Este documento discute a importância das lideranças intermediárias no processo de implantação de um plano de marketing interno. Ele aborda como a comunicação interna é essencial para engajar os funcionários e alinhar todos os níveis da organização aos objetivos da empresa, e que as lideranças intermediárias desempenham um papel-chave na disseminação das informações da alta administração para os funcionários.

1. UNIVERSIDADE AUGUSTO MOTTA
MARKETING
A IMPORTÂNCIA DAS LIDERANÇAS INTERMEDIÁRIAS NO PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING INTERNO
GERALDO DA SILVA RODRIGUES FILHO
RIO DE JANEIRO
JUNHO/2006

2. ii
UNIVERSIDADE AUGUSTO MOTTA
MARKETING
A IMPORTÂNCIA DAS LIDERANÇAS INTERMEDIÁRIAS NO PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING INTERNO
GERALDO DA SILVA RODRIGUES FILHO
Trabalho apresentado ao Centro
Universitário Augusto Motta como
requisito parcial para obtenção do grau
de Bacharel em Marketing.
Rio de Janeiro
Junho/2006

3. iii
RESUMO
O presente trabalho aborda a importância das lideranças intermediárias na implantação de um
plano de Endomarketing, que consiste na análise do papel estratégico do líder no processo da
informação na comunicação interna dentro das organizações. Foi observado que as empresas
são divididas em três níveis distintos: nível institucional, onde se encontram o Presidente e
Diretores; nível intermediário ou departamental, onde temos os Gerentes e Supervisores e o
nível operacional onde se encontram os funcionários conhecidos como Pessoal de Base, sendo
estes os responsáveis pelo atendimento direto ao cliente externo. A Liderança no nível
intermediário tem um papel importante no processo para que as informações que são
fornecidas pela alta administração sejam desdobradas em planos táticos direcionados para o
pessoal da base operacional, tendo ela um alto valor na organização como disseminadora da
cultura da empresa, criando assim, um clima adequado para as práticas do Endomarketing
como ferramenta estratégica de aproximação da empresa com o funcionário.
Palavras-chave: Endomarketing e Liderança.

4. iv
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: CAMINHO 1 (PROCESSO HORIZONTAL).............................. 29
FIGURA 2: CAMINHO 2 (PROCESSO VERTICAL).................................... 30
FIGURA 3: VELHO PARADIGMA.................................................................. 34
FIGURA 4: NOVO PARADIGMA.................................................................... 35
FIGURA 5: MODELO DE LIDERANÇA......................................................... 41

5. v
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO........................................................................ 1
1.1. O PROBLEMA........................................................................................... 2
1.2. HIPÓTESE.................................................................................................. 3
1.3. JUSTIFICATIVA........................................................................................ 4
1.4. OBJETIVOS............................................................................................... 5
3.2.1. Objetivos Gerais.................................................................................. 5
3.2.1. Objetivos Específicos.......................................................................... 5
1.4. METODOLOGIA........................................................................................ 7
1.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................. 7
1.6. RELEVÂNCIA DO ESTUDO..................................................................... 8
CAPÍTULO II - ENDOMARKETING.............................................................. 9
2.1. ENTENDENDO O ENDOMARKETING.................................................. 9
2.2. A ORIGEM DO ENDOMARKETING...................................................... 12
2.3. O CLIENTE INTERNO E SUA SATISFAÇÃO....................................... 13
2.4. A INFORMAÇÃO COMO MOTIVAÇÃO............................................... 16
2.5. GERENCIANDO O ENDOMARKETING................................................ 18
2.6. O PROGRAMA DE ENDOMARKETING E SEU PLANEJAMENTO... 21
2.7. OS INSTRUMENTOS DE UM PLANO DE ENDOMARKETING......... 24

6. vi
CAPÍTULO III - LIDERANÇAS...................................................................... 27
3.1. O LÍDER..................................................................................................... 27
3.2. O PAPEL DAS LIDERANÇAS NO PLANO DE ENDOMARKETING.. 28
3.2.1. O Líder Como Exemplo...................................................................... 31
3.2.2. O Líder Como Um Servidor............................................................... 32
3.2.3. Como o Líder Interage....................................................................... 36
3.2.4. Como o Líder Enfrenta as Mudanças............................................... 38
3.3. O MODELO DE LIDERANÇA................................................................. 39
3.3.1. Liderança e Autoridade...................................................................... 39
3.3.2. Serviço e Sacrifício.............................................................................. 40
3.3.3. Amor e Vontade.................................................................................. 42
CAPÍTULO IV - CONCLUSÕES..................................................................... 45
4.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...................................... 47
4.2. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................... 47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................... 49

7. 1
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
Durante algum tempo, havia uma discussão muito grande entre empresa e
funcionário e as batalhas que foram travadas ao longo dos anos deixou as duas partes distantes
uma da outra. O cenário atual nos mostra um caminho bem diferente onde os dois lados
devem caminhar juntos se quiserem sobreviver à nova realidade mundial, onde a globalização
trouxe uma incerteza: Como será a organização do futuro? Empresa e funcionário devem,
então, entender melhor essa relação e se unirem para aumentar as possibilidades de mercado,
bem como aumentar as ofertas de emprego.
O presente trabalho busca estudar as relações existentes entre a implementação de
um programa de Endomarketing e os impactos produzidos por essa atividade nas lideranças
de uma organização, ou seja, o estudo irá apresentar a importância das gerências de nível
intermediário nos processos de desenvolvimento de um plano de Endomarketing.
No capítulo 1 são apresentados o problema, sua hipótese, sua justificativa e seus
objetivos. No capítulo 2 são apresentadas as explicações sobre Endomarketing, sua origem,
seu uso como ferramenta de gestão e como se elabora o seu programa. No capítulo 3 são
abordados a importância das lideranças, o seu papel e qual o melhor modelo de liderança que
deve ser utilizado num programa de Endomarketing.
O Endomarketing será abordado de forma literal, conceitual e objetiva passando
pelas suas mais diversas fases sob a ótica de alguns autores que defendem sua prática como a
maneira mais correta de uma organização atingir o seu objetivo principal: identificar os
desejos e satisfazer as necessidades de seus clientes externos.
Entender o Endomarketing, saber os processos de sua criação e para que ele serve
será o início de toda essa pesquisa. Suas origens e como começou a ser pesquisado e
difundido na sociedade nos dará um conhecimento maior de seu significado e qual a
importância de se ter clientes internos satisfeitos e felizes para o sucesso do plano.

8. 2
Alguns aspectos técnicos serão apresentados sobre como utilizar a comunicação
interna e seus canais para uma melhor disseminação da informação dentro das empresas para
que seus funcionários se tornem mais motivados e comprometidos.
Quais canais devem ser mais bem utilizados e como deve ser o gerenciamento do
plano e suas diversas fases para que sua eficácia seja alcançada. E, dentro do estudo,
estaremos abordando o aspecto da liderança e sua importância nas pretensões da empresa
obter o sucesso desejado no processo de implementação do plano de Endomarketing.
1.1. O PROBLEMA
O êxito desejado de um programa de Endomarketing terá que passar por um
processo de comunicação voltado para o público interno, para que os funcionários se sintam
comprometidos, envolvidos e motivados para a execução de seu trabalho gerando um retorno
satisfatório para a organização como um todo.
A presente pesquisa procurará responder a seguinte pergunta: Será que as
lideranças intermediárias de uma organização são importantes no processo de implantação de
um programa de Endomarketing?
Na maioria dos casos, as organizações procuram aplicar suas políticas de
marketing externo sem a adesão total de seus funcionários que não são engajados nessas ações
pela falta de informação adequada. A comunicação interna é falha e o funcionário fica sem
saber os objetivos reais da organização. As evidências levam a crer que a falta de um plano de
comunicação interna apropriado que aproxime o empregado da empresa com informações
relevantes de todo o processo, nos leva a perceber que o empregado precisa de canais de
informação precisos e lideranças aplicadas a se doarem de corpo e alma no sentido de manter
as bases operacionais motivadas e estimuladas com a cultura da empresa que trabalham.
Dessa forma, toda a organização estará integrada para essas medidas, atingindo o
mesmo objetivo que é prestigiar, atrair, realçar e intensificar o relacionamento com os clientes
em todos os níveis, demonstrando o seu diferencial em relação a seus concorrentes.

9. 3
Segundo Brum (2005), ninguém luta por uma meta que não sabe qual é, ou seja,
os empregados gostam de se sentir parte do processo.
A perspectiva maior é que todos os níveis hierárquicos, desde a alta administração
até a base operacional estejam integrados, interados e interligados pelo processo da
comunicação interna (Endomarketing), para que essa filosofia não fique só na teoria e não
seja praticada apenas pelo Departamento de Marketing da organização.
1.2. HIPÓTESE
A falta de um planejamento eficaz voltado para a educação dos funcionários no
sentido de sintonizá-los da importância da empresa ter um relacionamento que realce e
prestigie os clientes externos e reforce os laços que esses clientes vão ter com a organização,
constitui uma grande barreira a ser ultrapassada, pois os funcionários desconhecem a
verdadeira dimensão de sua importância dentro desse processo, pela falta de informações
necessárias.
Desta forma, o impacto poderá ser minimizado com um programa de
Endomarketing onde o cliente interno será um fator fundamental, porque passará de um
simples colaborador a um grande parceiro das atividades que a empresa desenvolve, tendo a
real consciência de seu papel. Para contar com essa consciência, o papel das lideranças
intermediárias aparece como elo relevante na construção desses objetivos.

