1. ∑ ∑

2. ∑ ∑

3. ∑ ∑

4. ∑ ∑

5. ...aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutará cem
batalhas sem perigo de derrota;
para aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si
mesmo, as chances para a vitória ou para a derrota serão
iguais;
aquele que não conhece nem o inimigo e nem a si próprio, será
derrotado em todas as batalhas...
Sun Tzu
(544 - 496 A.C.)
∑ ∑

6. ∑ ∑

7. O que basta é:
ser capaz de avaliar sua
própria força, ter uma visão
clara da situação do inimigo
e obter apoio total de seus
homens.
Aquele que não faz planos
ou estratégias, e
menospreza o inimigo,
seguramente será capturado
pelo oponente.
Sun Tzu
(544 - 496 A.C.)
∑ ∑

8. ∑ ∑

9. ÊNFASE PARA NORTEAR
AS DECISÕES EMPRESARIAIS
PENSAR ≠
ULTRAPASSA O LIMITE
DA ORGANIZAÇÃO
FOCO NO
LONGO PRAZO
∑ ∑

10. PRINCÍPIOS NORTEADORES
APRENDIZAGEM
COMO VANTAGEM
COMPETITIVA
REAPRENDER ENERGIA TOP-DOWN
REESTRUTURAÇÃO E
REENGENHARIA NÃO GENÉTICA
GARANTEM RESULTADOS ORGANIZACIONAL
POSITIVOS
VELOCIDADE DA COMPETIÇÃO PELAS
MUDANÇA OPORTUNIDADES
∑ ∑

11. GESTÃO ESTRATÉGICA
Processo gerencial estruturado a partir
de um método que privilegia a visão
sistêmica da empresa, inserida em
ambientes(incluindo o próprio
ambiente), bem como a
participatividade de suas lideranças
no seu desenvolvimento.
∑ ∑

12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Visa orientar ou reorientar os negócios
e produtos da empresa de modo que
gere lucros e crescimento satisfatórios,
através do desenvolvimento e
manutenção de uma adequação
razoável entre objetivos e recursos da
empresa e mudanças de
oportunidades de mercado.
∑ ∑

13. ORIENTAÇÃO
• Qual é o nosso negócio ?
• Para onde caminhamos, isto é, no que
vamos nos transformar se as coisas
continuarem como estão ?
• O que gostaríamos de vir a ser ? E o que
fazer para que o sejamos efetivamente ?
Peter Drucker
∑ ∑

14. PREMISSA METODOLÓGICA:
∑ ∑

15. Nada se realiza em uma empresa a
não ser através de pessoas. Assim
sendo, a formulação do
planejamento estratégico:
– Não pode ser um “pacote” pré fabricado(imposição),
seguindo modismo como benchmarking, downsizing, etc;
– Deve ser desenvolvido de forma integrada(natureza
multidisciplinar) com as próprias lideranças do sistema
empresarial(adesão e compromisso);
– Deve respeitar, em princípio, a cultura organizacional e
educacionalmente renová-la(pressupõe mudanças na
atitude gerencial).
∑ ∑

16. MÉTODOS DE PLANEJAMENTO:
Evolução
EMPRESA ANTIGA EMPRESA ATUAL EMPRESA EFICAZ
Planejamento
Planejamento Baseado em Planejamento
Financeiro Previsões e Orientado para o
Básico Projeções Ambiente Externo
Orçamento Cenários Macro-
Anual Econômicos Plano
Projeções Estratégico
Plurianuais
Horizonte curto-prazo Horizonte longo-prazo Horizonte longo-prazo
Foco: funcional (vendas, Foco: ainda Foco: produtos mercados
produção, administrativo) funcional e processos
∑ ∑

17. DOGMATISMO
Saúde é um DIREITO de todos e um DEVER do estado
(Constituição Federal – 1988)
Saúde é a experiência subjetiva de um indivíduo acerca de seu bem
estar funcional, social e psicológico
(Kelman, 1975)
Doença ou patologias, não alteram necessariamente a saúde.
Doença é um dos desafios à saúde, como a infelicidade, a falta de
perspectivas, a violência.
O foco é na pessoa e como a doença, condição ou desordem,
ameaçam a saúde, bem estar e qualidade de vida
Estar doente não é ter lesões, e sim não ter qualidade de vida
(Locker, 1997)
∑ ∑

