Responsabilidade Social e Ética

ResponsabilidadeResponsabilidade
Social e ÉticaSocial e Ética
ResponsabilidadeSocialeÉtica
Elisabete Adami Pereira dos Santos
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Responsabilidade Social e Ética
Elisabete Adami Pereira dos Santos
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada

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escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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S233r
Santos, Elisabete Adami Pereira dos
Responsabilidade social e ética / Elisabete Adami Pereira dos Santos . - 1.ed., rev. -
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
168p. : 24 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2967-9
1. Responsabilidade social da empresa. 2. Ética empresarial. I. Título.
12-4937. CDD: 658.404
CDU: 658.012.28
12.07.12 30.07.12 037441
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Todos os direitos reservados.

Elisabete Adami
Pereira dos Santos
Mestre em Administração pela Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).
Especialista em Administração pela Fundação
Getulio Vargas (FGV). Especialista em Gestão
Estratégica de Negócios em Energia Elétrica
pela FGV e Fundação Instituto de Administração
(FIA). Bacharel em Administração Pública pela
FGV. Bacharel em Filosofia pela Universidade
de São Paulo. Professora da PUC-SP, nos cursos
de Graduação e Especialização em Administra-
ção. Professora do MBA Executivo da Fundação
Armando Álvares Penteado (FAAP) e do curso
de Especialização em Administração para Enge-
nheiros da Faculdade de Engenharia Industrial
(FEI). Consultora especializada em Estratégia,
Gestão de Pessoas, Responsabilidade Social e
Ética Empresarial. Diretora Técnico-Cultural do
Instituto Adecon – Administradores, Economis-
tas e Contadores do Setor Elétrico de São Paulo.

sumáriosumáriosumário Conceito e contextualização de
Responsabilidade Social
9
9 | Abordagens organizacionais
16 | Reflexos no conceito de função das organizações e a Responsabilidade Social
19 | O conceito de Responsabilidade Social
20 | Filantropia e filantropia estratégica
23 | Conclusão
Avaliação e vantagens da Responsabilidade Social
29
30 | Níveis de Responsabilidade Social e estratégias de respostas
38 | Vantagens competitivas com a Responsabilidade Social
46 | Conclusão
Medidas de desempenho social,
indicadores, prêmios e certificações
55
56 | Cartas de Princípios
67 | Normas e certificações
81 | Relatórios
86 | Índices de sustentabilidade das bolsas de valores
89 | Conclusão
Atuação da empresa frente à
comunidade e público interno
97
98 | Atuação frente às comunidades
105 | Atuação junto ao público interno: empregados, funcionários
112 | Conclusão

A Ética Empresarial e prática de valores
125
126 | Ética
132 | Ética Empresarial
144 | Compromissos éticos
150 | Conclusão
Referências
161

ResponsabilidadeSocialeÉtica
Apresentação
O tema principal desta disciplina tem duas
faces que se complementam como se fossem
dois lados de uma única moeda: Responsabili-
dade Social e Ética Empresarial.
A partir da década de 1970, principalmente
nos países mais avançados do ponto de vista
econômico e social, esses temas começaram a
ganhar grande relevância. Muitos fatores con-
tribuíram para isso, e um dos mais importantes
foi a tomada de consciência da opinião pública
de que as empresas tinham que dar respostas
não só aos seus acionistas, mas deviam também
atender a todas as expectativas de todos os seus
parceiros relativamente à sua atividade, sua pos-
tura e seu comportamento.
Hoje, naqueles países, e se alargando para
outros, como é o caso do Brasil, há de forma
quase generalizada a predisposição de empre-
sas e sociedade em atentar para todos os aspec-
tos que a atividade econômica de uma organiza-
ção exerce de impacto no seu entorno. E, tendo
em vista a natureza das empresas e o ambiente
de competição em que se encontram, principal-
mente frente ao fenômeno da globalização eco-
nômica que não permite que se fechem em si
mesmas, ou em seu mercado, essa importância
aumenta de forma exponencial.
Dessa forma, na construção das habilidades
de um profissional de administração, esse tema
ganha relevância ainda maior. E, essa disciplina,
que antes era apenas oferecida por algumas ins-
tituições de ensino, no mundo e no Brasil, passa
a ser parte integrante e fundamental na constru-
ção das competências do administrador.
Iniciaremos com a discussão sobre o con-
ceito de Responsabilidade Social, colocando-o
dentro dos contornos do mundo competitivo,
atual, e frente aos conceitos de organização. Isso
enseja posicionamentos diferentes quanto ao
que seja a finalidade das empresas e, portanto,
colocaremos esses posicionamentos em discus-
são, também. A criação de valor, como uma das
finalidades das organizações, é assunto tratado
nesse espaço e ainda é nele que se apresenta o
debate sobre a filantropia empresarial, seu al-
cance, suas limitações.

9
Conceito e contextualização de
O conceito de Responsabilidade Social e a sua colocação nos contornos
da realidade empresarial atual são temas abordados neste texto. Nele, apre-
sentaremos as discussões mais atualizadas sobre essa forma de gestão e a
grande bifurcação que se estendeu aos modelos de gestão, originados das
visões que se tem sobre o que seja organização, e qual o sentido dela no
mundo.
Antes de mais nada, cabe aqui o sentido que daremos à palavra organiza-
ção. Utilizaremos a palavra organização para designar toda e qualquer forma
de agrupamento humano cujo objetivo seja produzir bens ou serviços para
outros agrupamentos humanos. Essa é fundamentalmente a razão de ser de
uma organização1
: produzir aquilo que a sociedade precisa e deseja.
Esses bens e serviços de que falamos podem ser palpáveis ou não, mate-
riais ou imateriais, concretos ou virtuais. Dessa forma, podemos falar tanto
de uma grande empresa que produz turbinas de aviões ou de uma microem-
presa que produz material de limpeza, uma universidade ou uma escola de
Educação Infantil, uma igreja global ou uma seita local.
Na verdade, existem explicações extremadas sobre o sentido de uma or-
ganização no mundo. Para a pergunta “para que serve uma organização?”,
teremos respostas tão variadas quanto variadas forem as pessoas que res-
ponderem a ela.
Nossa primeira constatação é: há uma interligação estreita sobre o que as
pessoas pensam originalmente sobre os objetivos de uma organização e as
abordagens teóricas sobre ela. Começaremos então com essas abordagens,
conceituaremos organização a partir delas e, em seguida, mostraremos como
essas abordagens e conceituações impactam no conceito de Responsabilida-
de Social, que, obviamente, vão refletir essas posições extremadas.
Abordagens organizacionais
Existem várias abordagens quanto ao que seja uma organização, mas
para não ampliar demais as várias concepções, nos concentraremos em dois
1
A palavra “organização”
deriva do grego organon,
que significa instrumento
ou ferramenta, ou seja,
algo que é utilizado para
se obter alguma coisa. A
organização, portanto, é
um meio e não um fim em
si mesmo.

