Gestão da cadeia de abastecimento versão final

Gestão da Cadeia de Abastecimento
Licenciatura em Gestão de Empresa
Universidade Lusíada de Lisboa

CADEIA DE ABASTECIMENTO
1.DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA
2.A CADEIA DE ABASTECIMENTO (CA)
•O que é a Cadeia de Abastecimento
•Fases de decisão da CA
•Caracterização dos processos na CA
•Os Macro-Processos na empresa integrados na CA
CRM – Customer Relationship Management
ISCM – Internal Supply Chain Management
SRM – Supplier Relationship Management
•A importância dos fluxos na CA – O caso da DELL
•Os “Drivers” na CA
•“Facilities”
•“Stocks”
•Transporte
•Informação
Prof. José Assis Lopes

Estrutura da Apresentação (Cont.)
•Falta de coordenação da CA
•O efeito “Bullwhip” – Consequências
•Como obter coordenação na CA
•A Distribuição na Cadeia de Abastecimento - Opções de Estrutura
3.QUAL O FUTURO DA CA
4.MODELOS DE APOIO Á CADEIA DE ABASTECIMENTO:
Modelos de Localização de Entrepostos.
Modelos de Previsão.
Modelos de Gestão de “Stocks”.

Bibliografia
 Bergeron, B. – Essentials of CRM – John Wiley – 2002
 Bowersox, D.J.; Closs, D.J.; - Logistical Management – The Integrated Supply
Chain Process – McGraw Hill – 1996
 Carvalho, J.C. - Logística – Edições Sílabo – 1996
 Carvalho, J.C. – Logística, Supply Chain & Network Management – Ad Litterman –
2003
 Chopra, S.; Meindl, P. – Supply Chain Management – Prentice Hall – 2012.
 Francis, R. L.; McGinnis; L. F.; White, J. A. – Facility Layout and Location: An
Analytical Approach – Prentice Hall - 1974
 Hughes, J.; Ralf, M.; Michels, B. – Transform Your Supply Chain – Thomson
Business Press – 1999
 Ireland, R. K.; Crum, C. – Supply Chain Collaboration – APICS – 2005
 McPherson, E. D. – Plant Location Selection Techniques – Noyes Publications - 1995
 Murphy, P.R.; Donald, F.W. – Contemporary Logistics – Prentice Hall – 2004
 Plak, C. – ERP – Tools, Techniques and Applications for Integrating Supply Chain –
St. Lucie Press and APICS – 2000
 Rushton, A. ; Oxley, J. ; Croucher, P. – Logistics and Distribution Management – Kogen
Page - 2005
 Silver, E.A.; Pyke, D.F.; Peterson, R. – Inventory Management and Production
Planning and Scheduling – John Wiley & Sons – 1998

US Council of Logistics Management
1. Definição de Logistica
“Logistics is that part of supply chain process that plans, implements and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customer’s requirements”

2. A Cadeia de Abastecimento (CA)
a.O que é a Cadeia de Abastecimento?
“A Supply Chain consists of all parts involved, directly or indirectly, in filling a customer request. The Supply Chain not only includes the manufacturer and suppliers but also transporters, warehouses, retailers, and customers themselves. Within each organization Supply Chain includes all the functions involved in receiving and filling a customer request. The functions include, but are not limited to, new product development, marketing, operations, distribution, finance, and customer services.”
Supply Chain Management S. Chopra; P. Meindel Prentice Hall 2009

Exemplos de CA – Fabricante de Detergentes
Madeireiro
Fabricante de Papel
Fabricante de Embalagens
Fabricante Quimico
Fabricante de Plástico
Fabricante
de
Detergente
Grossista/
Distribuidor
Retalhista
Cliente

Exemplos de CA – DELL
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
DELL
Cliente
Cliente
Cliente

Objectivos da CA
• Maximizar o valor total gerado
• Maximizar os proveitos totais || Valor pago pelo cliente final  Único retorno em toda a CA - Custo total ao longo da CA

Fases de decisão na CA
•Estratégica ou Estrutura da CA
•Localização e capacidade de produção
•Localização e capacidade dos entrepostos
•Produtos a serem fabricados ou armazenados em várias localizações
•Modos de transporte a serem disponibilizados para transferir bens entre os vários segmentos da CA
•Sistema de informação de suporte a ser utilizado

•Planeamento da CA
•Como são fornecidos os vários segmentos de mercado
•Sub contratos de fabricação
•Política de gestão de stocks
•Dimensão e altura das promoções de Marketing

•Operação na CA
•Cativação de stocks para produção e para encomendas
•Listagens de “picking” de acordo com encomendas nos depósitos
•Atribuição de encomendas aos vários modos de transporte
•Estabelecimento de planeamento de entregas e local de recolha de encomendas

