Curso Gestão de Centro de Distribuição

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Curso Gestão de Centro de Distribuição

  1. 1. APRESENTA
  2. 2. Informações Gerais Início - Tarde – 14:00 às 16:30 hs Intervalo – Tarde – 16:30 às 16:50 hs Retorno – Tarde – 16:50 ás 19:00 hs Cases e Dinâmicas de Grupo • Favor Celulares Desligados ou Silencioso – Favor utilizar fora da sala
  3. 3. Instrutor - Glauber Ribeiro 4 Diretor da PSCLog empresa parceira e homologada a ABGroup - Desenvolvimento de Negócios 37 anos, mais de 13 anos de experiência na área de Logística onde participou, desenvolveu e acompanhou projetos em grandes clientes como: Veneza Parafusos e Limeira Logística (Recife – PE) e Casa Norte Atacado (Natal – RN) Grupo Carvalho, Armazém Santa Mônica, Expansão e DEC Rio Piranhas (Teresina - Piauí) No Pará: Imifarma - Extra farmas, Pantanal, FACEPA, Belém Alimentos, Paraferro, Armazém Real, Formosa Mix, Dispar, Amazônia, Talian, Durães, Impersik, Atalaia e outros. No Maranhão: Hipperpan Food Service, Potiguar Home Center, Centro Elétrico, Marcopol, Jacaré Home Center, Carone Supermecados, RJ Distribuidora e Outros No Amazonas: 3 Rios e 4 Mares e PetShop Graduado em Ciências Contábeis com ênfase em informática pelo Centro Universitário do Pará – CESUPA e Graduado em Administração de Empresa pela UNAMA MBA em Logística Empresarial pela Universidade Gama Filho – UGF – RJ e Especialista em Engenharia de Produção pela UEPA – Universidade Estadual do Pará Instrutor e Consultor do SEBRAE na área de Logística e Produção. Professor da UND - Universidade da Distribuição & Professor convidado da Estratego Pós – Graduação
  4. 4. Apresentação Institucional Norte e Nordeste
  5. 5. Apresentação 6
  6. 6. Objetivos 7
  7. 7. Reflexão Dale Carnegie
  8. 8. Agenda Interativa 9 •Conceitos de Logística e Cadeia de Abastecimento •Padronização: Embalagens, Paletes, Caminhões e Informações •Armazém – Conceitos Básicos e Estratégicos •Recursos de Movimentação, Armazenagem e Automação •Indicadores de Desempenho em Centros de Distribuição •Remuneração Variável por Produtividade em CDs •Custos Logísticos em Centros de Distribuição •Dimensionamento, Construção e Implementação (Início das Operações) de Centros de Distribuição •Melhores Práticas em Centros de Distribuição 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  9. 9. Problemas
  10. 10. 8 James Martin (The Great Transition - 1995) Evolução dos Negócios
  11. 11. 11 Conhecimento = Poder
  12. 12. Estratégia de Comercialização no Mercado Globalizado
  13. 13. Definições sobre Logística 15 Qual seu conceito sobre logística? ?! Dinâmica
  14. 14. DistribuidoresFornecedores Varejistas Consumidores Produtos Informações Conceitos Básicos: “Supply-Chain” ou Cadeia de Abastecimento 16
  15. 15. O Interesse pela Logística no Brasil 17  Solenemente ignorada pela maior parte das organizações  Necessidade Crescente de Competitividade  Abertura de Mercado  Estabilização Econômica  Globalização  Destaque sobre a Logística  Necessidade de Profissionais qualificados na área
  16. 16. FOCO ATUAÇÃO Tático Operacional Logística 3a. Fase Mercado Supply Chain Management Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento 4a. Fase Consumidor ECR 5a. FaseFASE Operacional Armazém e Transportes 1a.. Fase Tático Operacional Distribuição Física 2a. Fase EUA BRASIL Evolução dos Conceitos Logísticos 18
  17. 17. Empresa Marketing & Vendas LOGÍSTICA Compras Fornecedores Clientes Pedidos Pedidos Produtos Produtos Informações Informações Adm/Fin RH TI Recursos Recursos Recursos A Logística nas Organizações 19
  18. 18. ExpediçãoArmazenagem MEA / Estoques Abastecimento/ Separação Produtividade Remuneração Por Produtividade Recebimentos Entrada $ Entrega Entrada de Pedidos Contas a Receber Cliente Compras Contas a Pagar Pagamentos Saida $ Fornecedor Recebimento O Negócio Logística 20
  19. 19. O Papel da Logística 21  Suporte para: Decisões Estratégicas Decisões Mercadológicas Manutenção da Qualidade das Operações Manutenção do Nível de Serviço  Diferencial competitivo: Fazer com custo menor Fazer mais rápido Fazer com constância Chegar aonde não se chega hoje Chegar aonde os outros não chegam
