[BPM DAY SP 2013] Hospital SOCOR – Aplicação da Metodologia BPM

1. Aplicação da Metodologia
BPM
Case SOCOR
Jacqueline Furtado Portella
Gestora Hospitalar
Especialista em Gestão em Saúde
Gestora de Processos de Negócio
Junho/2013

2. Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor

3. Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor

4. Hospital SOCOR
Promovendo Saúde
Há 45 anos, o Hospital SOCOR foi
fundado com a finalidade de criar um
centro de referência em cardiologia. A
partir de 1991, com a ampliação do seupartir de 1991, com a ampliação do seu
espaço físico abrigou novas
especialidades, atingindo o status de
Hospital Geral:
400 médicos
105 leitos
05 salas de cirurgia
18 leitos de CTI
Pronto Atendimento
www.socor.com.br

5. Diretoria do Hospital
Auditório do Hospital Socor - 2010

6. Infraestrutura
PRONTO ATENDIMENTO AMBULATÓRIO
CTI CENTRO CIRÚRGICO
HEMODINÂMICA
TRANSPLANTE DE
MEDULA ÓSSEA

7. Business Process Management - BPM
Fonte: CBOK – ABPMP – Versão 2.0

8. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos

9. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos

10. Análise de Cenário

11. Como melhorar o EBITDA??????
Análise de Cenário
BPM

12. Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor

13. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos

14. Etapas do Projeto MMP
Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantaçãoPreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Definição da Equipe do Projeto
Planejamento
Formalização do Projeto
Sensibilização
Treinamento da equipe envolvida

15. Treinamento
O projeto treinou 48 pessoas na metodologia BPM!!!

16. Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Etapas do Projeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Entrevistas por função e por atividade
Levantamento das oportunidades de melhoria

17. Entrevistas
41 pessoas entrevistaram 241
profissionais, gerando 1.364
fluxos da situação atual!!!
Foram feitas rodadas de
dúvidas para dar maior
segurança às pessoas.

18. Oportunidades de Melhoria
Fonte: Qualidade, mai/13

19. Ações de Gestão da Mudança

20. Ações de Gestão da Mudança
Filme exibido na etapa
SENSIBILIZAÇÃO do projeto MMP
1ª entrega – Fluxos desenhados (AsIs + OM’s)

21. Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Etapas do Projeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Elaboração de Metodologia Padrão
Redesenho da Atividade (Transformação
da Tarefa em Atividade e da Atividade em
Subprocesso)
Redesenho do Processo (Transformação
do Subprocesso em Processo)
Quebra de Paradigma: Entendimento
da visão por processos
Palestra Pavani
Construção da Árvore de Processos
Definição dos Donos de Processos
Reconstrução da Cadeia SOCOR

22. Lições Aprendidas
Desnivelamento das entrevistas (ora detalhado demais, ora
superficial demais);
Entrevistas por função e não por atividade;
Inexistência do objeto ao final do redesenho.

23. Fator Crítico de Sucesso
Sem a determinação do objeto, as pessoas não
conseguiram andar...
Alice: Qual caminho devo seguir?
"Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.“
O irônico sorriso do gato. Mario Sergio Cortella
Alice: Qual caminho devo seguir?
Mestre gato: Para onde você quer ir?
Alice: Não sei.
Mestre gato: Então, qualquer caminho
serve.

24. Preparação para o Redesenho (TO BE)

25. Fluxos Desenhados
Fonte: Strategic Adviser – Business Process Manager, Out/12
66% de
redução
65% de
redução

26. POP’S Revisados
Fonte: Strategic Adviser – Document Manager, Out/12
74% de
redução

27. Árvore de Processos

28. Cadeia de Valor – Antes do Redesenho

29. Cadeia de Valor Definida
Cadeia de Valor
Gerir Pessoas
Gerir Resultado Econômico – Financeiro
Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar
Administrar TI
Suprir
ResultadoAssistencialeFinanceiroResultadoAssistencialeFinanceiro
APOIOAPOIO
Gestão(Técnica/Médica/Administrativa)
Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar
Processar Artigos
Gerir Qualidade
Controlar Infecção Relacionada a Assistência à Saúde
Suprir
Faturar Produção
Gerir Perspectiva do Cliente
Humanizar a Assistência
Captar
Clientes
Admitir
Clientes
Diagnosticar
e Definir
Tratamento
Realizar
Tratamento
Efetuar Alta e
Recuperação
ResultadoAssistencialeFinanceiroResultadoAssistencialeFinanceiro
NEGÓCIONEGÓCIO
Gestão(Técnica/Médica/Administrativa)
Humanizar a Assistência

30. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos

31. Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Etapas do Projeto MMP
PreparaçãoPreparação
ProcessosProcessos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)
OportunidadeOportunidade
de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Execução dos Planos de Ação
Realização de Workshop de Indicadores com gestores
de processos
Definição de Indicadores alinhados a cada processo de
negócio
Análise Crítica dos Indicadores

32. Definição dos Indicadores
1.000
Cenário - Indicadores
75% de
Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
250
111
2011 2012 2013
75% de
redução
56% de
redução

33. Revisão dos Indicadores Propostos
No Cenário de 2013, 73% são indicadores que possuem alguma
meta (melhoria ou manutenção) e 27% são itens informacionais:
Indicador Quantidade %
Indicadores 2013 por Tipo
Indicador Quantidade %
Controle 81 73%
Informacional 30 27%
Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13

34. Análise Crítica dos Indicadores

35. Evolução dos Indicadores de Gestão
2011 2012 2013
Número de Indicadores Controlados
2011 2012 2013
1.000 250 111
Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13