10. 4
1.3. JUSTIFICATIVA
A importância de estudar o assunto em questão está relacionada diretamente com
o problema que as organizações enfrentam atualmente que é otimizar o relacionamento com
seus colaboradores em todos os níveis e disseminar a sinergia entre os seus departamentos.
A aplicação na prática de um programa de Endomarketing deve ser
compreendido, partindo da alta administração até à base operacional, pois a confiança que
teremos no sucesso nas relações a nível operacional depende diretamente da alta
administração que tem nas mãos a responsabilidade em elaborar suas estratégicas de maneira
que os departamentos possam desdobrar essas informações para seu público interno e tornar a
implementação do relacionamento com esse cliente um caminho de sucesso a ser percorrido
por toda a organização.
O Departamento de Marketing deve ser o responsável pelas ações internas e
desenvolver planos de comunicação integrada unindo todos os setores, para que todo o
público interno esteja ciente e bem informado e, dessa forma, alcançar os objetivos
estratégicos da organização.
Deve ser entendido que o colaborador bem informado, motivado e estimulado se
torna parte integrante do negócio se sentindo mais respeitado em seus valores, pois terá a
credibilidade do seu potencial. A sinergia em todos os níveis de chefia será alcançada através
da valorização dos processos educacionais capazes de interferir na postura e no padrão
profissional do funcionário.
Salientamos que a presente pesquisa servirá de base para um aprofundamento
sobre tais discussões, que estão intrinsecamente ligadas ao Endomarketing, que é tão
difundido na maioria das organizações e que precisa ter uma abordagem mais ampla. O estudo
do tema irá colaborar para melhorar a comunicação interna e beneficiar a organização como
um todo e servir de exemplo prático para a sociedade.

11. 5
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo Geral
O objetivo geral que a pesquisa pretende esclarecer é a relação entre o
Endomarketing e o papel das Lideranças em sua implantação, e permitir que haja uma
aproximação entre esses dois elementos com o objetivo de contribuir para uma aplicação
correta das ferramentas de Endomarketing como estratégia de gestão, visando o funcionário
da base operacional que não pode ser considerado apenas uma ferramenta de trabalho, mas
uma pessoa que tem sentimentos e é uma das partes mais importante no processo de relação
com os clientes externos, sendo ele o principal cartão de visitas de uma organização.
1.4.2. Objetivos Específicos
• Conhecer o funcionário da base para se construir um bom relacionamento,
para que ele tenha a mesma importância que o cliente externo.
• Treinar e motivar as lideranças para que sejam verdadeiros disseminadores
da informação transformando suas equipes em colaboradoras de fato e de
verdade.
• Manter o público interno motivado para que toda uma filosofia de trabalho
alcance o resultado esperado.
• Compreender a relação Endomarketing e líderes é importante e pertinente
para o sucesso das relações com o cliente externo, pois a maior
preocupação que as empresas deveriam ter não são somente os clientes que
ela possui, mas aqueles que ela deixou de conquistar por atitudes isoladas
de seus funcionários.

12. 6
• Conscientizar os funcionários para que tenham a compreensão necessária
da cultura organizacional em que estão inseridos para que possam agir e
pensar como.
• Destacar que a comunicação interna é muito importante, pois desponta
como uma ferramenta necessária com o objetivo de fazer as informações
fluírem de forma clara e transparente através de instrumentos e canais
adequados.
• Através de um levantamento de dados consistentes e diversificados, os
profissionais de Marketing devem procurar, segundo Brum (1998),
segmentar os grupos de clientes internos em três grupos distintos: direção,
liderança intermediária e pessoal de base, e a partir desta divisão buscar
um conhecimento mais específico de cada grupo para determinar ações
direcionadas baseadas em cada perfil.
• Traduzir da melhor forma possível o conceito de Endomarketing para
entendimento a nível geral. Essas práticas devem ser trabalhadas de
maneira que todos os departamentos e setores da organização falem a
mesma linguagem sem a interferência de ruídos que venham a distorcer a
mensagem.
• Como trabalhar a auto-estima, a afetividade e a empatia junto aos
funcionários para o fortalecimento das relações interpessoais, porque
quando essas estão estáveis e positivas irão gerar uma boa influência e
energia para a execução de suas tarefas diárias motivando-os e tornado-os
mais envolvidos e comprometidos com o trabalho que executam.
• Demonstrar a importância do tratamento dirigido ao colaborador interno
por parte das chefias e gerências, nas quais seriam abordados os aspectos
de empatia, com a devida preocupação em interagir com o colaborador,
tratando-o com justiça, mantendo-o informado sobre os processos e
serviços da empresa, educando adequadamente e incentivando a fazer
parte de uma cultura que valorize o comprometimento de suas ações em
prol dos objetivos da organização.

13. 7
1.5. METODOLOGIA
A metodologia que utilizamos na elaboração do presente trabalho foi a pesquisa
bibliográfica e a literatura pesquisada foi dos seguintes autores: Analisa de Medeiros Brum,
James C. Hunter, Peter Cusins, Idalberto Chiavenato, Karl Albretch, Samuel Faingauss Bekin,
e Wilson Cerqueira.
O trabalho será dividido em duas partes. Na primeira o foco será o Endomarketing,
desde seu significado original até os processos de implantação.
Na segunda parte, estudaremos os aspectos da liderança e de sua importância para
o plano, apresentando um modelo de liderança compatível com a situação que está sendo
proposta de acordo com os autores pesquisados.
1.6. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo foi realizado através de pesquisa bibliográfica com material fornecido
pela Biblioteca do Centro Universitário Augusto Motta, no período compreendido entre Junho
de 2005 a junho de 2006.

14. 8
1.7. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A pesquisa se presta a mostrar a importância do líder no processo de implantação
de um plano de Endomarketing e qual o modelo de liderança que deve ser utilizado para que
as ferramentas estratégicas de Endomarketing sejam aplicadas da melhor forma possível a fim
de que a Comunicação Interna seja otimizada, e que os instrumentos e canais utilizados não se
tornem obsoletos e o plano perca o seu foco principal, que é a aproximação entre a empresa e
seus funcionários.
O líder tem um papel muito importante, pois com seu exemplo fará com que os
seus liderados se tornem mais entusiasmados a alcançar os objetivos organizacionais. O
processo da informação na comunicação interna deve ser encarado por todos da organização
como uma oportunidade de se desenvolver habilidades e competências para identificar
oportunidades de crescimento no âmbito profissional e pessoal, agregando valor à
organização como um diferencial competitivo.

15. 9
CAPÍTULO II
ENDOMARKETING
2.1. ENTENDENDO O ENDOMARKETING
Para entendermos o Endomarketing temos que compreender o significado literal
da palavra, Segundo Bekin (1995), o sentido está no marketing voltado para dentro da
empresa, ou seja, “uma ação interna que está no próprio significado de endo, Aí temos a
palavra grega éndom, que significa ‘em, para dentro, dentro de’[...]”. (pág 4)
Segundo Kotler (1998), Marketing é um processo que envolve o domínio completo
das ferramentas: preço, produto, promoção e ponto de distribuição com o objetivo de
satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e essa premissa envolve todos os
membros de uma organização direta ou indiretamente. Esse marketing que é praticado pelas
empresas na busca de conhecer melhor o seu cliente externo deve ser também utilizado para
conhecer o seu cliente interno. A partir dessa orientação devemos fazer com que essa
abordagem se interiorize de maneira tal que todos os funcionários se sintam parte desse
processo, a estrutura de marketing deve compartilhar suas ações internas e externas de
maneira organizada e controlada, sincronizando essas duas ações. Esse conceito vai de
encontro ao que Bekin (1995) afirma que:
“Um processo cujo foco é alinhar e sincronizar, para
implementar e operacionalizar a estrutura
organizacional de marketing da empresa ou
organização, que visa e depende da ação para o mercado
e a sociedade”. (pág 47)
Observamos que o Endomarketing vem sendo utilizado como uma alternativa
moderna para aumentar o envolvimento e comprometimento dos funcionários através de uma
comunicação interna eficaz, utilizando instrumentos e canais eficientes, e dentro desses
parâmetros, há um esforço do marketing para que este se volte para dentro da empresa, focado

16. 10
desde a alta direção até a base operacional, com a preocupação de identificar, atender e
satisfazer as necessidades daqueles que fazem o dia-a-dia das organizações.
Os funcionários devem ser capazes de fazer a leitura das diretrizes da organização
e se sentirem parte desse processo, e quando isso acontece, estes se tornem mais
comprometidos, mais envolvidos e muito mais motivados. Muitas são as empresas que
imaginam que ao implementar um plano de Endomarketing seria apenas chamar seus
funcionários de clientes internos, mas, com o passar do tempo continuam tratando-os de
subordinados, quando na verdade os conceitos verdadeiros apontam para uma outra direção
onde esses funcionários deveriam ser tratados como clientes verdadeiros.
Os objetivos não devem ser esquecidos e o funcionário é o alvo principal daqueles
que irão gerenciar todo o processo de comunicação interna. Fechando esse entendimento, que
começou com o significado, passou pelo conceito, o objetivo do Endomarketing segundo
Bekin (1995) é:
“Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no
relacionamento com o público interno, compartilhando
os objetivos empresariais e sociais da organização,
cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer
essas relações e melhorando , assim, sua imagem e seu
valor de mercado” (pág 47)
Uma das razões da existência do Endomarketing está na melhor relação entre
empresa e empregados e a aproximação dessas duas partes é de grande importância para a
sobrevivência de ambos. A globalização trouxe essa realidade para os dias atuais e dentro
desse contexto a união das duas partes já se tornou notória. Os empresários e empregados já
estão andando na mesma direção para que haja uma maior participação da empresa no
mercado e um aumento das oportunidades de emprego. Diante dessa realidade observamos
que há um novo acordo onde deve haver um maior compromisso dos empresários em tratar os
seus funcionários como capital humano, com uma oferta de benefícios mais atraentes e,
segundo Brum (1998), ter “ambientes flexíveis e saudáveis e principalmente, acesso a todo e
qualquer tipo de informação” (pág 24).

17. 11
O cliente interno, ou o funcionário que trabalha nas organizações é o foco principal do
Endomarketing e este deve ter o seu comportamento estudado e avaliado, e dentro desse
contexto, o Endomarketing é uma ferramenta de extrema importância nesse processo. O
principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de relacionamentos,
compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção de
que todos são clientes de todos dentro da empresa.
. O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o
produto/serviço e o funcionário. Segundo Bekin (1995), em seu comentário sobre ser o
primeiro a utilizar a expressão Endomarketing, explica que:
“Mais que um nome ou uma marca, Endomarketing é
um conceito, uma postura, uma atitude e um
comportamento, um instrumental que corresponde a
uma nova abordagem do mercado” (pág 4)
E essas mudanças começam quando a organização toma a iniciativa de
implementar um programa de Endomarketing sério, procurando entender todo o processo
alinhando os seus valores, a sua cultura e suas perspectivas para entendimento global de todo
o quadro de funcionários.