18. DOGMATISMO
Qualidade de vida está relacionada com o grau com o qual uma
pessoa aproveita as possibilidades ou oportunidades importantes
da vida
(Locker, 1997)
Qualidade de vida implica em algo muito mais amplo que saúde
Lesões não necessariamente impactam a qualidade de vida
Doença é apenas um dos fatores que produz impacto negativo
sobre a qualidade de vida .
∑ ∑

19. QUEBRANDO PARADIGMAS
O NEGÓCIO SAÚDE . . .
“Saúde não tem PREÇO,
mas tem CUSTO.
E bastante significativo”
∑ ∑

20. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MUDANÇAS DE PARADIGMAS
NOVAS ASPIRAÇÕES
INDIVIDUAIS
ESCASSEZ
INCERTEZAS DE RECURSOS
GE ÃO
ST
E PRE
M SARIAL
ACIRRAMENTO PLURALIDADE
DA COMPETIÇÃO DOS CONSUMIDORES
GLOBALIDADE
A crescente complexidade da realidade traz consigo a necessidade
de um modelo de gestão cada vez mais sofisticado e abrangente
∑ ∑

21. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Com o crescimento do tamanho da empresa, também
cresce a complexidade de seus processos, o que
exige um maior número de decisões de longo-prazo e
de longo alcance(investimento);
A escassez de recursos  opções e renúncias  busca
da melhor relação custo-benefício dos investimentos
empresariais;
Crescimento da competição  renovação do “espírito
empreendedor” dos primeiros dias da empresa, uma
vez que a guerra competitiva foi declarada!
∑ ∑

22. QUEM NÃO ESTÁ PREPARADO ?
 Aqueles que não acreditam que o mercado mudou,
que o cliente mudou e que a competição será cada vez
mais acirrada;
 Aqueles que não acreditam que os resultados
serão cada vez mais difíceis de serem alcançados;
Aqueles que não acreditam que é preciso trabalhar
em custos, qualidade e produtividade;
Aqueles que não investem em treinamento de seus
funcionários;
 etc.
∑ ∑

23. A estratégia começa com uma visão de futuro para a
empresa e implica na definição clara de seu campo de
atuação, na habilidade de previsão de possíveis
reações às ações empreendidas e no direcionamento
que a levará ao crescimento.
A definição de objetivos, em si, não implica em uma
estratégia. Os objetivos representam os fins que a
empresa está tentando alcançar, enquanto a
estratégia é o meio para alcançar esses fins.
∑ ∑

24. CONCEITOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA
NEGÓCIO
MISSÃO
PERMANENTES
VALORES
ANÁLISE Externo: Oportunidades e Ameaças
DO
AMBIENTE Interno: Forças e Fraquezas
FAT. CRÍTICOS
TEMPORÁRIOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
∑ ∑

25. MATRIZ PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISES
Oportunidades FORMULAÇÕES
e Ameaças
FUNDAMENTOS Objetivos
Estratégicos
Ambiente Avaliação de
Externo Desempenho
Estratégias de
Crescimento
Visão Mercado
Estratégia de
Competição
Ambiente Fatores críticos
Interno de Sucesso
Negócio Forças e
Fraquezas Plano de
Missão Ação
Valores
∑ ∑

26. VISÃO
Declaração A visão é a expressão formal dos
da Visão FUNDAMENTOS de uma organização,
sua declaração de princípios e um
estado futuro que se deseja alcançar
O que somos?
No que acreditamos?
Fundamentos:
O que queremos ser?
NEGÓCIO
VALORES
MISSÃO
∑ ∑

27. Exemplos de Visão
• 3M
"Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a
melhor fornecedora de produtos e serviços que
atendam ou excedam às expectativas dos clientes.“
• Itaú
"Ser o banco líder em performance, reconhecimento
sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do
marketing, tecnologia avançada e por equipes
capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a
satisfação dos clientes."
∑ ∑