Caracterização de processos na CA
•Visão Cíclica Os processos na CA são divididos numa sequência de ciclos, cada um realizado entre as interfaces de cada estádio sequencial.
•Visão Push / Pull O processo é classificado em duas categorias dependendo se é executado em resposta a uma encomenda do cliente (reactivo) ou em antecipação a esta (pró-activo) Reactivo – Pull Pró-Activo - Push

Visão Cíclica
Cliente
Ciclo da encomenda
cliente
Chegada do cliente;
Entrada da encomenda do cliente;
Satisfação da encomenda;
Recepção da encomenda.
Retalhista
Ciclo de
Reaprovisionamento
Despoletar da encomenda pelo retalhista;
Entrada da encomenda do retalhista;
Satisfação da encomenda do retalhista;
Recepção da encomenda pelo retalhista.
Distribuidor
Ciclo de
Produção
Encomenda despoletada pelo distribuidor;
Plano de produção;
Fabricação e transporte;
Recepção da encomenda pelo distribuidor.
Fabricante
Ciclo do
“Procurement”
Encomenda despoletada pelo plano de
produção do fabricante ou pela necessidade
de produzir para stock;
Plano de produção do fornecedor;
Fabricação e transporte;
Recepção da encomenda pelo fabricante.

Visão Push / Pull
Exemplo 1 – L.L.BEAN

“Procurement”
Produção
Ciclo de
Reaprovisionamento
Ciclo de
encomenda do cliente
Processo “Pull”
Processo “Push”
Chegada da encomenda
do cliente
Cliente
Ciclo da encomenda
cliente
L.L.Bean
Ciclo de
Reaprovisionamento
Ciclo de Produção
Fabricante
Ciclo do
“Procurement”
Fornecedor
Visão Push / Pull

Visão Push / Pull
Exemplo 2 – DELL

Ciclo de
“Procurement”
Ciclos da
Encomenda
do Cliente e da
Produção
Processo “Pull”
Processo “Push”
Chegada da encomenda
do cliente
Cliente
Ciclo da encomenda
do Cliente
e da Produção
DELL
Ciclo do
“Procurement”
Fornecedor
Visão Push / Pull

Macroprocessos da CA na empresa
•Customer Relationship Management (CRM) Todos os processos desenvolvidos na interface empresa/cliente
•Internal Supply Chain Management (ISCM) Todos os processos internos à empresa
•Supplier Relationship Management (SRM) Todos os processos focados na ligação entre a empresa e os fornecedores

Macroprocessos da CA na empresa
CRM
ISCM
SRM
Etc
Marketing
Vendas
Encomendas
Planeamento Estratégico
Planeamento Procura
Planeamento Fornecimento
Satisfação da Encomenda
Serviço Pós Venda
Etc
Processo de colaboração no “design” do produto
Avaliação e selecção de fornecedores
Etc
TRANSACTION MANAGEMENT FUNDATION
(TMF)

Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
DELL
Cliente
Cliente
Cliente
A importância dos fluxos na CA – Caso da DELL

Os “Drivers” na CA
•“Facilities”
•“Stocks”
•Transporte
•Informação

Falta de coordenação na CA
i.Efeito “Bullwhip”;

Efeitos por falta de coordenação
•Custos de fabrico;
•Custos de manutenção de stocks;
•Tempo de entrega de reaprovisionamento;
•Custos de transporte;
•Custos de mão de obra para recepções e expedições;
•Relacionamento ao longo da CA.

ii.Como obter coordenação
•Alinhar metas e objectivos;
•Aumentar a fidedignidade da informação trocada e mantida em cada segmento da CA;
•Construir “partnership” estratégico e fomentar a confiança entre os elementos da CA.

•Distribuição:
Numero de passos seguidos para mover e armazenar um produto desde o fornecedor até ao consumidor. A distribuição ocorre entre qualquer par de elementos intervenientes na cadeia de distribuição

•Importância da Distribuição:
–Os custos da distribuição nos EUA representam cerca de 10.5%
da sua Economia.
–Os custos da distribuição representam nos EUA cerca de 20% dos custos de produção.
–Na Índia os custos de distribuição na industria do cimento representam cerca de 30% dos custos da produção.
–Em Portugal as operações logísticas representam anualmente um valor que se situa em cerca de12.72% do PIB.
–Na Irlanda este valor ascende a 14.26% do PIB, sendo este o valor mais alto da CEE.

•Adaptabilidade da distribuição é medida em função de dois parâmetros:
–Necessidades satisfeitas junto dos clientes.
–Custo para satisfazer essas necessidades.
•Factores principais que condicionam a cadeia de distribuição relacionados com o serviço prestado ao cliente:
–Tempo de resposta.
–Variedade de produtos.
–Disponibilidade de produto.
–Experiência do cliente.
–Visibilidade da encomenda.
–Retorno.