18. 12
2.2. A ORIGEM DO ENDOMARKETING
Apesar de ser um assunto novo o Endomarketing é considerado como uma ação
que faz com que os funcionários de uma determinada organização estejam comprometidos e
engajados para alcançar um objetivo comum. Uma das autoras que levantou uma hipótese
bem pertinente sobre essa origem, Brum (2005), descreve que:
“Lendo sobre os grandes líderes da humanidade, encontrei um
nome com o qual jamais havia se deparado: Fillipo
Brunelleschi, que, segundo consta, foi um dos primeiros
arquitetos do mundo e teve, como desafio, construir a cúpula
da catedral de Florença, considerada a expressão da celebração
renascentista do poder divino do indivíduo” (pág 27)
Segundo Brum (2005), a história conta que em 1418, foi lançada uma
concorrência para a escolha de um projeto para a cúpula da catedral de Florença, que fora
iniciada em 1296 e permanecia inacabada até então. Em 1420, os maiores arquitetos da época
reuniram-se naquela cidade para analisar as propostas, mas quando chegou a vez de Fillipo
Brunelleschi explicar suas idéias, eles riram diante do plano altamente polêmico que
apresentara. Ele dizia que era impossível erguer a cúpula de outra maneira, a não ser a que ele
tinha proposto. Após muitas discussões os planos de Brunelleschi foram aprovados e ele
ganhou a concorrência. A partir de então o material a ser transportado era muito pesado, pois
eram pesadas lajes de mármore e havia muita dificuldade para içar e equilibrar a pedra a
muitos metros do ar. Brunelleschi liderava uma força de trabalho de temperamento difícil e
isso lhe era muito trabalhoso, e em um mesmo momento, ainda tinha que lutar contra as
constantes tentativas dos seus rivais de sabotarem seu trabalho.
Passado o tempo, Brunelleschi ficou doente e almejava terminar sua obra antes de
morrer. Tomou algumas decisões como não permitir que seus funcionários descessem para
fazer suas refeições, elas eram servidas no próprio local de trabalho para ganhar mais tempo e
produtividade.

19. 13
Conta Brum (2005) que, certo dia, um dos operários estava de aniversário, e ele
mandou servir vinho para comemorar. No período da tarde desse mesmo dia os operários
trabalharam mais felizes, utilizando sua capacidade criativa e sugerindo formas de tornar o
trabalho mais rápido. Brunelleschi passou a servir vinho todos os dias. No começo da
Primavera de 1446, a “forma celestial“ da cúpula, conforme ele havia imaginado, estava
concluída. Brunelleschi morreu dias depois de sua obra ter sido inaugurada.
Brum (2005) nos explica que analisando a história, de um modo geral, podemos
afirmar que naquela época já tínhamos líderes que se preocupavam de como motivar as
pessoas para produzir melhor. Isto não quer dizer, como a própria autora diz, que essa
história é uma apologia ao consumo de álcool, pois hoje as empresas podem se utilizar
inúmeros instrumentos de estímulo e motivação e devem se voltar para o combate aos vícios,
com políticas voltadas para a saúde do trabalhador. Entretanto, observamos que a origem do
Endomarketing esteve sempre presente durante a história e na relação entre empresa e
empregados, e um exemplo disso é Fillipo Brunelleschi.
Segundo Brum (2005) o Endomarketing surgiu oficialmente no Brasil na metade
da década de 80 e se expandido no início da década de 90, pois devido ao desejo que as
empresas tinham de ser mais competentes que os sindicatos no sentido da comunicação com
seus empregados, surgiu, então, o princípio de uma aproximação entre essas partes.
2.3. O CLIENTE INTERNO E SUA SATISFAÇÃO
Obter resultados positivos no âmbito do relacionamento com o cliente externo é o
resultado de se obter do cliente interno uma satisfação plena de todas as suas ações. Desta
forma, essa missão constitui tarefa fácil à medida que todos têm suas expectativas, vontades,
necessidades e perspectivas distintas. Essa realidade não faz parte somente do ambiente
externo às empresas, mas também do ambiente interno, o que também não é novidade.
Seguindo esta lógica é importante perceber que as pessoas gostam de ser
reconhecidas, respeitadas, bem tratadas e inseridas em um contexto social. Para entender e
buscar satisfação dos clientes internos é importante lembrar que, com o passar do tempo as
empresas vêm assumindo papel de responsabilidade em prover qualidade de vida às pessoas

20. 14
que fazem parte do quadro de colaboradores. Algumas empresas não param por aí e
comprometem-se efetivamente com a busca incessante pela transformação do trabalho em
momento de prazer. Cerqueira (2005), relata que a “auto-estima das pessoas deve ser
desenvolvida, sempre que possível, positivamente, evitando-se afetá-la negativamente”. (pág
19)
Pessoas que não costumam buscar prazer em suas atividades profissionais
costumam ter a sensação que o trabalho que executam é vazio, sendo comum entre aqueles
que passam o dia olhando o relógio aguardarem ansiosamente o término do expediente.
Dizer que um funcionário é importante no contexto empresarial pode ser
interessante e até motivador por alguns dias, porém é preciso fazer com que esse funcionário
compre esta idéia, reflita sobre a sua participação nos processos, ou seja, é necessário
convencê-lo efetivamente de que ele é importante, mas não para obter um sorriso
momentâneo ou uma falsa expectativa e sim, para que o funcionário se veja como parte
integrante de uma estrutura que agrega valor à empresa, ao clima organizacional e os clientes
externos.
A motivação para o trabalho não depende somente de um esforço particular dos
funcionários da base operacional. É muito importante que a motivação torne-se uma reação
em cadeia. A alta administração deve estar comprometida e motivada com os objetivos da
empresa. É de responsabilidade da gerência disseminar, através de um processo de
comunicação linear e objetivo o sentimento de satisfação, prazer e motivação no trabalho,
traçando planos de ação e atuando como espelho para os seus funcionários, e assim, segundo
Cerqueira (2005), a comunicação, os relacionamentos melhorarão e estabelecerão uma base
motivacional para o comprometimento entre pessoas e delas com o sistema organizacional.
Desta maneira é possível que os funcionários vejam em seus gestores diretos ou
não, pessoas que acreditam no que fazem e falam a fim de consolidar o comprometimento
com a organização. É ingênuo imaginar que seja possível implantar qualquer projeto de
marketing interno com sucesso, se não há a crença e participação efetiva daqueles que
disseminam a idéia.
Apesar disso, é importante reconhecer que a motivação também é característica
exclusiva e intransferível dos indivíduos, não podendo ser gerada de forma espontânea e
muito menos extraída através do processo de comunicação. Pode apenas ser estimulada por

21. 15
fatores que, em conjunto ou combinados, podem vir a influenciar a percepção de valor da
motivação individual de cada colaborador. Segundo Cerqueira (2005), no envolvimento, há
uma pré-disposição psicológica pela falta de aceitação interna de relaxar na Qualidade, de não
ter preocupação com o nível adequado de matéria-prima a ser empregada no trabalho, ou seja,
a aceitação superficial ao pedido ou à ordem gera descomprometimento no fazer, acarretando
conseqüências nefastas ao produto final.
Além de todo o processo que envolve a motivação dos funcionários na obtenção
de melhores resultados, com base no comprometimento levado pela satisfação com o trabalho,
é importante reconhecer publicamente um trabalho bem feito, verificar se o funcionário
dispõe dos melhores meios para desempenhar suas atividades, enfatizar a preocupação da
empresa com os funcionários e até mesmo recompensá-los através de premiações e ações que
elevem sua moral perante a equipe de trabalho.
Com isso, as empresas, de uma certa forma, tornam o agente premiado um
parâmetro de motivação para que outros possam também atingir altos patamares em seus
resultados. No processo de satisfação dos funcionários é primordial que não exista espaço
para falhas no seu tratamento, ou seja, é fundamental que não haja desatenção com o
relacionamento entre pares, que deve ser cordial, sem atritos, ameaças e coações. Qualquer
atitude contrária à convivência cordial pode descaracterizar a essência de um programa de
marketing interno, comprometendo inclusive a sua credibilidade.

22. 16
2.4. A INFORMAÇÃO COMO MOTIVAÇÃO
Segundo Brum (1998), existem diversas maneiras de se motivar um funcionário e,
abaixo, exemplificamos algumas delas:
• Reconhecimento público de um trabalho bem executado.
• Avaliação de desempenho como base para promoção.
• Participação nos lucros.
• Remuneração de forma competitiva, ou seja, de acordo com o talento de cada
um.
Analisando as maneiras acima, podemos observar que algumas das decisões que
listamos pode representar custos para a empresa e podem não estar de acordo com suas
políticas internas de gerenciamento.
Sobre esse ponto vista, podemos dizer que usando os procedimentos mais simples
podemos motivar os funcionários de outra maneira como alimentando-os com informações
necessárias para que seu trabalho seja realizado da melhor forma possível.
Nesse caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos mais simples,
conforme explica Brum (1998):
“ ...dar aos funcionários as informações necessárias para
realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo
pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma
mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar
suas idéias, mostrando o quanto são importantes para a
empresa, envolvê-los nas questões e decisões
relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de
atuação, etc. Tudo que é feito no sentido de uma maior
aproximação empresa/funcionário, do programa mais
sofisticado à ação mais simples, está inserido no
contexto de endomarketing.” (págs 28 e 29)