28. Componente: Negócio
• Área de Atuação da Empresa;
Quando você define seu negócio através da
VISÃO ESTRATÉGICA, você descobre
quem são seus verdadeiros concorrentes e
descobre que você competia com aqueles
que são apenas seus concorrentes diretos
e pode conseguir diferenciais em diversos
aspectos.
∑ ∑

29. Empresas e Negócios
EMPRESA VISÃO MÍOPE VISÃO ESTRATÉGICA
AVON Cosméticos Beleza
XEROX Copiadoras Automação de Escritório
HONDA Motos e Carros Transporte
IBM Computadores Soluções de Informação
TELEMAR Serviços Telefônicos Transporte de Informações
ATLAS Elevadores Trasnporte
LOCALIZA Aluguel de Carros Soluções em Transporte
∑ ∑

30. Componente: Missão
É a maneira pela qual a empresa exerce o ”core business”, ou seja, o
que ela é hoje e o que deseja ser. É o propósito final que justifica a
Organização.
Ela é diretiva, não limitadora, e indica:
• Onde concentrar recursos
• Onde procurar novas oportunidades
• Onde construir o sucesso da empresa
Principais Componentes da definição de uma Missão:
Cliente  Produtos ou Serviços
Local Geográfico  Tecnologia
Preocupação com a sobrevivência  Empregados
Filosofia  Conceito Próprio
Imagem Pública  Acionistas
∑ ∑

31. Exemplos de Missão
• “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradável” Mc Donalds
• Nossa missão á atender as necessidades de transporte de nossos clientes,
aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando como empresa e
proporcionando retorno aos acionistas” Ford
• “Oferecer soluções de trasnporte, através de comercialização de veículos, pelas
e serviços, buscando excelência” Localiza National
• “Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país” BNDES
• “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo
de forma legal e rentável” Citibank
• “Contribuir para o progresso cultural, polítivo, econômico e social do povo
brasileiro, através da edução, da informação e do entretenimento” Rede Globo
de Televisão
• "Derrotar a Coca-Cola“ Pepsi Co.
• "Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha“ Honda
∑ ∑

32. Componente: Valores
• Convicções claras e fundamentais que a empresa defende e adota como
guia de gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado,
bom e ruim, importante e não importante).
• Princípios básicos que norteiam a empresa. Cultura Organizacional que a
empresa incorpora a seus produtos e serviços.
Temas mais utilizados como Valores
•Consumidor • Ética
•Qualidade • Parceria
•Ecologia • Transparência
•Recursos Humanos • Imagem
•Participação • Sigilo
Comunitária
∑ ∑

33. Exemplos de Valores
• Qualidade, Serviço, Limpeza e Valor (Mc Donalds)
• Respeito ao indivíduo
• O melhor atendimento do mundo ao cliente
• Busca da excelência (Credos da IBM)
• Expectativas dos clientes orientam as nossas ações
• Busca constante da eficácia
• Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo
• Valorização do indivíduo
• Zelo pela imagem da empresa
• Ética nos relacionamentos (Princípios da Localiza National)
• Pensamento estratégico
• Gerência participativa
• Produtividade
• Espírito de equipe
• Comportamento ético (Valores da Boeing)
∑ ∑

34. MATRIZ PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISES
Oportunidades FORMULAÇÕES
e Ameaças
FUNDAMENTOS Objetivos
Estratégicos
Ambiente Avaliação de
Externo Desempenho
Estratégias de
Crescimento
Visão Mercado
Estratégia de
Competição
Ambiente Fatores críticos
Interno de Sucesso
Negócio Forças e
Fraquezas Plano de
Missão Ação
Valores
∑ ∑

35. Análise do Ambiente
A análise do ambiente, tanto interno quanto
externo, faz parte de um esforço permanente da
empresa que visa identificar mudanças no seu
ambiente, negócio ou campo de atuação.
Não se deve ser encarada como um atividade
chata e rotineira, mas sim como uma
necessidade fundamental para a sobrevivência
empresarial e como fator decisivo do sucesso,
principalmente sob a atual dinâmica e turbulência
do mercado.
∑ ∑