10
Conceito e contextualização de Responsabilidade Social
extremos que caracterizam uma dualidade: a visão mecânica e a visão sis-
têmica. São essas abordagens que permitem a colocação da finalidade da
organização para um lado ou para outro. Dessas visões dicotômicas, ou bi-
furcadas, nascem os posicionamentos também extremos sobre o conceito
de Responsabilidade Social.Vale aqui uma ressalva: a apresentação de visões
extremas acontece por motivos didáticos e conceituais, mas a prática do
mundo real organizacional situa-se entre os dois extremos.
A visão mecânica,
ou a organização vista como máquina
Em quase todo o século XX, até as décadas de 1960 e 1970, nos países
industrializados, e até um pouco depois, nos países em desenvolvimento,
vigorou, na maior parte das empresas, a visão de que o importante era a co-
locação do que se produzia no mercado. O foco, portanto, era a produção e a
otimização dessa produção. Isso possibilitaria aquilo que de fato importava:
a geração de mais resultados para a empresa, significando mais lucros para
os acionistas.
Tivemos, durante esse período, uma situação que é comumente chamada
de“mercado de demanda”, ou seja, tem-se mais gente querendo comprar do
que produtos à venda. Nesse período aconteceram, também, as duas gran-
des guerras mundiais provocando, por um lado, maior escassez de produtos,
mas, por outro lado, também, uma redução de recursos nas mãos da popu-
lação. Esses períodos foram relativamente curtos: durante e após a 1.ª e a 2.ª
guerras mundiais e a recessão nos Estados Unidos, o principal país capitalista
da época, no final da década de 1920 e começo da década de 1930. Esses pe-
ríodos de escassez de recursos monetários nas mãos das populações foram
compensados com políticas governamentais locais, como no caso dos Esta-
dos Unidos e de organizações globais, especificamente depois da 2.ª Guerra
Mundial, para a recuperação de países perdedores que tinham sido devas-
tados. Esses países, principalmente Japão e Alemanha, receberam recursos,
tecnologia, consultoria etc.
As políticas governamentais para a geração de renda e para a recupera-
ção da capacidade de compra das pessoas não tardaram a se generalizar.
E o principal agente para a colocação em prática dessas políticas, na maior
parte dos países, inclusive no Brasil, foi o governo. O governo, em muitos
desses países, amplia sua missão, que antes era apenas a de regulação do

11
funcionamento da economia e passa a ser, também, um agente econômico
ativo, principalmente nas atividades de infraestrutura: geração, produção,
transmissão e distribuição de energia elétrica, extração e comercialização de
recursos naturais, como petróleo, construção e gerenciamento de estradas
de rodagem, ferrovias, aeroportos e portos, financiamento para agricultura,
para obras e para atividades de desenvolvimento, escolas em todos os níveis,
hospitais, saneamento básico, fabricação de remédios, fabricação de aviões,
de material bélico etc. Esses são exemplos especificamente do Brasil.
Você já deve ter ouvido falar sobre esse período. De fato, a atuação dos
governos, do setor público em geral, foi de extrema importância: produção de
infraestrutura, geração de empregos e de renda, para que o mercado privado
tivesse condições de sobreviver. Os governos passam, então, a serem agen-
tes econômicos e atores que atuam diretamente nas atividades industriais e
até comerciais. Os papéis antes perfeitamente separados entre o chamado 1.º
Setor (governo) e o chamado 2.º Setor (setor privado) passam a ficar mistura-
dos. Essa informação é importante para o estudo do 3.º Setor, que são institui-
ções vinculadas à sociedade civil e que acabam por assumir alguns papéis que
o setor público não conseguiu mais dar conta.
Voltando à nossa explicação sobre a abordagem mecânica, a organização
é vista como um sistema fechado e que se esgota em si mesmo; o foco de sua
atuação está centrado em seu interior, e espera-se que ela opere eficiente-
mente, como uma máquina, de maneira habitual, rotineira, confiável e previ-
sível. Seu objetivo principal é produzir lucro. Esse lucro provém, basicamen-
te, de sua atuação eficiente: aumento de receitas e redução de custos, por
meio, portanto, do uso eficiente de seus recursos. A entrega dos produtos e
dos serviços, ou seja, o atendimento ao mercado, tem como objetivo princi-
pal a produção de receitas.
Nada pode afetá-la, pois o ambiente que a circunda não é levado em con-
sideração. Tudo que é pensado para melhorá-la é feito no sentido de foca-
lizar o processo de produção de bens e serviços. A palavra-chave para esse
modelo é eficiência2
.
Os grandes teóricos desse modelo são FrederickTaylor, Henri Fayol, Henry
Ford e Max Weber, representantes das correntes da Teoria Clássica, Teoria
Científica eTeoria da Burocracia, e todos das três primeiras décadas do século
XX. O avanço que se obtém nos modelos, ao longo da primeira metade do
2
Há várias conceituações
para eficiência. A que
usamos aqui é a mais
comumente aceita: uso
racional e otimizado dos
recursos (meios) de pro-
dução de bens e serviços,
visando maior produti-
vidade e consequente
redução de custos de
produção.

12
século XX e até um pouco depois, fica restrito a essas abordagens. Morgan
(1996, p. 30) analisa da seguinte forma esse“avanço”:
[...] foi bastante desenvolvida no decorrer do século XX, através do desenvolvimento de
técnicas administrativas como APO, PPBS3
e planejamento de sofisticados sistemas de
informações gerenciais (SIGs) que são frequentemente utilizados para estabelecer tipos
de controle “cúpula-base” redefinidos pelos teóricos clássicos. [...] Dessa forma, as ideias
dos teóricos da administração clássica são reforçadas sob o disfarce de administração
moderna. [...] Toda a crença básica da teoria da administração clássica e a sua aplicação
moderna é sugerir que as organizações podem ou devem ser sistemas racionais que
operam de maneira tão eficiente quanto possível.
Podemos ilustrar esta visão com a figura 1:
Figura 1 – Organização como sistema racional
Organização
(MAXIMIANO,2004,p.130.Adaptado.)
Recursos da organização
Pessoas
Informação
Conhecimento
Dinheiro
Instalações
Matéria-prima
Objetivos
organizacionais
Processo de
produção
(Bens e Serviços)
Nessa visão, que generalizamos sob o nome de mecânica, e, utilizando
Maximiano (2004, p. 130), pode-se dizer que“Uma organização é um sistema
de recursos que procura realizar objetivos.”
Vejamos então a outra visão, em outro extremo.
Visão sistêmica, ou a organização vista
como um sistema aberto
A origem
As mudanças que ocorreram nos ambientes socioeconômicos, principal-
mente a partir dos anos 1970, provocaram a necessidade de as organizações
adaptarem-se a essas novas demandas.
3
PPBS = Planning, Program-
ming,Budgeting,System(NT).
Podemos adaptar essa sigla
para a realidade empresarial
brasileira como Programa-
ção Orçamentária (tradução
nossa).