23. 17
Diante dessas diretrizes, observamos que a informação se torna a principal
estratégia entre a empresa e seus funcionários, que é o produto da Comunicação e do
Marketing Interno, promovendo um perfeito alinhamento dos conceitos para dirimir as
dúvidas que ainda existem a esse respeito.
Brum (2005) separa essas informações e as classifica segundo cinco grandes
grupos:
• As informações institucionais: que são aquelas que dizem respeito ao histórico,
missão, valores, princípios, crenças etc.
• As informações de Recursos Humanos: são as informações sobre a vida das pessoas
na empresa: benefícios, incentivos, programas de treinamento e desenvolvimento,
política salarial, dissídios, negociações etc.
• As informações de mercado/produto: são a respeito sobre o que a empresa produz e
vende, em que mercado atua, produção, estratégia de vendas, metas etc.
• Informações sobre programas internos: onde as informações são a respeito de
programas e projetos desenvolvidos internamente que contam com a participação dos
funcionários.
• Informações do dia-a-dia: que estão relacionadas sobre o funcionamento operacional
da empresa, fatos e acontecimentos do dia-a-dia, atuação nas áreas, das lideranças e
dos funcionários.
Nesse ponto a interação é fator primordial nas relações que a empresa pretende
cultivar com os seus funcionários. Nesse contexto deve ser implementado um canal de
comunicação adequado para que não haja distorções nas informações, evitando uma opinião
negativa do público interno.
A informação bem tratada e bem distribuída produz uma energia positiva,
agregando valor ao processo de Endomarketing e mantendo os funcionários motivados,

24. 18
fazendo com que esses funcionários se tornem parceiros de trabalho e, com a empresa,
caminhem juntos para o alcance dos objetivos comuns.
2.5. GERENCIANDO O ENDOMARKETING
As mudanças que ocorreram nos últimos 20 anos nos fazem refletir que a
concorrência acirrada entre as organizações trouxe uma nova forma de competitividade onde
o foco no cliente externo não está somente em oferecer produtos e serviços que o satisfaçam,
mas buscar uma orientação para que o cliente interno seja o foco também de ações de
marketing para que este possa passar a imagem que a corporação gostaria que seu cliente
visse. Albrecht (1994) afirma que “se você algum dia esperar obter coisas externamente,
primeiro precisa acertar as coisas internamente”. (pág XI)
É nesse contexto que surge como diferencial competitivo a necessidade de se
gerenciar o Endomarketing que é praticado dentro das organizações, pois os funcionários de
uma empresa devem estar convencidos da qualidade dos produtos e serviços que a empresa
presta para seus clientes e sua importância nesse processo. Desta forma, o funcionário tornar-
se-á um verdadeiro vendedor desses produtos e serviços. Vender a idéia de qualidade de
serviços para os colaboradores da organização será importante para que o programa de
Endomarketing a ser implantado obtenha êxito. O nível de comprometimento do funcionário
deve ser amplo, Albrecht (1998) afirma que o sucesso de uma organização é controlado por
aqueles que trabalham na linha de frente e o comprometimento requerido desses funcionários
é que:
“1. Entendam o objetivo e necessidade de alcançá-lo. 2.
Acreditem no programa e sintam que ele é importante.
3. Acreditem que tem possibilidade de sucesso. 4.
Sintam que será valioso para eles pessoalmente. (Pág
33)”

25. 19
Entender os objetivos do programa de Endomarketing e fazer com que os
funcionários se sintam parte do processo e de sua importância, farão com que estes
funcionários entendam que o seu sucesso está atrelado ao seu desenvolvimento pessoal.
Nesse momento a comunicação interna é uma maneira bem eficaz de fazer com
que este comprometimento seja alcançado da melhor forma possível e ela só é possível
quando há um compromisso a nível departamental, onde estão localizadas as gerências e
chefias de nível médio que, mais que simples membros de uma camada na pirâmide
organizacional, devem ser aqueles que disseminarão o programa como um todo. Gerenciar
essa estrutura de Endomarketing requer uma participação ativa desse nível, pois é ele que
determinará o bom andamento do projeto a ser implantado.
A princípio, deve se ter a consciência que para se iniciar um programa de
Endomarketing deve se pensar nos seus funcionários como um mercado, ou seja, fazer com
que esses funcionários comprem, literalmente, a idéia de qualidade de produtos e serviços que
estarão sendo disponibilizados para seu público externo. Há de se ter a plena certeza que esse
público acredita que o foco principal da empresa é o cliente externo, e ninguém melhor que o
pessoal de linha de frente para estar engajado nesse processo, pois são eles que vão oferecer a
esses clientes a qualidade esperada no atendimento. Albrecht (1980) afirma que:
“Se seus empregados não estão convencidos da
qualidade dos serviços prestados por sua empresa e da
importância de seus papéis nessa prestação, não há nada
na Terra que os torne dispostos a vendê-la para seus
clientes.” (pág 33)
Usar o Endomarketing como uma estratégia de gestão seria uma forma de se
iniciar um processo global envolvendo todas as camadas organizacionais, desde seu
planejamento até a sua implantação. Identificar os problemas com que as empresas se
deparam no seu cotidiano é tarefa importante e beneficiará todo o processo do plano. Brum
(1998) fala a respeito desses problemas que afetam uma empresa, como os cenários de
mudança, que segundo a autora são muitos e o que quebra uma empresa não é propriamente a
mudança, mas a falta de capacidade das pessoas em se adaptar a ela, e o melhor caminho para

26. 20
se vencer esse obstáculo é buscar a sinergia de todo o grupo, equilíbrio na administração para
preparar as pessoas para enfrentar as mudanças que ocorrem na sua vida profissional.
Outro ponto importante é permitir que os funcionários se tornem mais
comprometidos através de programas e desafios internos. Não basta apenas os funcionários
responderem “sim” verbalmente, mas terem uma participação efetiva em todo o processo. A
criação de canais oficiais de informação também devem ser levados em consideração, tendo o
cuidado de não permitir que se tornem obsoletos. Segundo Brum (1998),
“A comunicação interna existe em qualquer tipo de
empresa e pode ser encontrada, muitas vezes, naquela
velha circular que não circulou, cujo assunto ninguém
ficou sabendo e que, após não ter mais validade, foi
parar no mural ao lado da informação do carro que
alguém pretende vender.” (pág 50)
A informação deve ser bem canalizada numa comunicação clara e objetiva como
uma atividade de Endomarketing extremamente confiável. Fazer Endomarketing requer muito
mais que fazer com que os funcionários de uma empresa saibam os valores, a missão ou as
metas estabelecidas pela organização. Requer um esforço sistemático e integrado dos
instrumentos de comunicação interna para que o público interno compre uma mesma idéia ou
um mesmo conceito. Nessa sistematização, segundo Brum (1998), devemos levar em
consideração o elemento surpresa, ou seja, todo o mês, se possível, toda a semana, deve haver
novidades. A integração, por sua vez, acontece a partir de uma mesma programação visual,
fazendo com que o funcionário identifique os diversos instrumentos como parte de uma
mesma campanha.
Desenvolver os esforços de Endomarketing nesse sentido fará com que haja uma
transformação de tudo aquilo que já se faz em nível de comunicação interna em um programa
que traga os benefícios organizacionais desejados.

27. 21
2.6. O PROGRAMA DE ENDOMARKETING E SEU PLANEJAMENTO
Segundo Bekin (1995), para entendermos que um programa de Endomarketing é
eficaz devemos olhar sob a ótica do marketing em relação ao seu público consumidor, visto
que os resultados obtidos são a partir do ponto de vista de seu mercado-alvo. E é dentro desse
mesmo princípio que se pressupõe o sucesso e a eficácia de um plano de Endomarketing.
Nenhum programa dessa natureza pode ser iniciado sem antes sabermos como está o público
interno da empresa.
Deve-se avaliar cuidadosamente o ambiente interno da organização, na qual estão
relacionados: sua missão, seus valores, seus objetivos, seus recursos, sua tecnologia e suas
tendências. O ambiente interno é controlado pelos dirigentes da organização, uma vez que ele
é o resultado das estratégias que serão definidas pela alta administração das empresas. Desta
forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou,
pelo menos, minimizar seu efeito.
Da mesma forma que se utiliza a matriz SWOT, Strengths (forças), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades existentes) e Threats (ameaças a seu desempenho),
para a análise da situação em que a empresa se encontra no mercado, devemos também, levar
essa análise para o público interno seguindo os mesmos padrões.
Segundo Kotler (2000), a análise SWOT é uma ferramenta de gestão, muito
utilizada como parte do planejamento estratégico de uma empresa. É uma forma simples e
sistemática de verificar a posição estratégica do empreendimento analisando o ambiente
interno através de suas forças e fraquezas, e o ambiente externo através de suas ameaças e
oportunidades. O ambiente externo está ligado a variáveis não controláveis pelas
organizações, como: demografia, economia, tecnologia, cultura, aspectos sociais, forças
políticas e naturais, religião etc. Essas variáveis, apesar das organizações não poderem
controlá-las, devem ser conhecidas e monitoradas com freqüência, de forma a aproveitar as
oportunidades e evitar as ameaças.

28. 22
Bekin (1995) afirma que essa avaliação do ambiente interno traz à tona aqueles
mesmos fatores presentes na avaliação estratégica do ambiente externo, conhecidos como
SWOT. É, portanto um SWOT interno.
A análise do comportamento interno da empresa como um todo constitui a
primeira fase do programa de Endomarketing que será implantado. Nesta fase devemos
conhecer o pensamento dos funcionários em relação ao seu ambiente de trabalho, em relação
aos seus colegas, com a função de desvendar os aspectos até então desconhecidos, numa visão
real de toda a empresa feita por aqueles que fazem o seu dia-a-dia. Todo plano de
Endomarketing com suas estratégias de comunicação interna só poderá obter sucesso se a
empresa souber distinguir e identificar as reais necessidades de seus funcionários.
Como no marketing externo, onde a pesquisa é de fundamental importância, no
Endomarketing a pesquisa de clima será aquela que irá orientar o plano, pois será ela que
orientará toda a criação do programa. Segundo Brum (1998), a pesquisa tem a função de
identificar os pontos de ruptura e criar mecanismos para captar o conhecimento emanado do
processo em si.
O estudo ainda mostra que Brum (1998) procura pautar a estruturação do plano de
Endomarketing em vários tópicos. Após a primeira fase, onde ocorre a pesquisa, temos ainda
cinco outras fases, como veremos adiante.
Na segunda fase, a empresa deve ter em mente o que pretende transmitir a seus
funcionários, e fundamentada sobre uma meta global é que deve construir todo os seus
objetivos de comunicação interna. Brum (1998) nos explica que se o trabalho de comunicação
interna não estiver alicerçado em uma grande meta, acaba perdendo o foco e tornando-se um
festival de mensagens sem conceito, portanto a linguagem e o visual devem fazer com que os
funcionários tenham informações necessárias e façam parte do ambiente empresarial.
A terceira fase do plano está na criação de ícones de comunicação interna. Um
slogan, ou uma marca ou personagem associada ao slogan seriam uma das formas de atrair os
funcionários dando ênfase ao indivíduo e ao presente. Segundo Brum (1998), deve representar
os funcionários de todos os níveis. O slogan seria a assinatura de todos os instrumentos
visuais a chamada de todos os programas de integração de funcionários.