Visibilidade

•Relação entre o numero de “facilities” e o tempo de resposta:
(introduzir fig 4.1 pg 74)

•Relação dos custos de distribuição v.s numero de “facilities”:
(introduzir fig. 4.2 e 4.3 pg75)

(introduzir fig. 4.4 e 4.5 pg.76)

•Opções de Estrutura da Cadeia de Abastecimento:
–Armazenagem no fabricante com envio directo (“drop-shipping”).
–Armazenagem no fabricante com envio directo e consolidação em trânsito.
–Armazenagem no distribuidor/retalhista com entrega nos clientes finais.
–Armazenagem no distribuidor com entrega na ultima milha.
–Armazenagem no fabricante/distribuidor com levantamento de encomenda realizada pelo cliente final.
–Armazenagem no retalhista com levantamento de encomenda realizada pelo cliente final.

Armazenagem no fabricante com envio directo (“drop-shipping”).
(inserir fig 4.6 pg78)
Exemplo: A W.W. Grainger (apenas distribuidor/retalhista) apenas mantêm 100.000 sku’s em “stock” para produtos que envia num prazo de 1 dia (“fast moving items”) para os restantes produtos (“slow moving items”) utiliza este processo.

Estrutura melhor adaptada para o fornecimento:
–De produtos de valores unitários altos e com baixa procura.
–Com uma exigência, por parte dos clientes, de grande variabilidade de produtos, sendo vantajoso, quando possível, os fabricantes poderem adiar a sua customização.
–Quando os clientes estiverem dispostos a esperar pela entrega dos produtos períodos razoavelmente dilatados e aceitarem envios parcelares provenientes de vários fabricantes.
Este tipo de estrutura é difícil de implementar e coordenar se existem mais de 20 ou 30 locais que fazem envios directos para os clientes. Para produtos de procura muito baixa é a única opção possível.

•(incluir tab.4.1 pg.80)

Armazenagem no fabricante com envio directo e consolidação em trânsito.
(incluir fig. 4.7 pg.81)
A estrutura é adaptada desde que não existam mais de 4 a 5 fontes de fornecimento.
Exemplo: DELL/SONY.

Armazenagem no fabricante com envio directo e consolidação em trânsito.
(incluir tab.4.2 pg.82)

Armazenagem no distribuidor/retalhista com entrega nos clientes finais
(incluir fig. 4.8 pg.83)
Exemplo: A Amazon utiliza este processo já que requer muito menos “stock” do que utilizar um sistema com retalhistas (verifica-se um decréscimo em “stock” em cerca de12 vezes).

•Este sistema é justificado:
–Para produtos com mais alta procura (“fast or medium moving items”), será ainda mais vantajoso se houver capacidade de ser adiada a montagem do produto final, exigindo, no entanto, disponibilidade de montagem por parte do distribuidor/retalhista.
–Quando a variedade de produto é grande mas inferior ao caso anterior.
–Quando se pretende um tempo de resposta mais curto

(inserir tab. 4.3 pg. 84)

Armazenagem no distribuidor com entrega na ultima milha
(inserir fig. 4.9)
Este sistema exige que o depósito do distribuidor esteja ainda mais próximo do cliente final que o caso anterior. Dado o raio limitado de distribuição o número de depósitos é ainda maior.
Exemplo: Continente.

Armazenagem no distribuidor com entrega na ultima milha

Armazenagem no fabricante/distribuidor com levantamento de encomenda realizada pelo cliente final.
(inserir fig. 4.10 pg.87)
Exemplos: W.W.Grainger utiliza os seus “retails outlets” como “pick-up Sites” (várias centenas nos EUA). 7-Eleven Japan (possui cerca de 6000 lojas de retalho distribuídas por todo os EUA).

Armazenagem no fabricante/distribuidor com levantamento de encomenda realizada pelo cliente final.
(inserir Tab.4.5 pg.89)

Armazenagem no retalhista com levantamento de encomenda realizada pelo cliente final.
Nesta opção, o “stock” está localizado nas lojas de retalho. O cliente dirige- se à loja para satisfazer as suas necessidades ou encomenda via telefone ou através da net e utiliza a loja como local de levantamento.
Características deste tipo de opção:
–Custos de armazenagem mais elevados devido à impossibilidade de haver agregação.
–Utilizada de preferência para produtos do tipo “very fast moving items”.
–Custos de transportes baixos .
–Variedade de produtos limitada.
–Visibilidade da encomenda acrescida para os casos em que é efectuada via telefone ou via net.
–Especialmente indicada para um tempo de resposta alto.

Armazenagem no retalhista com levantamento de encomenda realizada pelo cliente final.
(inserir tab. 4.6 pg.90)

Selecção da Estrutura da Rede de Distribuição
Apenas um numero limitado de companhias utiliza um tipo único de estrutura conforme o apresentado, a maior parte delas empregam uma combinação híbrida dos modelos (caso da W.W. Grainger).
(introduzir tab. 4.7 pg.91)
1-Melhor Ajustado à Dimensão 6-Pior Ajustado à Dimensão.

