Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

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FACULDADE MARECHAL RONDON
COODERNAÇÃO DO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
PROJETO INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS I e II
“RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E
“PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS”
MARCOS MARCELO SOARES
Orientadora: Profª. Benedita Josepetti Basseto
Projeto Integrado de Recursos Humanos II,
apresentado à Faculdade Marechal Rondon São
Manuel, para avaliação do 2º Semestre do curso de
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos.
São Manuel
2009

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FACULDADE MARECHAL RONDON
COODERNAÇÃO DO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
PROJETO INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS I e II
“RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E
“PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS”
MARCOS MARCELO SOARES
Orientadora: Profª. Benedita Josepetti Basseto
Projeto Integrado de Recursos Humanos II,
apresentado à Faculdade Marechal Rondon São
Manuel, para avaliação do 2º Semestre do curso de
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos.
São Manuel
2009

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SUMÁRIO
Página
Capitulo 1: Introdução................................................................................ 01
1.1 Introdução de Recrutamento e Seleção................................................01
1.2 Introdução do plano de Cargos e Salários............................................02
1.3 Objetivos............................................................................................... 03
1.3.1 Objetivo do Recrutamento e Seleção.............................................. 03
1.3.2 Objetivo do Plano de Cargos e Salários.......................................... 04
1.4 Justificativa.......................................................................................... 04
1.4.1 Justificativa do Recrutamento e Seleção.......................................... 04
1.4.2 Justificativa do plano de Cargos e Salários...................................... 05
1.5 Metodologia......................................................................................... 06
Capítulo 2:A interação entre Pessoas e Organizações.... 08
Capítulo 3:O Processo de Recrutamento......................... 13
3.1 Conceitos de Recrutamento...................................... 13
3.2 Meios de Recrutamento....................................................................... 13
3.2.1 Recrutamento Interno........................................................................ 13
3.2.2 Recrutamento externo...................................................................... 14
3.2.3 Recrutamento misto.......................................................................... 14
Capítulo 4: Conceito de Seleção de Pessoal.............................................16
4.1 Seleção como um Processo de Comparação.......................................16
4.2 Seleção como um Processo de Decisão.............................................. 17
4.3 Modelo de colocação............................................................................ 18
4.3.1 Modelo de seleção............................................................................. 18
4.3.2 Modelo de classificação..................................................................... 18

4
4.4 Colheita das Informações sobre a posição a ser preenchida............... 19
4.4.1 Requisição de Pessoal...................................................................... 19
4.4.2 Análise do cargo no Mercado............................................................ 19
4.4.3 Hipótese de Trabalho.........................................................................20
4.5 Tipos das técnicas de seleção.............................................................. 20
4.5.1 Entrevista........................................................................................... 20
4.5.2 Provas de conhecimento e capacidade............................................. 21
4.5.3 Testes Psicométricos......................................................................... 21
4.5.4 Testes de Personalidade................................................................... 21
4.5.5 Técnicas de Simulação ( Role playing, dramatização, etc...)............ 21
4.5.6 Processo de seleção de pessoas...................................................... 21
4.5.7 O Uso de Informações Pessoais....................................................... 22
4.5.7.1 Consulta a serviços de proteção ao crédito.................................... 22
4.5.7.2 Pesquisa detalhada de antecedentes criminais..............................22
4.5.7.3 Checagem de Informações Escolares através do GDAE............... 22
4.5.7.4 Checagem de Informações Previdenciárias, Através do CNIS e do
CAGED.......................................................................................... 23
4.5.7.5 Checagem de Referências em Empresas Anteriores .................... 23
4.6 Avaliação e controle dos resultados da seleção................................... 23
Capítulo 5 :Recrutamento e Seleção na Empresa......................................26
5.0.1 Identificação da Empresa...................................................................26
5.0.2 Histórico da Empresa........................................................................ 27
5.0.3 Principais produtos e serviços........................................................... 27
5.4 Níveis de Produção.............................................................................. 28
5.4.1 Numerode empregados..................................................................... 28

5
5.4.2 Quantidade de Produção................................................................... 28
5.4.3 Indices de qualidade......................................................................... 32
5.4.4 Quantidades de Clientes atendidos................................................... 32
5.5 Tendência da Empresa......................................................................... 32
5.6 Tendencia dos setores........................................................................ 33
5.7 Organograma do setor de RH...............................................................33
5.8 Missão da Empresa.............................................................................. 33
5.8.1 Valores.............................................................................................. 35
5.8.2 Aspiração........................................................................................... 35
5.9 Setor Econômico e segmentos de mercado......................................... 36
5.10 Questionário Qualificado.....................................................................36
Capítulo 6:Processo de aplicar Pessoas.................................................... 41
6.1 Descrição de Cargos............................................................................ 41
6.2 Analise de Cargos................................................................................ 42
6.3 Estrutura de Analise de Cargos............................................................ 42
6.3.1 Requisitos Mentais.............................................................................42
6.3.2 Requisitos Físicos.............................................................................. 42
6.3.3 Responsabilidades Envolvidas.............................. 43
6.3.4 Condições de Trabalho.......................................... 44
6.4 Avaliação de Desempenho........................................ 43
6.5 Administração de Cargos e Salários.......................... 43
6.5.1 Função.................................................................. 44
6.5.2 Cargo.................................................................... 44
6.5.3 Descrição do Cargo................................................ 44
6.5.4 Requisitos............................................................. 44

6
6.5.5 Valor Relativo........................................................ 44
6.6Aspectos Legais da Administração de Cargos e Salários ...
.................................................................................... 45
Capítulo 7: Plano de Cargos e Salários......................... 46
7.1 Conceitos Orientadores........................................... 47
7.2 Esquemas para elaboração de um Plano de Cargos e Salários........ 49
7.3Fatores de Avaliação de Cargos........................................................... 50
7.4 Pré-requisitos........................................................................................ 50
7.5 Métodos para Avaliação de Cargos...................................................... 50
7.6 Etapas do Plano Salarial (Análise de Cargos)...................................... 51
7.7 Tendencias Salariais.............................................................................51
CAPÍTULO 8:IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS NA
EMPRESA ..................................................................................................53
8.1A Divulgação do Plano de Cargos e Salários........................................55
8.1.1A Estrutura de Cargos.........................................................................56
8.1.2 Trajetórias de Carreiras..................................................................... 57
8.1.3 Critérios para a Classificação dos Cargos.........................................57
8.1.4 Como são determinado os salários....................................................58
8.1.5 Componentes da Remuneração........................................................ 58
8.1.6 Para que Serve o Plano de Cargos e Salarios ( PCS).......................58
8.1.7 Como um Funcionário pode evoluir em sua Carreira........................ .59
8.1.8 O que Muda com o PCS.................................................................... 59
9.0 Cronograma de Planejamento da Implantação do PCS....................... 61

7
10.0 A Responsabilidade de cada Departamento na Elaboração do
Plano........................................................................................................... 63
11.0 Conclusão........................................................................................... 64
11.1Conclusão referente ao Recrutamento e Seleção............................... 64
11.2 Conclusão Referente ao Plano de Cargos e Salários.........................69
12.0 Bibliografia.......................................................................................... 72

8
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
1.1 Introdução ao Recrutamento e Seleção
No Mundo globalizado em que vivemos hoje, em meio as
Inovações da era tecnológica, percebemos a importância do bom aproveitamento e
administração dos Recursos Humanos como importante articulador do meio
empresarial no tocante à Gestão com Pessoas.
Com base na informação de que o Brasil é um País com alto.
Índice de analfabetismo, aliado ao fato do baixo grau de instrução da maioria dos
trabalhadores brasileiros e por conseqüência falta de mão de obra qualificada, faz-se
necessária à implantação nas empresas de um competente serviço de
Recrutamento e Seleção de pessoal a fim de que se possa realizar uma filtragem
adequada dos candidatos a cargos que venham atender de fato as necessidades
operacionais da empresa.
Devido ao grande numero de trabalhadores desempregados,
muitos deles na ansiedade pela conquista de um novo emprego para que possam
atender as necessidades de suas famílias, muitas vezes criam uma alto imagem de
competência e profissionalismo, mascarando assim na verdade suas reais incompe-
tências, situação essa que exige a filtragem de um bom serviço de Recrutamento e
Seleção em uma empresa, caso contrario uma vez contratado poderá trazer
prejuízos ilimitados à empresa.
Sim, um Processo de Recrutamento e Seleção bem estruturado
pode muitas vezes, impedir que fatos como esse ocorram e assim melhorar a
qualidade técnica de uma empresa, como também melhorar sua produtividade e
qualidade e assim em contrapartida melhorar a lucratividade da mesma.

9
Um serviço competente de Recrutamento e Seleção, não pode
se limitar apenas em cuidar da situação burocrática dos recursos humanos de uma
empresa, mas deve primar também em ter sobre seu domínio, recrutados e bem
selecionados um leque de profissionais altamente capacitados, treinados e bem
preparados para executar suas atividades, atendendo as ansiedades e
necessidades da empresa contribuindo assim estrategicamente com o bom
andamento produtivo e até mesmo com a boa imagem da empresa.
Outro bom serviço que o Departamento de Recrutamento e
Seleção bem estruturada pode oferecer através de uma seleção prévia bem
realizada de pessoal, seja através de entrevista , seja através de consulta e
checagem de informações pessoais é impedir que elementos de má reputação e que
possuam maus antecedentes profissionais e pessoais, passem a pertencerem ao
quadro de colaboradores da empresa muitas vezes até mesmo atuando assim na
prevenção de possíveis ações trabalhistas.
O setor de Recrutamento e Seleção é de importância
fundamental no âmbito empresarial, pois um setor de Gestão com Pessoas que
possua uma boa equipe de Recrutamento e Seleção, Além de salvaguardar-se de
possíveis transtornos Jurídicos, também pode tornar-se cada vez mais técnica,
produtiva e competitiva atuando no mercado com excelência de produtos e serviços!
1.2 Introdução do Plano de Cargos e Salários
Plano de Cargos e Salários, partindo do pressuposto de que a
área de Recursos Humanos necessite de um processo de Recrutamento e Seleção
afinado e cujos procedimentos devam ser cirurgicamente bem realizados, o que
então dizer da necessidade de um bom Plano de Cargos de Salários, ou seja, prover

10
um salário e remuneração compatível as características do cargo ou função e que
venham a atender as necessidades físicas do colaborador, fazendo jus ao cargo e
nível de esforço físico ou intelectual com o cargo a ser ocupado, ou que já esteja
ocupado?
Atendendo quesitos legais, a saber, pagar valores e fornecer
remuneração que atendam a normas, dissídios sindicais, acordos, fornecimento de
equipamentos de proteção individual e assim por diante.
Por outro lado como contratar funcionários sem onerar
excessivamente os cofres da empresa, levados pelo erro de pagar quantias que não
condizem com o perfil do cargo?
Dados estatísticos mostram que o maior motivo de pedidos de
demissão e de rotatividade de colaboradores em uma empresa, se dá por motivo de
insatisfação por motivos de baixo salário. Em Contrapartida muitas empresas pagam
salários exorbitantes à funcionários pouco qualificados e de baixo rendimento
profissional e intelectual.
È no Buscar alternativas para a solução destes contrastes e
propor soluções que atendam as ansiedades, quer dos Colaboradores, quer das
Empresas, que este projeto se destina!
1.3 Objetivos:
1.3.1 Objetivo do Recrutamento e Seleção
Identificar com maior precisão o candidato ideal, admitindo bons
profissionais que irão agregar valor e melhores resultados, obtendo desta forma
melhorias técnicas dando maior competitividade, flexibilidade e eficiência à empresa
no mercado.