29. 23
O próximo passo, ou seja, a quarta fase, Brum (1998) afirma que devemos dividir
o público interno em três camadas: direção, liderança intermediária e pessoal de base.
Quando se divide o público interno, pretende deixar clara a grande importância das
pessoas que estão na base operacional, pois se o cliente é o objetivo maior e quem o atende
são aqueles que estão na linha de frente, é nessa camada que se deve dar a importância maior
do processo sem esquecer que é da alta direção a responsabilidade de gerar as informações
que serão utilizadas no plano e que as chefias intermediárias têm um importante papel no
desdobramento dessas informações.
Com essa divisão, ficam evidentes as responsabilidades de cada grupo e,
principalmente, o fato de que serão necessários instrumentos específicos para grupos
específicos, com o objetivo que as mensagens sejam assimiladas e para que haja a adesão de
todos ao programa, principalmente por parte das lideranças intermediárias.
Na quinta fase temos os instrumentos que, como explica Brum (1998), são os
meios técnicos para repassar as informações e para operacionalizar o processo da
comunicação adequando-os ao suporte da empresa e que, durante todo o programa, a
mensagem deve ser trabalhada e bem distribuída.
E, finalmente, temos o programa de Endomarketing definido que utilizará os
melhores meios para integrar e encantar o público interno, sendo que a melhor estratégia é
quando o programa é colocado em prática.
Na sexta e última fase, Brum (1998) finaliza dizendo sobre a importância da
escolha do momento para o lançamento do programa e que o objetivo é fazer com que os
funcionários percebam essa nova energia, como ela mesma diz, É preciso, acima de tudo, um
engajamento participativo na hora do lançamento. A empresa deve criar mecanismos para que
isso aconteça, permitindo a participação de todos ou pelo menos das lideranças naturais
existentes entre o público interno.
Esta troca de energias será de grande importância nesse momento, pois o plano
sairá do papel para ser executado e nessa hora a conscientização será geral e toda empresa
estará unida para um objetivo comum.

30. 24
2.7. OS INSTRUMENTOS DE UM PLANO DE ENDOMARKETING
Existem muitos instrumentos que podem ser utilizados num plano de
Endomarketing.
Segundo Brum (1998), esses instrumentos, na sua grande maioria, são escritos ou
possuem algum apelo visual, visto que o aprendizado se dá, na sua maioria, pela visão. Deve-
se estabelecer um parâmetro na escolha desses instrumentos, pois cada empresa deve utilizar
daquele que melhor atender.
Segundo a autora, são eles:
• Manual de vídeo de integração à empresa.
• Material de acompanhamento do programa.
• Manuais técnicos e educativos.
• Revistas de histórias em quadrinhos.
• Jornal Interno.
• Encarte da área de Recursos Humanos no jornal interno.
• Página ou encarte da Associação de funcionários do jornal interno.
• Jornal de parede.
• Cartazes motivacionais.
• Cartazes informativos.
• Painel do tempo.
• Painéis motivacionais e decorativos..
• Datas festivas e datas de aniversário dos funcionários.

31. 25
• Canais diretos entre direção e funcionários (Ex: caixa postal, canais e cartões,
presidente interativo, presidente ao vivo, gesto à vista, encontros formais, reuniões-
relâmpago e reuniões de liderança compartilhada).
• Vídeos informativos e motivacionais.
• Tele e vídeo conferências.
• Palestras internas.
• Clubes de leitura.
• Grife interna.
• Intervenções teatrais.
• Mensagens virtuais.
• Valorização de funcionários.
• Ambientação.
• Memória.
• Rádio interna.
• Vídeo jornal.
• Correio eletrônico.
• Intranet.
• TV a cabo.
Brum (1998) relata que esses são alguns dos principais instrumentos que podem
ser utilizados pelas empresas, de acordo com sua cultura e seu contexto histórico. As idéias
sugeridas são para que as empresas tenham a opção do melhor canal e da melhor forma de
fazer uma comunicação interna bem elaborada.

32. 26
Ao analisar os processos, desde sua origem até a sua implantação, observamos que
o fato de se utilizar os melhores instrumentos técnicos para a sua elaboração não nos dá a
garantia da eficácia do programa como um todo. Para o sucesso do plano percebemos que a
maneira mais coesa de se conseguir sua eficácia é abordar de uma forma mais específica qual
a importância das lideranças intermediárias em todo o projeto. Segundo Bekin (1995), o
sucesso de um plano de Endomarketing depende dez por cento do próprio programa ou
plano. O gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos 90 por cento
restantes. Daí a importância da liderança, do comprometimento, e do envolvimento pessoal da
alta direção da empresa. A liderança é fundamental, criando o modelo, o exemplo a ser
seguido e disseminado.
As lideranças intermediárias devem ser valorizadas para garantir que o pessoal da
base tenha as melhores condições de trabalho e estejam bem informados.
Dentro deste conceito observamos que todos na empresa sairão ganhando e o
cliente externo terá suas necessidades identificadas e seus desejos satisfeitos. Nos próximos
capítulos o estudo estará focado na figura do líder e seu papel dentro do processo de
implantação de um plano de Endomarketing.

33. 27
CAPÍTULO III
AS LIDERANÇAS INTERMEDIÁRIAS
3.1. O LÍDER
Para falar sobre liderança precisamos antes falar sobre o líder, pois sabemos que,
segundo Brum (2005), liderança é a função do líder, e liderança requer uma habilidade
pessoal em influenciar as pessoas e fazer com que elas trabalhem com motivação para o bem
de uma equipe.
Ser um líder é estar à frente dessa equipe e ter a responsabilidade de conduzir,
motivar, guiar e instruir tal equipe a atingir seus objetivos e ideais de uma forma bem
entusiástica.
Há uma diferença muito grande entre chefiar e liderar e nem sempre um chefe é
um líder, bem como aquele que lidera nem sempre ocupa um cargo de chefia. Uma diferença
básica entre os dois é que o chefe tem a missão de atingir objetivos, utilizando-se dos recursos
humanos e materiais, enquanto que o líder trabalha com as pessoas a fim de motivá-las e
encorajá-las a alcançarem os objetivos propostos.
As ordens de um chefe são obedecidas por força da sua posição. A liderança de um
líder é reconhecida e seguida voluntariamente, sem imposição. Para ilustrar melhor esse
conceito, Hunter (2004), define liderança como: “a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum”. (pág 25)
Ao observar as empresas, na era da informação, observamos que as mudanças que
ocorrem não são somente estruturais e que essas mudanças são fruto de uma nova postura de
toda a organização, que passa por diversas transformações ao longo dos anos por conta do
rápido desenvolvimento tecnológico, culminando com a propagação da informação de
maneira mais rápida. As gerências que lidam com empregados precisam entender que o foco
anterior era o funcionário como mero seguidor das normas internas e que agora o gerente
passa a ser o proprietário do processo e líder de pessoas.

34. 28
Para reforçar essa idéia, Chiavenato (2004) diz que:
“Na era da informação – em que já estamos começando
a viver – as mudanças ocorrem nas empresas não são
somente estruturais. São acima de tudo mudanças
culturais e comportamentais transformando o papel das
pessoas que delas participam” (pág 48)
Segundo Chiavenato (2004), o líder de pessoas deve ter em mente que sua
preocupação deve estar voltada para que seus liderados estejam educados, motivados e
treinados para que tenham a oportunidade de desenvolver suas habilidades e competências,
transformando-os em colaboradores efetivos do processo administrativo e operacional.
Outro importante atributo que um líder deve ter é o conhecimento necessário para
conviver com os mais variados tipos de pessoas para identificar e descobrir em sua equipe os
verdadeiros talentos e mantê-los de alguma forma ativos em suas funções, pois se trata de um
ativo escasso e muito importante para as organizações. Chiavenato (2004) nos diz que um
talento é sempre um tipo especial de pessoa e nem sempre toda pessoa com que lidamos é um
talento, e identificar os talentos e gerenciá-los requer do líder conhecimento, habilidade e
competência. Descobrir esse tesouro e saber trabalhá-lo em prol dos objetivos organizacionais
é função do líder.
3.2. O PAPEL DAS LIDERANÇAS NO PLANO DE ENDOMARKETING
No capítulo dois, parte seis deste trabalho, houve a observação da necessidade de
se dividir o público interno em três camadas: direção, liderança intermediária e pessoal de
base.
Quando se observa a maneira pelo qual a comunicação interna através de suas
informações irá atingir toda a empresa, verificamos que temos duas formas de se fazer a
informação fluir do topo para a base da pirâmide através de dois processos: verticalmente e
horizontalmente. No sentido horizontal seria o caminho que percorre a informação por meio

35. 29
de canais, instrumentos e ações que segundo Brum (2005) “são os meios técnicos para fazer
operar o processo da Comunicação Interna”. (pág 44)
Por esse processo é que a informação é repassada a todos os funcionários da
empresa de maneira técnica e operacional.
No sentido Vertical o caminho percorrido pela informação seria por meio das
lideranças. Pois ela “possui um papel complementar aos canais, instrumentos e ações” (pág
44), de acordo com Brum (2005).
Nesse conceito, podemos analisar que é de responsabilidade das gerências
intermediárias a disseminação da cultura organizacional e do desenvolvimento dos valores
éticos e morais que vão traduzir todo o processo a ser implantado.
Segundo Brum (2005), a melhor forma de se entender esse processo é utilizando a
informação como o melhor caminho, e essa se transforma numa excelente estratégia para
aproximar a empresa de seus funcionários.
Observamos, abaixo, as figuras das pirâmides, para termos uma idéia mais clara do
assunto que estamos abordando, ou seja, os dois caminhos da informação:
Caminho 1 (Processo Horizontal)
Por meio de canais, instrumentos e ações
Direção
Informação
Gerência Intermediárias
Pessoal de Base
Figura 1: Fonte: BRUM, Analisa de Medeiros. 2005, pág 45