Selecção da Estrutura da Rede de Distribuição
(inserir Tab. 4.8)

A Importância dos Distribuidores na Cadeia de Abastecimento
•Existe uma redução de custos de transporte “inbound”.
•Redução de custos “outbound” por proximidade dos clientes finais e possibilidade de consolidar cargas para o mesmo cliente.
•Redução de custos em “stock” de segurança devido a haver uma maior agregação da procura.
•Devido a pedidos maiores dos distribuidores para os fabricantes (comparadas com as procuras mais erráticas de cada retalhista) permitem um planeamento de produção mais estável.
•Devido à maior proximidade dos distribuidores dos pontos de venda têm melhor tempo de resposta que os fabricantes.
•Os distribuidores são capazes de oferecer “one-stop shopping” para produtos provenientes de vários fabricantes.

Redes de Distribuição na Prática
•A posse da rede de distribuição pode ter um impacto tão grande como a estrutura de rede utilizada (objectivos diferentes).
•A escolha inicial da rede de distribuição pode ter um impacto a longo prazo (exemplo “dealears” na industria automóvel, HP).
•Dever-se-á verificar se uma estratégia de distribuição exclusiva é vantajosa (SONY com inúmeros distribuidores vs gama alta de equipamento de som).
•O preço do produto e a sua necessidade critica tem impacto no tipo de sistema de distribuição preferido pelos clientes (DELL vs fabricantes de esferográficas, papeleiras, fabricantes de agrafes, preferência em adquirir os produtos na papelaria).

•Desenvolvimento de coordenações na CA
•CPFR (Collaborative Planning & Forecasting Replenishment);
•Troca de informação em todos os segmentos, não enviesada;
•Estabelecimento de “partnership” generalizado;
•Novas formas contratuais que permitam estabelecer a maximização dos proveitos totais da CA distribuindo-os equitativamente pelas várias entidades
•Fomentar a confiança entre parceiros
•Desenvolvimento de suportes integrados ao fluxo de informação ao longo de toda a CA e sistemas de suporte à decisão cada vez mais inteligentes em cada um dos macroprocessos
3. Futuro da CA

4. Modelos de apoio à decisão na CA
Modelos de Localização de Entrepostos:
–Formulação do problema para um único depósito.
–Formulação do problema para vários depósitos.
–Formulação do problema para custos de transporte diferenciados.
–Formulação do problema admitindo custos totais.

Formulação do problema para um único depósito
2j02j0jjj0jjj0jjjn1jj)yy()xx(d j. cliente o para depósito do Distânciad depósito. do j, cliente o para ada transport)quantidade(ou Peso W j. cliente o para depósito do distância unidadede )e tidade -quan(ou peso de unidadepor e transportde Custo - d W Cj. cliente ao fornecidos bens dos e transportde Custo - C CHMin      

Formulação do problema para vários depósitos.
2ji2jiijijijijijijijijijijij)yy()xx(d j. cliente o para i depósito do Distânciad j. cliente o para i depósito do ada transport)quantidade(ou Peso W distância. de unidade e )quantidade de(ou peso de unidadepor e transportde Custo dWCj. cliente o para i depósito do e transportde CustoC Clientesn1,...,j Depósitosm1,...,i C HMin        

Formulação do problema para vários depósitos.
Funcionamento do Algoritmo:
1.Escolher uma localização inicial para cada depósito.
2.Atribuir cada cliente ao depósito mais próximo e calcular o valor da função custo total resultante.
3.Determinar as novas localizações dos depósitos através da ferramenta informática (Solver).
4.Voltar ao passo 2. e repetir o processo até que a função de custo não melhor significativamente.

Formulação do problema para custos de transporte diferenciados.
Neste caso existe uma fábrica que alimenta os depósitos, localizada em (xo,yo), sendo βi o custo de transporte por unidade transportada e unidade de distância para o depósito i. O modelo é equivalente ao primeiro ao se admitir que a fábrica é um outro cliente comum a todos os depósitos.
j. cliente o fornece não i depósito o se 0 j. cliente o fornece i depósito o se 1 i. depósito ao fábrica da Distânciad depósito. o para fábrica da ada transportQuantidade WdWdWMinCij0iim1im1in1jijijjj0iii       

Formulação do problema para custos de transporte diferenciados.
Algoritmo
1.Localizar arbitrariamente os vários depósitos e atribuir à distribuição desse depósito os clientes mais próximos. Da fábrica para o depósito é atribuída a carga total distribuída pelo depósito aos clientes.
2.Para o caso anterior calcular uma nova localização do depósito através do pacote informático Solver (admite-se que a fábrica é um cliente cuja quantidade a transportar é a totalidade de carga a distribuir pelo depósito aos clientes a si atribuídos).
3.Atribuir à nova localização do depósito os clientes mais próximos e calcular o valor total da função do custo C.
4.No caso da função custo diminuir relativamente à iteração anterior voltar a 2. Caso contrário a atribuição anterior corresponderá à solução final.