11
Deste modo, contribuindo consideravelmente na otimização dos
Recursos Humanos e aprimorando as concepções de recrutamento e seleção dentro
das empresas, facilitando a contratação de profissionais capacitados em um curto
espaço de tempo e com custo reduzido, além de acompanhar resultados,
planejamento e abordagens, análise de requisição pessoal, perfis, segundo as
habilidades e competências de cada Indivíduo.
Buscar soluções condizentes. Propor um Plano de Cargos e
Salários ascendente
1.3.2 Objetivo do Plano de Cargos e Salários
O Objetivo do Plano de Cargos e Salários é de adequar os
salários e remuneração pagos aos colaboradores de acordo com os valores
oferecidos pelo mercado e de acordo com as funções exercidas por cada
colaborador de acordo também com o nível de esforço físico e nível intelectual
empregado nas relações de trabalho.
Outro Objetivo do Plano de Cargos e Salários é o de ajustar os
valores oferecidos aos colaboradores dentro de valores que atendam a legislação
vigente, realizando o cumprimento de acordos e dissídios coletivos de cada
categoria de forma a evitar possíveis transtornos com ações trabalhistas junto à
justiça do Trabalho.
1.4 Justificativa:
1.4.1 Justificativa Para o Recrutamento e Seleção
Devido a taxa de Analfabetismo registrado no Brasil, que hoje
alcança a casa dos 11%, que faz do nosso país o 9º colocado no ranking de

12
analfabetos na América latina, associado ao aumento das taxas de desemprego na
casa dos 10,1% da PEA (População Economicamente Ativa), sem contar o aumento
patente da Criminalidade que é o reflexo do desemprego e do baixo grau de
instrução, Aliados aos avanços da Tecnologia tem obrigado o Setor de Recursos
Humanos a estar cada vez mais preparado para colocar no mercado de trabalho
Profissionais com excelente reputação e cada vez mais capacitados para a
execução dos mais diferenciados tipos de trabalhos exigidos e necessários para a
operação e sobrevivência das empresas.
Ao mesmo tempo permitir que aquele bom colaborador que fora
recrutado, selecionado e contratado possa ser justamente recompensado pelo seu
trabalho, através de um bom plano de Cargos e Salários que visem atender ao
mesmo tempo as Necessidades, Físicas, Sociais, Filosóficas de seus
Colaboradores, bem como obter lucratividade afim de que a Empresa possa: Investir
mais, Crescer mais e Contratar mais, e principalmente garantir Lucro real aos seus
Empresários, que é a premissa que justifica a existência de uma Empresa.
E esses são os fatores que justificam as empresas a terem um
bom serviço de Recrutamento e Seleção e que também Justifica e que torna como
foco central a discussão deste projeto!
1.4.2 Justificativa para a Elaboração do Plano de Cargos e Salários
Adequar os salários e a remuneração oferecidos aos
funcionários de acordo com o salários oferecidos pelo mercado e acatar a legislação
trabalhista pertinente e respeitar acordos e dissídios coletivos de trabalho.
1.5 Metodologia

13
Nossa pesquisa se configura como um estudo de
caso em Recrutamento e Seleção e do Plano de Cargos e Salários.
Segundo Chiavenatto (1999), os estudos de caso
são: (1) naturalistas, já que o procedimento de coleta é feito no
ambiente natural em que o estudo é realizado: Empresa; (2)
descritivos, pois descrevem um fenômeno. Contudo, nossa análise
vai além da descrição, passando à interpretação dos dados; (3)
longitudinais, pois se realizam em períodos longos de observação,
todavia, como também é aceitável, a nossa investigação é de curta
duração e (4) qualitativos, apesar da possibilidade de proverem
informações de caráter quantitativo.
Com efeito, nossa pesquisa (conforme bem
salientado) se passa em estudo de caso e tal estudo se passa dentro
do âmbito empresarial, ou seja, no dia a dia, na vivência diária das
relações das rotinas de um departamento de Gestão com Pessoas,
através de depoimentos pessoais, pesquisas acadêmicas pela
Internet, esboços utilizados na concepção das aulas, na leitura de
livros e periódicos entre outros meios.
“Daí a importância de um estudo de caso bem
elaborado e de uma metodologia sistêmica aprimorada”.
Pertinente às pesquisas bibliográficas utilizadas na
concepção deste projeto, citamos entre outros autores o Expert:
Idalberto Chiavenato, por sua excelente exposição intelectual,
baseado em conhecimento teórico e pratico, por sua capacidade
didática excepcional.

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Uma boa pesquisa começa por um tema bem
abordado, exprimido por alguém de cuja vivência profissional, prática
e acadêmica seja ao extremo experimentada, fato que pode avalizar
um bom trabalho ou estudo de caso.
Para um estudo de caso que surta um efeito
aplicável e didático, temos que lançar mão para uma pesquisa
através de um Questionário Qualificado, com perguntas e respostas
que atendam aos critérios e que proponham discussão e atendam aos
planos objetivos e subjetivos pelo qual buscamos o aprimoramento
das técnicas usadas nos processos de Recrutamento e Seleção de
que trata o objetivo deste projeto.

15
CAPÍTULO 2: A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Segundo o conceito de Administração Clássica;
Organização é um grupo de Indivíduos que compõem uma estrutura
funcional e que executam tarefas individualmente ou de forma
coordenada e controlada que atuam em um contexto ou ambiente,
com o objetivo de atingir objetivos pré-determinados através da
manifestação eficaz dos recursos, neste ambiente, disponíveis.
Liderado por elementos cuja função é de Planejar, Organizar, Liderar
e Controlar.
A organização, segundo Chiavenato (1997), pode
ser caracterizada através de quatro princípios básicos: a divisão do
trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas
que o constituem; a especialização, que implica que cada órgão ou
cargo passe a ter funções e tarefas específicas e especializadas; a
hierarquia, que divide a organização em camadas ou escalas ou
níveis de autoridade, tendo os superiores uma certa autoridade sobre
os inferiores; e a distribuição da autoridade e da responsabilidade.
Já Vasconcellos & Hemsley (1986) entendem que a
estrutura organizacional é o resultado da interação entre os
seguintes aspectos: escolha dos critérios de departamentalização;
definição quanto à centralização ou descentralização de áreas de
apoio; localização de assessorias; decisão quanto à amplitude de
controle; definição do nível de descentralização de autoridade;
sistema de comunicação; e definição quanto ao grau de formalização.

16
A estrutura formal, segundo Oliveira (1994), é
aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em
alguns de seus aspectos, pelo organograma. O organograma,
segundo Mintzberg (1995), apesar de não mostrar os
relacionamentos informais, retrata fielmente à divisão do trabalho e
exibe de forma clara: quais posições existem na organização; como
estas são agrupadas em unidades; e como a autoridade formal flui
entre elas.
Destaca-se, no estudo das estruturas
organizacionais, o trabalho de Mintzberg (1995), que define cinco
partes componentes de uma organização, que ele chama de:
Núcleo operacional - Engloba aqueles
participantes – os operadores – que perfazem o trabalho básico
relacionado diretamente com a produção de bens ou prestação de
serviços.
Cúpula estratégica - É encarregada de assegurar
que a organização cumpra sua missão de
maneira eficaz e, também, de satisfazer as exigências daqueles que
controlam ou de outra forma exercem poder sobre a organização.
Encontram-se ali pessoas em unidades e cargos com total
responsabilidade pela organização.
Linha intermediária - É composta por uma cadeia
de gerentes com autoridade formal, que liga a cúpula estratégica ao
núcleo operacional.

17
Tecnoestrutura – É onde se encontram os que
prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas de outros.
Estes analistas encontram-se fora do fluxo de trabalho operacional,
mas podem o delinear, planejar e alterar, ou ainda treinar os
indivíduos que o perfazem, porém, não o executam por si próprios.
São incumbidos de padronizar o trabalho na organização.
Assessoria de apoio - Compõe-se de um conjunto
de unidades especializadas, criadas com o fim de dar apoio para a os
demais agentes da organização, situando-se fora de seu fluxo de
trabalho operacional.
Vasconcellos & Hemsley (1986) defendem uma
classificação das estrutura organizacionais em tradicionais e
inovativas veja a tabela á baixo:
Estruturas Tradicionais Estruturas Inovativas
Alto nível de formalização Baixo nível de formalização
Unidade de comando Multiplicidade de comando
Especialização elevada Diversificação elevada
Comunicação vertical Comunicação horizontal e
diagonal
Utilização de formas tradicionais de
departamentalização
Utilização de formas avançadas
de
departamentalização
Tabela1- Os Contrastes entre as Estruturas Tradicionais e Contemporâneas
Fonte: Escola Politécnica da USP
Já o capital Humano são as Pessoas e a soma de
conhecimento e investimento técnico, acadêmico e cultural que foram

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agregadas a elas direta ou indiretamente para seu elevo profissional,
pelas organizações.
Para Chiavenato (2006), O capital humano é
constituído das pessoas que fazem parte de uma organização.
Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e
desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital
intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis.
É indiscutível a importância da ma nu do Capital
humano (Pessoas) dentro das organizações. Basta olharmos para um
colaborador que falece subitamente levando com sigo toda a
estrutura de investimento e treinamentos oferecidos a ele, daí a
necessidade da oferta de oportunidades de ascensão profissional a
outros colaboradores como necessidade objetiva para que a
perpetuação de todo investimento de capital Humano realizado pela
organização não se perca com o tempo.
Referente à interação e reciprocidade entre o
Colaborador (Capital humano) e a Empresa, algumas observações se
fazem necessárias:
Dependerá muito do respeito que ambos
manifestam entre si, dados a diversos fatores tais como oferta pela
empresa de condições Humanas, salário compatível e remuneração
que realmente atendam as necessidades físicas do colaborador,
ambientes salutares e estrutura física adequada as necessidades
sanitárias do colaborador, cuidados com o meio ambiente,
respeitabilidade da empresa com os de fora, são algumas das

19
situações, que podem garantir boas relações entre o Colaborador
(Capital Humano) e a Empresa (Organização).
Sendo certo que todas essas colocações não
eximem as organizações de terem problemas de relacionamento com
seu colaborador devido influência de um Recrutamento e Seleção mal
sucedida, que pode levar a empresa a investir em um Colaborador
com má índole e maus antecedentes, com um alto nível de
rotatividade em outras empresas (Funcionário Abelha).
Daí a importância da filtragem bem elaborada dos
candidatos aos mais diversos cargos em uma organização.
Em relação ao comportamento do Colaborador
(Capital Humano) com a organização, uma vez que a sua seleção
tenha atendido critérios técnicos de investigação de seus
antecedentes e quando o colaborador possui boa reputação,
dificilmente ele será um motivo de problemas para a organização,
podendo a organização investir nele (com segurança) os meios
necessários para que ele se torne um potencial, um escore para a
Organização, a saber, garantindo dividendo e proporcionando
crescimento e maior lucratividade para a empresa podendo assim
atingir aos objetivos estabelecidos e se tornando um verdadeiro
investimento (Capital Humano) para a Organização.

