Plano de negócios para lançamento de produto interactivo para universidades

Universidade do Minho

Mestrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação

RELATÓRIO DE ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE

Fundamentos de Estratégia e Competitividade
2012

Estratégia e Competitividade

Índice
1. Sumário Executivo ................................................................................................................ 4
2. Descrição da empresa .......................................................................................................... 4
2.1. Missão ........................................................................................................................... 4
2.2. Visão .............................................................................................................................. 4
2.3. Descrição da empresa/marca........................................................................................ 4
2.4. Análise do meio envolvente .......................................................................................... 5
3. Produto e Objectivos ............................................................................................................ 5
3.1. Descrição do Produto .................................................................................................... 5
3.2. Teste de Viabilidade do Conceito .................................................................................. 6
3.3. Objectivos de Vendas .................................................................................................... 6
3.3.1. Objetivos Financeiros ............................................................................................ 6
3.3.2. Objetivos Não Financeiros..................................................................................... 7
3.3.3. Objetivos Estratégicos ........................................................................................... 7
3.4. Notoriedade .................................................................................................................. 8
4. Análise Interna...................................................................................................................... 8
4.1. Análise de Cliente/Mercado .......................................................................................... 9
4.3. Parceiros ...................................................................................................................... 11
4.4. Análise SWOT .............................................................................................................. 12
5. Análise Externa ................................................................................................................... 14
5.1. Análise PESTLE ............................................................................................................. 14
6. Segmentação do Mercado.................................................................................................. 16
6.1. Segmento Universidades e Politécnicos Públicos ....................................................... 16
6.2. Segmento Universidades e Politécnicos Privados ....................................................... 16
7. Internacionalização ............................................................................................................ 16
7.1. Mercados prioritários .................................................................................................. 17
7.2. Razões para a expansão .............................................................................................. 17
7.3. Como se realiza a expansão ........................................................................................ 17
7.4. Custos e Riscos da internacionalização ....................................................................... 18
7.5. Barreiras á entrada ...................................................................................................... 18
8. Globalização ....................................................................................................................... 18
9. Estratégia de Marketing ..................................................................................................... 19
9.1. Produto........................................................................................................................ 19
9.2. Assinatura da marca: ................................................................................................... 19
9.3. Produto Core (Características centrais) ...................................................................... 19
9.4. Mercado a que se destina ........................................................................................... 19
9.5. Necessidades que soluciona ....................................................................................... 19
9.6. Garantia / serviços pós venda ..................................................................................... 20
9.7. Embalagem .................................................................................................................. 20
9.8. Preço (Price) ................................................................................................................ 21
9.9. Distribuição (Place)...................................................................................................... 22

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9.10. Comunicação (Promotion) ...................................................................................... 23
9.10.1. Definir o público-alvo ...................................................................................... 23
9.11. StoryBoard e Spot Publicitário ................................................................................ 24
9.12. Relações Públicas .................................................................................................... 24
9.13. Folheto Publicitário ................................................................................................. 25
9.14. Forças de Venda ...................................................................................................... 26
10. Responsabilidade Social .................................................................................................. 26
11. Plano de Organização e de Recursos Humanos .............................................................. 28
11.1. Organograma........................................................................................................... 28
12. Plano de Produção ou Operações ................................................................................... 29
12.1. Quantidades a produzir ........................................................................................... 29
12.2. Tempo necessário para a produção ........................................................................ 29
12.3. Recursos humanos envolvidos ................................................................................ 29
12.4. Local da produção ................................................................................................... 29
13. Plano Económico – Financeiro ........................................................................................ 29
14. Conclusões e aspecto relevantes .................................................................................... 31
15. Referências ...................................................................................................................... 32
16. Anexos ............................................................................................................................. 33
16.1. Anexo 1 - Análise Interna ........................................................................................ 33
16.2. Anexo 2 - Análise Externa........................................................................................ 38
16.3. Anexo 3 - Análise de custos ..................................................................................... 41
16.4. Anexo 4 – Especificações do Produto ..................................................................... 44
16.5. Anexo 5 – História Storyboard e Spot Publicitário .................................................. 46
16.6. Anexo 6 – Universidades e Politécnicos do país ..................................................... 48



1. Sumário Executivo
No contexto da Unidade Curricular de Estratégia e Competitividade do Mestrado em
Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação foi proposto como projecto de trabalho a
elaboração de um plano de negócios para o lançamento de um novo produto no mercado,
com sucesso.
Foi formada uma equipa de cinco elementos que após a pesquisa conjunta decidiu criar a
empresa IST (Information System and Technology) S.A. que desenvolve um produto inovador
chamado iNBoard Académico, interactivo, capaz de integrar várias funcionalidades e a um
preço atractivo. Para o desenvolvimento do produto foi utilizado o conceito de um outro
produto que foi desenvolvido pela empresa Spectral Blue.
Os pontos seguintes descrevem toda a análise ao problema bem como a estratégia
delineada, isto é, todo o plano global para desenvolver recursos que garantem um
posicionamento favorável e consequentemente que conduza o produto ao maior sucesso
possível.

2. Descrição da empresa
2.1. Missão
Produzir e comercializar tecnologia inovadora para gerir e facultar a informação de todos
os sectores de actividade das Universidades de carácter científico, técnico e cultural necessária
à vida académica dos estudantes.
2.2. Visão
Ser uma referência e um dos líderes, em termos nacionais e internacionais, no
desenvolvimento e prestação de Serviços e Tecnologias de Informação.
2.3. Descrição da empresa/marca
A nossa marca, IST, S.A. (Information System and Tecnology) surge através de uma
parceria com a SpectralBlue no seguimento de um projecto realizado pela Universidade do
Minho. Essa parceria, que promoveu o seu desenvolvimento tecnológico traduz-se como uma
estratégia de sinergia, pelo que a nossa empresa viria a favorecer da notoriedade e projecção
reunidas, onde consequentemente adquire credibilidade junto dos clientes que lhe estão
associados.
A empresa IST, S.A. foi fundada em Setembro de 2011, resultante da junção de cinco
estudantes de um grupo de investigação da Universidade do Minho, onde se estabeleceram
como uma Spin-Off. A nossa linha de produtos, para já é representada pelo modelo iNBOARD
Académico, tratando-se da nossa primeira aposta de um segmento em expansão. A
preocupação passa por fornecer soluções, serviços e tecnologias para o mundo académico e o
sucesso está em trazer qualidade e inovação aos sistemas de TI/SI (Tecnologias de Informação
e Sistemas de Informação) dos nossos clientes.



Figura 1 - Logo empresa

2.4. Análise do meio envolvente
A análise do meio envolvente baseia-se assim no conhecimento dos factores gerais e
específicos das organizações. A focalização dos factores gerais situa-se no conhecimento dos
elementos que afectam todas as empresas, tais como: dimensão, características e evolução
futura do mercado nacional e dos mercados externos; No caso da IST, S.A. todos esses
elementos afectam a empresa. Relativamente aos factores específicos, estes focam-se no
conhecimento dos elementos que afectam o funcionamento da própria empresa tais como os
processos internos da organização.

Envolvente
Social

Envolvente
Envolvente
Politica e
Demográfica
Legal

IST, S.A.
Envolvente Envolvente
Economica Internacional

Envolvente Envolvente
Tecnologica Cultural

Figura 2 – Meio envolvente

3. Produto e Objectivos
3.1. Descrição do Produto
O produto designado como iNBoard Académico tem como objectivo o acesso aos seus
dados pessoais através de uma interface leve e apelativa utilizando a tecnologia Bluetooth
como meio da transmissão da informação. O iNBoard Académico está orientado para as



instituições de Ensino Superior, onde os alunos podem consultar horários, calendários, notas
de exames, eventos académicos, entre muitas outras informações do mundo académico, tudo
de uma forma centralizada. Desta forma, os utilizadores podem ter acesso à sua informação de
uma forma mais facilitada conseguindo uma complementaridade de acesso a informação de
certos sistemas e aplicações.