  20. 20. O Profissional de Logística 22  Provém de variadas áreas; Vivência prática;  Poucos possuem cursos na área  Conhecimento conceitual sobre Logística;  Vontade e coragem para mudanças;  Conhecimento conceitual sobre Logística mesclado com prática;  Visão ampla de mercado  Sintonia com benchmarkings (locais e mundiais)  Abrangente x Especialista  Busca de Certificações
  21. 21. Logística de Suprimentos e Distribuição 23  O Canal de Suprimentos é o fluxo de Produtos e Informações entre uma Empresa e seus Fornecedores  O Canal de Distribuição é o fluxo de Produtos e Informações entre uma Empresa e seus Clientes “A coordenação falha entre os processos envolvidos nos canais de Suprimentos e Distribuição podem levar a custos Logísticos desnecessários’’
  22. 22. Canais de Distribuição CDs Atacadistas e Distribuidores + Lojas Independentes = Independentes e Franqueados CDs Varejos + Lojas de Supermercados = Redes Restaurantes, Bares, Fast-Foods e Lanchonetes CDs Distribuidores Especializados + = FoodService / Institucionais Lojas de Conveniência CDs Distribuidores Especializados + = Conveniência CDs Distribuidores Especializados + Farmácia e Conveniência = Farmacon 24
  23. 23. Desafios Atuais para a Rede de Suprimentos/Distribuição 25  Redução acelerada do Ciclo de Vida dos produtos  Expectativas crescentes dos Clientes sobre o Nível de Serviços e Produtos  Avanços Tecnológicos, exigindo atualização constante, com elevados investimentos  Proliferação de novos Produtos, afetando a administração dos níveis e a localização dos estoques  Globalização que traz competição crescente e reduções das margens  Crescimento do “e-commerce” (Varejo Virtual), multiplicando os pontos entrega
  24. 24. Metodologia RECURSOS HUMANOS |Estrutura Organizacional |Descrição de Cargos |Avaliação da Equipe PROJETO RECURSOS HUMANOS RECURSOS FISICOS METODOLOGIA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO METODOLOGIA |Processos Otimizados RECURSOS FÍSICOS |InfraEstrutura |Centro de Distribuição |Equipamentos |Veículos TECNOLOGIA |Sistemas para Operação Otimizada Metodologia
  25. 25. A Estrutura Logística nas Organizações M&A Movimentação e Armazenagem PCE Planejamento e Controle de Estoques FPP Faturamento e Processamento de Pedidos Transportes PCL Planejamento e Controle Logístico Gerência de Logística Tema do nosso curso
  26. 26. Remuneração Por Produtividade Recebimentos Entrada $ Entrada de Pedidos Contas a Receber Cliente Compras Contas a Pagar Pagamentos Saida $ Fornecedor ExpediçãoArmazenagem MEA / Estoques Abastecimento/ Separação Produtividade EntregaRecebimento O Primeiro Enfoque de Hoje – M&A 28
  27. 27. A Estrutura Logística nas Organizações Recebimento Embalagens Movimentação Separação Carregamento • Devoluções • Descarga • Conferência • Montagens de Kit’s • Movimentadores • Operadores de Empilhadeira • Operador de Mesa • Separadores • Conferentes • Carregadores
  28. 28. A Estrutura Logística nas Organizações • Introduzir e gerenciar medidas de desempenho da equipe e do armazém; • Assegurar o cumprimento de normas de segurança e utilização de EPI * (treinamento, conscientização e fiscalização das equipes de trabalho); • Buscar novas tecnologias visando otimizar o processo de M&A; • Promover o controle físico das avarias nas embalagens e produtos, em estoque ou em movimentação;
  29. 29. Função: “Simplificar e racionalizar processos para eliminar desperdícios na cadeia de abastecimento.” Padronização 31 Pontos Chaves: • Otimização geral da cadeia de abastecimento • Redução dos custos de movimentação, armazenagem e transportes • Melhor relação com Clientes e Fornecedores • Redução dos riscos de avarias e margens de erro • Melhor apresentação dos produtos favorecendo a imagem da marca • Racionalização e padronização das embalagens para melhor utilização da superfície do palete • Seleção de dimensões de veículos adaptados às dimensões dos paletes
  30. 30. Unitização 32 Pontos Chaves: • Carga intacta por maior trecho possível (redução de manuseio e custos) • Otimização de espaços (transportes e depósito) • Coordenação modular – Definir espaços disponíveis – Combinação de 2 cargas para formação de uma nova unidade modular – Unitização de pequenos itens preenchendo grandes espaços – Medição da utilização do espaço atual – Utilização ótima das capacidades Função: “Agrupar produtos de forma a facilitar a movimentação, a armazenagem e o transporte de cargas.”