13
Que demandas seriam essas?
Podemos começar falando sobre a tomada de consciência do consumi-
dor como cliente ativo. Ele não mais admitia ser visto como um número no
mercado que compraria qualquer coisa que estivesse à venda. Não queria
mais ser um objeto, pronto para receber do mercado produtos ou servi-
ços. Começam a surgir, exatamente nessa época, os Códigos de Defesa do
Consumidor.
Há uma grande probabilidade de que essa tomada de consciência tenha
acontecido por alguns motivos, dos quais citaremos dois:
a influência que teve, principalmente no mercado dos EUA, das empre-
sas japonesas, que começaram a“invadir”este mercado com produtos
feitos sob a inspiração do modelo chamado GQT, ou TQM, ou ainda
TQC.4
Esse modelo leva em consideração não apenas a qualidade do
produto em si, que é fundamental, mas, também, a qualidade em todo
o processo produtivo, incorporando outras dimensões, representadas
por todos os parceiros da organização.
A figura a seguir mostra essa abordagem, em que a organização extrai da
sociedade os recursos necessários, transforma-os em seu processo produti-
vo, através do trabalho humano, que é o único capaz de criar valor e devolve
à sociedade em forma de produtos e serviços, com valor adicionado àquilo
que retirou dela. O objetivo da organização é cumprido quando a sociedade
tem satisfação com o que recebe.
Figura 2 – A organização vista pela Gestão da Qualidade Total
Sociedade
Matérias-primas
energia
informação
etc.
Sociedade
Satisfação
clientes
empregados
acionistas
Vizinhos
Negócio
Trabalho humano
Produtos e Serviços
ElisabeteAdamiPereiradosSantos.
4
São variadas as formas
de se referir a esse
modelo: GQT é a tradução
em português da sigla =
Gestão pela ou da Quali-
dade Total; TQM – sigla de
Total Quality Management
(Gestão ou Administração
pela Qualidade Total) e
TQC – sigla de Total Qua-
lity Control (Controle da
Qualidade Total). Apesar
de o último (TQC) referir-
-se mais frequentemente
ao que acontece no pro-
cesso produtivo, apenas.

14
Alguns escândalos, nessa mesma época, envolvendo algumas grandes
companhias e/ou executivos dessas companhias, fazendo com que a
sociedade, principalmente de países mais avançados, notadamente a
sociedade americana, perdesse a confiança em suas corporações.
Outros fatores contribuíram, também, para a atenção das empresas ao
que era esperado delas pela sociedade. Podemos englobar esses fatores
sob o título de revolução nos padrões culturais: dos jovens, das mulheres, dos
idosos, das crianças, das minorias étnicas, dos despossuídos econômica e so-
cialmente, tanto dentro de um país como em termos globais (de países para
países,“da periferia para o centro”).
Existem ainda outros fatores extremamente importantes, sendo que um
deles pode ser encarado como um subproduto do que falamos acima: a
tomada de consciência relativamente à utilização dos recursos naturais. A
possível escassez da água em termos globais, o efeito estufa, o desmatamen-
to, somados a tudo o mais, são fatores que fizeram e estão fazendo com que
as pessoas exijam que os recursos naturais sejam manuseados e repostos de
forma responsável.
Por fim, mas não menos importante, pois representa a possibilidade de
permanência das organizações no cenário competitivo: a globalização. Ex-
pressão já desgastada pelo uso, mas que representa um dos fatores críticos
de sucesso para as empresas. A globalização de mercados, portanto globa-
lização econômica, estende-se a outros aspectos, principalmente o cultural.
Isso se concretiza cada vez mais com o auxílio da tecnologia da informação,
que leva, em tempo real, o que acontece em determinada localidade para
quase todo o planeta.
Dessa forma, por exemplo, quando na década de 1970, uma empresa ti-
vesse algum problema, o assunto ficava restrito aos seus mercados mais pró-
ximos, durante um bom espaço de tempo. Hoje, em tempo real, onde quer
que ela atue, a sociedade vai saber.
O conceito
Para a visão sistêmica, organizações são entidades sociais que são diri-
gidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberada-
mente estruturados e coordenados, têm um objetivo a ser atingido e são
ligadas ao ambiente externo.

15
Vejamos uma figura representativa desse conceito:
Figura 3 – Organização na visão sistêmica
Entradas
Matéria-prima
Recursos humanos
Capital
Tecnologia
Saídas
Produtos e
serviços
Resultados
financeiros
Informação
Resultados
humanos
Transformação
Atividade do trabalho
dos empregados
Atividades de
gerenciamento
Tecnologia e métodos
(ROBBINS;COULTER,1998,p.32.Adaptado.)
Ambiente
Ambiente
Feedback
a figura nos diz que:
a organização é um sistema aberto, um organismo vivo que troca per-
manentemente energia com o ambiente no qual se insere;
interage de forma permanente com o ambiente (“parceiros e socie-
dade”), consumindo recursos desse ambiente e exportando recursos
para ele;
o ambiente espera que a atuação da organização produza “valor” para
ser entregue – produtos e serviços de qualidade, com preços “justos”;
salários dignos; lucros merecidos; compromissos honrados com forne-
cedores; pagamentos de tributos; atuação honesta frente à concorrên-
cia e em seus mercados; respeito ao ambiente físico e humano etc.;
deve se modificar continuamente para se adaptar às demandas que
vêm do ambiente;