3.2. Teste de Viabilidade do Conceito
O produto possui uma índole tecnologicamente inovadora e no seu todo facilmente se
detecta bastantes aspectos positivos. O modo como se concentra todo um conjunto de
funcionalidades num só aparelho faz com que o consumidor facilmente deduza que o produto
realmente tem essa vantagem, logo à partida, e não necessitará de aceder a um conjunto de
serviços que realizem o mesmo efeito.
Admite-se que o produto será facilmente expansivo pela publicidade devido a possuir
certas potencialidades que concedem um carácter especial para os utilizadores finais que
gostem de usar novas tecnologias e alargar os seus horizontes na forma de aceder a
informação de forma mais facilitada. Nitidamente esta combinação traduz um aspecto positivo
e partindo do princípio que haverá reconhecimento por parte do utilizador e cliente, a
empresa pretende ganhar notoriedade importante para o aumento do volume de vendas.
Não existe qualquer risco de canibalização visto que só existirá uma gama inicial. O Know-
How e o suporte pós-venda são garantidos através da parceria com a empresa Spectral Blue.
Relativamente ao risco de imitação, é uma forte possibilidade e realidade. Como é normal
neste tipo de dispositivos tecnológicos, prevemos que isso aconteça e sendo assim, é natural
que exista uma divisão no nosso mercado mas a nossa estratégia de comunicação reflecte a
elevação do nosso produto como o primeiro dentro da mesma gama criando apelo ao cliente e
utilizador.

3.3. Objectivos de Vendas
Para garantir um mercado cada vez maior para o nosso produto, a empresa deve definir os
seus objectivos. De acordo com o nível de ambição da IST, S.A. (Information System and
Tecnology), a marca tem especial atenção à honestidade para com o cliente porque é um
aspecto fulcral, à qualidade de montagem, qualidade de atendimento e qualidade serviço pós-
venda (suporte técnico). Estes pontos são substanciais para que a marca se torne distinta entre
os possíveis concorrentes, transmitindo boa imagem para o nosso Target. Conseguindo
notoriedade a marca transforma-se num ícone e consequentemente ocorre um aumento de
volume de vendas. Resumidamente, a satisfação, fidelização e orientação ao cliente/serviço
são características muito importantes.

3.3.1. Objetivos Financeiros
Como objectivos financeiros, referem-se os objectivos focados na óptica financeira ao
qual a ISA, S.A. possui uma posição emergente, ambiciosa mas atingível. Como objectivos
financeiros referem-se os seguintes:
Sector Objectivo



Volume de vendas Aumento de 10% no volume de
vendas do ano 2012 até ao ano
2014.
Crescimento das vendas Expansão das vendas de 15% ao
ano durante 3 anos
Quota de mercado Conquistar 30% das vendas do
segmento das Universidades e
Politécnicos Públicos em 4 anos
Valor de empresa Aumentar a cotação bolsista em
15% nos próximos 3 anos
Resultados Atingir lucros líquidos de 1 milhão
de euros em 5 anos
Produtividade Aumentar a produtividade em
10% em 4 anos
Tabela 1 - Objectivos Financeiros

3.3.2. Objetivos Não Financeiros
Objectivos não financeiros entendem-se todos os objectivos que não incluam uma
óptica financeira, mas antes se coloquem como competências intangíveis (não mensuráveis)
mas numa posição contínua, emergente e ambiciosa. Como objectivos não financeiros
referem-se os seguintes:
Sector Objectivos
Liderança de qualidade Ser a primeira empresa do sector
a conquistar um prémio de
qualidade até 2013
Difusão de imagem Alcançar uma notoriedade de
marca de 40% em 3 anos
Ambiente laboral Aumentar o índice de satisfação
no emprego em 10 pontos no
próximo inquérito anual
Nível de serviço Obter 75% de respostas
favoráveis nos inquéritos aos
clientes/clientes finais até ao ano
2014
Tabela 2 - Objectivos Não Financeiros

3.3.3. Objetivos Estratégicos
O principal objectivo é alcançar uma boa imagem e elevado nível de notoriedade a curto
prazo. Uma vez que se trata de um novo produto no mercado, torna-se essencial que se
obtenha juntamente com a boa imagem, algum mediatismo que possa ajudar no crescimento
da empresa. Para a melhoria da imagem, temos em conta o aumento da visibilidade da
empresa no mercado escolhido (Instituições de Ensino) e respectiva marca, produto e serviços
prestados.



Com o mercado escolhido consolidado, pretendemos reunir condições para concorrer com
as melhores marcas internacionais no ramo das Tecnologias de Informação e avançar a
médio/longo prazo para a internacionalização.

3.4. Notoriedade
A Notoriedade de uma marca é um conceito que se refere ao conhecimento que os
clientes têm de um produto ou serviço. Apesar da população em Portugal acompanhar o
progresso tecnológico de forma razoável não existe nenhuma referência à marca iNBoard uma
vez que surge como novidade no mercado. A classificação que se faz da forma de notoriedade
que está associada ao nosso produto é a que está representada no topo da pirâmide (Figura
abaixo) ou seja Top Of The Mind, isto é, mede-se pela percentagem de pessoas que citam,
espontaneamente e de imediato, a nossa marca.

Figura 3 - Níveis de Notoriedade

Julgamos que o lançamento do nosso produto, distinto da concorrência, possa
proporcionar curiosidade de tal modo que conduza à obtenção do produto por parte dos
futuros clientes. Se a estratégia/objectivos de vendas for bem executada possibilitará que a
marca se torne notável.

4. Análise Interna
Foi feita uma pesquisa junto do INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) e após a
averiguação da flexibilidade efectuou-se o registo da marca IST (Information System and
Tecnology).



Figura 4 - Registo da marca no INPI

O apoio de suporte pós-venda dado por nós irá ser fundamental ao ponto de quando um
potencial cliente ponderar adquirir um dos nossos produtos, ter em atenção os pontos
referidos. Logo, um bom suporte de apoio ao cliente incute neste uma relação de confiança e
de credibilidade em relação a nós, e que possivelmente levará à fidelização do cliente.
Um dos pontos fracos da nossa Organização é sem dúvida o pouco poder de
investimento, uma vez que surge de raiz e portanto, o investimento é muito escasso assim
como a pouca experiência poderá ditar alguma dificuldade de entrada no mercado.
Para ajudar a enfrentar essa fraqueza contamos com a participação activa da InovCapital
– ramo de capital de risco do MEI (Ministério da Economia e Inovação, desenvolvendo a sua
actividade com as PME e empreendedorismo).

Figura 5 - Ramo Capital de Risco

4.1. Análise de Cliente/Mercado
Portugal possui 135 Instituições de Ensino Superior (http://www.dges.mctes.pt) as
quais dividimos em dois subgrupos: Instituições Públicas e Instituições Privadas. Nas Públicas,
temos 15 Universidades e 25 Politécnicos (constituídos pelos Institutos Politécnicos e Escolas
Superiores e Academias). Já nas Privadas, temos 38 Universidades e 57 Politécnicos onde
incluímos as Escolas Superiores, Institutos e Conservatórios. Pode ser consultado no Anexo 6.



Universidades Politécnicos Total
Públicas 15 25 40
Privadas 38 57 95
Total 53 82
Tabela 3 - Número de Instituições Públicas e Privadas Nacionais

Para usufruir convenientemente do dispositivo, é indiscutível possuir acesso a
tecnologia Bluetooth, isto é, os nossos Utilizadores Finais têm que possuir um aparelho que
possua essa tecnologia.
O nosso produto é destinado ao mercado B2B (Business to Business) e o nosso
comércio é praticado por fornecedores e clientes empresariais.
Os aspectos chave que pesam no processo de decisão de compra são:
 Concentração de várias funcionalidades;
 Design Atractivo/Inovador;
 Ecrã Multi-Touch.