36. AMBIENTES
MACRO AMBIENTE
EMPRESA MERCADO
•Economia
•Finanças •Consumidores •Legislação
•Produção •Concorrentes •Tecnologia
•Recursos humanos •Canais de •Cultura
•Suprimentos distribuição •Política
•Marketing •Fornecedores •Governo
•Clima, etc.
∑ ∑

37. STRENGTHS WEAKNESSES
OPPORTUNITIES THREATS
∑ ∑

38. Análise do Ambiente Externo
A influência mais importante sobre a política e a estratégia de
uma empresa é o ambiente externo. Quanto mais
turbulento, complexo e variável for este ambiente, maior
maior será seu impacto sobre a empresa.
A análise do ambiente externo revela oportunidades e
ameaças, que podem vir a ocorrer em situações externas
atuais ou futuras que, dependendo de como forem
aproveitadas podem influenciar positivamente ou
negativamente a empresa.
A análise consiste na seleção das tendências macro-
ambientais que possam vir a impactar os mercados e a
visão da empresa, no horizonte de tempo de planejamento.
∑ ∑

39. FORÇAS EXTERNAS RELEVANTES
SINDICATO
COMUNIDADE DISTRIBUIDORES
FORNECEDORES ACIONISTAS
MÍDIA CONCORRENTES
CLIENTES GOVERNO
∑ ∑

40. FORÇAS COMPETITIVAS
∑ Forças de Porter | Autor: Arnaldo Rabelo | Data: 28 julho 2006
Cinco
∑

41. Oportunidade
Antevisão de uma situação futura potencialmente favorável à
empresa, cujo aproveitamento poderá contribuir de forma
significativa para a realização de sua visão, tendo em vista
sua grande probabilidade de sucesso.
Ameaça
Antevisão de uma situação futura potencialmente
desfavorável que, dada sua relevância e grande
probabilidade de ocorrência poderá enfraquecer a posição
competitiva da empresa e restringir sua capacidade de
realizar sua visão( se nada for feito a respeito, é claro!).
∑ ∑

42. ∑ ∑

43. Cenários
TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS
Ambiente Ambiente
Econômico Tecnológico
Análise do
Ambiente Externo
Ambientes Ambientes
Demográfico e Político e Legal
Sócio-Cultural
TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS
∑ ∑

44. Tipos de Cenário
Na construção de cenários futuros costuma-se utiliza três opções
conforme a ocorrência de diferentes circunstâncias possíveis:
•Cenário Desfavorável: combinação de fatores externos gerando um
ambiente potencialmente danoso ao desenvolvimento da organização
•Cenário Provável ou Referência: Combinação de fatores externos com
tendência a reproduzir no futuro as atuais pressões positivas e negativas
sobre a organização (menor surpresa)
•Cenário Favorável: combinação de fatores que geram um ambiente mais
otimista para o progresso da empresa.
Na construção de cenários, a única certeza é a mudança, portanto
cenários que se aproximam muito da realidade atual tendem a estar
mais distantes da realidade futura.
∑ ∑

45. AMBIENTE ECONÔMICO
EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
• Crescimento do produto e da
renda real;
• Classe de renda
• Nível de consumo e poupança
• Inflação
• Padrão de gastos do consumidor
(tipo de bens)
Análise de tendências das variáveis econômicas que afetam fundamentalmente
a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados em que a empresa
atua ou pretende vir a atuar.
∑ ∑

46. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
• Regulamentação governamental
(projetos de lei em andamento)
• Crescimento de grupos de interesse
público (correntes ideológicas
emergentes)
• Código de Defesa do Consumidor
Análise de tendências relativas a leis. códigos, instituições governamentais e
correntes ideológicas que possam afetar a empresa.
∑ ∑