20
CAPÍTULO 3:O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
3.1 Conceitos de Recrutamento
Recrutamento é o Processo de localizar, identificar e atrair
candidatos capazes. Classifica-se em Recrutamento interno e externo. Porque e
para que Recrutar?
(A) Substituição de Tecnologia necessita de mão de obra especializada,
(B) Expansão de participação da empresa no mercado,
(C) Criação de uma Nova Seção ou Departamento de atuação na empresa,
(D) Lançamento de um Novo Produto no Mercado,
(E) Aumento da Produção,
(F) Abertura de Novas Unidades,
(G) Reestruturação Administrativa,
(H) Demissões de Colaboradores por motivos de: Falecimento, Aposentadoria, Justa
Causa Pedidos de Demissão, Baixo Aproveitamento Produtivo e Não adaptação por
motivos diversos.
3-2 Meios de Recrutamento
3.2.1 Recrutamento Interno
Recrutamento Interno se dá quando existe uma vaga em
aberto na empresa, esta poderá ser preenchida por pessoal já pertencente ao
quadro de colaboradores da Empresa.
Segundo Chiavenatto (1995), este deve ser o primeiro passo,
quando se pensar em contratação de um colaborador, seja por qualquer motivo.
Salienta ainda que não deve ser confundido como o recrutamento através dos
funcionários.

21
Vantagens: é a fonte mais próxima e rápida; menores custos
de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal; já se conhece o desempenho
anterior do funcionário; cria um clima sadio de progresso profissional; aumenta-se a
moral e motivação dos funcionários; desenvolve uma positiva e sadia competição
entre o pessoal.
Desvantagens: Pode causar conflito de interesses;
ressentimento dos não promovidos; e recrutamento interno reduz a criatividade e a
inovação do trabalho.
3.2.2 Recrutamento Externo
O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto
é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras
empresas.
Vantagens: criação de novas idéias e melhoramentos; aumento
do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na organização atual; e
reduz custos de desenvolvimento de pessoal, já que a pessoa contratada do
mercado já está teoricamente qualificada.
Desvantagens: é mais caro; a margem de erro é maior; maior
tempo de adaptação; dificuldade de adequação entre colaborador e organização
(cultura, hábitos, etc), havendo a necessidade de um período maior de ajustamento;
e menor moral e comprometimento dos empregados antigos que se sentem
desvalorizados no desempenho de suas funções e não se esforçam para melhorar
sua performance.
3.2.3 Recrutamento Misto

22
O Recrutamento Misto é a conseqüência de um recrutamento
interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida,
devendo assim se fazer um recrutamento externo simultaneamente.
O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para
ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo
(Caetano e Vala, 2002). Este tipo de recrutamento poder-se-á fazer mediante várias
formas de entre as quais se destacam as seguintes de acordo com Caetano e Vala
(2002):
1. As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos cabendo
metade das vagas a cada grupo;
2. Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento
externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;
3. Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo
que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes externos à
organização para que a avaliação não sofra influências.

23
CAPÍTULO 4: CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL
Após o processo de Recrutamento, vem o processo de
Seleção, cujo propósito é o de agregar colaboradores que atendam às necessidades
funcionais da empresa.
O Processo de Seleção visa escolher dentre uma lista pré-
definida de candidatos, aquele colaborador cujo perfil, melhor se adapta ao cargo
requisitado por um determinado departamento dentro de uma Organização.
Segundo Chiavenato (1983), O processo de seleção pode ser definido singelamente
como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes da
organização visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho no quadro de
pessoal. Chiavenato (1983) Discute ainda que os profissionais do departamento de
Seleção de Pessoal não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
candidatos aprovados no processo seletivo, podem apenas prestar serviços
especializados como, por exemplo, a aplicação de técnicas e procedimentos
psicológicos para então recomendar os candidatos que julgarem mais adequados ao
cargo, onde a decisão final na escolha da mão-de-obra que ocupará o determinado
cargo será sempre responsabilidade dos órgãos requisitantes.
4.1 Seleção como um Processo de Comparação
Dentre os diversos instrumentos de medida para prever o
comportamento do candidato no ambiente de trabalho. De acordo com Gatewood e
Field (1998) existem várias formas de se prever o desempenho do candidato, as
principais são através do uso de questionários e entrevistas, para a obtenção de
informações a respeito da história passada do candidato, além do uso de testes de

24
aptidão, habilidades e personalidade. Assim a Seleção nos permite avaliar aspectos;
Morais, profissionais, éticos e comportamentais do Candidato, permitindo a
comparação e garantindo um melhor juízo de valores, sobre os candidatos ao cargo
requisitado.
Segundo Chiavenatto (1983), Os Processos de comparação e
escolha de um candidato são as primeiras variáveis que são fornecidas pela
descrição e análise do cargo, enquanto a Segunda é obtida por meio de aplicação
das técnicas de seleção e escolha de um candidato.
4.2 Seleção como um Processo de Decisão
As exigências feitas pelas empresas estão aumentando e os
candidatos devem estar dentro das qualificações exigidas por elas para evitar
maiores problemas, como por exemplo, uma rápida demissão. O papel do
Administrador de RH no processo de recrutamento e seleção é de suma importância
para empresa para que a mesma tenha um bom desenvolvimento. Dessa forma, é
preciso ter bons candidatos e selecionar os melhores. É importante que se faça uma
pesquisa externa para saber onde anunciar para que se possam obter os candidatos
que se pretende selecionar, pois é necessário, acima de tudo, encontrar pessoas
competentes e dedicadas para que a empresa possa desenvolver um programa de
qualidade eficaz. Assim, os candidatos precisam estar sempre em busca do seu
aperfeiçoamento, pois o mercado de trabalho está muito concorrido e as empresas
estão exigindo cada vez mais. Por esse e outros motivos, para o recrutamento e
seleção dos candidatos deve ser montado um perfil da vaga para que possa atender
melhor a necessidade da empresa. Uma vez feita à comparação entre os requisitos
exigidos pelo cargo e as características dos candidatos, é possível que existam dois

25
ou mais candidatos com condições equivalentes para serem indicados ao órgão
requisitante para ocupar a vaga.
Como o órgão de seleção somente presta o serviço
especializado, cabe ao órgão requisitante tomar a decisão de aprovar ou rejeitar os
candidatos. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função
de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado). Para Chiavenato (1999), o
órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande
volume de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a
probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros. Como processo de
decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento:
4.3 Modelo de Colocação
Quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um
só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em
outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição
alguma;
4.3.1 Modelo de Seleção
Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a
preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que
se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se
rejeitado, é dispensado do processo, pois somente um dos candidatos poderá
ocupar a vaga.
4.3.2 Modelo de Classificação

26
É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem
vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. É realizada
uma comparação entre o candidato e os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencher. Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para
aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos de outros
cargos que se pretende preencher, até não existirem mais cargos vagos. Para cada
cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que
apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado, daí a importância de um
Processo de decisão bem elaborado.
4.4 Colheita das Informações sobre a Posição a ser Preenchida
A colheita de informações sobre o cargo é de extrema
importância na hora de se poder estabelecer um Perfil bem elaborado do candidato,
mais adequado, para o preenchimento da requisição, ou seja, para que se possa
tomar a decisão mais acertada na hora da opção e contratação do melhor candidato,
aquele que venha atender de fato às necessidades da empresa.
Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes
devem fazer sobre as características desejáveis e as indesejáveis para o cargo.
4.4.1 Requisição de Pessoal
(RP) è uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar
uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante.
4.4.2 Análise do Cargo no Mercado

27
Informações sobre os requisitos e características essenciais ao
cargo a ser preenchido.
4.4.3 Hipótese de Trabalho
As informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante
são transformados em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica.
Através dela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no
decorrer do processo seletivo.
4.5 Tipos das Técnicas de Seleção
Segundo Marras (2000) Seleção de pessoal é uma atividade de
responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob
metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa. Compõe-se
de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada individuo, em
particular, na tentativa de conhecê-lo.
Reunidas às informações sobre o cargo a ser preenchido, o
passo seguinte é a escolha de técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados. As principais técnicas são:
4.5.1 Entrevista
As Entrevistas podem ser classificadas, em função do formato
das questões e das respostas requeridas em cinco tipos: entrevista totalmente
padronizada, entrevista padronizada apenas nas perguntas, entrevista diretiva,
entrevista não diretiva.

28
4.5.2 Provas de Conhecimento e Capacidade
São instrumentos para avaliar o nível de conhecimento geral e
específico dos candidatos. Há uma enorme variedade de provas de conhecimento e
capacidade. Daí a necessidade de classificá-las quanto: á forma de aplicação, á
abrangência e á organização.
4.5.3 Testes Psicométricos
Apresentam três características que as entrevistas e provas
tradicionais ou objetivas não apresentam:
Preditor – capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo;
Validade -A capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que
se pretende medir.
Precisão -A capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias
aplicações na mesma pessoa.
4.5.4 Testes de Personalidade –
Revelam traços gerais de personalidade (Psicodiagnóstico) ou
específico quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade.
4.5.5 Técnicas de Simulação (Role Playing, dramatização etc.)
São usadas como um complemento do diagnóstico.
4.5.6 O Processo de Seleção de Pessoas

29
O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de várias
técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de a acordo com o perfil e
a complexidade do cargo a ser preenchido.
4.5.7 O Uso de Informações Pessoais
A fim de resguardar as organizações de possíveis transtornos
futuros de Ordem Jurídica e ao mesmo tempo para que se possa saber um pouco da
idoneidade do candidato, antes de proceder à contratação e Convocar o candidato
recrutado para uma entrevista de seleção, as empresas podem lançar mão de
Instrumentos de Informações do Candidato,
Agindo de forma ética, não divulgando dados destas pesquisas a terceiros
respeitando o direito ao sigilo e a privacidade do candidato, usando esses dados
meramente como fonte de Informações pessoais para eventual contratação após
Seleção Criteriosa, informações como, por Exemplo:
4.5.7.1Consulta a Serviços de Proteção ao Crédito
A fim de saber sobre a Idoneidade e honestidade do
Candidato.
4.5.7.2 Pesquisa Detalhada de Antecedentes Criminais
A fim de Obter informações sobre o Caráter e Personalidade do
Candidato e ter conhecimento de possíveis atos ilegais praticados pelo mesmo.
4.5.7.3 Checagem de Informações Escolares através do GDAE
A Fim de Obter Comprovação de Escolaridade.