16
a função de feedback é de extrema importância, pois “diz” para a orga-
nização se o processo de produção está adequado e se os resultados
organizacionais estão criando valor ou não para a sociedade.
Essa função de feedback é frequentemente realizada por meio de indi-
cadores que mostram à organização o seu desempenho em função daquilo
que se propôs. Mas mostra, principalmente, aos seus parceiros (stakeholders)5
como ela está se comportando e realizando sua prática.
Reflexos no conceito de função
das organizações e a Responsabilidade Social
As duas visões apresentadas acima refletem sobre o conceito e a finalida-
de das organizações. Ressalte-se que, como já feito anteriormente, a maior
parte do mundo real comporta-se entre uma visão e outra. A apresentação
de visões tão discrepantes é necessária em função de uma melhor visualiza-
ção dos conceitos.
Dessa forma, a cada uma das duas visões extremadas corresponde uma
visão sobre a função da organização e que vai nos remeter, finalmente, ao
conceito de Responsabilidade Social.
A função eminentemente econômica,
resultado da visão mecânica
A visão mecânica, também chamada de visão clássica, prega que a função
principal da empresa é produzir resultados para seus acionistas. O grande
“guru”dessa corrente é Milton Friedman, agraciado com o prêmio Nobel de
Economia no século XX.
Friedman (1963, p. 133) diz que
há apenas uma Responsabilidade Social das empresas: usar seus recursos e sua energia
em atividades destinadas a aumentar seus lucros, contanto que obedeçam as regras do
jogo [...] e [...] participem de uma competição aberta e livre, sem enganos e fraudes.
Friedman critica ferozmente os administradores que usam recursos da
organização para o bem-estar social, pois estariam taxando os acionistas, os
empregados e os clientes.
5
pessoas, grupos e outras
organizações, diretamente
afetados pelo comporta-
mento das empresas e que
têm interesse em seu de-
sempenho, também cha-
mados de parceiros organi-
zacionais ou interessados.

17
Sobre essa visão, vamos ver o que nos diz Schermerhorn (2007, p. 63):
[...]Avisãoclássicadefendequeaúnicaresponsabilidadedagestãonadireçãodeumnegó-
cio está em maximizar os ganhos. Em outras palavras, “o negócio da empresa é fazer
negócio”, e a principal preocupação da gerência deveria ser sempre maximizar o valor para
os acionistas. Essa é a visão compartilhada por Milton Friedman, [...] Ele diz que “poucas
tendências poderiam minar tanto os próprios alicerces de nossa sociedade livre como a
aceitação, pelos dirigentes das empresas, de uma Responsabilidade Social que vá além de
simplesmente procurar ganhar o máximo de dinheiro possível para seus acionistas.”
Schermerhorn comenta ainda que esses argumentos contra a Responsa-
bilidade Social corporativa representam o receio de que os objetivos relati-
vos a essa responsabilidade possam reduzir os lucros da empresa, aumentar
os custos do negócio e diluir os objetivos organizacionais.
A função socioeconômica, resultado
da visão sistêmica
Quando pensamos em uma organização, o que imaginamos? Será que
conseguimos refletir sobre a importância que elas têm em nossas vidas?
Daft (2002, p. 10) diz que:
as organizações são difíceis de ser vistas. Veem-se alguns detalhes, como um elevado
prédio ou uma estação de trabalho ou um empregado amistoso; mas a organização
como um todo é vaga e abstrata e pode estar distribuída por diversas localizações.
Sabe-se que as organizações estão lá porque afetam todos, todos os dias. Na verdade,
elas são tão comuns que já as temos como certas. [...] nascemos em maternidades, [...]
somos educados em escolas e universidades, [...] fazemos empréstimos em bancos,
[...] trabalhamos 40 horas por semana em uma organização e até somos sepultados por
uma empresa funerária.
Portanto, ao se levar em consideração o que Daft nos diz e ao pensar sobre
o impacto que essas instituições provocam em nossas vidas, podemos ava-
liar a sua importância no nosso cotidiano, para nossas famílias, nosso bairro,
nosso país e até nosso planeta.
O conceito de organização construído por Daft (2002, p. 11) está estreita-
mente relacionado à visão sistêmica e à função socioeconômica das organi-
zações:“Organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são
desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e
coordenados e são ligadas ao ambiente externo.”
Esse mesmo autor lista as sete razões pelas quais as organizações são im-
portantes para mim, para você e para a sociedade, e que podemos conferir
no quadro a seguir:

18
“A importância das organizações:
reunir recursos para alcançar metas e resultados desejados.
produzir bens e serviços com eficiência.
facilitar a inovação.
utilizar moderna tecnologia de fabricação.
adaptar-se em um ambiente em contínua transformação e in-
fluenciá-lo.
criar valor para proprietários, acionistas, clientes, funcionários, for-
necedores e sociedade.
acomodar constantes desafios da diversidade, da ética, da motiva-
ção e da coordenação dos empregados.”
(DAFT, 2002, p. 12)
Os impactos das duas visões no
conceito de Responsabilidade Social
Resumamos, então, como estas visões diferentes impactam no entendi-
mento do que sejam os objetivos das organizações, para o que elas servem
e, portanto, no conceito de responsabilidade das empresas.
Produto da visão mecânica, também chamada de visão clássica – a
organização só deve responder aos acionistas e, portanto sua única res-
ponsabilidade é produzir e maximizar os ganhos com a sua atividade.
Produto da visão sistêmica – a organização deve respostas a todos
os parceiros organizacionais – chamados atualmente de stakeholders –
e a sociedade. Portanto, a responsabilidade da organização é a obriga-
ção de agir de modo a servir tanto aos seus próprios interesses como
aos interesses da sociedade como um todo. A organização socialmen-
te responsável maximiza seus efeitos positivos sobre a sociedade e mi-
nimiza seus efeitos negativos.
A seguir, apresentamos a figura que mostra uma rede de stakeholders.

19
Figura 4 – Rede de stakeholders
Organização
Instituições
legais
Instituições
financeiras
Grupos de inte-
resse público
Sindicatos
Partidos
políticos
Competidores
Governo
(todos os níveis)
Instituições
educacionais
Fornecedores
Clientes
Empregados
Acionistas
(SCHERMERHORN,2007,p.61.Adaptado.)
O conceito de Responsabilidade Social
Há variadas formas de se conceituar Responsabilidade Social. A concei-
tuação que se mostra mais ampla, principalmente em um cenário como o
do nosso país, que ainda necessita caminhar bastante nesse campo, e que
abrange a abordagem sistêmica, é a do Instituto Ethos de Empresas e Res-
ponsabilidade Social:
Responsabilidade Social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação
ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais se relaciona, e
pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações
futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
(UNIETHOS, 2007)
Quanto ao que foi dito até o momento, podemos concluir que há contro-
vérsias não apenas quanto aos conceitos de organização, de suas finalida-
des, mas também quanto ao conceito de Responsabilidade Social produto
dessas visões.
Retomando e reforçando: temos dois extremos sobre como se pensar a
atuação de uma empresa no seio da sociedade. Essas visões não são apenas