47. AMBIENTE TECNOLÓGICO
EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
• Velocidade de mudança a partir da
tecnologia da informação
• Novas tecnologias associadas ao
produto / serviço
• Informatização / automação
industrial
Análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam indluenciar
na empresa (ou tornar obsoleto) o uso de determinadas matérias primas e
insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais .
∑ ∑

48. AMBIENTE DEMOGRÁFICO
EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
• Crescimento populacional
• Taxa de natalidade e faixas etárias
• Número de residências
• Migrações e concentrações
• Etnias
• Escolaridade
Análise de tendências relativas a características de populações que possam ter
implicações no direcionamento das atividades futuras da empresa
∑ ∑

49. AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL
EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
• Mudanças nas crenças, valores e
normas sociais
• Relação das pessoas consigo
mesmas, com os outros, com as
instituições, com a sociedade
• Relação das pessoas com a
natureza, com o universo
Análise de tendências relativas a crenças básicas, valores, normas e costumes
sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, de forma a perceber
situações que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa
∑ ∑

50. Análise do Ambiente Interno
Visa identificar FORÇAS e FRAQUEZAS que existem no
âmbito da empresa e que afetam, ou podem afetar, o
cumprimento da sua Missão, que dependendo de como
forem aproveitadas podem influenciar POSITIVAMENTE ou
NEGATIVAMENTE
∑ ∑

51. FORÇAS INTERNAS RELEVANTES
TREINAMENTO
COMUNIDADE PRAZO DE ENTREGA
PROPAGANDA PRODUTIVIDADE
IMAGEM (marca) TECNOLOGIA
FORMAS DE
ESTOQUE PAGAMENTO
QUALIDADE PREÇO
∑ ∑

52. Componente: Objetivos
• Determinam o rumo a ser seguido pela empresa.
• Identificam o que se deseja realizar (situação futura
desejável)
OBJETIVOS: Resultados quantitativos ou qualitativos
que a empresa deseja alcançar, em prazo determinado,
para cumprir sua missão:
OBJETIVOS DEVEM SER:
• Coerentes • Claros e Explícitos
• Viáveis, porém desafiantes • Aprazados
• Em número reduzido • Mensuráveis
∑ ∑

53. As empresas se relacionam com diferentes partes que de
alguma forma têm interesse em suas ações.
DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Sociedade
Acionistas
Colaboradores
Clientes Fornecedores
∑Governo e Outros∑

54. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
E quais seriam as necessidades
das Partes Interessadas ?
∑ ∑

55. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• O que é “Risco” ?
• Quais os “Riscos” associados aos
negócios?
• O que fazer para eliminar ou minimizar os
riscos do meu negócio?
• Como garantir que as necessidades das
partes interessadas estão sendo monitoradas
e gerenciadas?
∑ ∑

56. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
•O que é “Risco”.
DEFINIÇÃO:
“Probabilidade ou
possibilidade do perigo
ocorrer”
∑ ∑

57. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
•Quais os “Riscos” associados aos
negócios?
Não atendimento de forma
equilibrada (balanceada) das
necessidades das partes
interessadas.
∑ ∑

58. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
•O que fazer para eliminar ou minimizar
os riscos do meu negócio?
Devemos planejar e
gerenciar o nosso negócio,
para “atender as
necessidades das partes
interessadas”
∑ ∑

59. DEFININDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como garantir que as necessidades das partes
interessadas estão sendo monitoradas e
gerenciadas?
Através do estabelecimento de OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS que contemplem essas
necessidades, e do desdobramento desses
objetivos para dentro dos
PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO.
Os Objetivos Estratégicos devem ser
monitorados pela Alta Direção e os Objetivos
desdobrados pelos responsáveis pelos
processos.
∑ ∑

60. Análise dos Fatores-Chave de Sucesso
• FATORES-CHAVE DE SUCESSO(FCS´s) são aquelas condições
julgadas necessárias(ainda que não suficientes) para que uma
empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios.
Neste sentido, pode-se afirmar que a empresa
deverá ter um desempenho no mínimo satisfatório
com relação a estas condições para ser bem
sucedida em seu ramo.
•Avaliando as empresas-líderes no setor em que nossa
empresa atua(ou atuará), podemos nos perguntar:
Quais seriam as razões comuns que determinam a
liderança destas empresas no mercado?
∑ ∑