36. Acompanhamento dos Indicadores
Estratégico
18
16%
Forma de Acompanhar
Reunião de Resultados
Diretoria x Gestores
Indicadores
SOCOR
111
100%
Estratégico
16%
Outcome
26*
23%
Driver/
Informacional
67*
60%
Diretoria x Gestores
Reunião de Resultados
Gestores x Líderes x
Administração
Relatório Resumo
(Enviado pela Qualidade)
* Sujeito à alteração

37. Papéis e Responsabilidades
Realizar Prospecção de
Colaborador A
Administração
SOCOR
Hospital
Responsável pelo gerenciamento dos
resultados dos processos e promoção de
seu aperfeiçoamento contínuo
(simplificação, ganhos de escala,
São responsáveis pela implementação
de melhores práticas e pelas metas
estabelecidas para os processos.
São responsáveis pelo cumprimento
das metas dos subprocessos.
Dono do
processo
Gerir OPS
Agendar Consultas e
Exames
Realizar Prospecção de
Convênio
Colaborador B
Colaborador C
Gestor do
Processo
Líder Atores
Captar Clientes
(simplificação, ganhos de escala,
produtividade).
São responsáveis pelo cumprimento
das metas dos subprocessos.

38. Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor

39. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos

40. Processo de Escolha do Software de GH
Projeto MMP
Processos bem definidos e
orquestrados
Premissa para a escolha do ERP que mais se adequa a realidade do Hospital
SOCOR
Parceiro
↑ Aderência
↓ Custo
Critérios de Escolha

41. Cronograma
2012 2013
Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Reunião de
apresentação do
Projeto
Análise AderênciaAnálise Aderência
Treinamento
Carga Dados
Acompanhamento
Carga Dados
Parametrizações
Treinamentos
Processos
Piloto Go Live
Operação
Assistida

42. Fases de Implantação do Software
Levantamento
Análise da
Aderência
Montagem da
Infraestrutura
Carga de
Dados
Treinamento Parametrização Customização
Piloto
Operação
Assistida
Oportunidade
de Melhorias
Tempo do projeto : 4,5 meses

43. Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor

44. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos

45. Projeto Melhorando o EBITDA*
DREDRE
(=) Receita Operacional Bruta - ROB
(-) Impostos s/ Vendas
(=) Receita Operacional Líquida - ROL
(-) Custo do Serviço Prestado – CSP
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Gerais e Administrativas
(-) Despesas com Vendas(-) Despesas com Vendas
(-) Participações dos Empregados
(=) EBITDA
(-) Depreciação
(-) Amortização
(=) EBIT
(+) Receitas Financeiras
(-) Despesas Financeiras
(=) Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Líquido do Exercício
* EBITDA – Earns Berofe Interests, Taxes, Depreciation and Amortizacion

46. Fases de Implantação do Orçamento
Mapa de TrabalhoMapa de Trabalho -- OrçamentoOrçamento
20132013 20142014 20152015
Fase IIIFase III-- ExcelênciaExcelência
Fase IFase I ––
Criar Cultura doCriar Cultura do
ControleControle
Fase IIFase II -- CriarCriar
Cultura de MetasCultura de Metas
Fase IIIFase III-- ExcelênciaExcelência
em Orçamentoem Orçamento
Orçamento de
Despesas
Orçamento de Receita e
Despesa
Tempo
Maturidade

47. Estrutura do Orçamento
Contas
Custos e Despesas
Orçamento no nível de
Custos e Despesas
Por grupo de contas (Pacotes) Orçamento no nível de
centro de custo
Por grupo de contas (Pacotes)
com donos de contas
• MAIOR envolvimento dos colaboradores.
• Conhecimento detalhado das despesas mais importantes.
• Ônus da despesa com o responsável pelo Centro de Custo das
maiores contas.
VantagensVantagens

48. Criação de um sistema em Excel para automatização
de planilhas e geração de informações

49. Treinamento e Elaboração de Planos de Ação
do Orçamento

50. Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor

51. Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de
Processos
Planejamento e Estratégia
Desenho e
Modelagem
Implementação
de Processos
Monitoramento
e Controle
Refinamento de
Processos

52. MODELO DE GESTÃOMODELO DE GESTÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGOPLANEJAMENTO ESTRATÉTIGO
DIRETRIZES
Melhorar Manter
PROJETOSPROJETOS
3anos3anos1ano1ano
Inovar
PESSSOASPESSSOASPESSSOASPESSSOAS
QUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇA
AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA
PADRÕESPADRÕES
RESULTADOSRESULTADOS
1ano1ano1dia1dia
PESSSOASPESSSOASPESSSOASPESSSOAS
QUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇAQUALIDADEESEGURANÇA
MMPMMP
ORÇAMENTOORÇAMENTO
AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA
IMP SISTEMAIMP SISTEMA

54. Como manter o Modelo de gestão VIVO
PROBLEMAS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
(Seis meses)
META
NÃO
NÃO
(FOCO)
PLANO
Teste do Plano
AÇÃO
CORRETIVA
(Diária)
ANOMALIAS
OK?
Verificação
RESULTADOS
NÃO
PADRÕES
SIM
Teste do Plano
TAREFAS
CRÍTICAS
Execução
T.O, Sup., T.T, Aud.
(FOCO)
Q
C
E

55. Treinamento – Método PDCA / SDCA
Capacitação de
66 pessoas:
Gestores e Líderes deGestores e Líderes de
Processos!

56. Resultados

57. Considerações
A implantação da metodologia da gestão por processos
trouxe os seguintes benefícios:
Segurança e qualidade na assistência.
Melhoria dos resultados financeiros.
Mudança cultural na organização (visão por
área para visão por processo).

58. Questões!
Jacqueline Portella
administracao@socor.com.br
jacqueline@mmeister.com.brjacqueline@mmeister.com.br
(31) 9797-6841
(31) 8468-4992
(31) 3330-3050