O iNBoard Académico vem colmatar lacunas a nível de informação não centralizada,
podendo aceder a um só dispositivo que contém a informação que está dispersa.
As necessidades que um produto satisfaz são:

Necessidades de auto-realização (desencolvimento
pessoal e conquista)

Necessidade de estima (auto-estima, reconhecimento,
status)

Necessidades Sociais (relacionamento, amor)

Necessidades de Segurança (defesa, protecção)

Necessidade Fisiológicas (fome, sede)

Figura 6 - Hierarquia das Necessidades

De acordo com o modelo de Maslow, o nosso produto satisfaz necessidades sociais, de
estima e auto-realização. Satisfaz as necessidades sociais porque pode ser utilizado para a
participação em grupo. Sendo uma novidade no mercado e uma referência actual para a
tecnologia, quem o utilizar pode adquirir um “status” satisfazendo as necessidades de estima.
Para as necessidades de auto-realização, apesar de não ser um dispositivo de todo necessário
confere a um sentimento de alto desenvolvimento pessoal e conquista.



4.2. Análise da Concorrência
A nível de Produto nota-se que no mercado começam a surgir alguns produtos com
soluções muito semelhantes ao iNBoard Académico. Apesar de não estarem a competir pelo
mesmo mercado, pode-se afirmar que existe uma concorrência directa. No entanto salienta-se
que o produto possui várias semelhanças mas também possui características únicas que o
distingue no mercado, isto é, dos produtos substitutos.

Desempenho do produto em relação
Produtos Substitutos Preço Médio
ao substituto
 Interface multi-touch;
Notebook 500 a 2000 Euros  Rápido acesso a informação e
serviços;
 Interface multi-touch com
tecnologia BlueTooth;
Leitor Multimédia 100 a 400 Euros
 Informação centralizada com vários
serviços;
Tabela 4 - Tabela Concorrentes substitutos

Após uma análise de mercado identificamos a empresa PARTTEAM como concorrente
directa, pois possui equipamentos envolvidos na área da educação. Apesar de serem produtos
ligados ao ensino, esta empresa não aposta no nosso sector como Target preferencial o que
poderá deixar uma oportunidade para os objectivos da IST (Instituições de Ensino Superior).

Figura 7 - Logótipo PARTTEAM

A vantagem do nosso produto em relação à concorrência, além de permitir o
download de conteúdos, é o facto de estar sempre actualizado e de ter toda a informação
sempre disponível a qualquer altura e em qualquer local. Outro dos factores é o de ter toda a
informação acessível de uma forma simples, sem necessidade de consultar outro tipo de
dispositivo.

4.3. Parceiros
Com o objectivo de obter o maior sucesso possível no mercado, a IST estabeleceu várias
parcerias importantes no desenvolvimento do negócio.
O produto é essencialmente composto por software e hardware. No sentido de satisfazer
estas necessidades, o fabrico dos produtos comercializados pela IST surge através de duas
parcerias muito importantes: a SpectralBlue e a ASUS. Assim o software será fornecido pela
SpectralBlue que posteriormente será adaptado às necessidades de utilização, originando o
iNBoard Académico. O hardware é obtido através da Asus.
Englobado num pacote opcional, a IST disponibiliza ainda a venda com a integração num
suporte mobiliário com um design bastante atractivo e altamente funcional. Para este kit



opcional estabelecemos um protocolo de desenvolvimento exclusivo de suporte para o nosso
produto com a empresa Rall. Trata-se de um suporte com uma linha exclusiva (de modo a que
a marca possa ser reconhecida através do design da plataforma) com características
específicas para este tipo de utilização.
A marca ASUS é uma mais-valia pois trata-se de uma marca com notoriedade e que é
reconhecida entre as melhores marcas do mercado de tecnologias de computação.
No serviço pós-vendas temos como parceiro, para situações em que é detectado falta de
capacidade de resposta, a Files&Bytes, uma empresa de diagnóstico e reparações de
equipamentos electrónicos, que nos faz garantir o serviço dentro dos prazos estipulados.

Figura 9 - Logótipo SpectralBlue
Figura 8 - Logotipo Files&Bytes

Figura 10 - Logótipo ASUS Figura 11 - Logótipo da Rall

4.4. Análise SWOT
Esta matriz têm como característica avaliar e determinar a oportunidade de crescimento
das unidades de negócio, deixando claro que as estratégias da organização terão um impacto
significante nas ações tomadas, mas que, quando bem estudadas e elaboradas, serão o fator
determinante para um sucesso mais próximo e focado.

Oportunidades & Tempo
Curto e médio prazo Médio e longo prazo
- Mercado (Tecnologia) em - Fim da crise económica;
Expansão; -Surgimento de uma outra tecnologia
- Crise económica; de transmissão de dados;
-Expansão do -Surgimento de uma outra tecnologia
produto/serviço no Ensino com mais portabilidade em relação ao
Superior; nosso produto;
- Maior notoriedade da marca para
conseguir mais expansão no mercado;
- Crescimento de acesso à Internet
(Wi-Fi futuramente);



Forças - Forte adaptabilidade do - Lançamento de novas
- Versatilidade (flexibilidade) da produto e com uma funcionalidades em datas e locais
plataforma; expansão forte do estratégicos;
- Gestão competente e Equipa jovem, mercado, conseguindo - Dotar o aparelho com hardware e
dinâmica e altamente qualificada; abranger mais “clientes” software capaz de utilizar tecnologias
- Contactos sólidos com canais de (Universidades). desenvolvidas ou em desenvolvimento
distribuição; - Criar versões melhoradas (Wi-Fi).
- Excelentes relações com as universidades com funções inovadoras;
(Estado e entidades privadas); - Facilidade no acesso a
- Actualização permanente da informação esta tecnologia de
disponibilizada nas plataformas informação porque hoje
respectivas; em dia a tecnologia
- Produto inovador; Bluetooth está
- Maior facilidade a nível político-legal na implementada em quase
venda do produto às Universidades todos os telemóveis;
Privadas;
Fraquezas - Estabelecer parcerias - Aumentar a notoriedade através de
- Falta de notoriedade (nome e imagem da comerciais com campanhas de Marketing;
marca); distribuidoras; - Aumentar canais de distribuição;
- Capacidade financeira e baixo poder - Fazer demonstrações do - Aumento da confiança na empresa e
negocial; produto nos locais de consequente aumento das vendas;
- Empresa de pequena dimensão; venda e instalação do - Diminuição de custos devido ao
- Dificuldade em vender; produto; aumento de vendas (custos fixos
- Dificuldades a nível político-legais na - Estabelecer protocolos mantêm-se para um maior número de
venda do produto às Universidades com empresas tanto do unidades);
Públicas; meio electrónico (como do - Inovar em termos de produto e do
meio da engenharia de serviço que prestamos aos clientes,
software) para reduzir inovação constante estando sempre a
efectivamente essa par do que o mercado oferece e
dependência nessa área disponibiliza;
para o sucesso do nosso
produto/serviço;
- Adquirir maior
competência no negócio
das vendas e na forma
como o negócio é
conduzido;
Tabela 5 - Análise SWOT

No Anexo 1, pode ainda ser analisada a Cadeia de Valor de Porter, Ciclo de vida do produto e
Matriz Ansoff.



5. Análise Externa
5.1. Análise PESTLE
A nível de análise do nosso macro ambiente verificamos que:

Factores externos que podem Implicação desses factores para o negócio
afectar o negócio

- Incentivos especiais (do estado); - Com mais incentivos a empresa pode ter
- Política de Taxas (pagamento melhor qualidade de produtos, mais
taxas ao estado pela venda do investigações tecnológicas e de marketing.
Político

nosso produto) - Perda de consumidores no mercado;
- Estabilidade política; - Devido à morosidade das leis, o produto
poderá demorar a estar disponível para os
clientes tal como aumentar a nível de preço
de venda;
- Cortes orçamentais - Custos do produto aumentarem;
- Inflação; - Aumentar custos e afectando o nosso ciclo
- Aumento do desemprego; de desenvolvimento do produto;
Económicas

- IRC; - Os cortes orçamentais tem como
- Custo da energia; consequência a redução no financiamento das
- Rendimento disponível. instituições de educação que poderá por em
causa a aquisição do produto.
- Redução dos fins monetários de que a
instituição dispõe.