61. FCS ´s e Processo de Planejamento
Estratégico
• A experiência indica que o número de FCS´s definidos
para uma empresa deve ser REDUZIDO.
• A identificação dos FCS´s facilita e CRIA FOCO na
sequência da fase analítica do processo de Planejamento
Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de
natureza externa e interna ao empreendimento)
• A especificação do FCS´s depende diretamente da
definição da Visão da empresa e, a exemplo desta,
também se constituem em um REDUTOR DE
VARIEDADE .
∑ ∑

62. Estratégia
É como a empresa vai trabalhar, considerando o ambiente
interno e externo, para atingir seus objetivos,
respeitando seus valores, visando cumprir sua Missão e
prosperar no seu Negócio.
É a forma como a empresa responde às mudanças do
ambiente externo.
Estratégias devem ser:
• Possíveis
• Flexíveis
• Realistas
• Embasadas
∑ ∑

63. ESTRATÉGIAS
DE CRESCIMENTO DE COMPETIÇÃO
FORÇAS
FRAQUEZAS
CONSEQUENTEMENTE CONSEQUENTEMENTE
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
∑ ∑

64. ESTRATÉGIAS
VANTAGEM COMPETITIVA
ESTRATÉGIA
ATIVIDADES DE APOIO ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Infra Estrutura Logística interna
Operações
RH
Logística externa
Desenvolvimento / Tecnologia Marketing e Vendas
Aquisição Serviços
∑ ∑

65. ESTRATÉGIAS
BUSCA DE
COMPETITIVIDADE
Reengenharia de Reinvenção dos
Reestruturação do
Processo e melhoria setores e regeneração
portfólio e downsizing
contínua das estratégias
∑ ∑

66. • O Plano de Ação representa a concretização final do Planejamento
Estratégico, sendo estabelecido para cumprimento no período de
um ano;
• É formado pelos Projetos Estratégicos definidos por cada uma das
áreas da empresa visando a atingir os objetivos estratégicos
estabelecidos por cada uma das Gerências buscando o crescimento
ou aumento da competitividade da empresa;
• Os projetos do Plano de Ação devem ser documentados, sendo
elaborados em modelo padrão, apresentando um título, uma
descrição sumária, os objetivos que se pretende atingir, possíveis
dificultadores, possíveis facilitadores, cronograma das
ações/prazos/responsáveis, etc;
∑ ∑

67. • Em geral o título dos projetos é iniciado com um verbo no
infinitivo: Promover; Otimizar; Realizar; Implantar; etc.
• Os projetos devem ser elaborado pelos Coordenadores e/ou
Supervisores, com a colaboração/envolvimento de todos os
funcionários da área e, logicamente, alinhados com os
objetivos estratégicos já definidos;
∑ ∑

68. • Devem ser aprovados e respaldados pelos respectivos
Gerentes e, em alguns casos, pela Alta Direção;
• Uma vez aprovado o Plano de Ação, todos os projetos que
dele fazem parte deverão ter o seu desenvolvimento
acompanhado segundo periodicidade pré estabelecida, sendo
tomadas as ações corretivas que se fizerem necessárias;
∑ ∑

69. • No decorrer do ano qualquer projeto poderá ser extinto, caso
seja considerado inviável, ou até mesmo adiado, sendo
reeditado no ano seguinte;
• A área responsável pela coordenação do Planejamento
Estratégico deverá ser a responsável pelo controle dos
documentos e dos dados relativos a cada projeto do Plano de
Ação, e também por promover as reuniões de
acompanhamento do desenvolvimento dos mesmos.
∑ ∑

70. Balanced Scorecard
...da Visão de Futuro
a Estratégia em Ação...
∑ ∑

71. BALANCED SCORECARD
Competindo na era do conhecimento
Relacionamento com clientes
Novos produtos e serviços (inovação)
Alta qualidade e preços baixos
Melhoria contínua dos processos
Histórico
Kaplan e Norton (1990)
Questionamento dos métodos tradicionais de medida de desempenho das
organizações:
Indicadores Contábeis e Financeiros
1996: livro a Estratégia em Ação
∑ ∑