30
4.5.7.4 Checagem de Informações Previdenciárias, Através do CNIS e CAGED
A Fim de Confirmar a veracidade quanto a empregos
anteriores, declarados na Carteira de trabalho, (Devido ao grande índice de
falsificação de Anotações Trabalhistas em Carteira Profissional).
4.5.7.5 Checagem de Referências de Trabalhos em Empresas Anteriores
A Fim de Obter conhecimentos quanto à Índole do Candidato,
Atividades Exercidas, Reputação, Processos Trabalhistas impetrados contra
empresas anteriores.
4.6 Avaliação e controle dos Resultados da Seleção
A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas.
A eficácia em alcançar resultados e atingir objetivos.
Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta
uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber:
a) Custos de pessoal;
b) Custos de operação;
c) Custos adicionais;
Outras medições de rendimento do processo de provisão podem ser sugeridas:
a) Custo total das operações de recrutamento e seleção;
b) Custo por admissão (custo per capita);
c) Custo por admissão por fonte de recrutamento;
d) Totais de admissões;
e) Totais de admissões por fonte de recrutamento;
f) Qualidade do recrutamento por fonte;

31
g) Benefícios por fonte e eficiência da fonte;
h) Benefícios dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados;
i) Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimento
observado;
j) Total de admissões por anúncio;
l) Custo total das operações de recrutamento e seleção.
Apesar de seu aparentemente elevado custo operacional, traz enormes resultados
para a organização, a saber:
a) Adequação das pessoas ao cargo e conseqüente satisfação do pessoal com o
emprego;
b) Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções;
c) Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos
melhores talentos;
d) Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da
rotatividade;
e) Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;
f) Melhoria do nível das relações humanas pela elevação moral;
g) Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.
Promove também importantes resultados para as pessoas:
a) Aproveita ao máximo as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;
b) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;
c) Eleva a satisfação das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada
para cada indivíduo;

32
d) Evita perdas futuras na recolocação ou substituição de pessoas pelo provável
insucesso no cargo.
A administração participativa parte do pressuposto de que
todas as pessoas devem estar necessariamente envolvidas no processo decisório e,
portanto, nada mais lógico que as próprias equipes tenham a responsabilidade de
decidir a respeito de seus futuros membros e colegas.
Assim a Avaliação de resultados permite que os serviços de
Gestão com Pessoas melhores, prestando serviços cada vez mais eficientes e que
também possa ajudar nos processos gerenciais, na busca da produtividade,
treinamento para a busca de resultados cada vez mais Eficientes e eficazes,
Contribuir com a Qualidade Total, auxiliar os novos colaboradores a se adaptarem e
assim proporcionarem a eles elevo profissional e satisfação Pessoal e à Empresa:
Crescimento e maior Participação no Mercado, Geração de lucros, Projeção e
Ampliação de suas atividades, gerando assim cada vez mais emprego e renda,
cumprindo desta feita com o seu papel social.

33
CAPITULO 5: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA EMPRESA
5.0.1 Identificação da Empresa
A Empresa que escolhemos para a Composição deste projeto é
Líder no segmento de Mineração no Mercado, atuante no mesmo desde 1918, ou
seja, há 90 anos, hoje está estabelecida, em mais de 100 Municípios brasileiros,
além de ter Negócios em 17 Países.
A Sede de Administração Geral do Grupo fica em São Paulo na
Rua Amauri nº. 225 - CEP 01448-000.
O Grupo Votorantim, Opera nos setores de base da Economia
que demandam capital intensivo, trabalha com alta escala de produção e utiliza
técnologia de ponta em todas as suas Operações Industriais e Financeiras. Seus
negócios internos e externos renderam até o ano de 2007 um Capital liquido de
operações que chegam à casa dos R$ 30.4 Bilhões, com EBITDA de R$ 8,4 Bilhões
e um Lucro Liquido de R$ 4,8 Bilhões. A Votorantim é uma empresa de Familiar, que
está agora em sua terceira geração. Seu modelo de Gestão corporativa garante à
família controladora posições estratégicas no Conselho de Administração, e conta
com Gestores não familiares à frente das Unidades de Negócio. O grupo Votorantin
também foi reconhecido e eleito pela IMD Business School e Lombard Odier Darier
Hentsch Bank como a melhor empresa familiar do mundo em 2005.
O Grupo Votorantim é a única empresa brasileira de capital
fechado classificada pelas três principais agências de rating do mundo: Standard &
Poors, Fitch Ratings e Moody's.
O Grupo começou o processo de internacionalização em 2001
e hoje as Unidades de Negócio Cimentos, Metais, Celulose e Papel, Agroindústria,

34
Finanças já atuam em solo estrangeiro, contribuindo para a geração de receita para
o Brasil e o fortalecimento da imagem do país no cenário internacional.
5.0.2 Histórico da Empresa
A história do Grupo Votorantim começa em 1918, no interior do
Estado de São Paulo, quando o imigrante português Antonio Pereira Ignácio assume
a Fábrica de Fiação e Tecelagem no então pequeno distrito de Votorantim, em
Sorocaba. Assim era criada a Sociedade Anônima Fabrica Votorantim, uma empresa
que anunciava o início da industrialização brasileira.
Nas décadas seguintes os negócios se multiplicaram e, hoje,
na terceira geração da família Ermírio de Moraes, a Votorantim é um Grupo
empresarial brasileiro com atuação global nos segmentos industrial, financeiro e de
novos negócios. Essa é uma história de trabalho, empreendedorismo, conduta
empresarial responsável, crença no país, busca constante por soluções inovadoras
que promovam o crescimento contínuo e competência para conciliar os interesses
do Grupo e da família.
5.0.3 Principais Produtos e Serviços
O Grupo Votorantim é uma das maiores Organizações da
América Latina. A diversidade existente no seu leque de negócios faz dele um grupo
único, tanto pelas suas múltiplas atividades, quanto pela integração entre as
empresas, unidas em um só modelo de gestão que tem dado resultados expressivos
à gerações. O Grupo Votorantim representa mais do que a soma de suas unidades.
O conjunto de seus negócios forma um jeito de ser que compartilha a mesma visão,

35
os mesmos valores, a mesma aspiração, a mesma conduta. Confira abaixo as áreas
de atuação do Grupo:
Votorantim Industrial: Cimentos, Metais, Siderurgia de Aço e
Alumínio, Celulose e Papel, Energia, Agroindústria, Química, e Metalúrgica.
Votorantim Finanças: Banco, Financeira, Asset Management,
Leasing e Corretora de Títulos de Valores.
Novos Negócios: Anfreixo, Base Metals, Moksha , Quadrem,
SAM e Tivit.
5.4 Níveis de Produção
5.4.1 Numero de Empregados
O Grupo Votorantim Mantém hoje em seu quadro de
funcionários mais de 60.000 (Sessenta Mil) Colaboradores diretos e indiretos, cujo
quadro é cada vez mais expansivo dando as ampliações de atividades do grupo.
5.4.2 Quantidade de Produção
Em suas 37 Unidades produtoras de Cimento, Produz cerca
de 31 Milhões de Toneladas do produto, em média por ano, dados que garantem ao
grupo, a liderança no mercado, atingindo 40% da demanda de consumo.Em suas
quatro Unidades Siderúrgicas no Brasil produz por ano em Média cerca de 475 mil
toneladas/ano.
Na área de Celulose e Papel possui cerca de 314 mil hectares
plantados com eucalipto e aproximadamente 200 mil hectares de matas nativas
preservadas nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul e Rio
Grande do Sul. A VCP ainda opera um terminal no Porto de Santos. No exterior,

36
possui três escritórios (Suíça, China e Estados Unidos) e um terminal portuário na
Bélgica. Em 2007, a empresa teve receita líquida R$ 2,6 bilhões e alcançou um
recorde histórico nas vendas de celulose: 1,6 milhão de toneladas. A venda de papel
chegou a 500 mil toneladas. Do total vendido, 61% fomos exportados para mais de
60 países nos cinco continentes.
Na área de Energia, o Grupo Votorantim possui o domínio dos
negócios da CPFL (Companhia Paulista de Força e Luz) , sendo que o próprio
Grupo Votorantim consome cerca de 4% de toda a energia elétrica produzida no
país e gera 60% da energia utilizada em suas unidades industriais. A geração de
energia é um fator estratégico para o Grupo, que investe constantemente em
melhorias de desempenho e novos projetos. Um dos principais investidores em
energia elétrica no Brasil, a Votorantim Energia gerencia a otimização da produção
em 35 usinas hidrelétricas e cinco termelétricas, algumas em regime de gestão
compartilhada e outras pertencentes ao grupo Votorantim. Em 2009, entrarão em
operação outras três usinas, duas hidrelétricas e uma termelétrica.
A Votorantim Agroindústria controla a operação de suco de
laranja concentrado da Citrovita. Detém 20% do mercado global, destacando-se
como um dos três maiores produtores mundiais do setor.
Com escritórios comerciais na Europa, América do Norte e Ásia,
além de terminais portuários em Santos, Antuérpia (Bélgica) e Newcastle (Austrália),
exportam 100% da produção para mais de 75 países nos cinco continentes.
Em 2007, a Citrovita produziu 90 milhões de caixas de laranja,
o que corresponde a 330 mil toneladas de suco. Todos os ativos produtivos
localizam-se no Estado de São Paulo.

37
Mais de 80% das laranjas utilizadas pela Citrovita são
provenientes de produção própria e de contratos de longo prazo, o que se traduz em
garantia de fornecimento de suco concentrado ao mercado. A empresa está
presente em todas as etapas da produção, desde a formação das mudas nos
viveiros até a exportação do suco a granel em navios especialmente equipados para
isso.
O Grupo Votorantim Química fornece matérias-primas como
nitrocelulose, fluorados e ácido sulfúrico para outros segmentos industriais.Possui
minas na região de Criciúma (Santa Catarina) e sua unidade industrial de São Paulo,
a Companhia Nitro Química Brasileira, vem expandindo sistematicamente a
produção de nitrocelulose, matéria-prima utilizada pelas indústrias de tintas de
impressão e vernizes. Com uma capacidade produtiva de mais de 33 mil toneladas
de nitrocelulose por ano, a companhia é uma das maiores do mundo neste
segmento.
A holding financeira do Grupo Votorantim é formada pelo
Banco Votorantim, BV Financeira, BV Leasing, Votorantim Asset Management e
Votorantim Corretora.
Banco Votorantim : O Banco Votorantim (BV) é considerado
um dos melhores bancos de atacado e negócios do país, com larga capacitação na
estruturação de operações financeiras sob medida para grandes empresas e
corporações. Desenvolve soluções para clientes corporativos, oferecendo-lhes ao
mesmo tempo toda a linha de produtos de atacado. O Banco Votorantim é
considerado o quarto maior banco privado brasileiro, segundo o Banco
Central.Operam sob a rede do Banco Votorantim a BV Corretora de Títulos e