20
ideológicas, são resultado de como se vê, do que é uma organização e qual é
o sentido de sua existência. E, portanto, podemos concluir que as diferentes
visões sobre a Responsabilidade Social são produtos inevitáveis de como se
vê o papel de uma empresa.
Foi dito também que essas visões são extremadas e o que acontece no
mundo real acontece entre as duas visões.
Mas, mesmo nesta visão mais abrangente de Responsabilidade Social, só
há pouco tempo – final da década de 1990 e começo do século XXI – é que as
empresas começaram a transitar de forma mais ampla. Ainda encontramos
empresas que, mesmo com muita boa vontade, não conseguem ultrapassar
o limite da filantropia.
O que seria, então, filantropia e qual seria a diferença em relação à Res-
ponsabilidade Social?
Filantropia e filantropia estratégica
Filantropia
A noção de filantropia aparece como uma modernização e ampliação do
conceito de caridade. Caridade é uma palavra cuja origem remete a pala-
vra latina caritas, e significa amor ao próximo, e por extensão, ao longo do
tempo, passou a significar compaixão aos pobres, aos desprotegidos ou por
pessoas que estão em situação de inferioridade, física, moral ou social.
A modernização do conceito de caridade, bem como a sua ampliação,
levam ao conceito de filantropia, palavra cuja origem é grega, e significa,
em seu sentido estrito na língua grega, amor à humanidade = filo + antropo,
porém, na utilização mais popular, não há muita diferença entre esses dois
termos (filantropia x caridade). Utiliza-se também, como sinônimo destes, a
palavra beneficência.
Alguns autores dizem que, além dessa ampliação e modernização, pode-
ríamos envolver também no conceito de filantropia o foco nas instituições,
principalmente as de cunho religioso:
[...] filantropia – palavra de origem grega que encerra a ideia de amor à sociedade em
um sentido mais amplo e, talvez, uma preocupação relevante com a própria preservação
das instituições que, de uma forma ou de outra, possam garantir a continuidade da vida
humana. (CAETANO, 2006, p. 105)

21
A extensão do que era feito, mais frequentemente, no seio das organi-
zações religiosas, como beneficência, para as empresas e para as chamadas
“organizações sociais”, aconteceu muito rapidamente a partir da segunda
metade do século XX. Portanto, ainda é comum, no âmbito das organiza-
ções, o emprego da palavra filantropia para a representação de suas ações
beneficentes.
Filantropia, nesse sentido genérico, passa a representar a prática de se
fazer doações e distribuir donativos ao acaso, por reação a uma situação que
nos incomoda, ou penaliza. Em nossos ditados populares, isso é chamado de
“dar o peixe”.
Essa prática, obviamente, é louvável e significativa, principalmente em
países pobres ou emergentes, porém algumas empresas estão indo além
desse conceito.
Filantropia estratégica
Para algumas empresas, portanto, o conceito de filantropia ainda existe,
mas com um tempero a mais. Assim, a resposta à pergunta “o que devo
fazer para resolver a situação de pessoas necessitadas que estão à minha
volta?”passa a ser:“Tudo bem, vou doar, mas vou doar algo que faça sentido
para minha empresa, ou seja, que esteja vinculado aos objetivos de minha
organização.”
Neste momento, surge um conceito mais sofisticado que a simples filan-
tropia: a filantropia estratégica.
Um dos autores que desenvolveu o conceito e que é grande adepto da
filantropia estratégica, é Michael Porter (2005), conceituado teórico da es-
tratégia empresarial. A crítica que Porter faz à prática pura e simples da fi-
lantropia é que, normalmente, os programas filantrópicos não têm nada a
ver com a estratégia da empresa. Ele afirma que o objetivo principal desses
programas seria o de “forjar uma aura de simpatia e publicidade positiva e
reforçar o moral dos funcionários”(PORTER; KRAMER, 2005, p. 137).
Quanto ao conceito de filantropia estratégica, Porter também diz que é
uma expressão mal definida, mas que, no contexto empresarial, “[...]suben-
tende algum tipo de relação, por mais vaga ou tênue que seja, da contri-
buição filantrópica com o ramo de negócio da empresa” (PORTER; KRAMER,
2005, p. 137).

22
Para ilustrar o conceito de filantropia estratégica, Porter cita vários exem-
plos: um deles é o da produtora cinematográfica Dream Works que criou,
em Los Angeles, um programa para capacitar, em habilidades ligadas a esse
tipo de indústria, estudantes de baixa renda. Com isso, ela atinge objetivos
de benefício social (a filantropia simples) e, objetivos econômicos, pois terá à
sua disposição um mercado de talentos que ela mesma formou (a filantropia
estratégica). Melhora o ensino e a capacitação.
Outro exemplo que Porter cita é o da Cisco Systems, que adotou a filan-
tropia focada no que ele chama de“contexto estratégico”(2005, p. 138).
A Cisco Systems, [...] investiu num ambicioso programa educacional – A Cisco Networking
Academy – para treinar administradores de redes de computadores, mitigando assim
uma limitação potencial ao crescimento e ao mesmo tempo abrindo boas oportunidades
de emprego para quem conclui o Ensino Médio.
Ela não focou o sistema educacional como um todo, e sim aquele que
se vinculasse ao treinamento necessário à formação de administradores de
redes, que é o que ela precisa.
A filantropia estratégica, apesar do adjetivo específico, denotando que
de alguma maneira a filantropia está ligada aos objetivos da organização,
não deixa de ser filantropia porque não atinge a todos os interessados na
ação da empresa, focalizando um ou dois desses interessados, sempre com
o objetivo de doação.
Mas, mesmo quando temos em ação o conceito de Responsabilida-
de Social, dificilmente consegue-se atingir todos os interessados. Apenas
poucas empresas conseguem obter a abrangência de todos, ou da maior
parte, dos stakeholders.
Isso acontece por diversos motivos, classificados aqui em dois básicos.
O prof. Thomas Donaldson (2005), conhecido teórico e pesquisador da Res-
ponsabilidade Social e da Ética e professor da Wharton School, define assim
a divisão:
o contexto econômico molda os valores que uma determinada socie-
dade pratica;
o contexto cultural também molda esses valores.