  31. 31. Unidade primária de carga, embalagem de venda, unidade de consumo Unidade Primária Unidade Secundária Unidade Terciária Embalagem de embarque, grupo de unidades de consumo Paletes, conteiners e rolltainers Unidades de Carga Padronização de Embalagens 33
  32. 32. Sistema Modular e Unitização Modular 34
  33. 33. Vista Frontal e Lateral 1000 Vista Superior Módulo padrão 600 mm x 400 mm Altura máxima da unidade secundária determinada em função da altura máxima da unidade terciária (medida modelo) Modularização Padrão 35
  34. 34. Benefícios Mensuráveis da Padronização 36  Melhor utilização da capacidade cúbica nos transportes;  Movimentação, armazenagem, manuseio e composição de unidades coletivas;  Movimentações internas e reabastecimento de gôndolas;  Embalagem e gerenciamento de materiais;  Melhor controle dos estoques;  Melhor arrumação física das mercadorias;  Redução da avaria de produtos; PBR 1
  35. 35. Padronização de Informações 37 Base de sustentação:  Cadastro com gestão eficiente e seguindo regras mínimas de conteúdo de dados compartilhados  Dados sobre os produtos alinhados entre os Fornecedores e Clientes  Transferência de dados automática (Via EDI)  Atualização da base de dados a baixo custo
  36. 36. Padronização de Informações 38  identificação padrão ao longo da cadeia abastecimento  localização e nova introdução  alinhamento de dados entre parceiros  arquivos de pesquisa de preços  gerenciamento de espaço (loja e armazém)  cálculo de Rentabilidade Direta de Produto (RDP)  auditoria e carregamento de unidades na loja e armazém  utilização de técnicas de ECR
  37. 37. Aumento da complexidade dos negócios e do comércio entre as organizações Necessidade de identificação de produtos, locais, serviços e processos de forma única e inequívoca, por toda a cadeia de distribuição Padronização das Informações através de Código de Barras Padronização de Informações 39
  38. 38. Níveis de Aplicação nas Embalagens 40 SSCC 18 Fonte: site da Ean Brasil (GS1) http://www.gs1brasil.org.br
  39. 39. Níveis de Aplicação nas Embalagens 41 UCC/EAN-14
  40. 40. Níveis de Aplicação nas Embalagens 42 SSCC 18
  41. 41. Idéia simples Elimina burocracia desnecessária Aumento da precisão > Evita erros Reduz custos Maior segurança Aumento da velocidade Serviços melhores e mais rápidos Dados “visíveis” p/ toda a cadeia abastecimento Padronização das Informações – EDI 43  Intercâmbio Eletrônico de Documentos  Troca de documentos através de integração automática entre sistemas com mínima intervenção manual
  42. 42. Padronização de Informações – EDI 44 Comércio/Indústria Transporte Ordem de compra Aviso de despacho Aviso de faturamento Fatura Instruções de transporte Status de transporte Movimento manuseio de carga Plano de armazenamento/ movimentação interna Carga e descarga Notificação antecipada de chegada
  43. 43. Entrega Programada = Agendamento 45  Código de barra: embalagens primárias, secundárias e terciárias;  Comunicação: EDI, Internet, etc;  Horários: datas, horários, horários alternativos;  Informações do Pedido  Operador Logístico integrado ao processo e treinado;  Recurso de transporte adequado ao volume;  Planejamento, comunicação e informação prévia para o recebimento/ descarga;  Cumprimento dos requisitos negociados;
  44. 44. Entrega Programada = Agendamento 46  Garantia de entrega  Otimização do planejamento e execução das operações de mercadoria/embarque, trajeto e recebimento  Redução dos níveis de estoques  Agilidade com a paletização, eliminando o desperdício de tempo e as reentregas  Ponto de venda abastecido com fluxo sincronizado e horários cumpridos  Eliminação de conflitos de responsabilidades  Ganhos financeiros para todos os componentes da cadeia  Redução de veículos da frota
  45. 45. Reposição Contínua 47
  46. 46. Reposição Contínua 48  Utilização de algoritmos para execução automática de pedidos • o que, quanto e quando pedir; • base: saídas do produto pelo check-out;  Comprador (Varejo) e Vendedor (Indústria ou Atacado / Distribuidor) como gestores de um processo;  organização do reabastecimento  relação comercial + aspectos logísticos da reposição  produtos ao alcance do consumidor com: • maior constância e velocidade • menos estoque e custos  otimização da logística na cadeia e não isoladamente