36. 30
Caminho 2 (Processo Vertical)
Por meio de lideranças
Direção
Gerência Intermediárias Informação
Pessoal de Base
Figura 2: Fonte: BRUM, Analisa de Medeiros. 2005, pág 45
As lideranças intermediárias são aquelas que vão desdobrar os planos estratégicos
da alta direção e criar opções táticas para que a base operacional possa desenvolver essas
ações de maneira coesa e dinâmica.
As lideranças intermediárias são importantes nesse sentido, pois irão agir como os
divulgadores das políticas que permeiam a empresa em todos os seus segmentos. São elas que
vão promover a sinergia entre os departamentos e também são elas que devem ser mais bem
preparadas para difundir esses valores.
O pessoal da base operacional deve se sentir incentivado, motivado e parte
integrante do processo, sabendo de sua importância para a organização. O início para que
essas lideranças possam desempenhar um bom papel dentro do processo da informação é um
bom treinamento por parte da organização e, posteriormente, serem chamadas como parceiras
para a implementação do plano.
Os líderes devem estar cientes de como deve ser seu comportamento dentro do
processo e ter a dimensão exata de suas habilidades e competências para um melhor
desempenho.

37. 31
3.2.1. O Líder Como Exemplo
Um líder precisa se tornar um exemplo para seus seguidores e para isso precisa ter
um auto-conhecimento de sua natureza pessoal e saber dos seus limites. Dentro desse ponto, a
sua palavra se torna verdadeira e suas atitudes firmes. Deve ter a consciência de que a única
maneira de trocar experiências com as pessoas é através da maneira como se doa nesta
relação.
São atitudes simples que, segundo Brum (2005), pode ser um exercício diário sem
precisar de muito esforço, e como exemplo podemos dizer que se ele quer alegria, ele deve
doar alegria, se deseja ser amado, deve aprender a dar amor, e assim por diante.
Outro importante fator para o líder é que tudo que ele fizer vai gerar, de alguma
forma, uma resposta, pois segundo Hunter (2004), comportamento, gera comportamento.
Antes de fazer com que a comunicação chegue aos seus seguidores, ele deve sempre analisar
a mensagem como um todo para saber a melhor maneira de informar a sua equipe, de forma
que não se sintam constrangidos ou inconfortáveis com o que está sendo transmitido, e nesse
ponto a comunicação deve ser clara e adequada ao receptor dessa mensagem.
Um outro atributo do líder é entender e acreditar que nada acontece por acaso e
que as leis da natureza estão presentes para ensiná-lo e que não adianta, segundo Brum
(2005), “dispensar um esforço sobrenatural para fazer uma comunicação, basta utilizar a
melhor forma da sua potencialidade pura e o amor que possui dentro de si”. (págs 103 e 104)
Outro fator importante que o líder precisa entender é que se preparar para
influenciar as pessoas requer uma profunda reflexão em todos os planos de sua vida.
Deve o líder ter um perfeito relacionamento com aqueles que estão à sua volta e
essa preparação está no autoconhecimento de seus limites e como trabalhá-los no sentido de
que as pessoas o vejam como pessoa que é, para depois admirá-lo profissionalmente. Uma das
maneiras mais interessantes para que isto aconteça é o desenvolvimento da sua capacidade de
saber ouvir atentamente os subordinados para que eles tenham uma plena confiança na sua
liderança.

38. 32
Há pessoas que acreditam que o líder já nasce líder e que é só deixá-lo à vontade
que ele vai fazer fluir a sua liderança naturalmente. Outros, porém, crêem que todos nós
temos um potencial de liderança que precisa ser desenvolvido e aperfeiçoado. Segundo
Hunter (2004), as duas posições podem ser consideradas verdadeiras, entretanto, alguns fatos
devem ser observados.
Por exemplo, o líder nato, embora esteja livre para fazer fluir a sua liderança,
precisa de acompanhamento de pessoas mais maduras que o orientarão no exercício da sua
liderança para que, por falhas de caráter principalmente, não venha a se tornar um ditador ou
alguém em quem não se pode confiar.
Por outro lado, os que não podem ser considerados líderes natos mas que possuem
um potencial de liderança a ser desenvolvido, precisam aprender técnicas de liderança que os
ajudarão a desenvolverem seus ministérios com maior eficácia. No entanto, esse último grupo
precisa estar consciente de que todas as técnicas de liderança se tornarão inúteis se o líder não
possuir uma personalidade firme, ou se possuir uma auto-estima muito fraca. Portanto,
maturidade emocional e técnicas de liderança são dois ingredientes essenciais para o líder.
3.2.2. O Líder Como Um Servidor
A liderança de serviço tem sido estudada e colocada em prática por algumas
empresas de nossa sociedade. Não há mais lugar na empresa moderna para o chefe que apenas
dirige os membros da equipe de trabalho, que depende do poder de coerção, que desperta o
medo, que está sempre dizendo “Eu”, que aponta o que está errado e que exige respeito.
As empresas que mantém em seus quadros indivíduos com esse perfil tende a
fracassar e pôr em risco qualquer plano de comunicação interna que venha a desenvolver.
Deve estar claro que a função do gerente, segundo Cusins (1994) é: “o esforço de planejar,
organizar, liderar, coordenar e controlar a fim de assegurar resultados por meio de outro”
(pág 7), ou seja, um líder gerencia pessoas e não objetos ou coisas, e para gerenciar pessoas
ele deve entender que a autenticidade de sua liderança deve ser confirmada pela autoridade
que possui e não pelo poder que tem. A diferença básica entre ambos está nas definições de
Hunter (2004):

39. 33
“Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer
sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo
que a pessoa preferisse não fazer. Autoridade: a
habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade
o que você quer por causa de sua influência pessoal”
(pág 26)
A liderança é um dos fatores essenciais para a conquista de resultados através das
pessoas, e está focada nos valores e princípios dos que estão à frente de equipes de trabalho. É
da intensa observação dos atos e ações, bem como de seus princípios, que podemos definir a
conduta e a maneira de desenvolver tarefas e conseguir alcançar objetivos pré-estabelecidos.
Nessa visão a autoridade se encaixa da melhor forma possível, pois o liderado se
sentirá bem à vontade para servir porque acredita que está sendo bem servido pelo seu líder.
Para se entender melhor o que significa a liderança a serviço, Hunter (2004) nos apresenta a
pirâmide organizacional invertida, onde a base operacional estaria mais preocupada em servir
ao cliente, garantindo-lhes a satisfação de suas reais necessidades, e que a camada acima da
base, as lideranças intermediárias, estariam também voltadas a servir a base operacional da
mesma forma, e assim por diante.
Hunter (2004) faz uma comparação dos modelos de gestão organizacional, usados
tradicionalmente, aos da hierarquia militar, chamando-os de velhos paradigmas, visto que um
paradigma, segundo o próprio Hunter (2004) é definido como “padrões psicológicos,
modelos ou mapas que usamos para navegar na vida, sendo valiosos se usados
adequadamente”. (pág 42)
Os exemplos abaixo são duas pirâmides que representam os modelos de gestão, e
veremos a primeira chamada por Hunter (2004) por velho paradigma por ser utilizado por
grande parte das grandes organizações mundiais, conforme figura abaixo.

40. 34
VELHO PARADIGMA
Presidente
General
Vice-presidente
Coronéis
Gerentes intermediários
Capitães e tenentes
Supervisores
Sargentos
Empregados (associados)
Soldados
Cliente
Inimigo
Figura 3: Fonte: HUNTER, James C. 2005, pág 47
Observamos que os funcionários da base estão muito mais próximos do cliente do
que o Presidente da empresa, e eles vão proporcionar aos clientes da organização os
“momentos de verdade” e, segundo Hunter (2004), neste modelo “todos estão olhando para
cima, para o chefe e longe do cliente”. (pág 48)
Isto significa dizer que as mensagens são enviadas de cima para baixo e que os
funcionários de base não trabalham com o foco no cliente e, sim, em seus superiores
imediatos, e assim por diante, até chegar ao topo, pois no alto é que está a camada que tem
mais valor neste modelo.

41. 35
Entretanto, se invertermos a pirâmide temos como a parte mais importante do
negócio o cliente externo e para ele estará voltada todas a ações, sendo que a camada mais
importante da pirâmide será, agora, o pessoal de base.
NOVO PARADIGMA
Cliente
Empregados (associados)
Supervisores
Gerentes intermediários
Vice-presidente
Presidente
Figura 4: Fonte: HUNTER, James C. 2005, pág 50
Hunter (2004), ensina que uma organização deve pensar e ter como objetivo
principal servir ao seu cliente externo. Os seus funcionários de linha de frente devem estar
servindo e garantindo que as reais necessidades desses clientes estarão sendo satisfeitas. E que
também os seus superiores pudessem agir da mesma forma, e assim por diante, pela pirâmide
abaixo.

