho estão claros para eles?9. BIBLIOGRAFIA<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0115_0751.pdf> Acesso em 30/03/2011<http://www.contadorperito.com/index.php?tp=3&ag=8352> Acesso em 30/03/2011BABBIE, Earl. Métodos de pesquisas de Survey. Belo Horizonte, Ed. UFMG, 2000BONTIS, N. (2001). Assessing Knowledge Assets: A review of the models used to measure intellectualcapital. International Journal of Management Reviews, 3(1), 41–60.EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael S. Capital Intelectual. São Paulo: Makron Books, 1998GLESNES, C. (1998). Becoming qualitative researchers: An introduction (2nd ed.). London: Allyn &Bacon.GOUVEA, M. A. Análise Fatorial - Introdução. São Paulo: USP, 2008. Aula ministrada aos alunos docurso de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade.GOUVEA, M. A. Escalas. São Paulo: USP, 2008. Aula ministrada aos alunos do curso de Administraçãoda Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade.HAIR, Joseph F.; TATHAM, Ronald L.; ANDERSON, Rolph E.; BLACK, Willian. AnáliseMultivariada de Dados. Peason Education, 5ª edição. 1998 44
  45. 45. HRONEC, Steven M. Sinais Vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo paratraçar a rota para o futuro da empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed., Porto Alegre: Bookman,2001.MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada. Pearson Education, 4 edição.2004.MARSHALL, C., & Rossman, G. B. (1995). Designing qualitative research (2nd ed.). Thousand Oaks,CA: Sage.OLVE, Nils-Göran, ROY, Jan & WETTER, Magnus. Performance Drivers: A practical guide to usingthe Balanced Scorecard. London, John Wiley & Sons, 1999.PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed.Rio de Janeiro: Campus,1986KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard –. Rio deJaneiro, Campus, 1997.6-SIGMA a um passo da perfeição (dossiê). HSM Management, São Paulo: HSM do Brasil, n. 38, p.63-90, mai / jun. 2003RUMMLER, Geary A. BRACHE, Alan P. Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo: MakronBooks, 1994.SELLTIZ, Claire et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. 3a. ed. São Paulo: E.P.U., 1974.10. ANEXOS 10.1.ANEXO 1 - QUESTIONÁRIOPERGUNTAS Dados da empresa Empresa Setor Número de funcionários 45
  46. 46. Tempo no mercado Dados do respondente Área Cargo Idade Sexo Tempo na empresa Experiência total Grau de escolaridade Formação Questões:Considerando a opinião, a experiência, o conhecimento e as informações complementares do gestor,peça que ele atribua nota de 0 a 10 para a IMPORTÂNCIA RELATIVA de cada medida de desempenhoorganizacional:DRIVERS ECONÔMICO- Medidas de Desempenho FINANCEIROQ1 Organização: Faturamento Lucratividade Clientes: Rentabilidade Valor de compra Fornecedor: Preços reduzidos Concorrência: market share Governo: dívidas, tributos Sociedade: Preço justo RESPONSABILIDADE Medidas de Desempenho AMBIENTALQ2 Organização: Produção limpa / Gestão de resíduos Clientes: Processos produtivos pouco poluidores Fornecedor: Embalagem retornável Concorrência: Processos produtivos pouco poluidores no setor Governo: Respeito à legislação ambiental Sociedade: Nível de poluição Centros de pesquisa: Desenvolvimento de tecnologias limpas RESPONSABILIDADE Medidas de Desempenho SOCIAL Organização: Política de benefícios para funcionários /RemuneraçãoQ3 superior Governo: Número de empregos gerados/Cumprimento da legislação 46