72. BALANCED SCORECARD
BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas. (Fortune)
∑ ∑ Fonte:bscol.com

73. BALANCED SCORECARD
• Balanced ScoreCard (BSC):
Sistema de gestão estratégia destinado a administração da estratégia a
longo prazo
• Esclarecer e traduzir a Visão e a Estratégia
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
• Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica
• Avaliar se os resultados estratégicos estão sendo alcançados
∑ ∑

74. BALANCED SCORECARD
∑ ∑

75. BALANCED SCORECARD
BSCQUATRO PERSPECTIVAS DE NEGÓCIOS
“Para satisfazer nossos acionistas,
que objetivos financeiros devem
ser atingidos ?”
“Para atingir nossos objetivos
financeiros que necessidades do
cliente devemos atender ?”
“Para satisfazer nossos clientes e
acionistas, em quais processos
internos devermos ser excelentes ?”
“Para atingir nossas metas, como
nossa organização deve aprender e
∑ ∑
inovar ?”

76. BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCEIRA
• Aumento de receita X mix de receita
• Melhoria dos custos e produtividade
• Incremento da utilização dos ativos
• Redução de riscos
∑ ∑

77. BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DO CLIENTE
• Dimensões de preço
• Qualidade Quais são os clientes alvo ?
Quais são os clientes que não fazem parte
• Funcionalidade do segmento da sua empresa ? Esses
clientes são lucrativos ?
• Imagem O que fazer com os clientes que dão
prejuízo financeiro porém fazem parte da
• Reputação carteira de clientes alvo ?
Quais são as estratégias que devem ser
• Relacionamento desenvolvidas pela empresa para lidar com
as relações com os clientes ?
• Serviços
∑ ∑

78. BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
• Taxa de defeito
• Índice de acerto
• Desperdício
• Perdas
• Retrabalho
• Devoluções
• Percentual de processos com controle estatístico (com indicadores)
• Tempo de espera: análise de tempo de um processo
• Informações imprecisas
• Acesso negado ou retardado
• Prejuízos financeiros para o cliente
∑ ∑

79. BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CONHECIMENTO
• Retenção de
•Envolvimento das decisões
colaboradores •Reconhecimento pela realização de
um bom trabalho
• Satisfação dos •Acesso a informações suficientes
para o bom desempenho da função
colaboradores •Incentivo constante ao uso da
criatividade e iniciativa
• Produtividade dos •Qualidade do apoio administrativo
colaboradores
∑ ∑

80. BALANCED SCORECARD
BSC  UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
∑ ∑

81. Mapa Estratégico
BALANCED SCORECARD
Estratégia em
Ação Quais são
as
prioridades
?
∑ ∑

82. BALANCED SCORECARD
ESTRATÉGIA: DEFINIR  PROJETAR  IMPLANTAR  ACOMPANHAR
∑ ∑

83. BALANCED SCORECARD
é só
coreca rd não
nced S ores
Bala de “Indicad
um projeto rmance”.
o
de Perf
é
C ard d e
core esso
d S r oc
ance m p tural.
Bal ém u a cul
b ç
tam udan
m
ONDE ESTAREMOS ATUANDO
– Cultura da organização
– Ambiente organizacional
– Resistências internas
∑ ∑

84. BALANCED SCORECARD
“Em última instância, a implementação
bem-sucedida de qualquer estratégia depende da
coerência das pessoas com os princípios que as
governam e de sua habilidade em aplicar esses
princípios a qualquer situação, utilizando sua
própria bússola moral”
Stephen Covey
∑ ∑

85. “Para ser grande, sê inteiro, nada
teu exagera ou exclui. Sê todo
em cada coisa.
Põe quanto és no mínimo que
fazes.
Assim, em cada lago a lua toda
brilha, porque alta vive”
Fernando Pessoa
32
∑ ∑