- Demografia (Taxa de crescimento- Características como a Educação, a
da populaça); nacionalidade, a religião, a pertença étnica, o
- Distribuição do rendimento; estilo de vida e a ética diferenciam muito nas
- Mobilidade social; universidades criando um místico de
- Mudanças no estilo de vida; aceitação/rejeição do produto por parte da
- Defesa do consumidor; comunidade académica.
- Redução da população escolar - Alterações na estratificação social podem
Sócio – Culturais

(demografia) representar um obstáculo na aquisição do
- Insegurança e instabilidade (dos
produto;
docentes e alunos); - Dado o conceito inovador do produto, os
- Níveis de Educação docentes e alunos não integrados na área das
- Estilo de vida; TI sentir-se-ão inseguros na aceitação do
- Cultura; Religião; produto;
- Distribuição etária; - um dos objectivos da defesa do consumidor
é consciencializar os produtores sobre suas
obrigações demonstrando que agindo
correctamente eles respeitam o consumidor e
ampliam seu mercado de consumo
contribuindo para o desenvolvimento do país.
- Rapidez da transferência da - A rapidez com que as mudanças tecnológicas
tecnologia; acontecem;
- Taxas de obsolescência; - Orçamentos elevados para o planeamento e
Tecnológicas

- Investimento em tecnologia de desenvolvimento no que implica o uso dessas
apoio ao ensino tecnologias;
- Lançamento de novos produtos - Aumento de possíveis novos clientes;
concorrentes;
- Desenvolvimento de tecnologias
de vanguarda;
- Leis da publicidade; - Cabe as unidades de fiscalização
- Legislação laboral; assegurarem o cumprimento das leis por
- Legislação regional; parte do produtor;
- Legislação sobre concorrentes; - O artigo 6º do Código Civil refere que "A
Legais

- Regulamentação do comércio ignorância ou a má interpretação da lei não
externo e dos investimentos. justifica a falta do seu cumprimento nem
- Impostos (IVA) isenta as pessoas das sanções nelas
estabelecidas", ou seja, a afirmação no
mercado implica o cumprimento de todas as
leis estabelecidas.



- Melhoria da qualidade de vida no - Como é interactivo e capaz de integrar várias
“campus” funcionalidades, o produto é capaz de
Poluição, Considerações sobre substituir dispensa diferentes tecnologias que
Ecológicas

reciclagem; cooperam em conjunto para apresentar as
Percepções do ambiente do características que esta tecnologia por si só
governo, dos média e dos apresenta, ou seja, poupa o ambiente na
consumidores, etc. utilização de uma só tecnologia em vez de
várias.
Tabela 6 - Análise PESTLE

No anexo 2, pode ser também vista a análise da Posição Competitiva e Modelo das 5 forças
competitivas de Porter.

6. Segmentação do Mercado
De acordo com a análise realizada, foi possível diferenciar dois segmentos de mercado:
Universidades Públicas e Universidades Privadas. Esta diferenciação foi possível através da
identificação das diferenças entre a negociação com Públicas e Privadas e o número de alunos
inscritos em cada um dos segmentos.

6.1. Segmento Universidades e Politécnicos Públicos
As Universidades Públicas são as instituições onde o número de alunos inscritos é maior e
onde o processo de compra é mais demorado e complicado devido ao intermediário ser o
Estado. As fases de negociação são várias até que o equipamento chegue ao cliente.
O processo de aquisição do produto também passa pelo próprio cliente e diversos órgãos
inerentes ao processo de negociação na qual é tomada a decisão de compra do produto.

6.2. Segmento Universidades e Politécnicos Privados
As Universidades Privadas são as instituições onde o número de alunos é menor e onde o
processo de compra é mais facilitado, pois o mesmo é realizado pelo Departamento de
Aprovisionamento, que compara o preço do equipamento por nós oferecido e verifica se a
concorrência tem algum semelhante não envolvendo a entidade Estado como intermediário
na fase de negociação.
O processo de aquisição do produto passa pelo próprio cliente e diversos órgãos inerentes
ao processo de negociação na qual é tomada a decisão de compra do produto.

7. Internacionalização
A internacionalização da IST tem como principal objectivo a expansão da empresa de forma
a aumentar a sua presença num mundo cada vez mais globalizado, difundindo este tipo de
tecnologia e por conseguinte o aumento de receita para a organização.
Diversas considerações devem ser postas em causa quando uma empresa decide expandir a
sua actividade comercial para novos mercados. Mercado (s) alvo (s), as razões para tal
expansão e como se realiza essa expansão são alguns exemplos que deverão ser considerados.



7.1. Mercados prioritários
Com base na tabela de ranking das universidades com mais alunos e tendo em conta o
valor do PIB desses mesmos países foram definidos os potenciais países para a expansão da
actividade comercial da IST. Países como Índia, Turquia, Estados Unidos da América e
Argentina são potenciais mercados a explorar. A figura abaixo, representa o ranking das
universidades com maior número de alunos a nível mundial.

Figura 12 - Ranking de Universidades in http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_largest_universities_by_enrollment

7.2. Razões para a expansão
As razões pela qual uma empresa decide iniciar o processo de internacionalização podem
ser diversas. A IST é uma empresa nova na área das tecnologias e pretende deste modo
difundir o tipo de tecnologia que aplica nos seus produtos, adquirir novos e melhores
conhecimentos de forma a desenvolver novos produtos. Uma das razões pelas quais a
empresa pretende expandir, passa pela busca de novos profissionais que sejam capazes de
desenvolver competências por forma a conceber novos produtos, garantindo também a
melhoria contínua dos já existentes. A IST considera que os países mencionados no tópico
anteriormente abordado têm tido um crescimento económico favorável que justifique a
presença da organização nesses países, assim como, sendo os clientes da IST universidades,
nestes países encontram-se as maiores universidades do mundo, o que torna este facto num
objectivo ambicioso, visto que quanto maior for a concentração de alunos, melhor se justifica
a presença do InBoard Academic.

7.3. Como se realiza a expansão
A expansão da IST realizar-se-á através de investimento directo por via de empresas
subsidiárias, tantas quanto o número de países onde ocorrerá a expansão.



A seguinte tabela ilustra os países alvo de expansão, o número de potenciais clientes, a
percentagem de quota de negócios que cada país representa para a IST (no âmbitos dos países
para onde a IST pretende expandir) e o respectivo nome da empresa subsidiária naquele país.

Nº de potenciais % de quota negócios da
País Nome da subsidiária
clientes IST
IST Technologies India,
Índia 8 32%
Limited
IST Technologies Turkey,
Turquia 1 4%
Limited Sirketi
EUA 14 56% IST Technologies USA LLC
Argentina 2 8% IST Technologies Argentina
Total 25 100%
Tabela 7 - Países alvo de expansão

7.4. Custos e Riscos da internacionalização
Qualquer tipo de internacionalização quer a nível de empresa ou produto incorre em custos e
ricos, a tabela que se segue demonstra alguns tipos de custos e riscos que a IST incorre
durante o processo de internacionalização:
Riscos Custos
Leis locais; Custos elevados na criação e manutenção
de empresas subsidiárias;
Exposição aos produtos por parte da Custos de adaptação do produto
concorrência; consoante lei local;
Potenciais clientes não quererem
adquirir os produtos da IST;
Aumento da quota de mercado por parte
da concorrência;
Tabela 8 - Riscos e custos da internacionalização

7.5. Barreiras á entrada
Como barreiras à entrada poderão ser identificadas as seguintes: padrões e normais
técnicas elevadas; deficiências nas infra-estruturas dos países a serem alvo de expansão;
dificuldades com fornecedores locais; dificuldade de ambientação por parte dos funcionários
expatriados; entre outras.

8. Globalização
A globalização “traduz a crescente interligação e interdependência entre os países em
resultado da liberalização dos fluxos internacionais de comércio, de capitais, de tecnologias e
de informação” [Aníbal Cavaco Silva in http://prof.santana-e-silva.pt]
O objectivo da IST não passa pela globalização mas sim pela internacionalização. A situação
a baixo retrata hipoteticamente o caso de a IST pretender globalizar os seus produtos.