  47. 47. Sociedade: Filantropia Centros de pesquisa: Apoio ao desenvolvimento de pesquisas INOVAÇÃO Medidas de DesempenhoQ4 Organização: Criação de novos produtos Clientes: Inovação compartilhada Fornecedor: Inovação compartilhada Concorrência: Níveis de inovação superiores Sociedade: inovação para o bem comum Centros de pesquisa: Apoio a pesquisa TECNOLOGIA Medidas de DesempenhoQ5 Organização: Atualização tecnológica Clientes: Oferta de tecnologia superior Fornecedor: Transferência tecnológica Concorrência: Tecnologia superior Governo: Aquisição e renovação de meios de produção Sociedade: tecnologia para o bem comum Centros de pesquisa: CAPITAL HUMANO Medidas de DesempenhoQ6 Organização: Capacitação de colaboradores/ Clima organizacional Clientes: Atendimento superior Fornecedor: Atendimento superior para o fornecedor Concorrência: Desempenho superior do capital humano Centros de pesquisa: Parceria educacional RELACIONAMENTO Medidas de DesempenhoQ7 Clientes: Satisfação/ Fidelidade Fornecedor: Satisfação/ Flexibilidade Concorrência: Operação compartilhada Governo: Lobby Sociedade: Atendimento a demandas da comunidade local Centros de pesquisa: Produção conjunta QUALIDADE Medidas de DesempenhoQ8 Organização: Processos eficientes Normatização Clientes: Atendimento às demandas de qualidade Fornecedor: Atendimento aos padrões estabelecidos Concorrência: Qualidade superior Governo: Atendimento às regulamentações Sociedade: Oferta de produtos superiores Centros de pesquisa: apoio técnico/desenvolvimento conjunto 47
  48. 48. GOVERNANÇA DOS Medidas de Desempenho NEGÓCIOSQ9 Organização: Auditoria/ Conselho independente Clientes: Ética nas transações Fornecedor: Respeito ao fornecedor Concorrência: Desempenho superior da cadeia de valor Governo: Desenvolvimento econômico Sociedade: Transparência ÉTICA NOS NEGÓCIOS Medidas de DesempenhoQ10 Organização: Código de ética Clientes: Cumprimento da oferta Fornecedor: Cumprimento de contratos Concorrência: Concorrência leal Governo: Respeito a legislação concorrencial Sociedade: Transparência Centro de pesquisas: respeito à propriedade intelectual PODER DE BARGANHA Medidas de DesempenhoQ11 Clientes: Definição do preço Fornecedor: Flexibilidade Concorrência: Lealdade de fornecedores Governo: Isenções IMAGEM Medidas de DesempenhoQ12 Organização: Autoconfiança / Autoimagem positiva Clientes: Marca Fornecedor: Leal Concorrência: Respeito Governo: Cumpridor das obrigações legais Sociedade: Reputação 10.2.ANEXO 2 – RESULTADOS DA ANÁLISE ESTATÍSTICAPara a primeira etapa, foi feita uma análise hierárquica dos conglomerados. Essaprimeira análise visa estabelecer o número ótimo de conglomerados para a análise pelométodo K-means. Foi determinado que só seriam soluções possíveis um númeromáximo de 6 conglomerados e mínimo de 3 conglomerados. Tal faixa foi selecionadapara permitir que houvesse características particulares para cada grupo, mantendo certograu de homogeneidade, mas que não se tornasse extremamente fragmentada. O métodode aglomeração escolhido foi o furthest neighbour com mensuração de distância pelométodo quadrático euclidiano. É importante ressaltar, que para dar maior qualidade àanálise, eliminando vieses da escala, foi utilizado o método de padronização das 48