  47. 47. Reposição Contínua 49  Redução da falta de produtos na loja gerando aumento de vendas  Diminuição de estoques/aumento do capital de giro: no fabricante, em trânsito, no Centro de Distribuição, na retaguarda da loja, na gôndola  Diminuição do custo logístico e administrativo • racionalização de transportes • diminuição do manuseio de produtos • redução generalizada de erros e retrabalhos • diminuição do custo de gestão de pedidos • liberação de tempo dos compradores e vendedores para atividades de maior valor agregado  Diminuição do erro de estimativa de vendas  Produção dos fornecedores baseada em pedidos programados com maior antecedência
  48. 48. Fornecedor Fornecedor Fornecedor Loja Loja Loja Loja Loja CD CD Estoque CD Cross-docking Via Centro de Distribução Cross-docking Direto Loja (DSD-Direct Store Delivery) Entrega direta na loja Reposição Contínua 50
  49. 49. Reposição Contínua 51  Objetivos conflitantes na empresa como um todo para mudanças  Intervenções constantes com os pedidos gerados manualmente  Falta de treinamento dos envolvidos  Falta de planejamento e de persistência  Detalhamentos não suficientes  Sistema de recompensa não compatíveis  Não disponibilidade ou Falta de acuracidade nos dados (estoque, custos, falta de produtos nos pontos de vendas);
  50. 50. Preparação dos sistemas Acompanhamento e medição dos resultados Reajuste e avaliação Reposição Contínua 52 Implantação:
  51. 51. Natureza e Importância da Armazenagem 53  Obter economias de transporte e produção (consolidação)  Aproveitar descontos por quantidades e compras antecipadas  Manter uma fonte de fornecimento  Apoiar as políticas de serviço ao cliente da empresa  Atender as condições de mercados em mudança  Superar diferenciais de tempo e espaço que existem entre produtores e consumidores  Atingir uma logística de menor custo total em harmonia com um nível desejado de serviço ao cliente.  Agregar valor (embalamento, customizações, etiquetagens, precificação, etc)
  52. 52. Armazenagem Estratégica 54 DECISÕES ESTRATÉGICAS: Tratam da alocação dos recursos no decorrer do tempo de acordo com a política e objetivo geral do negócio, sendo normalmente de longo prazo ou projeto. Exemplos: escolha entre armazém próprio ou alugado, terceirizar, automatizar, consolidar armazéns filiais em um centro regional de distribuição, entre outros.
  53. 53. Armazenagem Estratégica 55 DECISÕES OPERACIONAIS: Usadas para administrar ou controlar a coordenação e o desempenho da logística. Fazem parte da rotina e são de curto prazo. Exemplos: custos em ascensão, queda na produtividade da expedição, alta demanda de produção semanal, entre outros.
  54. 54. Necessidades Atuais: 56  Atender as necessidades dos Clientes  Prover disponibilidade de produtos onde e quando forem necessários  Agilizar o fluxo de materiais, comprimindo o tempo entre o recebimento e a entrega dos pedidos e reduzindo estoques  Quebrar paradigmas  Revisão das redes logísticas  Flexibilidade e capacidade de resposta  Gerenciamento Logístico: disponibilidade de estoque e tempo de atendimento. X Estoque
  55. 55. Armazenagem Estratégica 57
  56. 56. Armazenagem x Distribuição 58  CDs anexos a Fábrica  CDs Avançados  Transit Point  Cross-Docking
  57. 57. CDs Avançados 59  Rápido atendimento regional – Nível de serviço  Redução dos custos com transporte e conseqüente equilíbrio entre este custo e custo de estoque  Descentralização de estoques -> aumento nível de estoque ou passará para possibilidade a Falta  Gerenciamento complexo -> demanda regional  Possibilidade de ocorrência de pedidos incompletos  Riscos de obsolescência
  58. 58. “Transit Point” 60  Estruturalmente simples, com Gerenciamento facilitado;  Semelhantes aos CDs Avançados, mas não mantêm estoques;  Carregamento consolidado, com Produtos com destinos definidos;  Baixo custo de manutenção e de transporte;  Dependência do volume de pedidos;  Constância das transferências de cargas;
  59. 59. Fonte: Leonardo Lacerda - COPPEAD “Cross Docking” 61  Estruturalmente simples e de Fácil operação;  Baixo custo de manutenção e de transporte;  Atende clientes comuns;  Alto nível de eficiência (docas de recebimento e expedição)  Difícil gerenciamento;  Alto nível de coordenação entre participantes  Custo de sistemas de informação