8.1. Vantagens e desvantagens e riscos da globalização
Vantagens Desvantagens Riscos
Colmatar diferenças sociais; Pouca variedade de Conjugar as diferentes leis e
produtos; culturas a aplicar nos
produtos;
Tabela 9 - Vantagens e desvantagens e riscos da globalização

9. Estratégia de Marketing
9.1. Produto
O nosso produto tem como principal objectivo centralizar num só equipamento as
diversas plataformas existentes nas Universidades como o e-learning, moodle, entre outras.
Hoje em dia, a tecnologia utilizada no nosso produto torna-o atractivo assim como de fácil
utilização onde centra todas as informações necessárias ao quotidiano académico.
Esta solução apresenta como principais características:
 Utilização via bluetooth, potenciando assim a sua elevada disponibilidade;
 Intuitivo, com interface agradável e de fácil usabilidade;
 Base de dados centralizada que permite integração com diversos formatos,
sem redundância de dados, robusta e segura;
 Aplicação modular, respondendo às necessidades específicas de cada
universidade.
As especificações do produto podem ser consultadas no Anexo 4.

9.2. Assinatura da marca:
“Where information belongs to you”

9.3. Produto Core (Características centrais)
Para além das características do nosso produto, o benefício fulcral do mesmo consiste na
fusão de vários serviços tecnológicos, num único equipamento. Essas funcionalidades
proporcionam e apoiam o utilizador final, visto que podem usufruir das capacidades do nosso
produto, iNBoard Académico, sendo este mais prático e interactivo possível com a sua
tecnologia Bluetooth.

9.4. Mercado a que se destina
Esta solução tecnológica tem como objectivo suprir as necessidades das universidades e os
seus respectivos elementos. Dada a modularidade e a grande facilidade de adaptação deste
produto, prevê-se a expansão a todas as instituições universitárias.

9.5. Necessidades que soluciona
Com esta solução pretendemos potenciar nas universidades a:
 Harmonização e centralização de dados de fontes diversas;
 Organização dos dados;
 Diminuição dos tempos de espera dos utilizadores em encontrar a informação que
precisam;



 Aumentar a utilização dos diferentes serviços de informação universitária;
 Agilização dos processos informativos;
 Redução de custos.

9.6. Garantia / serviços pós venda
A nossa imagem reflecte-se pela qualidade dos nossos produtos assim como os serviços
prestados de pós-venda. Por isso, criámos uma linha Help Desk para suporte e resolução de
problemas técnicos, assim como no nosso site (www.ist-inboard.com) dispomos de apoio ao
cliente 24 horas por dia.
No caso da avaria do produto, se eventualmente nos for possível substituir algum dos
componentes será encaminhado para o nosso suporte técnico procurando satisfazer o cliente
no prazo máximo de 15 dias úteis. Em caso de defeito de fabrico garantimos a substituição da
unidade ao cliente na hora, seja em que ponto de venda se encontre. É relevante realçar que
temos um protocolo estabelecido com a empresa de distribuição UPS, a qual permite
responder aos nossos clientes em tempo reduzido.
Quando é detetado que não conseguimos responder no prazo máximo estipulado,
recorremos ao nosso parceiro, Files&Bytes, de diagnóstico e reparação de equipamento que
garante a resposta em 7 dias úteis.

Figura 13 - Empresa de distribuição

9.7. Embalagem

Figura 14 - Embalagem do produto



9.8. Preço (Price)
O preço de 1749,06 euros (c/ IVA a 23%) foi determinado a partir dos custos de produção e
custos de distribuição/instalação. Não há diferenciação entre o preço do produto para
Universidades Públicas e Privadas, sendo que poderá haver descontos dependendo do número
de unidades adquiridas pelo cliente.

Descrição Preço S/ IVA Preço C/ IVA
Hardware 398,95 € 490,71 €
Suporte Mobiliário 312,05 € 383,82 €
Software 474,00 € 583,02 €
Instalação/Distribuição 237,00 € 291,51 €
Total 1749,06 €
Tabela 10 - Preços com suporte mobiliário

Hardware 398,95 € 490,71 €
Software 474,00 € 583,02 €
Total 1365,24 €
Tabela 11 - Preços sem suporte imobiliário

Esta estratégia é adoptada com um critério a médio/longo prazo devido às oscilações
que ocorrerem com o crescimento das vendas e aumento do lucro.
O preço irá ser uma variável estratégica do marketing-mix, daí examinarmos a nossa
estratégia de acordo com este factor, vejamos:
 Preço do produto razoável;
 Inovador e Único;
 Na fase inicial, a estratégia passa por entrar com o preço fixado em 1749,06
Euros (c/ IVA) nos segmentos pretendidos.

Como o nosso produto é modular, foi possível encontrar uma alternativa para o valor
do produto. Esta alternativa diferencia o preço do produto tendo em conta, a quantidade de
módulos adquiridos pelos clientes, o número de utilizadores finais e manutenção. O preço
base deste produto é de 600€/ano e foi definido tendo em conta a média dos 5 anos do ciclo
de vida do produto. Sendo que é incluído o módulo base do sistema. A este preço base é
acrescentado um valor extra por módulos, e utilizadores finais adicionais e por condições de
manutenção. Assim existem módulos adequados dependendo dos serviços prestados pela
universidade e o número de utilizadores.
O preço está sujeito a descontos dependendo da subscrição adquirida. As subscrições
disponíveis são:
 Anual: 600€;



 2 anos: 1050€;
 3 ou mais anos: (nº de anos) x 600€ - (20€ x 3).

9.9. Distribuição (Place)
Em termos comerciais, podemos perceber que o produto que a IST comercializa é muito
particular em termos de público-alvo. Como tal, trata-se de um produto que requer um
ambiente de venda profissional pois não é um produto que se possa vender num
estabelecimento de venda ao público geral, como por exemplo, a FNAC, a Media Markt, etc.
Neste contexto, decidimos adoptar uma política de exposição e demonstração em público.
Dado que o nosso público-alvo são instituições de ensino superior procuramos eventos que
promovam este tipo de produtos tecnológicos quer para sector privado como para o sector
público. Estudamos então várias exposições com a temática das TI (Tecnologias de Informação)
que se enquadrassem no nosso objectivo. Chegamos à conclusão que locais como a EXPONOR
e FIL proporcionariam um ambiente favorável para dar a conhecer o nosso produto. Em
particular ênfase, anunciamos o evento Portugal Tecnológico que se realiza na FIL.

Figura 15 - Logótipo Portugal Tecnológico
http://m.portugaltecnologico.fil.pt

O Portugal Tecnológico é uma verdadeira mostra de soluções, onde se evidencia a
aplicação da solução, em determinados ambientes enquadrados, designados por Pólos de
Atracção e que contemplam áreas como: Saúde, Educação, Energias Renováveis, Automóvel,
Transportes, Ambiente, Turismo, Mobilidade, Casa, Marketing, E-Business, E-Government,
Comunicação, Inovação, Segurança, entre outros.
Este evento é realizado todos os anos e é uma excelente montra de produtos
Tecnológicos. Como se pode verificar ao consultar a página oficial do evento (link inserido na
legenda da figura) verifica-se que se trata de um evento em que estão presentes todos os
grandes intervenientes no mercado, desde start-ups até empresas consolidadas, bem como a
Administração Pública, que é um dos grandes consumidores de tecnologia no nosso mercado.
Para além de possíveis demonstrações que possam ser realizadas na nossa sede, no
AVEPARK em Guimarães, a IST tem ainda em mente a realização de demonstrações por região
(Norte, Centro e Sul), por iniciativa própria, endereçando às instituições de ensino superior um
convite de participação numa sessão de esclarecimento sobre as capacidades e vantagens do
produto.



Uma outra alternativa, será em cooperação com os estabelecimentos de ensino alvo,
poderá eventualmente ser colocado durante uma a duas semanas o produto em fase teste à
experiência com objectivo de promover e incentivar a compra. Isto é um ponto importante na
nossa estratégia, e como Spin-Off da Universidade do Minho podemos usar esse estatuto para
conseguir viabilizar essa cooperação.