  49. 49. variáveis Zscore. Dessa forma, diferenças não importantes entre os menores e osmaiores números foram corrigidos.Através dessa análise preliminar, chegaram-se as seguintes informações:. 49
  50. 50. Agglomeration Schedule Cluster Combined Stage Cluster First AppearsStage Cluster 1 Cluster 2 Coefficients Cluster 1 Cluster 2 Next Stage1 30 34 4,621 0 0 272 24 25 4,643 0 0 173 9 36 5,773 0 0 174 15 28 7,099 0 0 305 23 35 7,170 0 0 156 13 38 7,200 0 0 87 26 27 7,972 0 0 208 3 13 7,986 0 6 229 8 18 8,228 0 0 2410 10 19 8,446 0 0 2511 1 4 9,140 0 0 1912 7 33 10,949 0 0 2813 29 31 11,204 0 0 2614 16 17 11,414 0 0 3215 22 23 11,889 0 5 2116 5 6 12,139 0 0 3917 9 24 12,274 3 2 2318 39 40 12,524 0 0 1919 1 39 13,290 11 18 3320 26 37 13,786 7 0 2321 21 22 14,083 0 15 2722 2 3 14,806 0 8 2923 9 26 15,475 17 20 3124 8 20 15,578 9 0 3025 10 11 16,756 10 0 2926 12 29 19,738 0 13 3427 21 30 20,401 21 1 2828 7 21 23,317 12 27 3429 2 10 24,468 22 25 3330 8 15 24,686 24 4 3531 9 14 25,319 23 0 3532 16 32 26,391 14 0 3633 1 2 31,387 19 29 3634 7 12 36,120 28 26 3735 8 9 36,875 30 31 3836 1 16 40,574 33 32 3737 1 7 47,758 36 34 3838 1 8 53,133 37 35 3939 1 5 64,771 38 16 0 50
  51. 51. Concluiu-se que, dentro do número de conglomerados idealizado, a melhor composiçãopara a análise K-Means é de 4 conglomerados. Uma redução para 3 conglomeradosimplicaria em uma queda muito grande na capacidade de caracterização dosconglomerados, enquanto um número maior ainda apresentaria semelhanças entre osconglomerados.Com essa informação, foi iniciada a análise K-means. Nessa etapa visou-se detectar osnovos conglomerados que seriam formados, dado a significância de cada variável (Q1 aQ12) para a descrição de cada grupo. A ferramenta utilizada para esse fim foi a análiseAnova: 51
  52. 52. ANOVA Cluster Error Mean Square df Mean Square df F Sig.Zscore(q1) 1,221 3 ,982 36 1,244 ,308Zscore(q2) 3,077 3 ,827 36 3,721 ,020Zscore(q3) 6,349 3 ,554 36 11,455 ,000Zscore(q4) 6,154 3 ,570 36 10,787 ,000Zscore(q5) 6,854 3 ,512 36 13,381 ,000Zscore(q6) 3,108 3 ,824 36 3,770 ,019Zscore(q7) 1,664 3 ,945 36 1,761 ,172Zscore(q8) ,901 3 1,008 36 ,894 ,454Zscore(q9) ,448 3 1,046 36 ,429 ,734Zscore(q10) 1,550 3 ,954 36 1,624 ,201Zscore(q11) 6,516 3 ,540 36 12,058 ,000Zscore(q12) 1,931 3 ,922 36 2,093 ,118Como a variável Q9 apresenta alto índice de significância, sua permanência na amostrapoderia provocar risco da pesquisa não representar a realidade. Dessa forma a variávelfoi excluída e os dados reprocessados: ANOVA Cluster Error Mean Square df Mean Square df F Sig.Zscore(q1) 1,262 3 ,978 36 1,291 ,292Zscore(q2) 2,842 3 ,847 36 3,357 ,029Zscore(q3) 5,917 3 ,590 36 10,024 ,000Zscore(q4) 5,908 3 ,591 36 9,996 ,000Zscore(q5) 6,476 3 ,544 36 11,913 ,000Zscore(q6) 3,448 3 ,796 36 4,331 ,010Zscore(q7) 1,821 3 ,932 36 1,955 ,138Zscore(q8) 1,952 3 ,921 36 2,120 ,115Zscore(q10) ,940 3 1,005 36 ,935 ,434Zscore(q11) 7,071 3 ,494 36 14,313 ,000 52