38
Valores Mobiliários e a BV Leasing, que realiza operações de arrendamento
mercantil tanto para o mercado corporativo quanto para pessoas físicas.
BV Financeira A BV Financeira concede crédito a pessoas
físicas, principalmente no financiamento de veículos. Atua também no crédito
pessoal e no crédito consignado público e privado. Está entre as principais
financeiras do país, trabalhando nos segmentos de crédito pessoal, crédito
consignado, financiamento de automóveis e de material de construção - este último
em parceria com a Votorantim Cimentos.
Asset Management A Votorantim Asset Management atua na
gestão de recursos de terceiros, administrando várias modalidades de fundos de
investimentos abertos e qualificados.
Novos Negócios Nessa atividade, a Votorantim Novos
Negócios adquire empresas que tenham porte e potencial de crescimento para fazer
parte do portfolio de ativos de longo prazo do Grupo. O critério fundamental de
decisão é a afinidade com os objetivos estratégicos da Votorantim. O potencial de
crescimento e a capacidade de geração de receita em moeda forte são, entre outros,
critérios relevantes de seleção.
Capital de Risco Em sua atuação como fundo de capital de
risco, a Votorantim Novos Negócios atua multisetorialmente e investe em empresas
de alta tecnologia que apresentem taxas de crescimento elevadas bem como
produtos, serviços ou modelos de negócio inovadores. Privilegiando os setores de
tecnologia da informação, botecnologia e pesquisa mineral, a Votorantim Novos
Negócios adquire participações relevantes do capital da empresa investida e
contribui ativamente para o processo de geração de valor através do envolvimento

39
na estratégia e na gestão do empreendimento. Hoje, fazem parte do portfólio da
VNN as empresas Amyris, AnFreixo, Base Metals, Moksha8, Quadrem, SAM e Tivit.
5.4.3 Índices de Qualidade
Os Altos índices da qualidade de seus produtos são o
diferencial do Grupo, que tem a cada ano, tomando posição de destaque na
consolidação dos bons serviços e produtos. A preocupação da Gestão ambiental, o
Compromisso com a Qualidade de Vida de seus Colaboradores e Moradores das
cidades onde estão instaladas, também ganharam destaques com as certificações
ISO 9000,9001 e 14001.
5.4.4 Quantidade de Clientes Atendidos
É impossível mensurar a quantidade de clientes atendidos pelo
grupo, dado ao fato da organização operar desde 1918, o que se pode dizer em
Números é que o Grupo domina a Liderança absoluta nos mercados em que atua,
atingindo a casa dos 40% da população consumidora do país com participação
expressiva no mercado internacional.
5.5 Tendência da Empresa
A Tendência da Organização, não pode ser outra a não ser a
expansão de todas as suas atividades comerciais e industriais, dado ao fato da
mesma estar a cada ano aumentado a gama de seus produtos, e como já foi citado
anteriormente no caso da energia elétrica a empresa dá sinais de que procura a
autosustentabilidade, na produção de recursos e elementos e insumos que a própria
organização, utiliza na produção de seus produtos, bem como num modelo de

40
gestão financeira que também mostra sinais de alta gestão empresarial, ou seja, o
seu banco próprio é quem administra as finanças dó grupo, eliminando assim uma
série de despesas com tarifas e taxas de administração do próprio negócio.
5.6 Tendência dos Setores
A Tendência dos seus mercados mostra que o Grupo tende ao
Crescimento, dado a expansão da indústria imobiliária com a diminuição de
impostos , as facilidades que o governo mostra em facilitar o comércio trazem
perspectivas positivas para o Grupo Votorantim.
A expansão do Grupo no Comércio Internacional também
merece destaque: O Grupo Votorantim iniciou seu processo de internacionalização
em 2001, com a aquisição de ativos cimenteiros na América do Norte. A partir daí,
os investimentos no exterior multiplicaram-se, seja por meio da aquisição de
empresas, seja pela instalação de ativos nas áreas de vendas e logística. Hoje, a
Votorantim opera diretamente em 17 países e exporta para mais de 200. Em 2007, a
receita gerada pelas operações no exterior foi de R$ 7,5 bilhões e a gerada pelas
exportações chegou a US$ 2,5 bilhões. Isso prova que o grupo está cada vez mais
Crescendo e em franca expansão.
5.7 Organograma do setor de RH
O processo de gestão de pessoas tem início na própria seleção
dos profissionais que farão parte do Grupo - além da análise de competências e
afinidade com os negócios da Votorantim, esses profissionais devem compartilhar
da crença da Empresa, estar dispostos a aprender e ser capazes de motivar e gerar
valor para todos os públicos de relacionamento. Superada essa etapa, os

41
profissionais são preparados e orientados para seu desenvolvimento, apoiados por
processos e políticas estimulantes, em um ambiente acolhedor e motivador. Nos
últimos anos, o Grupo tem investido intensamente em seus recursos humanos. Seja
na formação de sua liderança, por meio do Sistema de Liderança Votorantim , no
aprimoramento de suas políticas de remuneração e benefícios, no cuidado com a
saúde e segurança de sua equipe, seja na atração de novos talentos - Programa de
Trainees e no constante aprimoramento de suas equipes (Projetos: Jovens Talentos,
Visão e Ação, Equipes de alta Performance, Desenvolvimento de Facilitadores,
dentre outros),veja o organograma Abaixo:
Diretoria Geral
de
Gestão de Pessoas
Gerência
De
Gestão de Pessoas
Gerência de
Desenvolvimento de
Recursos Humanos
Coordenação de
Recrutamento e
seleção
Gerencia de
Acompanhamento e
Controle e Treinamento
Divisão de Acompanhamento
de qualidade de vida do
Colaborador
Coordenação
de
Cargos e Salários
Coordenação de
Folha de Pagamentos
Medicina
e
Segurança no Trabalho
Gestão
de
Vantagens e Benefícios

42
5.8 Missão da Empresa
Assegurar crescimento e perenidade como um grupo familiar
de grande porte, respeitado e reconhecido na comunidade em que atua, com foco
na criação de valor econômico, ambiental e social, por meio de: Valores éticos que
orientam uma conduta empresarial responsável, Negócios altamente competitivo;
Busca de soluções criativas e inovadoras para seu portfolio; Pessoas motivadas
para o alto desempenho.
5.8.1 Valores
Os cinco Valores Votorantim expressam o jeito de ser do Grupo
e permeiam todas as ações, decisões e relacionamento da Votorantim com seus
públicos. São eles (SER EU):
Solidez – capacidade de manter a estabilidade, mesmo em
ambientes em constante e acelerada mutação;
Ética – propósito inegociável de atuar de forma responsável e
transparente;
Respeito – respeito às pessoas e disposição para aprender
sempre;
Empreendedorismo – capacidade de ver além, antecipar o
amanhã e ter coragem de fazer, inovar e investir;
União – manter a unidade de propósito e estimular e inspirar a
diversidade de talentos, culturas e negócios, aproveitando o melhor de cada um.
5.8.2 Aspiração

43
Duplicar o valor dos negócios do Grupo até 2012, por meio da
consolidação dos principais negócios e da busca de oportunidades em novos
segmentos ou nos tradicionais.
Atingir padrões de classe mundial na operação e na gestão,
comparáveis aos das melhores empresas globais.
5.9 Setor Econômico e Segmentos de Mercado
Conforme já citado anteriormente ; “De forma sólida, o
grupo vem crescendo nos últimos anos e planeja ampliar seus negócios
inclusive no exterior”. Os R$ 25,7 bilhões em investimentos anunciados
hoje serão aplicados no crescimento orgânico das operações, e não
incluem possíveis futuras aquisições. A Votorantim, fundada há 89 anos,
atua hoje em 13 países, emprega 60 mil profissionais e é a única empresa
brasileira de capital fechado a ter classificação de investment grade nas
três principais agências internacionais de rating, Standard&Poor’s (2005),
Fitch Ratings (2006) e Moody’s (2007).
5.10 Questionário Qualificado (Anexo)
5.10.1- Como é formada a equipe de Gestão de Pessoas na empresa?
- Para a Gestão de Pessoas temos toda uma equipe de colaboradores, que dividem
as tarefas desde o recrutamento e seleção, passando pelo acompanhamento,
treinamento e todos o procedimentos derivados do desligamento do colaborador
demitido por qualquer motivo.

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5.10.2- Que tipo de formação tem os profissionais que fazem parte do processo
de agregar pessoas na Empresa?
- Nossos Profissionais são todos de nível Superior à saber: Psicólogos,
Administradores de Empresas e Gestão de Recursos Humanos.
5.10.3- De que forma os Profissionais desta área de atuação executam a
verificação das necessidades da Empresa em relação as suas carências de
recursos humanos a Curto, Médio e Longo Prazo?
- Existem varias formas: entrevistas com os gestores das áreas, mudanças de
função, avaliação de desempenho entre outras.
5.10.4- É elaborada alguma pesquisa externa de mercado?
- Sim. Possuímos uma equipe de consultoria para fazer a pesquisa salarial.
5.10.5- Como a Organização recruta os candidatos? Recrutamento Interno,
Externo ou Misto?
- Inicialmente fazemos o Recrutamento Interno, não havendo retorno satisfatório,
iniciamos o processo externo, geralmente utilizamos nosso banco de Currículos, em
casos de vagas mais específicas, as que exigem maior especialização, procuramos
divulgar em sites específicos.
5.10.6- Quais as vantagens dos recrutamentos interno, externo e misto, para
sua empresa?

45
- As Vantagens são que em se mantendo um serviço próprio de Recrutamento e
Seleção os custos com contratação e Administração de Pessoas são muito
reduzidos, no recrutamento Interno além de esse serviço incentivar à auto-
atualização, motivação e melhorar o desempenho do funcionário almejando ter uma
promoção. As desvantagens são a desmotivação do individua que quer ser
promovido em curto prazo e trazer pessoas antigas da casa com vícios adquiridos
em outros departamentos.
- Já as vantagens do recrutamento externo são as de trazer conhecimentos
adquiridos de outra empresa com novas idéias. A desvantagem é a geração de
desmotivação de colaboradores que ocupam cargos abaixo do cargo em que se
efetiva através do recrutamento externo, custos elevados com treinamento e
contratação são também outras variáveis a serem consideradas e tempo para
adaptação do novo contratado.
5.10.7- Como é feita a colheita de informações sobre a posição a ser
preenchida na empresa?
- Através da Descrição Detalhada de Cargos.
5.10.8- Quais são os procedimentos utilizados durante o processo de seleção?
- Seleção de Currículos, Convocação, Entrevistas, em alguns casos aplica Testes
Práticos e Psicológicos, Dinâmica de Grupo e Entrevista com o Gestor da Área.
5.10.9- Quais são os instrumentos utilizados durante o processo de seleção?
- Entrevista com Foco nas Competências.

46
5.10.10- Como é feita a averiguação acerca das características Pessoais dos
candidatos?
- É realizada nas entrevistas através de testes previamente definidos.
5.10.11- Visando a maior assertividade na Hora da Escolha do “Colaborador
ideal”, como os Profissionais de recrutamento e seleção são treinados para
obter informações suficientemente fidedignas em relação aos perfis dos
supostos candidatos?
- Desenvolvendo técnicas e realizando treinamento com foco na Visão, Missão e
Valores da Empresa, além de conhecer todos os processos e as mais modernas
tecnologias em uso no Mercado.
5.10.12- Como é feita a preparação e planejamento para a entrevista com os
candidatos?
- Não existe um ritual para isso, uma vez agendada a entrevista, Os selecionadores
agendam com os gestores a parte que lhes cabe na entrevista.
5.10.13- Existe uma política de R&S nesta empresa, em caso afirmativo quais
os principais tópicos desta política?
- Sim, Ao abrir a vaga para funcionários e estagiários, não encontrando pessoas
com as competências mínimas exigidas para o cargo , analisa-se se a vaga poderá
ser preenchida por pessoas portadoras de necessidades especiais, se ainda assim a
pessoa ideal não for encontrada, estendemos as vagas para os demais candidatos.