9.10. Comunicação (Promotion)
9.10.1. Definir o público-alvo
Na concepção do produto pela IST, S.A. a nossa estratégia na definição do público-alvo foi
clara e objectiva, universidades nacionais púbicas e privadas. Esta definição passa por uma
abordagem de apresentação, caracterização e valorização do nosso produto face aos produtos
já existentes no mercado. Como o produto goza do factor novidade, adaptamos todos os
módulos às necessidades reais das universidades, melhorando-o e desenvolvendo-o face à
concorrência. O nosso produto transporta consigo organização e eficiência para todos os
serviços de informação das universidades. Ao privilegiarmos a modularidade do nosso produto
permitimos que cada universidade o molde às suas necessidades, não sendo assim um produto
estático, o que levará a uma crescente adesão ao nosso produto por parte das universidades.
O facto de o produto ter ligação a uma base de dados centralizada que fornece informação
e actualiza a mesma em tempo real irá levar a que outros clientes pretendam adquirir o
produto. Acreditamos piamente que tudo isto levará à formação de um ciclo, pois quantas
mais universidades aderirem ao nosso produto mais a nossa mensagem de produto inovador e
necessário passará para outras e assim sucessivamente. Um acompanhamento pós-venda por
parte dos nossos técnicos permitirá a optimização do produto. A médio/longo prazo, e
consoante o sucesso de vendas, pretendemos alargar os nossos horizontes a mercados
internacionais.
No caso da comunicação do nosso produto, esta vai ser realizada através dos seguintes
meios de comunicação:
 Participação em eventos tecnológicos (Portugal Tecnológico);
 Através de convites endereçados ao público-alvo para sessão demonstrativa e de
esclarecimento;
 Possibilidade de demonstração nas Universidades em versão Beta Tester.
 Promover o produto em revistas tecnológicas;
 Através do nosso site, este possuirá uma página apelativa em que faremos uma
descrição detalhada do produto fornecendo a melhor informação possível e todas as
suas vantagens;
Uma das formas que encontramos para melhor atingir o Target foi a participação em
eventos tecnológicos como é o caso do Portugal Tecnológico. Durante estes eventos serão
distribuídos os respectivos flayers e serão colocados dois ecrãs plasmas com o logótipo da
empresa e do produto, com informações relativas a estes e ainda um spot publicitário visual e
sonoro. Com esta estratégia, pretendemos que a marca entre no ouvido dos clientes. Com esta
participação em feiras tão importantes como o Portugal Tecnológico, pensamos que o IST
pode adquirir alguma notoriedade/reconhecimento como empresa inovadora e tecnológica.



Nas feiras tecnológicas o cliente absorve forças de venda de diferentes produtos,
enquanto estas sessões permitem centrar as atenções no nosso produto.
Os propósitos da comunicação para com o público-alvo incluem:
 Oferecer informação detalhada através de demonstrações e de um site apelativo
que possua informação detalhada e reveladora da qualidade do produto;
 Criar consciência da marca e do produto e das suas vantagens face à concorrência;
 Conquistar a simpatia e a preferência do público em relação ao nosso produto e
reforçar a convicção do público em relação ao produto, convencendo-o
fundamentadamente a adquirir o mesmo;
 Passagem de informação positiva do público entre si de forma a divulgar o
produto.

9.11. StoryBoard e Spot Publicitário
A IST desenvolveu algumas ferramentas de comunicação que serão utilizadas nas sessões
demonstrativas. No caso, concebemos um storyboard e um spot publicitário que
apresentamos em forma de som. No entanto, no futuro, o formato será um spot publicitário
sonoro e visual. No anexo 5 apresentamos a nossa proposta de storyboard e spot publicitário.

9.12. Relações Públicas
Depois da primeira implementação do produto numa Universidade, tencionamos convidar
o programa “Futuro Hoje”, emitido pelo canal televisivo SIC, durante o Jornal da Noite em que
o jornalista Lourenço Medeiros apresenta a tecnologia, as suas funcionalidades bem como o
impacto que tem na vida quotidiana académica. Outro programa a convidar é o “Radar de
negócios”, sobre a economia real, novas oportunidades de negócios, empresas de sucesso,
ideias inovadoras, entre outros temas relevantes.



9.13. Folheto Publicitário

Figura 16 - Folheto - Frente

Figura 17 - Folheto - trás



9.14. Forças de Venda
Segundo o documento “Forças de Vendas” desenvolvido pela escola Superior de
Tecnologia de Viseu, a venda pessoal é a forma mais usual para as empresas venderem os seus
produtos/serviços. A eficácia da força de vendas desempenha um papel essencial no sucesso
ou insucesso comercial de uma empresa. A melhor estratégia de marketing arrisca-se a falhar
se não for apoiada, no terreno, por vendedores competentes, motivados e experientes.
Durante décadas os vendedores foram preparados a exercitar as técnicas de venda, através
das quais deveriam ser capazes de aliciar os seus clientes a comprar os produtos ou serviços
propostos. Esta forma de venda, conhecida como hard selling, era inspirada no velho modelo
de vendas onde a maioria do tempo era dedicado à apresentação do produto e ao fecho da
venda. O vendedor tem que desenvolver uma atitude de grande atenção e de uma técnica
baseada nas perguntas, de forma a determinar com exactidão não só as necessidades
explícitas, mas também o diagnóstico emocional do cliente, já que em toda a venda pessoal há
uma transferência emocional.
Um dos métodos mais famosos neste domínio é o designado SPIN:
 Situation: perguntas que determinam o contexto;
 Problem: perguntas sobre problemas, dificuldades e insatisfação do cliente;
 Implication: perguntas que aprofundam os problemas do cliente e mostram todas as
suas consequências a curto e longo prazo;
 Need-payoff: últimas perguntas de um processo de vendas, aquelas em que as
respostas do cliente conduzem directamente ao fecho da venda.
Assim, o vendedor deve:
 Ter objectivos e metas bem definidos;
 Ser capaz de gerir o seu tempo para alcançá-los;
 Ver-se a si próprio como o único responsável pela venda;
 Assumir uma postura de conselheiro para o cliente;
 Estar orientado para resultados;
 Treinar continuamente;
 Procurar sempre o lado positivo das coisas;
 Ser persistente;
 Manter uma postura de integridade para com os clientes;
 Persuadir e não enganar ou obrigar;
 Estar sempre comprometido com a excelência.

10.Responsabilidade Social
A IST encara a responsabilidade social como um conjunto de deveres e obrigações que a
organização tem para com a comunidade onde ela se insere.
A este respeito, a empresa optou por adoptar produtos ecológicos associando-se à causa -
ECOLOGIC PRODUCTS - produto amigo do ambiente. A consequente parceria com a ASUS
reflecte esta acção pois a linha de produtos que obtemos nesta companhia são produtos com
baixo consumo de energia e diminuição do uso de mercúrio no fabrico dos aparelhos. O



produto que a IST promove, já por si só, é um produto ecológico, uma vez que visa a
diminuição do consumo de papel para prestar informações à comunidade Universitária.

Figura 18 - Logótipo Produto Ecológico

Como acção de responsabilidade social, a IST dá a possibilidade aos seus clientes de
poderem contribuir para um mundo mais verde na escolha da versão ECO dos nossos
produtos, traduzindo-se que por cada iNBOARD vendido serão plantadas 10 árvores em zonas
afectadas por incêndios florestais. A IST pretende deste modo contribuir para esta causa, um
mundo mais verde.

Figura 19 - Flyer versão ECO



Como outras contribuições, temos que:
 O design arquitectónico do edifício é concebido de forma a aproveitar a máxima
utilização da luz natural e reduzir o calor que entra no edifício.
 O sistema de iluminação do edifício é composto por lâmpadas eficientes que ajustam
os níveis de luz emitida de acordo com as condições de luz do dia.
 A superfície do telhado do edifício é coberta com uma tinta que impede o
aquecimento do telhado quando exposto ao sol e as janelas de vidro são protegidas,
permitindo que os custos de ar condicionado possam ser reduzidos.
 Utilização de um sistema de recuperação de água da chuva para as áreas do jardim e
autoclismos, reduzindo assim o consumo de água da rede pública.