  60. 60.  Trata-se de uma relação inversamente proporcional  Medição do porte: metragem cúbica x superfície Porte x Número de Armazéns  Níveis de serviço ao cliente;  Tamanho do(s) mercado(s) servido(s);  Número de produtos comercializados;  Volume do(s) produto(s);  Sistema de movimentação de materiais utilizado;  Taxa de processamento;  Duração do processo de produção (lead time);  Economias de escala;  Layout do estoque;  Necessidades de corredores. 62
  61. 61. Porte do Armazém x Equipamentos  Faz-se necessário analisar as trocas de custo envolvidas  Determinar a alternativa mais vantajosa sob a perspectiva de custo e serviço Empilhadeiras de diferentes capacidades podem justificar a aquisição de unidades mais dispendiosas quando são capazes de proporcionar uma utilização mais eficaz de espaço. 63
  62. 62. Princípios Básicos de Movimentação e Armazenagem 64  Mínimo manuseio  Mínima distância / movimentos  Fluxos retos e diretos  Horizontal, sempre que possível  Reduzir, eliminar, combinar, simplificar movimentos  Padronização de métodos e equipamentos  Equipamentos flexíveis  Equipamentos econômicos  Respeitar os limites técnicos dos equipamentos  Capacidade estática x dinâmica
  63. 63. 65 Funções e Objetivos do Estoque
  64. 64. 66 Gestão de Estoques ESTOQUE: Grande volume de capital investido
  65. 65. 67 Gestão de Estoques  Cadastro dos produtos adequado e unificado  Acompanhamento das movimentações e “status” do estoque, garantindo sua acuracidade  Previsão de Demanda  Reduzi-los a níveis adequados e coerentes com sua demanda, acompanhando o giro e antecipando-se às Faltas e Excessos
  66. 66. 68 Planejamento e Controle de Estoques  Movimentação manuais: entradas – saídas – transferências, etc;  Controle de Estoque: relatórios, inventários;  Cadastro de Produto: liberar produto, verificando norma de paletização, dimensões, localização no depósito/gôndolo (endereço), peso, volume, etc;  Contato com fornecedores: programação de recebimento, acerto de vencidos e avariados, contatos geral;
  67. 67. 69 Custo do Desbalanceamento dos Estoques “Identificar as perdas da empresa decorrentes das faltas e excessos de estoque” “Um estoque balanceado deverá estar com suas quantidades médias em torno de uma cobertura adequada à demanda”
  68. 68. 70 Principais Conseqüências
  69. 69. 71 Necessidades para o Cálculo
  70. 70. 72 Exemplo Produto A B Total Unidade 1 Estoque Médio (Un) 2 Venda Média Diária (Un/ dia) 3 Custo Médio de Compra (R$/ un) 4 Margem Média de Venda (R$/ un) 5 Prazo Médio de Fornecimento (dias) 6 Cobertura Real (dias) 7 Cobertura ideal (dias) 8 Diferença de Cobertura (dias) 9 Custo do Excesso (R$/ mês) 10 Custo da Falta (R$/ mês) Custo Total do Desbalanceamento (R$/ mês) CX CX 200 5 2,50 0,50 7 200 40 4,00 0,20 7 Taxa financeira mensal: 2 % (aprox.) Dias do mês: 30 8 * 2 * 3 * 2% 6 -7 5 +(1) 1 / 2 8 * 2 * 4
  71. 71. Exemplo Produto A B Total Unidade 1 - Estoque Médio (Un) 2 - Venda Média Diária (Un/ dia) 3 - Custo Médio de Compra (R$/ un) 4 - Margem Média de Venda (R$/ un) 5 - Prazo Médio de Fornecimento (dias) 6 - Cobertura Real (dias) 7 - Cobertura ideal (dias) 8 - Diferença de Cobertura (dias) 9 - Custo do Excesso (R$/ mês) 10 - Custo da Falta (R$/ mês) 11 - Custo Total do Desbalanceamento (R$/ mês) CX CX 200 5 2,50 0,50 7 200 40 4,00 0,20 7 40 5 8 32 8,00 0,00 8,00 8 -3 0,00 24,00 24,00 Taxa financeira mensal: 2 % (aprox.) Dias do mês: 3 1 dia de segurança 8 * 2 * 3 * 2% 6 - 7 5 +(1) 1 / 2 8 * 2 * 4
  72. 72. Layouts 74 Loja de Departamentos e Material de Construção Indústria Atacado Distribuidor
  73. 73. Blocado Racks Auto-Empilháveis Porta-Paletes Simples Porta-Palete Dupla Profundidade Drive-In Drive-Thru Flow-Rack Push-Back Alguns Dispositivos de Armazenagem 75