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5.10.14- Como esta empresa caracterizaria o mercado de Recursos Humanos
na sua região?
- Entendemos que este mercado esta em franca expansão, dado ao fato das
empresas despertarem para a importância das pessoas na organização.
Especialmente em nossa empresa que tem Origem familiar na já na quarta geração,
e as Empresas de hoje precisam cultivar o senso familiar que é tão importante para
uma Administração de Excelência, Embora exista a dificuldade de encontrar
colaboradores capacitados para o nosso parque fabril, acreditamos no potencial do
ser humano e entendemos que o Homem é como o carvão de um Diamante que
precisa ser purificado e lapidado para assim desenvolver plenamente suas funções.
5.10.15- O processo seletivo precisa ser Eficiente e Eficaz. Como é feita a avaliação
e controle dos resultados de R&S na sua Empresa?
- Através de auditorias semestrais, onde são analisados dados como Turnover,
Entrevistas de desligamento para analisar possíveis falhas no processo, uma vez
identificado gera-se um plano de ação para corrigi-lo.

48
CAPÍTULO 6: PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Para Chiavenato (1997) selecionam-se pessoas certas a
desempenhar tarefas consentâneas com seu potencial, “a seleção busca entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a
eficácia da organização.”
Nessa perspectiva, tem-se a seleção de cargos que relacionam
tarefas, deveres e responsabilidades dos trabalhadores, especificando e
descrevendo suas funções, partindo-se das quais, determina-se à política de
salários empregada. Considerando que a determinação dos salários é complexa e,
própria de cada situação, sofrendo a interferência de diversas variáveis que se inter-
relacionam, atuando independente e harmonicamente entre si, umas com as outras.
Define-se o Plano de Cargos e Salários como sendo o gerenciamento eficiente das
políticas de remuneração, estrutura e perfis de cargos e planejamento de pessoal
dentro das organizações.
Segundo Zimpeck (1992), a descrição de cargos permite obter
informações que servem para o desenvolvimento favorável do sistema de avaliação
dos cargos. O autor complementa que: A análise da descrição de cargos é a base
fundamental de todo um sistema de administração de salários, pois, das
informações que seu uso deriva é que é possível estabelecer critérios e técnicas de
remuneração. E tudo isto resulta de que para valorar cargos é preciso antes
conhecê-los.
No Processo de Aplicar Pessoas se dá nos seguintes termos:
6.1 Descrição de Cargos:

49
A descrição de cargos é à base do sistema. Normalmente, é
realizada pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área
de RH, com base em entrevistas e observações. Costuma conter os seguintes
dados: Titulo do Cargo, Titulo do Cargo do Superior Imediato, Missão ou Sumário de
atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas, orçamentos e
outros recursos em termos de experiência e formação. Essas informações são
obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado perante pesquisa.
6.2 Analise de Cargos
Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a
analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo
impõe ao seu ocupante. A Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos
qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo,
avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.
6.3 Estrutura da Análise de Cargos
A análise de cargos é uma verificação comparativa de quais as
exigências que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. A análise de
cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a
qualquer tipo ou nível de cargo:
6.3.1Requisitos Mentais:
Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder
desempenhar adequadamente o cargo.
6.3.2 Requisitos Físicos:

50
Aptidão física exigida do ocupante para desempenho do cargo.
6.3.3 Responsabilidades Envolvidas:
Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em
relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados.
6.3.4 Condições de trabalho:
Considera as condições de ambiente e arredores onde o
trabalho é executado. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao
elemento humano, facilitando seu desempenho.
6.4 Avaliação de desempenho
Avaliar o desempenho das pessoas, independente da empresa,
é uma tarefa estrategicamente vital, pois somos movidos por resultados, e estes
estão diretamente relacionados com nosso desempenho na organização. Para
entender avaliação de desempenho, conceitua-se desempenho humano como
sendo o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta
previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano:
o “querer fazer”, que explicita o desejo endógeno de realizar (motivação), e o de
“saber fazer”, isto é, a condição cognitiva e experimental que possibilita o indivíduo a
realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.
6.5 Administração de Cargos e Salários:
Administrar cargos e salários pressupõe conhecer
profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito
aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um valor

51
relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de
cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho. O
planejamento e administração de cargos e salários devem se considerar alguns
elementos importantes para que a relação capital/ trabalho se estabeleça de forma
justa e compartilhada, segundo os trabalhos realizados pelo colaborador, para com a
empresa:
6.5.1 Função:
Atividades desempenhadas por cada pessoa, dentro da
Organização.
6.5.2 Cargo
Funções complementares desempenhadas pelos colaboradores
na organização, sendo que para cada cargo pode haver várias pessoas designadas
em uma mesma empresa.
6.5.3 Descrição do cargo:
É o registro das funções, tarefas e responsabilidades,
Organizadas e atribuídas aos colaboradores.
6.5.4 Requisitos:
Exigências necessárias para os ocupantes do cargo.
6.5.5 Valor Relativo:
Posição assumida por um cargo em relação aos demais.

52
6.6 Aspectos Legais da Administração de Cargos e Salários
Para efeitos Judiciais e de Direito, o Plano de Cargos e Salários
e a Administração de Recursos Humanos como um todo, deve atentar sempre para
a legislação trabalhista em Vigor (CLT- Consolidação das Leis de Trabalho), bem
como no Novo Código Civil, que trata dos Direitos comum da Pessoa Humana.
Artigos da C.L.T. como: 5º e 461, Rezam da Proibição da
distinção do Sexo do Colaborador no Momento de se Recrutar, Selecionar, Contratar
e planejar políticas de Cargos e Salários nas Empresas, sobre pena da empresa
Poder ser Processada e Condenada a Indenizar á Parte Ofendida (que no caso em
tela é o Funcionário prejudicado), por Danos Morais pelos Artigos citados acima pela
“C.L.T.”, e pelo Artigo 159 do Novo Código Civil, além de outras sanções Judiciais.
Também a Lei Nº 10.101 de 19/12/2000 Regulamenta a
participação dos colaboradores nos lucros e resultados da empresa, dado esse que
deve ser levado em conta no momento da elaboração do Plano de Cargos e
Salários, sendo assim no momento da elaboração do plano é de grande importância
que o departamento jurídico da empresa, esteja trabalhando em conjunto com a
área de recursos humanos assessorando quanto aos quesitos jurídicos.
Cabe assim ao Gestor de Recursos Humanos estar sempre
Muito bem Informado e sempre se reciclar, à medida que as novas leis do Trabalho
e as novas tecnologias de trabalho surjam, a fim de Preservar a Empresas destes
tipos de transtornos.

53
CAPÍTULO 7: PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Os Objetivos do Plano de Cargos e Salários são: A valorização do
trabalho, promovendo a adequada repartição das verbas salariais, preservando a
consistência interna e ajuste aos níveis praticados no mercado, levando em
consideração o perfil de competência profissional, o desempenho profissional e o
grau de contribuição individual e coletivo.
Estimular o Autogerenciamento da Carreira Profissional;
Remunerar o trabalho de forma clara e transparente de acordo com regras
estabelecidas e com a legislação trabalhista vigente; Disponibilizar parâmetros para
desenvolvimento profissional; Estabelecer diretrizes para a administração da
remuneração nos diversos momentos do processo; Criar condições motivacionais e
de melhoria da auto-estima do funcionário; e Melhorar os resultados organizacionais.
Para Zimpeck (1992) deve atender a uma série de objetivos pré-
estabelecidos:
1- Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos.
2- Disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente
de maneira eqüitativa.
3- Minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários.
4- Proporcionar um quadro da estrutura, dos qualificativos requeridos e das
oportunidades que podem ser oferecidas.
5- descobrir e eliminar distorções.
6- Propiciar controle eficiente.
Com relação aos termos existentes no plano de cargos e
salários, Chiavenatto (1997) aponta algumas das definições que devem ser
abordadas antes de se recrutar pessoas

54
para o cargo:
Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
Geralmente é
a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas e ou
operários) (...)
Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de
mensalistas ou
funcionários), como preencher um cheque (...)
Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos
mensalistas)
exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser
exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou
definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma
função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.
7.1 CONCEITOS ORIENTADORES:
Os Conceitos Orientadores presentes no Plano de Cargos e
Salários são:
a) Dimensão interna da organização
É fundamental que os papeis funcionais estejam em total
sintonia com a:
Identidade Organizacional - Missão, Visão de Futuro,
Princípios e Valores.

55
Estratégia - Planejamento Estratégico, Sistema de Informações
Estratégicas e Indicadores de Desempenho Organizacional.
Gestão de Pessoas - Políticas de Desenvolvimento Humano,
Planejamento Estratégico, Projetos e Processos, Caracterização da Força de
Trabalho, Cargos e Carreiras, Previsão de Aposentadoria, Remuneração e
Recompensas, Avaliação de Desempenho , Investimento em Treinamento e
Desenvolvimento, Despesas com Pessoal e Relações de Trabalho.
Modelo de Gestão Organizacional – Políticas, Diretrizes,
Estrutura Organizacional, Quantitativos e Sistemas. Ou seja, o Plano de Cargos e
Salários, não pode ser concebido de forma isolada, deve refletir a identidade da
Empresa, sendo, portanto, uma das estratégias fundamentais da organização de se
preparar, em termos de gestão de pessoas, para enfrentar os desafios do futuro.
B) Dimensão do conhecimento construído pela sociedade, mercado e
melhores práticas:
Outra dimensão fundamental a ser considerada refere-se ao
conhecimento produzido pela sociedade, mercado e melhores práticas das
organizações de referência. Neste aspecto trabalhou-se os conceitos de:
Competência Essencial – que é o conjunto de competências
centrais de uma empresa que representam a soma do aprendizado construído ao
longo de sua história na realização de negócios e prestação de serviços e que faz
com que seus produtos e serviços sejam percebidos e reconhecidos pelos clientes e
concorrentes como vantagem significativa e como produtos e serviços agregadores,
em termos de qualidade, custo, benefícios e valores, difíceis de serem copiados e
que garantem a sua capacidade de sobrevivência, expansão, lucro, sucesso e
sustentabilidade no futuro;