11.Plano de Organização e de Recursos Humanos
Os tipos de cargos existentes na IST constam na lista abaixo:
 CEO (Chief Executive Officer)
 IT Manager (Gestor de Tecnologias de Informação)
 Assistente administrativa
 Gestor de projecto
 Software developer
 Web designer
 Consultor de negócios
 Administrador de base de dados
 Técnico de implementação

11.1. Organograma

Figura 20 - Organograma



12.Plano de Produção ou Operações
12.1. Quantidades a produzir
Tendo em conta a previsão de vendas face aos custos fixos, por mês prevê-se produzir 5
unidades do produto A (com suporte) e 6 unidades do produto B (sem suporte). Nota: as
unidades a produzir mensalmente apenas incorporam os materiais respeitantes a hardware e
suporte mobiliário, sendo o software desenvolvido mediante encomenda do cliente.

12.2. Tempo necessário para a produção
Produto A Produto B
Tarefa Tempo necessário Tarefa Tempo necessário
Montagem Montagem
50 minutos 50 minutos
hardware hardware
Montagem caixilho 10 minutos Montagem caixilho 10 minutos
Montagem suporte
15 minutos
mobiliário
Total: 1h15m 1h
Figura 21 - Tempo necessário para a produção

Para a produção mensal de uma unidade de produto A são necessárias uma hora e quinze
minutos, no total, 5*1h15m = 5h15m; para a produção de uma unidade do produto B é
necessária uma hora, no total, 6*1h = 6h por mês. Note-se que estes tempos não englobam o
tempo de desenvolvimento e adaptação do software, visto ser essa fase que mais tempo
requer.

12.3. Recursos humanos envolvidos
Durante o processo de produção todos os 5 recursos humanos da organização estão
envolvidos.

12.4. Local da produção
A IST possui uma unidade de produção, uma oficina onde são montados todos os
equipamentos. Matérias-primas tais como o suporte mobiliário, o ecrã táctil, entre outras, são
produzidas por empresas externas à IST.

13.Plano Económico – Financeiro
A tabela seguinte ilustra os custos fixos em que a IST incorre todos os meses.
Custos fixos
Custo [€] / mês
Aluguer escritório 500 €
Aluguer oficina 750 €
Ordenado funcionário 1 700 €



Luz 310
Água 140 €
Gás 95
Descontos Seg. Social + Impostos
3.770 €
(estimativa)
Total 9.065 €
Figura 22 - Custos fixos

Todos os meses a IST tem custos fixos na ordem dos 9000€. Com base nestes custos foram
determinadas o número de unidades que necessitam de ser vendidas por mês para fazer face a
tais custos.

Estimativa de unidades de produto
vendidas por mês
25

20

15

10 Produto A
5 Produto B

0

Figura 23 - Estimativa de unidades de produtos (A e B) vendidas por mês.

Rendimentos mensais da empresa
€35.000,00
€30.000,00
€25.000,00
€20.000,00
€15.000,00
Rendimentos por mês
€10.000,00
€5.000,00 Custos fixos
€0,00
Fevereiro

Setembro
Outubro

Dezembro
Janeiro

Abril
Maio
Junho

Agosto
Março

Julho

Novembro

Figura 24 - Previsão dos rendimentos mensais da empresa.



O gráfico acima descreve uma previsão mensal dos rendimentos da empresa (vendas +
recebimentos por serviços pós-venda) face aos custos fixos que a IST tem.
Com base nesta previsão tem-se que no final do ano a IST apresenta um lucro de 42.321€.

14.Conclusões e aspecto relevantes
A realização deste trabalho, permitiu ao grupo tomar conhecimento das decisões
estratégicas que estão por detrás do sucesso de uma empresa tendo em conta os factores
complexos e incertos que estão por detrás destas decisões.
O trabalho também permitiu observar que a tomada de decisões colectiva torna-se muito
importante na realização deste tipo de projectos, pois através desta o trabalho desenvolve-se
mais eficazmente.
A equipa faz um balanço positivo do projecto e do trabalho em grupo pois com estes foi
possível adquirir competências necessárias para a tomada de decisões e implementação de
soluções adequadas para problemas estratégicos complexos.



15.Referências
 http://www.pmelink.pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_41301-3_41097--
View_429,00.html
 http://www.pmelink.pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_41301-3_41097--
View_429,00.html
 http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/ceo-2-0-o-novo-perfil-
do-executivo/41508/
 http://anuncio-emprego.monster.com.br/gerente-de-ti-latam-emprego-passo-fundo-
rs-br-104277668.aspx
 http://www.ceviu.com.br/buscar/vaga/emprego-gerente-de-infraestrutura-de-ti-sap-
sao-paulo-sp-140332
 http://www.anossaescola.com/esvagos/dossies_paginas_ver.asp?id=15
 http://pedrogustavotorres.wordpress.com/tag/gestor-de-projectos/
 https://dspace.ist.utl.pt/bitstream/2295/102754/1/estudocompetencias.pdf
 http://www.trabalhonahora.com/oferta/7677/software-developer-segin-serv-
informatica-e-organizacao-lda/
 http://www.informarcia.pro.br/disciplinas/webdesign/perfil.htm
 http://www.itjobs.pt/oferta/43370/administrador-de-base-de-dados-m-f
 http://prof.santana-e-
silva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/Word/7-
Internacionaliza%C3%A7%C3%A3o.pdf
 Lindon, Dennis; Lendrevie, Jacques; Lévy, Julien; Dionísio, Pedro; Rodrigues,
Joaquim V – Mercator XXI, Teoria e prática de Marketing
Editora Dom Quixote, 11ª edição 2008.
 http://www.ups.com/
 http://www.marcasepatentes.pt/index.php?section=1
 http://www.sblue.eu



16.Anexos
16.1. Anexo 1 - Análise Interna
A. Cadeia de valor de Porter

Logística Interna
Inclui a recepção, armazenamento, controle de stocks e a sua distribuição pela produção,
sempre que necessário.
 Encomendar produto;
 Receber Produto;
 Armazenar produtos;
 Recolher dados do produto;
 Actualizar inventários;

Actividades Primárias

Recolher dados de vendas;
 Controlar existências.
Operações
Incluem todas as actividades que transformam as matérias-primas em produtos finais.
 Vender produto;
 Organizar produto;
 Embalar produto encomendado.
Logística Externa
Inclui as actividades necessárias para fazer chegar os produtos finais aos clientes.
 Contacto com o cliente
 Registo de encomenda
 Analisar existências
 Gestão de encomendas
 Informação sobre a encomenda do produto;



 Nota de devolução.
Marketing e Vendas
Incluem as actividades associadas com a identificação das necessidades dos clientes, a
comercialização e a promoção do produto.
 Fazer promoções estratégicas;
 Publicidade;
 Organizar área de venda.
Serviço
Inclui as actividades relacionadas com o serviço pós-venda que mantém e acrescentam o
valor depois da venda dos produtos e serviços aos clientes.
 Sistemas de manutenção de equipamento;
 Apoio ao cliente;
 Tratamento de reclamações do cliente.
Infra-estrutura da empresa
Inclui as actividades de gestão geral, tais como planeamento, finanças, contencioso,
contabilidade, gestão da qualidade, estrutura organizacional, sistemas de controlo,
cultura da empresa, etc.
 Pagar honorários;
 Fazer fecho da caixa do dia;
 Pagar contas mensais.
Gestão de Recursos Humanos
Inclui as actividades ligadas ao recrutamento, contratação, formação, desenvolvimento,
manutenção e remuneração dos empregados e gerentes.
 Empregar trabalhador;
 Organizar pessoal;
 Criar horários para os trabalhadores;
 Formar trabalhadores.
Desenvolvimento tecnológico
Inclui o desenvolvimento de tecnologia para apoiar as actividades da cadeia de valor, tais
como investigação e desenvolvimento, automatização de processos, design, redesign.
 Actualizar base de dados;
 Investigação de materiais e de mercado;
 Desenvolvimento de conhecimentos com novos softwares.
Aquisição
Actividades de Apoio

Inclui actividades associadas à aquisição das matérias-primas, serviços, peças
sobressalentes, prédios, máquinas e demais inputs utilizados nas actividades de criação
de valor.
 Compra de material de venda;
 Compra de material para fins publicitários;
 Compra de serviços (limpeza, segurança);



 Notas de devolução.
 Aquisição de Cartões-de-visita.