  74. 74. Permite verticalização do espaço de forma simples Sistema seletivo Uso de empilhadeiras; Possibilita implantar picking Porta Pallets 76 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  75. 75. Alta seletividade + densidade; Uso de empilhadeiras trilaterais e / ou selecionadoras de pedidos e / ou transelevadores controlados por softwares; Permite também a utilização como Auto Portante; Porta Pallets Corredores Estreitos 77 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  76. 76. Alta densidade; Corredor de circulação e acesso é compartilhado em função do sistema eletromecânico de deslocamento lateral dos conjuntos de estruturas Porta Pallets. Porta Pallet Deslizante 78 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  77. 77. Armazenagem de grandes volumes e pouca variedade de itens; Aproveitamento da área maximizando o volume armazenado pela redução do número de corredores. Operação Lenta e Prejuízo ao FIFO Drive in / Drive Through 79 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  78. 78. Seletividade na armazenagem de alta densidade; Configuração dividida em túneis permite o acesso direto a cada túnel facilitando a rotatividade. O pallet é colocado sobre carrinhos ou roletes e empurrados pela empilhadeira > L.I.F.O (last in firt out). Push Back 80 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  79. 79. Estocagem de cargas com grande rotatividade Necessidade de controle do prazo de validade pelo princípio F.I.F.O (First in first out). Os pallets são colocados em uma extremidade da estrutura e deslizam sobre roletes até a outra pela ação da gravidade, sendo que a aceleração dos pallets é controlada por reguladores de velocidade. Proporciona uma extraordinária economia na movimentação e a melhor ocupação volumétrica do espaço. Armazenagem Dinâmica Paletizada 81 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  80. 80. Armazenagem de cargas irregulares e volumosas, paletizadas ou não; Caracteriza-se por possuir somente uma coluna central onde são fixados os braços que, em balanço, servirão de apoio para a carga ou planos de armazenagem. Cantilever 82 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  81. 81. Manuais, gravitacionais ou mecanizados. Uso geralmente está direcionado ao transporte de produtos durante a seleção de um pedido e seu envio até a expedição. Os transportadores podem ser dotados de acessórios que complementam seu uso como balanças, transferidores de carga, separadores, cancelas, leitoras de código de barras, etc. Transportador 83 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  82. 82. Boa Seletividade Velocidade na Operação Melhor FIFO Alto custo Aplicações Específicas Flow Rack 84 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  83. 83. Composta de painéis que podem ser de chapa, tela de arame ou mista em chapa e tela. modulada e de ótimo acabamento, seu uso é destinado à separação ou isolamento de áreas. Divisórias Industriais 85 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  84. 84. Indicada para áreas onde os níveis de ruído e calor são fatores que atrapalham o desempenho do trabalho. É constituída de painéis de chapa de aço parede dupla contendo em seu interior material isolante térmico e acústico. Divisória Termo Acústica 86 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  85. 85. Utilizado para a armazenagem de materiais ou para áreas de trabalho; Modulado e tem sua montagem rápida Mezanino 87 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  86. 86. 88  Produtos de Baixo Giro  Alta Seletividade  Peças pequenas  Grande Variedade de Itens  Baixo Custo Alguns Dispositivos de Armazenagem
  87. 87. Possibilita transportar, armazenar, agrupar, distribuir e expor mercadorias. Construído em estrutura metálica tubular e fechamento em arame, é auto empilhável, montado em até 1+4 alturas, Container Tubular 89 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  88. 88. Atende as mais diversas modalidades de armazenagem e movimentação, Leve e possui ótima estabilidade. Auto empilhável ou armazenado em porta pallets. Montagem e desmontagem são rápidas e permite um acesso fácil a carga. Desmontado fica ¼ do seu tamanho. Container Aramado 90 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  89. 89. Solução para o transporte vertical de carga em áreas com diversos níveis de altura. Possui estrutura auto portante, Opcionalmente fechada em tela, portas pantográficas, Comandos de acionamento interno e externo Capacidade de carga pode variar de 250 kg a 2.500 kg. Elevador de Carga 91 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  90. 90. São desenvolvidos através de projetos específicos a atender as mais diversas necessidades de armazenagem ou transporte de peças com volume e peso variável. Container Especial 92 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  91. 91. Para maior segurança e funcionalidade das estruturas de armazenagem são desenvolvidos constantemente diversos acessórios conforme são detectadas as necessidades. Entre eles destacam-se: protetor frontal de coluna, protetor de canto, guard rayl, guia para pallet, bandejas aramadas, entre outros. Acessórios 93 Alguns Dispositivos de Armazenagem