  53. 53. ANOVAZscore(q12) 1,981 3 ,918 36 2,158 ,110Com a exclusão, a confiabilidade da análise aumentou significativamente, porém avariável Q10 ainda permite risco da pesquisa não representar a realidade. Excluída avariável em questão, os dados foram reprocessados: ANOVA Cluster Error Mean Square df Mean Square df F Sig.Zscore(q1) 1,355 3 ,970 36 1,396 ,260Zscore(q2) 2,871 3 ,844 36 3,401 ,028Zscore(q3) 6,790 3 ,518 36 13,119 ,000Zscore(q4) 6,428 3 ,548 36 11,738 ,000Zscore(q5) 7,193 3 ,484 36 14,866 ,000Zscore(q6) 3,016 3 ,832 36 3,625 ,022Zscore(q7) 1,143 3 ,988 36 1,157 ,340Zscore(q8) ,748 3 1,021 36 ,733 ,539Zscore(q11) 6,465 3 ,545 36 11,871 ,000Zscore(q12) 2,605 3 ,866 36 3,007 ,043No novo reprocessamento, o mesmo pode ser identificado com a variável Q8. Mais umavez, os dados foram reprocessados: ANOVA Cluster Error Mean Square df Mean Square df F Sig.Zscore(q1) 5,178 3 ,652 36 7,943 ,000Zscore(q2) 3,601 3 ,783 36 4,598 ,008Zscore(q3) 5,271 3 ,644 36 8,184 ,000Zscore(q4) 6,754 3 ,521 36 12,976 ,000Zscore(q5) 7,617 3 ,449 36 16,981 ,000Zscore(q6) 3,421 3 ,798 36 4,286 ,011Zscore(q7) 3,522 3 ,790 36 4,459 ,009Zscore(q11) 8,246 3 ,396 36 20,813 ,000Zscore(q12) 4,035 3 ,747 36 5,401 ,004No quarto processamento, as variáveis indicavam nível de significância adequando(menor que 0,05) para compor a análise. Dessa forma, obtemos os valores: 53
  54. 54. Final Cluster Centers Cluster 1 2 3 4Zscore(q1) -1,04645 ,88721 ,35348 -,56471Zscore(q2) 1,36668 -,16494 ,49665 -,46295Zscore(q3) ,68086 -,89036 ,76144 -,24339Zscore(q4) -1,78768 -,17716 ,91304 -,40452Zscore(q5) -1,86474 -,22900 ,97892 -,42144Zscore(q6) 1,34449 -,83320 -,02476 ,25286Zscore(q7) -,72143 1,00373 -,19061 -,24171Zscore(q11) -2,75190 -,78626 ,37297 ,40855Zscore(q12) -,83452 -,97361 ,23538 ,37635Para agregar os dados que descrevem a empresa e os respondentes, foi utilizada atécnica descritiva Crosstabs. 54
  55. 55. 10.3.ANEXO 3 – COMPILAÇÃO DO QUESTIONÁRIONotas médias por SetorSetor Q01 Q02 Q03 Q04 Q05 Q06 Q07 Q08 Q09 Q10 Q11 Q12Bens de Consumo 6,50 6,57 8,25 7,33 7,33 7,80 6,83 7,14 7,67 6,57 7,75 6,50 6,67 5,00 8,50 6,67 6,67 7,40 7,33 7,71 5,00 7,00 7,75 8,17 6,83 6,71 10,00 7,33 7,33 9,00 7,33 7,57 5,33 7,29 7,00 7,50 6,83 6,43 9,25 9,00 9,00 10,00 7,33 6,57 7,50 6,00 5,75 6,67 6,83 6,86 5,50 7,33 5,00 7,80 6,50 7,14 6,83 5,71 6,75 7,50 7,00 7,71 9,00 8,00 8,00 10,00 7,67 7,29 8,00 6,29 7,25 7,83 7,17 8,43 6,25 6,00 6,00 6,80 5,83 7,29 5,67 7,29 7,25 6,67 7,17 7,71 6,75 6,67 6,67 7,60 5,50 6,29 6,83 6,29 6,75 5,00 7,33 6,86 6,00 5,00 5,00 10,00 6,67 6,29 6,17 6,86 8,25 8,83 7,50 8,00 9,00 8,17 8,17 9,00 6,67 7,29 6,50 7,00 7,25 7,50 7,50 5,86 6,75 8,00 7,00 7,20 5,67 7,14 6,33 8,86 6,75 7,50 7,67 9,00 8,00 9,00 9,00 5,60 7,33 6,86 7,17 6,43 7,25 8,17 7,67 7,57 5,50 5,00 7,00 6,40 6,00 8,57 6,67 6,43 5,75 8,17 7,83 6,71 10,00 10,00 10,00 7,20 6,17 8,00 7,17 6,43 6,25 7,17 7,83 5,57 5,00 7,33 7,33 6,40 7,83 6,86 7,00 7,43 5,50 5,83 8,00 7,00 9,00 7,17 7,17 10,00 6,17 7,29 6,67 7,00 8,00 7,83 8,00 8,00 7,00 7,00 7,00 8,20 8,00 8,00 6,83 9,14 5,75 6,00 8,17 6,57 8,00 5,83 5,83 6,80 7,67 7,57 7,83 7,43 7,00 8,33 8,67 7,86 7,25 4,00 8,00 6,60 6,33 6,57 5,83 7,43 6,25 8,33 9,00 7,00 6,25 8,00 6,00 9,00 7,50 7,57 8,17 7,57 7,25 8,00 10,00 8,00 9,25 10,00 10,00 8,40 6,00 6,71 7,17 7,43 6,50 8,50Média Bens de Consumo 7,63 7,12 7,64 7,28 7,31 7,96 6,78 7,22 6,78 7,04 6,86 7,43Eletroeletrônico 7,00 7,14 7,25 8,17 8,17 9,00 7,17 6,43 8,00 8,00 7,00 6,83 7,17 7,29 6,50 6,67 6,67 8,00 7,67 7,14 6,67 7,29 5,50 7,00 7,33 6,29 6,00 7,00 7,00 10,00 8,17 6,71 6,83 6,14 7,50 7,00 55

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