Formulação do problema admitindo custos totais.
A função custo é constituída pelas seguintes parcelas:
–Custo de funcionamento do depósito, dependente do “output” (Fi para o depósito i).
–Custo de transporte da fábrica para os vários depósitos.
–Custo de transporte local dos depósitos para os clientes.

1 se W 0
F a bW c W 0 se W 0
com :
MinC Wd W d F
i
i i i i i
m
i 1
m
i 1
n
j 1
m
i 1
i i 0i j j ij ij i i
 
    
  
   

   
Custo fixo de
funcionamento
Custo variável dependente do
“output”
do depósito
Efeito das economias de escala nos custos de
armazenagem e manuseamento

Algoritmo
1.Seleccionar um valor de m que exceda o numero de depósitos esperado na solução final, estabelecendo-se uma localização arbitrária para cada depósito.
2.Atribuir a cada depósito os clientes mais próximos e à fabrica o conjunto da carga transportada desse depósito para os clientes atribuídos em 1.
3.Determinar uma nova localização do depósito utilizando o Solver.
4.Calcular o custo total da solução através de C. Se a solução tiver um valor inferior ao passo anterior voltar a 2. Caso contrário utilizar a “drop routine”.

“Drop Routine”
1.Remover o depósito mais pequeno do sistema.
2.Atribuir os clientes servidos por esse depósito aos restantes depósitos de acordo com a menor proximidade.
3.Determinar o custo da solução através de C.
4.Se for inferior ao custo determinado no ponto 4 do algoritmo e repeti-lo até que a função custo total não possa ser mais reduzida.
5.Repetir a “drop routine” até não se conseguir mais melhoramentos.

4. Modelos de apoio à decisão na CA
Modelos de Previsão
•Modelos Causais
•Modelos para sucessões cronológicas
•Metodologia de decomposição clássica
•Modelos de alisamento
•Médias móveis
•Alisamento exponencial

Modelos para Sucessões Aproximadamente Constantes
Modelo de Médias Móveis
t t Z   a t 
Valor médio que varia pouco com o tempo Ruído branco
Não correlacionado
E(at)=0 e V(at)=cte

t zt M2 EQM M3 EQM M4 EQM M5 EQM M6 EQM
1,00 10,00
2,00 11,00
3,00 11,00 10,50 0,25
4,00 10,00 11,00 1,00 10,67 0,44
5,00 12,00 10,50 2,25 10,67 1,78 10,50 2,25
6,00 11,00 11,00 0,00 11,00 0,00 11,00 0,00 10,80 0,04
7,00 12,00 11,50 0,25 11,00 1,00 11,00 1,00 11,00 1,00 10,83 1,36
8,00 11,00 11,50 0,25 11,67 0,44 11,25 0,06 11,20 0,04 11,17 0,03
9,00 12,00 11,50 0,25 11,33 0,44 11,50 0,25 11,20 0,64 11,17 0,69
10,00 10,00 11,50 2,25 11,67 2,78 11,50 2,25 11,60 2,56 11,33 1,78
11,00 11,00 11,00 0,00 11,00 0,00 11,25 0,06 11,20 0,04 11,33 0,11
12,00 12,00 10,50 2,25 11,00 1,00 11,00 1,00 11,20 0,64 11,17 0,69
0,88 0,88 0,86 0,71 0,78
Cálculo do comprimento da média móvel:
Grande: Aprevisão acompanha lentamente as mudanças da média
Pequeno: Reacção rápida ás variações da média.
r=1 - O valor mais recente da série é utilizado como prevsão de todos os outros.
r=N - As previsões são iguais à média da série
a dimensão de r é proporcional á aleatoriedade da sucessão
Média Móvel
20,4

Média Móvel99,51010,51111,51212,5123456789101112t Zt ZtM2M3M4M5M6

Erro Quadrático Médio00,20,40,60,8102468Médias Móveis EQM

Previsão para Séries Aproximadamente Constantes
Média Móvel
Z (h) M h t  t 

Ultima Média Móvel Calculada
Previsão h instantes à frente da última
Observação verificada para o instante t

Alisamento Exponencial Simples
t Zt (1 )Zt-1 (1 )2Zt-2 ...
-
Z
0 1
Z1
-
t-1 com Z0
-
t Zt (1 )Z
-
Z
     
 
   
    

 
O valor alisado em t é a média ponderada de todas as observações verificadas até ao instante t.
Os pesos atribuídos ás observações são exponencialmente decrescentes á medida que nos afastamos das observações
mais recentes.