23
Portanto, para o prof. Donaldson, o que é bom, ou exigido, para um deter-
minado país, pode não ser para outro, e isso vai depender do grau de desen-
volvimento econômico e moral de cada um.
Importante o alerta que o prof. Donaldson faz: o fato de nos preocupar-
mos com estas limitações não quer dizer que “vale qualquer coisa”, ou seja,
podermos utilizar a máxima que diz “em Roma, faça como os romanos”. Essa
forma de agir representa o que Donaldson chama de “relativismo cultural”,
que pode, inclusive, justificar práticas danosas (DONALDSON, 2005, p. 23). A
medida para não agir dessa forma é o equilíbrio entre três princípios: respei-
to pelos valores humanos essenciais; respeito pelas tradições locais e crença
em que o contexto é importante nas decisões sobre o que é certo e o que é
errado (DONALDSON, 2005, p. 27).
Além das culturas que provocam essas limitações, as empresas também
estão em graus diferentes de desenvolvimento e, dependendo do nível de
sua liderança, do grau de exigência de seu mercado, e do tipo de localidade
em que se situam, elas podem apresentar níveis diferentes de atingimento
da Responsabilidade Social.
Conclusão
Encerramos este capítulo, através do qual promovemos um circuito pelos
conceitos de organização, de visões da teoria organizacional, escolhendo a
visão sistêmica como a mais abrangente e facilitadora para compreender-
mos a Responsabilidade Social.
Fizemos um trajeto, também, pelas modificações sofridas no conceito de
filantropia, estendendo-o até a filantropia estratégica, ou corporativa, e sua
variabilidade frente ao conceito de Responsabilidade Social. Vimos também
que a plenitude das práticas das organizações depende, fundamentalmente,
do contexto em que a organização se insere e, também, do seu próprio grau
de desenvolvimento.
Podemos concluir que a prática da Responsabilidade Social, em sua tota-
lidade, só pode ser atingida se for sustentada pela visão sistêmica, e o alcan-
ce da prática vai depender do contexto em que a empresa se situa.

24
(PORTER; KRAMER, 2005)
Poucas expressões são tão recorrentes e mal definidas como “filantropia
estratégica”. O termo é usado em alusão a praticamente todo tipo de ativida-
de filantrópica dotada de algum tema, meta, abordagem ou foco definível.
No contexto empresarial, em geral, subentende algum tipo de relação, por
mais vaga ou tênue que seja da contribuição filantrópica com o ramo de ne-
gócio da empresa. Muitas vezes, tal relação é apenas semântica, imprimindo
às contribuições da empresa uma aparente racionalidade em relatórios públi-
cos ou comunicados de imprensa. A rigor, o programa filantrópico, na maioria
dos casos, nada tem a ver com a estratégia da empresa. O objetivo primordial
é forjar uma aura de simpatia e publicidade positiva e reforçar o moral dos
funcionários.
O marketing social, em que uma empresa concentra as suas doações numa
única causa ou em alguma organização simpática ao público, foi uma das
primeiras práticas rotuladas como “filantropia estratégica” e está um degrau
acima das contribuições empresariais esparsas. No seu mais alto grau de so-
fisticação, o marketing social pode melhorar a reputação de uma empresa,
vinculando a sua identidade à admiração que uma causa popular ou um par-
ceiro sem fins lucrativos eleito como beneficiário possa suscitar. As empresas
que patrocinam os jogos olímpicos, por exemplo, conseguem, além de ampla
exposição, associar-se à busca da excelência. E, como afunila o financiamento
submetendo-o a um processo deliberado de seleção, o marketing social gera
potencialmente mais impacto que doações esparsas.
O marketing social, no entanto, fica muitíssimo aquém da filantropia ver-
dadeiramente estratégica. Mais voltado para a publicidade que para o impac-
to social, o objetivo do marketing social é passar uma imagem mais simpática
da empresa, e não melhorar a sua capacidade competitiva. A doação verda-
deiramente estratégica, em contrapartida, distingue simultaneamente metas
sociais e econômicas importantes, investindo em áreas do contexto competi
tivo capazes de beneficiar tanto a empresa quanto a sociedade pelo aporte de
trunfos e competência exclusivos da empresa.
Ampliando seus conhecimentos

25
Atividades de aplicação
1. É possível para uma empresa situada em um mercado extremamente
competitivo ter como fundamento a Responsabilidade Social? Justi-
fique a sua resposta com os argumentos da visão mecânica (função
eminentemente econômica das empresas) se sua resposta for negati-
va, ou com os argumentos da visão sistêmica (função socioeconômica
das empresas) se sua resposta for positiva.
2. Leia a seguinte afirmação e aponte a alternativa correta:
A Pfizer fabrica o Zithromax, antibiótico para combater o tracoma,
principal causa de cegueira no mundo. A maioria das pessoas que pre-
cisa de tratamento (150 milhões) vive em regiões remotas. A empresa
uniu-se a organizações mundiais de saúde e gastou milhões de dóla-
res na distribuição do medicamento. Com essa ação, a Pfizer criou uma
infraestrutura de distribuição de baixo custo que usa atualmente para
promover e vender outros produtos.
Essa ação da Pfizer é caracterizada como:
a) filantropia.
b) caridade.
c) Responsabilidade Social.
d) filantropia estratégica.
3. Pense em uma empresa que você conhece e que não tenha atuação
social, e:
a) faça uma lista de seus principais parceiros;
b) defina para cada um deles uma ação que a empresa deveria pro-
mover;
c) apresente, do seu ponto de vista, que benefícios cada uma dessas
ações traria para a empresa e para cada um desses parceiros;
d) diga para cada uma das ações se é filantropia, filantropia estratégi-
ca ou Responsabilidade Social.

26
Gabarito
1.
Para resposta positiva: ter como fundamento a Responsabilidade So-
cial, mesmo que em um mercado competitivo, pressupõe a análise a
partir da visão sistêmica, em que todos os parceiros são beneficiados e,
entre eles, o acionista, pelo desempenho econômico da organização.
E uma organização com bom desempenho econômico, competitiva e
satisfazendo o acionista, se tiver a filosofia da Responsabilidade Social,
vai poder atender a todos os outros.
Para resposta negativa: fundamentar a resposta com a tese defendida
por Milton Friedman, que em um ambiente extremamente competiti-
vo a organização tem que pensar única e exclusivamente em produ-
ção de resultados financeiros.
2. D
3. Nesta questão, o aluno tem que escolher uma empresa que conheça.
Contextualizá-la através de seu mercado, produtos e serviços. Enume-
rar seus parceiros, que seriam preferencialmente os acionistas, clien-
tes, empregados e comunidade (talvez ampliar com fornecedores) e
dizer, para cada um deles, como se processaria a troca entre a empresa
e cada um (produtos, remuneração, benefícios, doações etc.) e o que
cada um ganharia com essas trocas, inclusive a empresa. Caracterizar,
por fim, que tipo de ação é.