  92. 92. Alguns Equipamentos de Movimentação 94
  93. 93. 95  Velocidade horizontal  Corredores largos (> 3m)  Elevação limitada (~ 5m)  Trabalhos externos (pátio)  Barulho, Poluição e Vibrações Alguns Equipamentos de Movimentação
  94. 94. 96 Retrátil Elevação até ~ 10 m Corredor operacional aprox. 2,80m Operador embarcado Patolada Elevação até ~ 6 m Corredor operacional aprox. 2,40m Operador a pé ou na prancha Alguns Equipamentos de Movimentação
  95. 95. 97 Tri lateral Elevação até 15m Selecionadora de pedidos Corredor operacional aprox. 2,00m Operador embarcado Pneumática, a combustão Elevação até ~ 8 m Corredor operacional aprox. 4m Operador a pé Alguns Equipamentos de Movimentação
  96. 96. 98  Corredores mais largos  Dificuldade nas curvas e túneis  Produtividade na separação  Velocidade Horizontal  Aumento de produtividade  Recebimento/Expedição  Cross-Docking  Separação Alguns Equipamentos de Movimentação
  97. 97.  Maior produtividade por colaborador  Redução em despesas operacionais  Utilização otimizada de máquinas  Maior utilização de espaço  Redução de perdas em estoques  Níveis maiores de serviço ao cliente  Menor cansaço entre colaborador  Redução em acidentes ao manuseiar caixas  Melhor fluxo de materiais 99 Alguns Equipamentos de Movimentação
  98. 98. Automação: RF 100  O terminal de rádio freqüência indica os produtos que devem ser coletados e faz a comprovação  Possibilidade de convocação ativa
  99. 99. Automação: Voice Picking 101  Através de sistema de voz.  A voz é transformada em dados, por um decodificador acoplado à cintura do profissional, e estes são enviados por ondas de rádio a um computador;  Uma das principais vantagens é deixar o trabalhador com as mãos livres para operar maior rapidez e precisão.
  100. 100. Automação: Vertical Shuttle 102  Armazenagem de produtos em temperatura ambiente ou climatizada  Agilidade para efetuar picking automatizado, tanto fracionado, quanto de caixas completas  Redução dos prazos de picking, embalagem e entrega, com grande elevação dos índices de produtividade
  101. 101. Automação: Carrossel Vertical 103  Proteção contra furto e extravios;  Rapidez na apanha;  O sistema exige um bom controle de estoque e armazenagem  Melhor controle físico do estoque Sistema de estocagem vertical que possui cestas suspensas e tracionadas por sistema mecânico. Pode ser controlado manualmente ou por computador com sistema integrado de controle de estoque.
  102. 102. Automação: Comparativo  Redução em custos de mão-de-obra  Capacidade de aumentar a taxa de produção  Melhoria na consistência do serviço  Redução em manuseio de materiais  Melhoria no nível de precisão 104  Custo do equipamento/justificativa financeira  Paradas ou confiabilidade de equipamentos  Problemas de software, como incompatibilidade e falhas  Falta de flexibilidade na reação a ambientes em mudança  Problemas de capacidade como limitações em aplicações
  103. 103. ERP - Enterprise Resource Planning Definição
  104. 104. ERP - Enterprise Resource Planning (Exemplo de fluxo)
  105. 105. WMS - Warehouse Management System Importância  Fornece a rotação dirigida de estoques  Diretivas inteligentes de picking  Consolidação automática e cross-docking  Maximiza o uso do valioso espaço do armazém  Controla data de validade
  106. 106. O que são Indicadores de Desempenho 109 Métricas Indicadores de Ocorrência Indicadores de Tendência Foco Passado Foco Futuro
  107. 107. Quais os Indicadores essenciais para sua empresa? Dinâmica Clientes Movimentação e Armazenagem Faturamento e Processamento de Pedidos Transportes Planejamento e Controle de Estoques obs.: 2 exemplos de cada tópico A construção dos Indicadores de Desempenho 110
  108. 108. Metodologia PCE • Avarias; • Corte; • Excesso estoque; • Produtos sem vendas 30/60/90/120; • NFs sem pedido de compra. MEA • Produtividade (separação, recebimento, expedição); • Devolução de clientes. PCL • Avaliação de e % curva ABC; • % Ocupação do estoque; • Cargas expedidas (Kg, R$, QTD) • Consolidação e avaliação dos indicadores.