56
Gestão de Competências – que é a capacidade focar
estrategicamente a energia da organização no foco da sua Competência Essencial,
gerenciando o conjunto dos conhecimentos (saber formal), habilidades (saber fazer)
e atitudes (querer fazer) do trabalhador para cumprimento da missão, negócio e
estratégias da organização e projeção da competência essencial para o futuro; e
Gestão do Conhecimento - que é a capacidade da organização
de gerenciar, descobrir, mapear, classificar, captar, distribuir, criar, multiplicar e reter
os conhecimento necessários para atuar com eficiência, eficácia e efetividade e
assim se colocar em posição de vantagem competitiva em relação às outras
empresa para gerar resultados sociais, lucro e garantir sua sobrevivência e
expansão no mercado e na sociedade.
7.2 Esquemas para elaboração de um Plano de Cargos e Salários:
Remuneração:
Fig 1: Modelo de Esquema de remunerações a se levar em consideração

57
Fig 2: Modelo de Esquema de Plano de Cargos, Carreira e Salários
7.3Fatores de Avaliação de Cargos:
São vários entre os principais podemos citar: Hierarquia, Nível
Intelectual exigido, Emprego de Força Física ( Riscos Ergonômicos), Habilidades
Manuais, Exigências de Atenção Concentrada, Nível das Responsabilidades,
Periculosidade ( Riscos de Acidentes), Efeitos Nocivos do Cargo (Segurança do
Trabalho) etc.
7.3.1 Pré-requisitos:
Qualidades adquiríveis: experiência, instrução e iniciativa,
qualidades inatas, iniciativa, engenhosidade e agilidade.
Inconveniências: Condições de Trabalho, Ambiente: Riscos
Inevitáveis e Esforço Físico, Mental, Visual, e Volume de Trabalho.
Responsabilidades: Sobre Pessoas, Sobre Supervisão, Sobre
Material e Produtos, Sobre Dinheiro, Sobre Equipamentos, etc.
7.4 Métodos para Avaliação de Cargos:

58
Quantitativos: Comparação de fatores, Método dos Pontos, Hay
System.
Não Quantitativos: Escalonamento, classificação de cargos
(graus pré determinados).
Outros: Competências (CHA)
7.5 Etapas do Plano Salarial (Análise de Cargos)
Avaliação dos cargos (identificação da importância relativa),
Tendências Salariais, Estrutura Salarial, Enquadramento Salarial, Sistema de
utilização e manutenção do plano salarial, Elaboração e apresentação do manual de
cargos e salários, Levantamento dos cargos existentes, Classificação de cargos
Instrumento de coleta de dados (questionário), ( elaboração e testes) Coleta de
dados sobre as tarefas, Descrições dos cargos.
Comitê de avaliação, Definição do método, Manual de avaliação
fatores, Ponderação, Teste e validação do manual, Avaliação propriamente dita,
7.6Tendências Salariais:
Equilíbrio interno: Conhecimento dos salários pagos,
Determinação da curva salarial interna, Elaboração gráfica.
Equilíbrio externo: Pesquisa salarial, Determinação da curva
salarial de mercado, Elaboração gráfica.
Estrutura Salarial: Estabelecer relação básica (nº de pontos e
salários), Composição de classes de cargos para os diferentes agrupamentos de
cargos, Estudos para determinação das faixas salariais.

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Enquadramento Utilização e Fixação Salarial; Análise
comparativa, Impacto na folha salarial, propostas. Fixação e descrição de rotinas
para tratamento de alterações no conteúdo dos cargos, criação e extinção de cargos
e acompanhamento de valores de mercado e Finalmente: A Elaboração e
Apresentação do Manual do Plano de Cargos e Salários.

60
CAPÍTULO 8: IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS NA
EMPRESA ( INDUSTRIA AERONÁUTICA EMBRAER/NEIVA)
O plano de cargos e salários tem se tornado uma importante
ferramenta na administração da remuneração das empresas.
Partindo deste pressuposto realizamos uma pesquisa pessoal
junto a empresa: Embraer - Empresa Brasileira de Aeronáutica , principiando
nossos relatos através de seu histórico:
Fundada em 19 de agosto de 1969 pelo Decreto-Lei nº 770,
como empresa de capital misto, a Embraer foi privatizada em 07 de dezembro de
1994 e seu controle está em mãos brasileiras.
Em março de 2006 a maioria dos acionistas da Embraer,
incluindo detentores de ações ordinárias, preferenciais, e ADR, aprovou a
reestruturação societária da Empresa.
A reestruturação consiste na simplificação da estrutura do capital
social da Empresa que passou a ser composto de apenas um tipo de ação (ações
ordinárias) e propiciar um aumento da liquidez a todos os acionistas da Embraer,
que se beneficiarão com o maior potencial de valorização de suas ações e
aprimoramento dos padrões de governança corporativa.
Esse espírito empreendedor tem resultado em melhorias
significativas na eficiência da empresa, na qualidade dos seus produtos e serviços,
bem como na sua lucratividade.
A Embraer - Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. é uma das
maiores empresas aeroespaciais do mundo, posição alcançada graças à busca
permanente e determinada da plena satisfação de seus clientes. Com 40 anos de
experiência em projeto, fabricação, comercialização e pós-venda, a Empresa já

61
produziu cerca de 5.000 aviões, que hoje operam em 88 países, nos cinco
continentes.
A Embraer tem uma base global de clientes e importantes
parceiros de renome mundial, o que resulta em uma significativa participação no
mercado.
A Embraer foi a maior exportadora brasileira entre os anos de
1999 e 2001, e foi a segunda maior empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e
2004. Atualmente sua força de trabalho totaliza mais de 16.986* empregados, 94,7%
baseados no Brasil. (*Número não inclui empregados de suas subsidiárias não-
integrais, OGMA e HEAI.).
Hoje a empresa possui um parque industrial com tecnologia de
ponta em todas as suas filiais localizadas em São José dos Campos (Matriz), São
José dos Campos (Filial “Eugenio de Mello”) e filiais em Botucatu e Gavião Peixoto,
todas no Estado de São Paulo.
O principal foco da área de administração de remuneração da
Embraer é proporcionar aos recursos humanos da empresa, sistemas de
remuneração compatível com os princípios e estratégias da organização, tendo em
vista o equilíbrio salarial, a atração, motivação e a retenção de colaboradores com
alto nível de qualificação profissional, podendo ser usada a remuneração funcional;
remuneração por habilidades; remuneração por competências; participação
acionária.
O desenvolvimento das empresas pressupõe a disponibilidade
permanente de Recursos Humanos aptos a atuar-nos mais diferentes níveis,
segundo os objetivos que as empresas se propõem a atingir. As mesmas precisam
adequar-se às necessidades humanas, de certa forma integrada.

62
Para tanto as empresas modernas devem buscar definir uma
política de Recursos Humanos que possibilite uma obtenção, por parte dos
colaboradores, de novos conhecimentos e habilidades, evidenciando, entretanto, o
reconhecimento pela produtividade com a estruturação de planos de carreiras e
incentivas ao desenvolvimento funcional.
Partindo da importância desta mudança, a avaliação e
classificação de cargos consistem no processo de analisar e comparar o conteúdo
dos cargos, colocando-os em ordem de classe para sua utilização como base de
sistema de remuneração, relacionando-se com o preço para o cargo.
Com o Plano de Cargos e Salários, podemos estabelecer
remuneração condizente, buscando o equilíbrio interno e externo na estrutura dos
cargos e salários, com salário fixo e sistemas com premiações/recompensas (salário
variável), beneficiando o ocupante do cargo pelo seu desempenho na participação
e/ou contribuição no alcance dos resultados da organização.
Não deve existir na empresa atividade que não seja
caracterizada por um cargo, devidamente descrito, especificado e avaliado no Plano
de Cargos e Salários daí a Importância da implantação de uma Política Eficiente
com um Plano de Cargos e Salários que seja coerente com a realidade do mercado.
8.1 A Divulgação do Plano de Cargos e Salários
A divulgação do Plano de Cargos e Salários em uma Empresa é
de suma importância, pois Mostra que a Organização tem interesse em se
comunicar com seus colaboradores e ao mesmo tempo se preocupa com a sua
valorização profissional.

63
Geralmente essa Divulgação é realizada pelo Departamento de
Gestão com Pessoas em Conjunto com Departamento de Comunicação da Empresa
(Quando essa Organização possui esse Departamento).
Este Comunicado pode Ocorrer através de Circulares (Ofícios),
e-mails Corporativos e Pessoais, Palestras com os Colaboradores, Também
dependendo do Porte da Empresa ela pode lançar mão de recursos Áudios-visuais
tais como Slides,Vídeo-Conferência ( para o Caso da Empresa possuir mais de uma
Filial). O Mais Importante é que esse Comunicado seja feito de Forma Clara e
Compreensível á todos os Níveis de Colaboradores.
A apresentação deve ser sucinta, sem entrar em detalhes
técnicos, a menos que sejam solicitados. Basicamente, devemos apresentar as
curvas da empresa e do mercado, a estrutura salarial, o mapa nominal de
enquadramentos e o resumo de custos. Para os cargos de chefia convém
apresentar também o organograma com os pontos e/ou classes. Os demais
documentos do Plano devem estar a mão para consulta ou para fornecer detalhes.
8.1.1 A Estrutura de Cargos
A Disposição dos Cargos devem ser Dispostos da Seguinte
Forma:
a)Cargos básicos de apoio administrativo ou operacional.
b)Cargos das carreiras administrativas e técnicas.
c) Cargos de gestão: Supervisores, Coordenadores e Gerentes.
O quadro abaixo mostra os tipos de cargos contidos em cada
Classe. O cargo de Auxiliar Administrativo I, por exemplo, está na Classe 4, o

64
Auxiliar Administrativo III na Classe 6, o Assistente Administrativo I na Classe 7, o
Assistente Administrativo II na Classe 8 e assim por diante.
Classe Exemplos de cargos
1, 2, 3, 4, 5, 6 Auxiliares
7, 8, 9, 10, 11 Assistentes, Analistas
12, 13, 14 Analistas, Supervisores
15, 16 Supervisores, Coordenadores
17, 18, 19 Gerentes
Tabela Comparativa Nº 1 - Fonte: Faculdade de Ciências Administrativas da UNESP
Deve ser esclarecido ao Colaborador que o Plano de Cargos e
Salários é o instrumento que ordena as oportunidades de crescimento profissional
dos funcionários.
8.1.2 Trajetórias de Carreira
Trajetória de carreira é um conjunto de cargos de uma mesma
atividade, geralmente classificados em Trainee, Júnior, Pleno, Sênior, ou I, II, III etc.
O funcionário, à medida que se desenvolve profissionalmente e apresenta um bom
desempenho, pode ser promovido dentro das trajetórias de carreira disponíveis.
8.1.3 Critérios para Classificação dos Cargos
Exigências do Cargo Recompensa
Conhecimentos (técnicos, gerenciais e
habilidades humanas)
Capacidade de Solução de Problemas
Responsabilidade por Resultados
Crescimento Profissional
Evolução Salarial