28

29
Avaliação e vantagens da
Toda atividade organizacional pode e deve ser medida, pois esta avalia-
ção é que vai dizer para os parceiros organizacionais (stakeholders) se a orga-
nização está ou não atingindo os objetivos a que se propôs e se está usando,
para isso, os recursos de forma otimizada.
Na visão sistêmica essa avaliação e monitoramento do retorno da ativida-
de são fornecidos pela função de feedback.
Por outro lado, quando se fala de organizações empresariais, entra em
foco outro elemento que tem grande importância: qual é a vantagem de
mercado de uma empresa com Responsabilidade Social?
Porém, outro fator entra também nessa análise: muitas das empresas
que dizem praticar a Responsabilidade Social nem sempre atingem todos os
níveis de atendimento a todos os seus parceiros.
Neste capítulo, iremos trafegar pelos níveis de Responsabilidade Social, o
grau de alcance desses níveis, ou seja, qual é o grau de desempenho social
da empresa, bem como as estratégias que as empresas utilizam para racio-
nalizar esses alcances.
Vinculados aos níveis de alcance da Responsabilidade Social e às estra-
tégias de racionalização, há outro tema que, na verdade, encerra muita con-
trovérsia relacionada ao entendimento das vantagens que as empresas têm
com a prática da Responsabilidade Social. Uma pergunta constante que as
empresas se fazem é: “o que ganhamos com isso?”. Neste capítulo daremos,
também, início à discussão desse tema, que é realmente importante. Uma
empresa que consegue se manter e até ampliar sua atuação em seu merca-
do, ao mesmo tempo em que não descuida de sua Responsabilidade Social
é o grande sonho das organizações e da própria sociedade.
Ao passarmos por esses temas e discuti-los, alguns outros se somarão, e
um desses, de extrema importância, e que está sendo discutido com muito
vigor atualmente, é o conceito da sustentabilidade.

30
Níveis de Responsabilidade Social e
estratégias de respostas
No mundo empresarial, dado o grau de desenvolvimento econômico, e
da sociedade em que se insere a organização, e dado o grau de conscientiza-
ção do empresariado, as empresas atingem diferenciados níveis de alcance
da Responsabilidade Social.
Esses níveis relacionam-se, portanto, tanto quanto a própria visão de Res-
ponsabilidade Social, às formas de se ver a atuação da empresa e com o que
uma organização empresarial deve se comprometer.
Ao analisar esses níveis, ou graduações, verificaremos também como se
dãoasjustificativasparaaposiçãodaempresa,asquaischamamosdeestraté-
gias ou respostas da organização ao seu posicionamento nessa graduação.
Dessa forma, para que possamos avaliar em que estágio está a prática
da Responsabilidade Social em uma determinada organização temos alguns
instrumentos de avaliação disponíveis. Dois deles que podem ser utilizados
de forma combinada são: a análise dos níveis de Responsabilidade Social e
a avaliação da estratégia utilizada para o alcance (ou não) da Responsabili-
dade Social.
Níveis de Responsabilidade Social e
critérios de desempenho social
Os níveis de Responsabilidade Social são chamados também de critérios
de desempenho social da organização. Eles foram desenvolvidos pelo estu-
dioso em gestão Archie Carroll (apud Schermerhorn, 2007, p. 64).
Esses níveis se comportam relacionados às visões de Responsabilidade
Social.
Temos então uma graduação que vai da mais baixa à mais alta. Esses
níveis serão ilustrados mais adiante.
Nível de responsabilidade econômica
É o nível de mais baixa conscientização da responsabilidade das orga-
nizações. Está vinculado ao princípio de maximização do lucro que, na sua
forma mais extremada, é defendido por Milton Friedman.

31
Friedman (1963), economista liberal e da chamada corrente “monetaris-
ta”, considera que o objetivo mais importante das empresas é a produção
de lucros para seus acionistas. Qualquer outro objetivo, em sua visão, pode
comprometer a atuação da empresa e seu posicionamento no mercado.
Como foi dito, essa posição representa a linha mais extremada e radical
dessa visão. Na verdade, o que se defende, na maior parte dos posiciona-
mentos favoráveis à essa abordagem, é que o objetivo das organizações em-
presariais é produzir mercadorias e serviços para a sociedade, com preços
que possibilitem a permanência da empresa no mercado e satisfaçam a obri-
gação com os investidores.
Esse nível é considerado por alguns autores como nulo, ou com pouquís-
simo impacto, em termos de Responsabilidade Social (BATEMAN; SNELL,
2007).
Ainda existem muitas empresas, principalmente em mercados bastante
competitivos, que são guiadas por estes princípios, porém a sociedade, no
sentido amplo, está exigindo cada vez mais a ampliação desse nível de res-
ponsabilidade. O “ganhar a qualquer custo” está se tornando um compor-
tamento considerado inconveniente e inoportuno, mesmo no âmbito de
mercados competitivos.
Nos EUA, Canadá e Europa, esse já não é mais considerado um critério
adequado de desempenho (DAFT, 1999, p. 90).
Nível de responsabilidade legal
Este é o segundo nível, indo um pouco além do anterior. A preocupação
das empresas, aqui, é obedecer às leis municipais, estaduais, federais e inter-
nacionais que afetam a organização. Em termos de desempenho social, esse
nível só começa a existir se as leis obrigam as empresas a praticarem ações
sociais. Mas ainda está no terreno da reação. Fazem porque é obrigado.
Ainda temos algumas empresas situadas em alguns setores mais atrasa-
dos e que relutam em avançar para níveis de maior participação. Empresas e
setores desse tipo atendem a lei porque são obrigados.
Da mesma forma, ainda existem empresas que voluntariamente não
cumprem a lei. Temos visto muitos desses casos divulgados pela imprensa, e
muitas vezes, as empresas se utilizam dessa atitude para baratear seus pro-

32
dutos, ganhando o mercado em um primeiro momento. Porém quando o
nível de consciência da sociedade aumenta, essas empresas tendem a ser
punidas e até eliminadas dos mercados.
Nível de responsabilidade ética
Neste nível, a empresa já tem a preocupação de atender às expectativas
sociais não determinadas pela lei, e pode até ser que não sirva aos interesses
econômicos da empresa. A empresa é guiada a fazer o que é certo e a evitar
danos. Os critérios de desempenho social começam a mostrar uma atuação
positiva, entrando em um terreno que alguns autores chamam de “zona de
convicção”(Schermerhorn, 2007, p. 64).
Nível de responsabilidade discricionária
Considerado o critério mais elevado de Responsabilidade Social. Nesse
nível, a atuação da empresa é voluntária, no sentido de praticar atitudes e
comportamentos adicionais que a sociedade julga desejáveis e que sejam
apoiados pelos valores da empresa. Em suma, orientada pela vontade da
empresa em fazer uma contribuição social não imposta pela economia, pela
lei ou pela ética.
Alguns autores como Bateman e Snell (2007, p. 162) chamam essa res-
ponsabilidade de filantrópica.
Figura 1 – Níveis de Responsabilidade Social da organização
Responsabilidade
discricionária
Contribuir para a comunidade
e para a qualidade de vida.
Puramente voluntá-
ria e orientada pelo
desejo da empresa em
fazer uma contribui-
ção social não imposta
pela economia, pela lei
ou pela ética.
Responsabilidade legal
Obedecer à lei.
Responsabilidade econômica
Ser lucrativa.
(SCHERMERHORNJR,2007,p.65;DAFT,1999,p.90;
BATEMAN;SNELL,2007,p.162.Adaptado.)
Responsabilidade ética
Ser ético. Fazer o que é certo. Evitar dano.
É o critério mais
elevado de Responsa-
bilidade Social, porque
vai além das expectati-
vas da sociedade para
contribuir para o bem-
-estar da comunidade.