Previsão
et Zt-1(1)
(Zt Zt-1(1)) Zt-1(1)
t 1 Zt (1 - )Zt-1(1)
_
Zt (1) Zt (1 )Z
para h 1 vem:
t h 0
_
Zt (h) Z









     


  



   
A nova previsão pode ser obtida da anterior adicionando um múltiplo do erro de previsão

Determinação do valor da constante de alisamento
• Valor da constante grande dar-se-á maior peso ás observações mais recentes.
• Valor da constante pequeno dar-se-á menor peso ás observações mais recentes. Quanto maior fôr o valor da constante maior será a estabilidade da sucessão. Quanto menor o valor da constante mais aleatória é a sucessão. Selecciona-se o valor da constante que garanta o menor erro quadrático médio para a previsão a um passo e para os valores históricos da série.
A folha de cálculo EXCEL através da ferramenta SOLVER permite fazer a estimação paramétrica tendo em atenção as restrições definidas.

t Zt Prev. Erro Erro^2
1 10,00
2 11,00 10,00 1,00 1,00
3 11,00 10,33 0,67 0,45
4 10,00 10,55 -0,55 0,30
5 12,00 10,37 1,63 2,66
6 11,00 10,91 0,09 0,01
7 12,00 10,94 1,06 1,13
8 11,00 11,29 -0,29 0,08
9 12,00 11,19 0,81 0,65
10 10,00 11,46 -1,46 2,13
11 11,00 10,98 0,02 0,00
12 12,00 10,99 1,01 1,03
Alfa= 0,33 EQM= 0,86
Utilização do Solver na Estimação Paramétrica

Previsão Alisamento Exponencial Simples9,51010,51111,51212,5051015tPrevisãoZt

Alisamento Exponencial de Trigg&Leach
Utilizado para séries não estacionárias com alterações frequentes de nível. O valor de alfa é calculado em cada instante
tMtE t1-t)M-(1 te tM.20ou .10 usualmente com 1-t)E-(1 te tE1t0 com 1-t- Z )t1(tZt tZ         

t Zt Prev. Erro Erro^2 Et Mt Alfa t
1 10
2 11 10 1 1 0.2 0.2 0.2
3 10 10.20 -0.20 0.04 0.12 0.20 0.60
4 11 10.08 0.92 0.85 0.28 0.34 0.81
5 12 10.83 1.17 1.37 0.46 0.51 0.90
6 11 11.88 -0.88 0.78 0.19 0.58 0.33
7 10 11.60 -1.60 2.54 -0.17 0.79 0.21
8 11 11.26 -0.26 0.07 -0.18 0.68 0.27
9 26 11.19 14.81 219.43 2.81 3.51 0.80
10 25 23.08 1.92 3.70 2.64 3.19 0.83
11 22 24.67 -2.67 7.11 1.58 3.09 0.51
12 24 23.30 0.70 0.48 1.40 2.61 0.54
13 23 23.68 -0.68 0.46 0.98 2.22 0.44
14 24 23.38 0.62 0.39 0.91 1.90 0.48
15 23 23.68 -0.68 0.46 0.59 1.66 0.36
16 23 23.43 -0.43 0.19 0.39 1.41 0.28
EQM= 15.92
Folha de Cálculo Excel Utilizando a Modelização de Trigg&Leach

Modelização de Trigg&Leach051015202530t00,20,40,60,81ZtPrevisãoAlfa t

Previsão através do Modelo de Trigg&Leach
t h 0
-
Zt (h)  Z  

O modelo admite que o ultimo valor alisado, para o nível considerado se mantêm em períodos
posteriores

Alisamento Exponencial de Holt para Séries com Tendência Linear
tThtZ h)(tZ :Previsão2Z2Z e 1Z2Z2T :iniciais Condições0C1 1-tTC)1()1-tZtZC( tT0A1 )1-tT1-tZA)(1(tAZtZ            

t Zt Previsão Erro Erro^2 Tt Z barra A-Z barra= 0.50
1 11 B- Tend.= 0.34
2 13 2.00 13.00
3 15 15.00 0.00 0.00 2.00 15.00
4 13 17.00 -4.00 16.00 1.33 15.01
5 16 16.34 -0.34 0.11 1.27 16.17
6 17 17.44 -0.44 0.19 1.20 17.22
7 15 18.42 -3.42 11.67 0.62 16.72
8 18 17.34 0.66 0.44 0.73 17.67
9 17 18.40 -1.40 1.96 0.50 17.70
10 19 18.20 0.80 0.64 0.63 18.60
11 22 19.23 2.77 7.68 1.10 20.61
12 21 21.71 -0.71 0.50 0.98 21.35
13 23 22.33 0.67 0.44 1.09 22.67
14 24 23.76 0.24 0.06 1.13 23.88
15 23 25.01 -2.01 4.04 0.79 24.01
16 24 24.80 -0.80 0.65 0.66 24.40
17 25 25.06 -0.06 0.00 0.65 25.03
18 27 25.68 1.32 1.74 0.87 26.34
19 25 27.21 -2.21 4.87 0.50 26.11
20 28 26.61 1.39 1.94 0.73 27.30
EQM= 2.94
Utilização do Solver para a Estimação Paramétrica do Modelo de Holt