65
8.1.4 Como são determinados os salários
Os salários são determinados com base na Classe em que o
cargo foi classificado e nos conhecimentos, habilidades e desempenho da pessoa
que está no cargo.
8.1.5 Componentes da Remuneração
A remuneração da empresa é composta por:
a) Salário Base, que é a parcela fixa do salário recebido mensalmente.
b) Outras Remunerações, que podem ser valores recebidos periodicamente,
como os valores recebidos em função do Programa de Participação em
Resultados - PPR, Bônus, Prêmios ou qualquer outra forma de
remuneração atrelada ou não a resultados que a empresa venha a
estabelecer.
8.1.6 Para que serve o Plano de Cargos e Salários (PCS)
O PCS serve como um guia para a evolução profissional e
salarial dos funcionários. O plano define normas e regras para todas as situações
relacionadas com mudança de cargo ou de salário.
O plano permite:
• Reconhecer o aperfeiçoamento das qualificações profissionais de cada
funcionário;
• Reconhecer o desempenho da pessoa no cargo.
Este reconhecimento pode vir:

66
a) Por meio de uma promoção horizontal, isto é, um aumento salarial por
mérito, sem necessidade de mudança de cargo;
b) Por meio de uma promoção vertical, isto é, um aumento salarial pela
mudança para um cargo mais alto.
8.1.7 Como um funcionário pode evoluir na sua carreira
Uma promoção significa ocupar um cargo de Classe maior na
estrutura de cargos e ter um salário maior.
O colaborador que estiver preparado, em termos de
conhecimentos e apresentar um bom desempenho, podem progredir
profissionalmente, aproveitando as oportunidades que surgirem para ocupar cargos
mais altos e melhorar seu desempenho e em contrapartida sentir-se valorizado na
organização.
O colaborador também tem a ganhar quando é transferido para
outro cargo. Uma transferência, mesmo que para um cargo da mesma Classe do
cargo atual, significa uma oportunidade de adquirir novos conhecimentos e
habilidades, credenciando o funcionário para ocupar cargos mais altos no futuro.
8.1.8 O Que Muda Com o PCS?
Como a estrutura de cargos adquiriu mais visibilidade, cada
funcionário poderá se preparar para aproveitar as oportunidades que surgirem. A
política da empresa é dar prioridade ao recrutamento interno para o preenchimento
de qualquer vaga.
O PCS permite ao funcionário:

67
a) Ter uma visão clara das trajetórias de carreiras administrativas, técnicas
e gerenciais. Possibilitando assim que outros Funcionários busquem estar
se qualificando para que em uma eventual situação de Aposentadoria,
Doença e Morte de um Colaborador desse nível, que outro Colaborador de
nível mais baixo na hierarquia, possa ser o substituto uma vez este ultimo
tendo adquirido tal competência.
b) Fazer um melhor planejamento de sua carreira e desenvolvimento
profissional.
c) Se atualizar frente as novas realidades e tecnologias de mercando,
através da reciclagem e de uma melhor formação escolar/acadêmica,
buscando a possibilidade da sua ascensão profissional.
Veja no quadro abaixo algumas mudanças importantes
introduzidas com o PCS:
Antes do PCS Com o PCS
A nomenclatura dos cargos era definida
caso a caso, com pouca clareza em
relação à carreira. Por exemplo:
Técnico de Contabilidade
Encarregado de Treinamento
O título do cargo está relacionado com a
atividade desenvolvida, dando maior
transparência à estrutura de carreiras.
Por exemplo:
Assistente Contábil
Analista de Treinamento
Os salários eram definidos com base
em:
• titulação e hierarquia dos cargos;
• padrões salariais internos;
Os salários são definidos com base em:
• tarefas e responsabilidades dos
cargos, analisadas e avaliadas
através de critérios amplamente
utilizados no mercado;
• padrões salariais de mercado,
identificados através de pesquisas
salariais;
• regras e critérios aplicados
uniformemente a todos os
funcionários.

68
Geralmente você só recebia um
aumento de salário quando era
promovido para um cargo mais alto.
Cada cargo tem uma faixa salarial, o que
permite reconhecer diferentes níveis de
competência e desempenho. Você pode
receber uma promoção horizontal, isto é,
um aumento de mérito sem mudar de
cargo.
As trajetórias de carreiras tinham pouca
visibilidade.
As trajetórias de carreira são bem
definidas, demonstrando com clareza as
possibilidades de crescimento na
carreira e no salário.
9.0 Cronograma de Planejamento da Implantação do PCS
O Planejamento deve levar sempre a quantidade de colaboradores
que perfazem o quadro de funcionários de uma empresa, levando em conta o
numero de seções existentes, a carga horária necessária para a manutenção dos
serviços e para que possam serem atingidas as metas de produção estabelecidas
pela empresa.
Partindo do levantamento desses dados iniciais o Departamento de
Recursos Humanos estipula o cronograma que estabelecera a ordem dos
procedimentos de Cada Setor que auxiliará no levantamento de todos os Dados
Posteriores que levarão a conclusão do Plano de Cargos e Salários.
Necessário nesta etapa a Organização e distribuição de Tarefas aos
setores que serão responsáveis pelos levantamentos
TAREFA SETOR RESPONSÁVEL
Planejamento e Elaboração do Plano
Coleta de Dados
Recursos Humanos / Gestão com Pessoas

69
Estudo e Aplicação de Legislação Pertinente Departamento Jurídico
Descrição e Analise dos Cargos
Descrição das Tarefas: Preposto Direto
Analise dos Cargos: Recursos Humanos
Avaliação, Classificação, Especificação, Catalogação e
Titulação dos Cargos Recursos Humanos / Gestão com Pessoas
Pesquisa e Estruturação Salarial Recursos Humanos
Política Salarial e de Remunerações Recursos Humanos / Gestão com Pessoas
Carreiras e Ascensão Profissional Recursos Humanos / Gestão com Pessoas
Participação nos Lucros e Resultados Recursos Humanos / Comissão PLR e
Administração Geral
Divulgação aos Colaboradores Departamento de Comunicação Social / R.H.
Implantação do Projeto Recursos Humanos / Administração Geral
Tabela Nº 4 Distribuição de Tarefas – Fonte: Embraer Neiva
Fase do Processo Resp. Mar Abr Mai Jun Jul
Planejamento, Elaboração do Plano e
Coleta de Dados
Recursos Humanos
Estudo e Aplicação de Legislação
Pertinente
Departamento
Jurídico
Descrição Especificação e Análise
dos cargos
Recursos Humanos
Avaliação e Titulação dos cargos Comissão Avaliação
Pesquisa salarial Recursos Humanos
Estrutura salarial Recursos Humanos
Política salarial Recursos Humanos
Política de remuneração Recursos Humanos
Carreiras profissionais Recursos Humanos
Participação nos lucros e resultados Comissão PLR

70
Divulgação aos colaboradores Administração Geral
e Recursos
Humanos
Implantação do projeto Recursos Humanos
Cronograma 1: Fases do Processo – Fonte: Embraer / Neiva
10.0 A Responsabilidade de cada Departamento na Elaboração do Plano:
Para que um Plano e Planejamento de Cargos e Salários seja
bem feito, deve ser feita uma boa divisão de tarefas, ou seja cada setor deve se
empenhar para proceder os levantamentos que sejam da sua alçada.
Assim, trabalhando com o mesmo propósito e de forma holística,
estando todas as equipes trabalhando de forma afinada, a probabilidade de
Diminuição de falhas, diminui e o Planejamento de Cargos e Salários acaba
tendo sua eficácia garantida.
Outros Fatores importantes são:
a) Uma boa comunicação associada a troca de informações relevantes entre os
Departamentos responsáveis (em tempo real, sempre que possível), torna mais ágil
o processo e permite a correção de possíveis falhas que possam serem corrigidas
em tempo hábil.
b) A observação dos prazos para a Entrega de Relatórios por parte de cada setor
responsável para que não haja atrasos na divulgação e execução do Plano.
c) A Oferta de feedback aos setores também auxilia muito no processo de correção
de possíveis falhas de interpretação de dados.
d) Também na elaboração do Plano de Cargos e Salários é muito importante o
conhecimento e aplicação da Legislação trabalhista em vigor (CLT), dos dissídios da
categorias e dos acordos coletivos em vigor, por parte de todos os departamentos,
especialmente do Departamento Jurídico, Alta Administração e Administração de
Recursos Humanos, afim de evitar possíveis questionamentos pelo Ministério

71
Publico do Trabalho de ordem Jurídico trabalhista e imposição de multas por conta
de conduta e procedimento ilegal contemplada na execução do plano.
Deste ponto em diante, a área de Cargos e Salários deverá
cuidar para que o Plano seja mantido atualizado e seja sistematicamente praticado.
Para isso, além da política e dos procedimentos administrativos,
deverá preparar uma memória do Plano registrando e documentando todo seu
desenvolvimento e um manual de procedimentos técnicos visando manter os
mesmos critérios e tratamentos usados na construção do Plano.
11.0 CONCLUSÃO
11.1 Conclusão Referente ao Recrutamento e Seleção
Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de
gestão de pessoas, tal pratica ainda é confundida com uma atividade ou mesmo
como parte do setor de Recursos Humanos. De certa forma, a Gestão de Pessoas é
um modelo de gestão das organizações em substituição aos modelos científicos,
clássicos e burocráticos, os quais foram úteis à época em que as sociedades mais
avançadas ainda estavam escoradas em um sistema econômico politicamente
industrial. Nessa pesquisa, Competências surgem como uma tendência, apontada
nas empresas pesquisadas,ambas pertencentes ao Grupo Votorantim
Contratar o profissional ideal não é fácil. Nem sempre uma seleção
realizada com todo carinho detecta o profissional que gostaríamos de ter como
parceiro. Analisamos que um perfil adequado é aquele onde o colaborador, não
apenas veste a camisa da empresa, mas sobretudo se compromete com o seu
trabalho: é fiel, leal, toma decisões, possui habilidade para se relacionar com todos

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os outros colaboradores, antenado, visionário, dinâmico, disciplinado, livre de
preconceitos.
A importância de um bom processo seletivo se dá desde a
convocação dos candidatos até o acompanhamento de sua prática e
desenvolvimento de suas competências. Um processo seletivo exige daquele que
recruta e avalia grande responsabilidade. Esta pessoa selecionada pode vir a ser um
grande destaque como pode vir a ser também um grande problema para empresa
quando esta seleção não se torna bem sucedida.
Assim sendo a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
de acordo com as especificações estabelecidas para o crescimento da empresa
busca a adequação do homem ao cargo; e eficiência do homem no cargo. Todo o
critério de seleção fundamenta-se em dados baseados na análise e especificações
do cargo a ser preenchido, cuja finalidade é dar maior objetividade de precisão à
seleção do pessoal para aquele cargo. Obtidas as informações acerca dos cargos
da empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto melhor for sua
imagem perante a sociedade.
Essa imagem, aliada à remuneração oferecida, carreira,
segurança, etc., conforme já visto, levará a empresa a ter maior felicidade na disputa
pelos melhores profissionais do mercado de trabalho.
Assim recrutamento não é uma atividade passiva, de ficar esperando
na empresa candidatos, mas sim uma atividade muito ativa, de atrair e despertar o
interesse de possíveis candidatos as nossas vagas. Voltamos a lembrar que
somente podemos realizar uma boa seleção caso tenhamos bons candidatos.
O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso no
recrutamento. Compreendemos que recrutamento é um conjunto de técnicas e

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