B. Ciclo de Vida do produto
A forma como as curvas do ciclo de vida do produto e do lucro varia mas pode ser
mostrado como a variação do volume de vendas ao longo de quatro fases distintas.

Figura 25 - Ciclo de vida do produto

a) Introdução
 Crescimento lento de vendas;
 O lucro é ainda inexistente, sendo necessárias grandes despesas de lançamento;

Estratégias de introdução – Promoção
 Estratégia de skimming rápido - consiste em lançar o novo produto a um preço alto e
com elevado gasto em promoção. Gastos elevados de promoção ajudam a acelerar a
taxa de penetração no mercado;
 Estratégia de skimming lento - consiste em lançar o novo produto a um preço alto e
com pouca promoção. Fixar um preço elevado ajuda a recuperar o maior lucro bruto
possível por unidade vendida e a baixa despesa de promoção mantém os custos de
marketing baixos;
 Estratégia de penetração rápida - consiste em lançar o novo produto a um preço baixo
e com alto gasto em promoção;
 Estratégia de penetração lenta - consiste em laçar o novo produto a baixo preço e com
pouca promoção. O preço baixo encorajará a rápida aceitação do produto e a empresa
manterá os custos da promoção baixos para realizar maior lucro líquido.

b) Crescimento
 Rápida aceitação do mercado e melhoria significativa no lucro;
 O mercado apresenta uma abertura à expansão;



 Os concorrentes novos entram no mercado, introduzem novas características nos
produtos e expandem o número de canais de distribuição;
 As vendas crescem com muita rapidez, causando uma redução na relação gastos
promocionais/receita de vendas.

Estratégias de crescimento
 Melhorar a qualidade e design;
 Adicionar novos modelos e extensões;
 Entrar em novos segmentos;
 Entrar em novos canais de distribuição;
 Estimular a conversão e compra;
 Penetrar em novos segmentos de preços.

c) Maturidade
 Redução no crescimento de vendas, porque o produto já foi aceite pela maioria dos
consumidores potenciais;
 Esta fase demora mais do que a anterior e apresenta grandes desafios para a
administração de marketing;
 O lucro estabiliza-se até entrar em declínio, graças ao aumento das despesas de
marketing.

Estratégia de Maturidade:
i. Modificação do mercado
A empresa pode tentar expandir o número de utilizadores da marca de três formas:
 Convertendo não utilizadores em utilizadores;
 Entrando em novos segmentos de mercado;
 Conquistando os consumidores dos concorrentes.

A empresa pode tentar convencer os utilizadores actuais da marca a aumentarem a sua taxa
anual de uso através de:
 Uso mais frequente;
 Maior uso por ocasião;
 Usos novos e mais variados.
ii. Modificação do produto
O estímulo das vendas pode ser conseguido pela:
 Melhoria da qualidade;
 Melhoria das características;
 Melhoria do estilo.

iii. Modificação do marketing
Os gerentes de produto podem também tentar estimular as vendas modificando um ou mais
elementos dos componentes do marketing:



 Preço;
 Distribuição
 Publicidade;
 Promoção de vendas;
 Venda pessoal;
 Serviços.

d) Declínio
 Forte queda nas vendas e no lucro.
 É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização com a introdução de um
novo produto/serviço;
 A queda nas vendas ocorre por diversas razões, incluindo avanços tecnológicos,
mudanças nos gostos dos consumidores e aumento da competição doméstica com a
entrada de concorrentes estrangeiros.

Estratégia de declínio:
Identificar produtos fracos, tomando posteriormente a decisão de os manter, modificar a sua
estratégia de marketing ou de os abandonar;
 Manter o produto apenas em “nichos” (segmentos de mercado específicos) em que
seja possível fazer lucros.

C. Matriz de Ansoff
Esta matriz possui duas dimensões:
•Produtos;
•Mercados.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
 Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para
clientes regulares e de clientes regulares para utilizadores intensivos do produto;
 Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência,
introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no
mercado;
 Desenvolvimento de produtos: a empresa procura vender outros produtos a clientes
regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicação;
 Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na
Comunicação explicando porquê está a entrar em novos mercados com novos
produtos, visando ganhar credibilidade.



Figura 26 - Matriz Ansoff

16.2. Anexo 2 - Análise Externa
A. Posição competitiva
O iNBoard Académico pode ser Esta tecnologia disponibiliza informação a
adaptado às necessidades de cada qualquer momento e em qualquer lugar de
Instituição de Ensino Superior, com a forma simples sem necessidade de consultar
ALta

possibilidade de implementar novos outro tipo de dispositivo e/ou aplicação.
módulos adequados às necessidades
do cliente
Capacidade para proteger

O elemento diferenciador do INBoard O iNBoard Académico é a primeira tecnologia
Académico é o serviço: no mercado que apresenta simultaneamente
- Rápido acesso a informação e as seguintes características:
serviços; - Permite o download de conteúdos;
- Informação centralizada com vários - Permanece constantemente actualizado;
serviços; - Disponibiliza informação a qualquer
Baixa

momento e em qualquer lugar de forma
simples sem necessidade de consultar outro
tipo de dispositivo.
A empresa PARTTEAM, apesar de ser
concorrente directa, não apresenta como
Target preferencial as Instituições de Ensino
Superior.
Baixa Alta
Vantagem Competitiva
Tabela 12 - Posição competitiva

B. Modelo das 5 forças competitivas de Porter
Força 1 > Grau de Rivalidade > Barreiras à Entrada



 Concorrentes numerosos e bem equilibrados
 Crescimento lento da indústria
 Custos fixos ou de armazenamento altos
 Alterações de custos
 Apostas corporativas e grandes interesses estratégicos
 Ausência de diferenciação ou de custos de mudança
 Capacidade aumentada em grandes incrementos
 Concorrentes divergentes
 Elevada BARREIRA À SAIDA

Força 1 > Grau de Rivalidade > Barreiras à Saída
 Activos especializados
 Custos fixos de saída
 Restrições de ordem governamental e/ou social
 Inter-relações estratégicas
 Barreiras Emocionais

Força 2 > Novas entradas > barreiras à entrada
 Diferenciação do produto
 Identidade da marca
 Necessidade de capital
 Custo de mudança
 Acesso aos canais de distribuição
 Tecnologia patenteada
 Política governamental
 Economias de escala
 Curva de experiencia

Força 3 > Substitutos
 Substitutos são produtos ou serviços aos quais os clientes podem recorrer para
satisfazer a mesma necessidade básica
 A pressão dos substitutos é forte quando eles apresentam:
o Relação custo-desempenho atrativa
o Custos de mudança adequado
Força 4 >
É poderoso se:
 Concentrado
 Adquirem grandes volumes
 Experimentam baixos custos de mudança
 Percebem ausência de diferenciação
 O comprador tem informações completas



Força 5 > fornecedores
É poderoso se:
 Concentrado/ poucas empresas
 Não existem produtos substitutos
 Fornecem produtos diferenciados ou susceptíveis a custos de mudança
 A empresa não é cliente importante
 O produto fornecido é um insumo importante (entra na produção de bens ou serviços.
 Existe ameaça de integração futura

Figura 27 - Ameaça de substitutos

Os factores da maior ou menor pressão de substitutos dependem do estado de
evolução da indústria produtora de substitutos e do comportamento habitual do consumidor.
Os principais elementos de entrada de substitutos são as novas tecnologias e novos
conceitos, pela substituição de tecnologia e conceitos ultrapassados, o que conduz a
potencialidades de aumento de margens.



16.3. Anexo 3 - Análise de custos
Produto com Suporte
Descrição Preço S/ IVA Preço C/ IVA IVA 23%
Hardware 398,95 € 490,71 €
Suporte Mobiliário 312,05 € 383,82 €
Software 474,00 € 583,02 €

Total 1.422,00 € 1.749,06 €

Produto sem suporte
Hardware 398,95 € 490,71 €
Software 474,00 € 583,02 €

Total 1.109,95 € 1.365,24 €

Manutenção (serviço pós-venda) /equipamento
20 € /mês


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