Previsão Utilizando a Modelização de Holt0510152025300102030tZtPrevisão

Previsão para Séries que Apresentam variações de Nível, Tendência e Sazonalidade
Modelo de Holt-Winters
1C0 com TC)-(1 )ZZC( T :Tendência1A0 com )TZA)(-(1 ) FZA( Z :Nível1D0 e desazonalida de periodo s :onde FD)(1) ZZD( F : deSazonalida:alisamento de EquaçõesaTF Z 1-t1-ttt1-t1-ts-ttts-ttttttttt          

Previsão através do Modelo de Holt-Winters
.0sT ; s1kkZs1sZ ; s1k)kZs1( jZjF :iniciais Condiçõesetc. 1,...,2s.sh para 2s-htF)tThtZ(h)(tZs.1,2,...,h para s-htF)tThtZ(h)(tZ                 

Optimização Paramétrica utilizando o Solver
Modelo de Holt-Winters
tZtPrevisãoErroErro^2FtZt barraTtAlfa=0.2677715531.0015.000.92Beta=0.9999990002.0016.000.98Gama=0.9999999003.0018.001.1016.330.004.0016.0015.001.001.000.9616.620.295.0017.0016.570.430.181.0017.030.416.0020.0019.220.780.601.1317.630.607.0018.0017.540.460.210.9818.360.728.0019.0019.04-0.040.001.0019.070.719.0022.0022.44-0.440.191.1219.680.6110.0019.0019.89-0.890.800.9520.040.3711.0021.0020.330.670.441.0220.590.5412.0024.0023.620.380.141.1321.220.6313.0020.0020.72-0.720.510.9221.650.4314.0023.0022.530.470.221.0422.210.5615.0025.0025.74-0.740.551.1122.590.3816.0021.0021.21-0.210.050.9222.900.3217.0025.0024.050.950.901.0723.470.5618.0028.0026.601.401.971.1524.370.9019.0022.0023.17-1.171.370.8824.930.5620.0026.0027.16-1.161.331.0325.200.2721.0030.0029.260.740.541.1725.640.4422.0022.0023.02-1.021.040.8525.770.1323.0025.0026.73-1.732.990.9825.46-0.3224.0029.0029.42-0.420.171.1625.05-0.41EQM=0.73

Previsão Utilizando o Modelo de Holt-Winters0,005,0010,0015,0020,0025,0030,0035,000,005,0010,0015,0020,0025,0030,00tZtPrevisão

Gestão de Stocks
“STOCK”
“INPUT”
“OUTPUT”
Classificação de Modelos
Modelos com procura determinística
Modelos admitindo procura aleatória
Objectivo da Modelação: Quanto encomendar; Quando encomendar.
Critérios mais vulgarmente utilizados: Minimizar custos, Definir um determinado nível de serviço, etc.

Gestão de Stocks
Custos de Funcionamento dum Sistema de Gestão de “Stocks”:
–Custos de Encomenda
–Custos de Manutenção de “Stock” (vr).
– Custos de Rotura (B3, B2v, B1)
Fixos (A)
Variáveis (v)

Gestão de Stocks
Tipos de Modelos para Procura Determinística:
•Reposição Instantânea Rotura não Permitida.
•Reposição Instantânea Rotura Permitida.
•Reposição não Instantânea Rotura não Permitida.
•Reposição não Instantânea Rotura Permitida.

Gestão de Stocks
•Reposição Instantânea Rotura não Permitida:
(inserir fig. VT)

Gestão de Stocks
Substituin do Q em K, vem: K Dv 2DvrA
vr
2AD
0 Q
2
vr
Q
AD
0 -
dQ
dK
2
Q
vD vr
Q
AD
K
D
Q
mas como: Q TD T
2
Q
vr
T
vQ
T
A
T
C
Custo por unidade de tempo de ciclo:K
2
QT
Custo Total por ciclo: C A vQ vr
Custo de rotura : 0
2
QT
Custo de armazenagem (posse): vr.
Custo de encomenda: A vQ
* *
*
2
T
T
 
         
  
   
  


Gestão de Stocks
•Reposição Instantânea Rotura Permitida
(inserir fig. VT)

Gestão de Stocks
2DSvB2DS)-(QvrvQAC DS-QT e DST :como mas2STvBT2S-QvrvQAC :ciclopor totalCusto2STvB:rotura de CustoT2S-Qvr:em)(armazenag posse de CustovQA :encomenda de CustoDS-QT SS-QTT DST232T12231T2311212    

Gestão de Stocks
3
* 3
* *
3 3
*
3
* 3
3
2
3
2
T
r B
2DrB vA
K Dv
Substituin do Q e S em K, vem:
B v(r B )
1
e S 2DrA
B
r B
vr
2AD
0 Q
S
K
Q
K
Minimizando K, admitindo B 0, vem:
2Q
S
B v
2Q
(Q-S)
vD vr
Q
AD
T
C
K
D
Q
Mas como: T