  109. 109. Metodologia
  110. 110. Guia para Implantação Rápida 113
  111. 111. Algumas sugestões Indicadores de Desempenho 114
  112. 112. Movimentação e Armazenagem CROSS-DOCKING ARMAZENAGEM CARREGAMENTO EMBALAGEM ETIQUETAGEM PRECIFICAÇÃO RECEBIMENTO MOVIMENTAÇÃO ENDEREÇAMENTO SEPARAÇÃO SUPORTE PROCESSAMENTO DE MERCADORIAS DISTRIBUIÇÃO
  113. 113. 116 :  Expandir a capacidade existente de armazenagem através da instalação de equipamentos e pallets para corredores estreitos;  Estocar materiais estruturas porta-pallets utilizando equipamentos de movimentação;  Utilizar estruturas porta-pallets com altura variável;  Instalar mezaninos acima das áreas de boxs;  Localizar produtos de maior giro nas proximidades das docas;  Localizar produtos que exigem movimentação similar na mesma área, maximizando uso de equipamento e pessoal;  Criar procedimentos de simplificação do trabalho; Produtividade em Centros de Distribuição
  114. 114. 117 :  Utilizar acesso combinado a itens de pouca saída;  Utilizar equipamentos de movimentação, colocando e retirando produtos em uma única viagem;  Utilizar embalagens flexíveis para diminuir as exigências de movimentação e avarias no transporte;  Utilizar contagem cíclica de estoques;  Iniciar programas de revisão de obsolescência de produtos;  Eliminar armazéns mal localizados ou anti-econônicos. Produtividade em Centros de Distribuição
  115. 115. 118  Utilizar etiquetadoras automáticas;  Gerar listas sequenciais de colocação e busca de produtos nas prateleiras;  Utilizar equipamentos automáticos ao invés de manuais;  Instalar mecanismos de comunicação entre pessoal;  Utilizar computadores em todas as fases das operações do armazém;  Automatizar ou semi-automatizar as operações do armazém. Produtividade em Centros de Distribuição
  116. 116. 119  Utilizar sistemas de rotas/localização  Monitorar a eficiência da mão-de-obra através do uso de padrões de medição;  Instituir programas para proporcionar uma carteira de pedidos mais constante;  Utilizar computadores para atribuir itens ao acaso a espaços disponíveis.’ Produtividade em Centros de Distribuição
  117. 117. 120  Realizar treinamentos formais em intervalos periódicos;  Realizar treinamentos formais Gerenciais (habilidades liderança e comunicação);  Implementar sistemas de recompensas baseado no desempenho / produtividade;  Proporcionar prêmios de reconhecimento a pessoas que desempenhem particularmente bem suas atividades. Produtividade em Centros de Distribuição
  118. 118. Modelo de Remuneração 121  Dificuldade para administrar faixas salariais  Funcionários diferenciados não são recompensados  Estimula o nivelamento “para baixo”  Não motiva o aumento de produtividade  Equipes “inchadas” e “aparentemente” produtivas  Produtividade obtida com “pressão gerencial”
  119. 119. 122  Elimina risco de se cometer injustiças salariais  Remuneração proporcional à produção individual  De custo fixo para custo variável  Remuneração como fator de motivação  Estimula o aumento de produtividade  Equipes enxutas e produtivas  Trabalho auto-gerenciado  Movimentação e Armazenagem  Transportes  Linhas de produção Modelo de Remuneração
  120. 120. Passos para Implantação 123 Definir Itens de Controle Levantar Informações de Produtividade Remuneração Atual + Produção Atual Definir Índices Implementar
  121. 121. Remuneração por Produtividade Maior Velocidade no Trabalho Maior Probabilidade de Erro Solução ? Ocorrência de Erros 124
  122. 122. 125  Enquanto a remuneração de alguns deverá subir, a de outros deverá cair  Com o incentivo, a produtividade dos melhores funcionários deverá aumentar, provocando possibilidades de redução do quadro  Menor quadro de funcionários  redução do volume de encargos e benefícios Remuneração por Produtividade
  123. 123. 126  Verificar da legislação trabalhista  Não aplicar nova política sem antes testar impacto do novo modelo na produtividade  possibilidade de aumento acentuado na folha de pagamento  Expor claramente a nova política, não deixando margem a dúvidas  Expor claramente os motivos da nova política Remuneração por Produtividade
  124. 124. Administração de Custos 127
  125. 125. Composição dos Custos Logísticos 128  Movimentação  Armazenagem  Estoques  Transportes (entrega e coleta)  Processamento de Pedidos  Embalagem  Impostos  Administrativos
  126. 126. Componentes de Custo 129  Remuneração de Capital  Seguros  Informática  Comunicação  Pessoal  Depreciação  Suprimentos  entre outros.
  127. 127. Impacto do Custo Logístico 130 VARIAÇÃO NO CUSTO LOGÍSTICO VARIAÇÃO NA MARGEM DE VENDA VARIAÇÃO NO PREÇO DE VENDA
  128. 128. Glauber Ribeiro Gerente de Negócios (91) 3229 - 3932 / (91) 8269 – 4340 (98) 3082-2391 / (98) 8112 - 0032 glauber.ribeiro@abgroup.com.br www.abgroup.com.br Muito Obrigado!!! 131

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