42. 36
Segundo Hunter (2004):
“Isso iria requerer que cada gerente adotasse uma nova
postura, um novo paradigma, reconhecendo que o papel
do líder não é impor regras e dar ordens à camada
seguinte. Em vez disso, o papel do líder é servir” (pág
50)
3.2.3. Como o Líder Interage
Partindo do princípio de Brum (2005) que o líder tem seu sucesso influenciado
pelo relacionamento de qualidade que possui com sua direção e com suas bases, pois ele se
encontra no nível intermediário recebendo e repassando informações, considera-se que o
exercício de ter uma atenção maior para com os seus liderados aumenta e intensifica as bases
de confiança e respeito.
No processo de comunicação, onde a informação flui de cima para baixo, o líder se
torna o receptor dessas informações que são geradas, segundo Brum (2005), na parte de cima,
ou seja, da alta administração, do topo da pirâmide organizacional.
A captação da mensagem é ponto chave para o líder poder desenvolver sua
capacidade de compreensão da mensagem e evitar que ela chegue aos seus liderados com
ruídos ou distorções. A troca de informações deve ser estabelecida sobre a verdade para que
seja gerada em seus liderados uma alta confiança na sua pessoa.
No momento de repassar essas informações para o seu grupo, o líder deve ter em
mente que a linguagem que utiliza, principalmente com pessoas que na maioria dos casos têm
um nível de cultura mais baixo, pode ser de compreensão geral que vai produzir ações
positivas ou mal entendidos e frustrações por parte dos funcionários.
Brum (2005), relata que existem algumas técnicas que podem ser utilizadas para
que a mensagem que o líder envia seja mais clara e objetiva e a autora afirma que:

43. 37
“A comunicação eficaz ocorre quando o líder envia
mensagens nítidas e diretas (sem rodeios), específicas
(com detalhes suficientes para que a outra pessoa saiba
do que está falando) e não-punitivas (evitando a raiva
ou o sarcasmo ao falar com a outra pessoa)”. (pág 121)
E essas técnicas, segundo Brum (2005), são:
• Usar o feedback, para ter a certeza que a mensagem foi compreendida.
• Uso de canais múltiplos, utilizando métodos diferentes e simultâneos para
transmitir a informação.
• Usar os padrões de comunicação das pessoas que compõem a equipe pode
ajudar o líder a determinar se elas são receptivas ou não às informações que
estão sendo repassadas.
• Prestar atenção nos significados simbólicos, pois às vezes o líder imagina
estar enviando um tipo de mensagem, e esta ser recebida de uma maneira
totalmente diferente por parte das pessoas.
• Usar uma linguagem simples, ou seja, não usar de palavras difíceis de
entendimento.
• Repetir: é uma forma de reforçar a mensagem e dar chances às pessoas de
entendê-la.
Outro importante fator é saber como os funcionários gostariam que a informação
lhes fosse transmitida, utilizando os devidos canais para que a mensagem não seja distorcida.
Saber ouvir, segundo Brum (2005), é “uma das técnicas de comunicação mais desafiantes.
Mas é também uma das mais freqüentemente ignoradas”. (pág 124)
Um relacionamento se sustenta através de uma relação em que saber ouvir é
fundamental e o líder precisa entender esse aspecto se quiser que sua equipe tenha uma
interação consigo e com o que será estabelecido no plano de comunicação que vai utilizar em

44. 38
seu dia-a-dia, criando um ambiente em que seja possível o diálogo aberto e sincero por parte
dos integrantes de seu grupo.
3.2.4. Como o Líder Enfrenta as Mudanças
Estamos numa era em que as mudanças ocorrem com rapidez extrema e no mundo
corporativo não é diferente. Saber entender essas mudanças e estar atento às novas demandas,
requer do líder uma capacidade de administrar essas mudanças, tornado-as mais amenas na
vida das pessoas com quem trabalha.
Segundo Brum (2005):
“Quando um líder não gerencia a mudança de forma
satisfatória e baseada na informação, seus subordinados
certamente ficam na defensiva, montando aquilo que
chamamos de barricadas e fazendo com que os processos
demorem mais do que deviam” (pág 132)
Na comunicação do líder está a capacidade de transformar os desafios em
oportunidades de encorajar a sua equipe e entusiasmá-la cada vez mais para que possam ter a
visão de que as mudanças são desafios interessantes e não ameaças ou motivos de estresse.
Os tempos atuais apontam que um líder bem preparado é aquele que tem a
consciência de que nos dias atuais ele vai enfrentar algum tipo de mudança e o seu papel é
preparar sua equipe para que reconheçam os momentos que ocorrerem essas mudanças dentro
da empresa, mesmo que sejam drásticas ou não.
O líder precisa saber que para mudar um determinado comportamento, individual
ou coletivo, ele deve usar da técnica de repetir várias vezes o mesmo assunto, treinar a pessoa
ou o grupo e pôr em prática o novo comportamento que deseja em seu liderado.
A posição do líder é muito importante nesse aspecto de mudanças de cenário, pois
é ele que, com seu comportamento, vai ajudar o grupo a superar os obstáculos impostos para

45. 39
alcançar os melhores objetivos. Cabe ao líder ajudar a controlar o estresse no local de trabalho
com o intuito de auxiliar nos momentos de transição, proporcionando à equipe oportunidades
de relaxamento e recuperação do seu equilíbrio normal.
3.3. O MODELO DE LIDERANÇA
Para implantar um plano de Endomarketing, dispomos de meios técnicos e
acadêmicos para que ele seja executado da melhor forma possível. Entretanto, executá-lo de
maneira produtiva, requer da liderança um engajamento para que todo o processo seja
satisfatório, e principalmente, um comprometimento maior que os demais, porque ela será a
ligação entre a alta administração e a base da empresa.
Os líderes, nesse processo, devem ter em mente a importância que têm nesse
contexto e optar por um modelo de liderança que Hunter (2004) chama de liderança a serviço,
que significa que o líder se quiser obter êxito, deve despojar de sua condição de poder que
possui e agir a serviço de seus liderados. Com essas atitudes, o líder será respeitado por sua
autoridade, porque o seu comportamento vai gerar uma equipe mais coesa e determinada a
atingir as metas globais da organização.
Hunter (2004) nos mostra que o modelo de liderança baseado na autoridade,
serviço, sacrifício, amor e vontade, constituem uma bússola para os líderes modernos, que,
como Fillipo Brunelleschi, há muitos anos atrás, já utilizava empiricamente com seus
empregados.
3.3.1. Liderança e Autoridade
Liderar, segundo Hunter (2004), “é influenciar as pessoas para trabalharem
entusiasticamente na busca de objetivos identificados como sendo para o bem comum” (pág
25). E essa liderança tem como base principal para sua edificação a autoridade, para que ela
suporte as adversidades e mudanças que ocorrem ao longo do tempo. A autoridade difere do

46. 40
poder, como vimos anteriormente no presente estudo, e o poder compromete as relações entre
o líder e as pessoas que ele lidera.
Construir sua liderança na autoridade significa fazer com que as pessoas realizem
suas tarefas de boa vontade, sem precisar impor a coerção, simplesmente por causa de sua
influência pessoal. E isso é possível de realizar, quando o líder se importa realmente com a
sua equipe e com as necessidades dos indivíduos que a compõem.
Hunter (2004), descreve vários exemplos de líderes que usaram de autoridade para
conseguir seus objetivos, e não precisaram usar o poder coercitivo para disseminar sua
vontade pessoal. Entre eles, está Gandhi, que através do seu comportamento em relação aos
seus opressores, iniciou uma revolução silenciosa entre os seus contemporâneos e chamou a
atenção do mundo para a dominação Britânica no território da Índia. Através de seu sacrifício
pessoal, foi um exemplo para todos os seus liderados e até para os seus inimigos que
reconheceram a sua autoridade, conseguindo assim, o seu objetivo maior que era a
independência de seu país.
3.3.2. Serviço e Sacrifício
Hunter (2004) nos explica que, se a liderança é construída sobre a autoridade, a
autoridade está edificada sobre o serviço e o sacrifício. Ao analisarmos este contexto, e
quando observamos a sociedade como um todo e como as empresas trabalham as relações
com seus funcionários, é percebido que o sacrifício para o serviço requer do líder uma
profunda reflexão de tudo que ele aprendeu e ouviu durante todo esse tempo e qual o grau de
conscientização que terá para assumir essa nova postura aplicando os conceitos vistos como
atividades práticas.
É nessa mudança que surgem as dificuldades do líder em absorver esse modelo,
que está pautado no serviço, que significa a doação por sua equipe e o interesse que ela
desenvolva e cresça; e no sacrifício, porque o caminho para o desenvolvimento e crescimento
está na doação e num esforço muito maior que o normal para que sua equipe possa estar
sintonizada com as metas da organização, e para que deixem de ser apenas meros cumpridores
de tarefas, mas verdadeiros colaboradores do processo. Segundo Hunter (2004):

47. 41
“a liderança que vai perdurar deve ser baseada na
influência e autoridade. A autoridade sempre deve se
estabelecer e servir aos outros e sacrificar-se por eles. O
serviço que prestamos tem origem na identificação e
satisfação das necessidades legítimas” (pág 67)
Observando o modelo de liderança de Hunter (2004), abaixo, percebemos que o
serviço e o sacrifício estão construídos em duas bases na pirâmide que representa o modelo de
liderança que são o amor e a vontade, como veremos a seguir:
MODELO DE LIDERANÇA
Liderança
Autoridade
Serviço e sacrifício
Amor
Vontade
Figura 5: Fonte: HUNTER, James C. 2005, pág 70

48. 42
3.3.3. Amor e Vontade
A palavra amor nos meios empresariais pode gerar um certo desconforto, segundo
Hunter (2004), mas o que se pretende mostrar é que o amor, nesse modelo, está mais ligado
ao comportamento do que ao sentimento que ele representa e para compreender esse conceito
e aplicá-lo no dia-a-dia das organizações por meio das lideranças é necessário saber o seu real
significado.
O amor que se expõe no presente estudo, é aquele que possui sentimentos
positivos a respeito de alguma coisa ou alguém e que deve ser entendido como os
comportamentos do líder em relação a sua equipe de trabalho.
Na essência, o líder deve demonstrar algumas características para constituir sua
autoridade, baseados em um dos significados do amor que estamos estudando.
Antes de entender esse significado, Hunter (2004) descreve que existem quatro
diferentes traduções para a palavra amor que tem sua base originada do grego. A primeira é
Eros, que está relacionada nos sentimentos baseados na atração física, da qual se deriva a
palavra erótica. O segundo é Storgé, que significa a afeição, principalmente entre os membros
de uma mesma família. A terceira denominação para amor é Philos, uma espécie de amor
condicional, do tipo se você me faz o bem eu faço também o bem a você.
Por último temos o amor Ágape, que segundo Hunter (2004), é um amor
incondicional, baseado no comportamento com os outros, sem exigir nada em troca.... um
amor traduzido pelo comportamento e pela escolha.
Hunter (2004), ainda nos ensina que as qualidades do caráter que um líder deve ser
são:
• Paciência: saber se controlar e ser um exemplo para seus seguidores.
• Bondade: ser atencioso e saber incentivar os seus liderados.
• Humildade: ser ele próprio, sem ser pretensioso, orgulhoso ou arrogante.