 



  






      

Gestão de Stocks
Reposição não Instantânea Rotura não Permitida
(inserir fig.VT)

Gestão de Stocks
p -D
p
vr
2AD
0 Q
dQ
dK
)Q
p
D
(1-
2
vr
vD
Q
AD
T
C
vem: K
D
Q
) e T
p
D
como: M Q(1-
T
2
M
Custo total por ciclo: C A vQ vr
Custo de rotura : 0
T
2
M
Custo de armazenagem: vr
Custo de encomenda: A vQ
)
p
D
1 (
D
Q
D
M
T
) p c D c
p
D
Q(1-
p
Q
M Q-DT Q-D
*
T
T
2
te te
1
  
     
  

  
    

Gestão de Stocks Reposição não instantânea rotura permitida
:vem0TKTKSKQK e TC K:FazendovB2S)T(Tvr2M)T(TvQAC:ciclopor totalCusto2TTvSB:rotura de Custo2TTvrM:marmazenage de CustovQA :encomenda de CustoDQT e DTD)-p(TS DTD)-p(TM32T34321T433213421                     

Gestão de Stocks
Dv
r B
)
p
D
2DvrB A(1-
K
(r B )B v
)
p
D
2DrA(1-
S
D(r B )B v
)
p
D
2rA(1-
T
)
p
D
vrB (1-
2DA(r B )
Q
D(r B )vr
)
p
D
2B A(1-
T
3
3
*
3 3
*
3 3
*
3
3
* 3
3
3
*
2












Vantagens e Desvantagens dos Sistemas (s,Q) e (R,S):
•Coordenação de reaprovisionamento no sistema (R,S).
•Previsão da carga de trabalho no sistema (R,S).
•A politica (R,S) é mais efectiva na detecção da deterioração de produtos em “stock” especialmente aqueles de pequena rotação.
•A grande vantagem da politica (s,Q) reside no facto de necessitar de menores “stocks” de segurança.

Gestão de Stocks
Instituição de “stocks” de segurança:
Politica do Ponto de Encomenda:
“Stock” de segurança (SS): Nível esperado de existências no instante em que chega a quantidade encomendada.





nível de protecção 1-
SS s - x s -D Risco de rotura : f(x)dx
SS "Stock" de segurança.
Desvio padrão do tempo de entrega.
Desvio padrão da procura durante o tempo de entrega.
Desvio padrão da procura.
L Tempo médio de entrega.
D Procura média por unidade de tempo.
x Procura média durante o tempo de entrega.
s
L
L
D
L
L

  











Distribuição da procura
Durante o tempo de entrega

Gestão de Stocks
Politica de Revisão Cíclica:
As encomendas são recebidas pela ordem que são
colocadas.



 

S
f(x)dx
SS S-D(R L)
R Periodo de revisão.

Distribuição da procura durante o período de
Revisão e de entrega de encomenda.

Gestão de Stocks
Modelação da Procura durante o Tempo de Entrega:
Tempo de entrega fixo (L):
)DL N(LD;f(x) :que assim se-AdmiteL)DV(V(x) : vem tempodeunidade para tempode unidade de teindependen é procura a queadmitir se AoLDD)E(D)DE(E(x)x222D 2D L1ii2L L1iL1iiL1iiL          

Gestão de Stocks
Tempo de entrega aleatório:
Politica de Revisão Cíclica:
)DL N(LD;f(x) :ciacircunstân nesta se-AdmitindoDLLDx222D 222D 2L L       ]DR)(L R)D;N[(Lf(x) DR)L( R)DL(x222D 222D 2RLRL        

Determinação Simultânea de Q e s na Politica de Ponto de Encomenda
“Stock” de segurança
s
Ciclo T
Q

Determinação Simultânea de Q e s na Politica de Ponto de Encomenda
QK)(GDvB)x-s2Qvr(vDQADTRC)(GvBQDK)(GvBQDs)f(x)dx-(xQvDB :rotura de Custo)x2Q( vr x2QSS2QSS)SSQ( 21médio existência de Nivel :posse de CustoQAD :encomenda de CustouL2Lx-suL2uLs22LLLL              ss

Determinação Simultânea de Q e s na Politica de Ponto de
Encomenda
)
s - x
) e G (K) G(
s - x
f(x)dx 1- (
4. Voltar a 2 até o sistema convergir.
para calcular uma versão revista de Q.
3. Utiliza - se a expressão a. com o valor de s determinado no passo anterior
2. Utiliza - se b. para determinar o valor de s correspondente a Q.
vr
2AD
1. Inicializa - se com um valor de Q
Resolução :
(b)
B vD
vrQ
f(x)dx
(a)
vr
2D[A B v G (K)]
Q
0 vem :
s
TRC
Q
TRC
considerando :
L
L u L
s
s 2
2 L u
L
L
L

 






  













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