49. 43
• Respeito: tratar os membros de sua equipe com a devida importância que
merece.
• Abnegação: satisfazer as necessidades de seus liderados em detrimento de
suas necessidades.
• Perdão: desistir do ressentimento quando enganado.
• Honestidade: esclarecer as expectativas de sua equipe, nunca enganá-los.
• Compromisso: se não houver comprometimento do líder, a autoridade dará
lugar ao poder e a coerção.
Vivemos num momento em que a verdadeira liderança é difícil e precisa de um
grande esforço e que as intenções pouco significarão se não forem acompanhadas dessas
ações.
Por esse motivo é que a vontade aparece no vértice da pirâmide, porque, por mais
que se tenha a melhor intenção do mundo, de nada adiantará se ela não for acompanhada de
ações verdadeiras, pois o amor é fundamentado na vontade. Sem vontade não será possível
construir um plano de Endomarketing eficaz, pois podemos ter os melhores instrumentos, os
mais sofisticados canais e as lideranças muitos bem treinadas, mas, segundo Hunter (2004):
“Intenções mais ações é igual a vontade. Só quando
nossas ações estiverem de acordo com nossas intenções
é que nos tornaremos pessoas harmoniosas e líderes
coerentes. Eis, portanto, o modelo para liderar com
autoridade” (pág 70)
Este é o modelo de liderança que se espera em uma organização. O papel do
gerente não é mais se preocupar com processos e sim ter a preocupação em aprender a lidar
com as pessoas de sua equipe.

50. 44
Sua honestidade e confiabilidade farão com que sua equipe o respeite e o
considere como um grande líder, ou seja, um modelo a ser seguido e um exemplo a ser
copiado.
O incentivo para fazer com que a equipe se sinta orgulhosa em fazer parte da
empresa da qual faz parte é uma tarefa para líderes que possuem a capacidade de influenciar
pessoas, e a melhor forma é proporcionar um ambiente no qual esse orgulho encontre espaço
para existir.
Podemos dizer que a harmonia dessa relação está ligada diretamente ao sucesso
do processo de implantação de um plano de Endomarketing.

51. 45
CAPÍTULO IV
CONCLUSÕES
Baseado nos objetivos do presente estudo e tomando como referência a
importância que as lideranças possuem no cenário atual, apresentam-se as seguintes
conclusões:
As empresas apresentam políticas de relacionamento com seus clientes externos e
por muitos anos ignorou uma realidade que faz parte do seu dia-a-dia: a maioria desses são
atendidos pelo pessoal de base.
Parte dessa ignorância deve-se ao fato de um pensamento orientado somente para
a venda e não na construção de relacionamentos longos e duradouros para reter o seu cliente e
fazer com que ele volte a sua loja para comprar novamente. Muitas dessas empresas ainda
acreditam que o cliente não tem muitas opções de compra e por oferecerem produtos de alta
qualidade, fundamentam suas estratégias no produto.
O Endomarketing aparece como um dos melhores provedores do sucesso
empresarial, a partir do momento que a empresa começa a se preocupar como ela estará
posicionada num futuro próximo. As organizações nos dias atuais estão passando por
profundas transformações na maneira de agir e pensar, devido ao fato da concorrência
acirrada e de tantas mudanças que ocorrem no âmbito externo da organização.
Mudanças na economia, nas políticas governamentais, no mercado, nas relações
de trabalho e na tecnologia, devem ser monitoradas constantemente. No seu âmbito interno as
empresas precisam acompanhar na mesma proporção as mudanças que ocorrem e
promoverem mecanismos que possam melhorar as suas relações, com o objetivo de alcançar
suas metas globais com mais competência.
Desenvolver suas lideranças é o ponto chave desse estudo para que as empresas
consigam transformar o seu plano de Endomarketing numa ação que vai transformar suas
relações com o seu cliente externo em algo que trará benefícios significativos para toda a
organização.

52. 46
O estudo demonstrou que as lideranças devem ter um conjunto de valores que fará
com que aqueles que são seus liderados trabalhem com mais prazer e estejam realmente
comprometidos com a história, o valores e a missão da empresa em que trabalham,
influenciados positivamente por seus líderes, e para isso é preciso uma entrega total à causa,
uma mudança de comportamento e a adoção de um modelo de liderança baseado na
autoridade, no serviço, no sacrifício, no amor e na vontade.
Vejamos as colocações de Brum (2005):
“O amor-prazer é aquele que nos faz querer sair de casa para
trabalhar todos os dias muito mais pela essência da empresa do
que pelo que ela representa no mercado em termos de marca e de
imagem. Quando pensamos gostar de trabalhar numa empresa
apenas porque ela é mais desejada, mais falada, mais disputada e
até mesmo mais exigente, vivemos o amor-vaidade. Levando em
consideração que um dos objetivos do Endomarketing é
transformar as pessoas em agentes de marketing da empresa, isso
até pode ser considerado importante, mas não é tudo. O amor-
prazer, por sua vez, nos faz transformar o trabalho num ritual, o
que significa uma grande diferença. Ritualizar é realizar algo de
forma regular e repetitiva, porém com preparação,
meticulosidade e emoção. É um conjunto de práticas consagradas
e valorizadas, assim como deve ser a atuação de um líder no trato
com sua equipe, evidenciando em cada momento desse
relacionamento a importância que ele possui” (pág 153)
Nesse ponto de vista, entendemos que o trabalho deve ser visto com prazer
pelo líder que o executa, e não somente por vaidade pelo que a empresa representa no
mercado, o reflexo dessa entrega será a maneira pela qual os resultados positivos serão
alcançados.
Para o líder, esse modelo trará recompensas valiosíssimas, agregando valor ao seu
trabalho, ao seu caráter e a sua conduta.
Para aqueles que vão ser liderados, um tratamento digno e humano, sendo
respeitados como pessoas e profissionais.
Para as organizações, a certeza da manutenção de sua posição no mercado e a
perspectiva de abertura de novos mercados, a expansão física do seu negócio e um maior
investimento em novos produtos e de serviços.

53. 47
4.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
• Abordagem de um estudo mais profundo sobre os atuais processos de gestão de
Endomarketing nas organizações e que impactos positivos as mudanças propostas
podem oferecer.
• Ser utilizado com base para sua aplicação nos setores públicos e privados da sociedade
em geral.
• Como ferramenta acadêmica para o auxílio dos estudos de Endomarketing,
Comunicação Interna e Gestão de Pessoas.
• Fonte de consulta profissional para gestores organizacionais.
• Fonte de consulta acadêmica para professores e alunos.
• Utilização pelas empresas como material didático para promover o desenvolvimento
de suas lideranças, através de cursos e treinamentos.
• Aplicação de uma nova postura estratégica das lideranças intermediárias (Gerentes,
Supervisores e Chefes de Seção) com o modelo que foi proposto.
4.2. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Acreditar na mudança foi uma das decisões mais importantes que tomei na minha
vida pessoal e profissional. A melhor delas foi retomar o tempo que perdi longe das salas de
aula. Durante esse breve e inicial período acadêmico, despertou no meu coração o desejo de
pesquisar um assunto que durante tantos anos me acompanhou, fazendo-me mergulhar de
corpo e alma nessa pesquisa.
Além de acreditar em tudo que foi abordado, tenho a certeza que contribuí, de
alguma forma, para que o modelo que foi apresentado seja praticado na minha vida
profissional e familiar. É gratificante ver que existem pessoas que seguem o nosso exemplo e

54. 48
nos admira pelo trabalho que executamos. Não que isto seja uma soberba, longe de mim tal
pensamento, mas a felicidade está em ser útil e poder ver, na minha vida, o verdadeiro sentido
do serviço.
Sei das dificuldades de se implementar nas empresas um pensamento tão novo
que mexe com a cultura e a personalidade das pessoas, com seus sentimentos e medos, com o
poder adquirido pelos chefes, com os aduladores que estão em volta desses chefes e com
alguns gestores que estão preocupados somente com seus altos lucros e que não desejam
investir nos seus funcionários localizados na base operacional. Acredito no novo, nas
mudanças, na certeza, na autoridade, no sacrifício, no amor, na competência, no elogio, na
disciplina, na descentralização do poder, na especialização, no espírito de equipe, nas pessoas
e no respeito ao próximo. Neste modelo o retorno é garantido em todos os sentidos e o
resultado será a harmonia com todos e a total sinergia entre os setores de uma organização.
Ainda há espaço para trabalharmos com cordialidade, honestidade e dignidade,
valores tão esquecidos e menosprezados nos dias de hoje, mas de enorme força para aqueles
que têm coragem, disposição e vontade de pôr em prática todas essas virtudes. Finalizo com a
certeza que todos aqueles que lerem esse trabalho serão tomados por um sentimento de
reflexão, meditando nas palavras contidas nesta presente pesquisa.

55. 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBRECHT, Karl. Serviços Internos: Como Resolver a Crise de Liderança do
Gerenciamento de Nível Médio. São Paulo: Pioneira, 1994.
BEKIN, Samuel Faingauss. Endomarketing: Como Praticá-lo Com Sucesso. São Paulo:
Prentice Hall, 1995.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing Como Estratégia de Gestão. Encante seu
Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998.
BRUM, Analisa de Medeiros. Face a Face com o Endomarketing. O Papel Estratégico das
Lideranças no Processo das Informações. Porto Alegre: L&PM, 2005.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
CUSINS, Peter. Gerente de Sucesso: Liderança e Eficácia. São Paulo: Clio, 1994.
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. [tradução Maria da Conceição Fornos de
Magalhães]. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice
Hall, 1998.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: A Edição do Novo Milênio. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.