33
No nível mais alto da Responsabilidade Social há, como foi dito ante-
riormente, uma diferença de nomenclatura utilizada entre Bateman e Snell
(2007) e outros autores. Bateman e Snell qualificam essa responsabilidade de
filantrópica e a caracterizam no âmbito da globalização:“ser um cidadão cor-
porativo global e fazer o que desejam os stakeholders globais interessados”
(2007, p. 162). Há muito sentido nesse ponto de vista, considerando-se que
os negócios, não importa seu tamanho, estão cada vez mais tornando-se
globais, porém a qualificação de“filantrópico”, a esse nível, pode trazer certa
confusão, dado o conceito de filantropia estar sendo colocado em questio-
namento. As empresas, principalmente as globais, têm preferido vincular
suas ações sociais aos seus objetivos.
Estratégias e respostas
da organização às demandas sociais
Outra forma de se analisar a organização em função de seu cumprimento
aos requisitos da Responsabilidade Social está relacionada às formas, através
das quais ela racionaliza ou justifica a sua ação (BATEMAN e SNELL, 2006, p.
160; DAFT, 1999, p. 92; Schermerhorn, 2007, p. 65; STONER e FREEMAN,
1999, p. 74).
Essa abordagem vincula-se, também, à anterior e segue os mesmos pa-
tamares da análise. Nela, estas estratégias estão ligadas à responsabilidade
econômica, legal, ética e discricionária.
Bateman e Snell (2006, p. 160) chamam esta reação de “Capacidade de
resposta social da empresa”e que se refere a processos e ações seguidos por
uma empresa no domínio da Responsabilidade Social empresarial.
Estratégia de obstrução – responsabilidade econômica
Esta estratégia está diretamente vinculada à visão da empresa de que sua
atuação tem um sentido eminentemente econômico. E, nesse sentido, luta
com todas as forças que tem contra as demandas sociais.
As empresas que adotam essa estratégia contestam sua Responsabilida-
de Social. O objetivo é “salvar sua pele”. E, para isso, negam os fatos; justifi-
cam suas ações regularmente, colocando a culpa em terceiros (os preferidos
são a lei, o governo, o fornecedor e até o cliente); obstruem, resistindo às in-

34
vestigações. Elas constroem um“muro de pedra”ou uma“parede defensiva”
(DAFT, 1999, p. 92).
Um filme que trata muito bem dessa estratégia é Erin Brockovich – Uma
Mulher de Talento (Erin Brockovich, 2000), em que uma funcionária de um es-
critório de advocacia descobre uma trama envolvendo uma corporação acu-
sada de contaminar a água de um município. Ela resolve investigar o caso e se
depara com uma situação em que a estratégia de obstrução está permanen-
temente presente.
Algumas empresas, no entanto, começam a agir segundo esse princípio
e, ao longo do processo, mudam sua estratégia. Isso pode ser exemplificado
com o caso envolvendo uma grande montadora americana e uma indús-
tria de pneus. No início, quando aconteceram alguns acidentes envolven-
do mortes, em virtude da explosão dos pneus de um determinado modelo
de automóvel, tanto a montadora quanto a indústria de pneus acusaram-se
mutuamente e tentaram obstruir de todas as maneiras possíveis a divulga-
ção das informações sobre os casos.
Ao longo do tempo, no entanto, ambas as empresas passaram a preo-
cupar-se com o foco da Responsabilidade Social e o caso, apesar de toda a
tragédia envolvida, teve um papel de ensinamento e conscientização para
as duas organizações.
Estratégia de defesa – responsabilidade legal
As empresas que adotam essa estratégia fundamentam-se no fato de que
cometeram algum erro, mas não intencional, ou ainda que apenas se omiti-
ram, ou mais, que estão dentro dos princípios legais. Essa estratégia busca a
proteção da organização, fazendo o mínimo necessário exigido legalmente.
Obviamente, o fundamento destas ações está, também, além da responsabi-
lidade legal, na responsabilidade econômica.“Fazer o mínimo que a lei exige
e que atenda às pressões competitivas do mercado” (Schermerhorn,
2007, p. 65).
Podemos exemplificar, principalmente, com situações de empresas inter-
nacionalizadas e que, no seu país de origem, jamais fariam algumas ações
que promovem em outros países, principalmente países pobres, mas que
têm um arcabouço legal ainda incipiente. Nesses países periféricos, a miséria

35
ainda é um grande incentivador para que as leis sejam brandas e privilegiem,
por exemplo, a geração de emprego e de renda. Um caso bastante divulgado
foi o de uma empresa de produtos esportivos, uma das “marcas admiradas”
em termos internacionais, que se envolveu com trabalho infantil, conside-
rado trabalho escravo, em um país asiático e que não coibia esse tipo de
trabalho. A empresa, portanto, cumpria a lei do país, mas isso não fazia jus a
sua imagem em seu país de origem, e em termos internacionais. A grande e
primeira punição que recebeu foi a queda de valor de suas ações em todas
as bolsas importantes.
Estratégia de acomodação – responsabilidade ética
Esta estratégia representa a posição das empresas que aceitam a Respon-
sabilidade Social por suas ações, mas muitas delas o fazem em virtude de
pressões externas. O que isso quer dizer é que se há pressão suficiente da
opinião pública, a empresa concordará em reduzir ou eliminar atividades
que seriam eticamente questionáveis.
Uma empresa que chega a esse nível procura satisfazer os critérios eco-
nômico e legal, avançado um pouco mais. Atendem, portanto, às responsa-
bilidades econômicas, sociais e éticas.
Um exemplo bastante divulgado para essa estratégia é o das indústrias
de petróleo. No passado, relutaram muito e se situaram firmemente nas es-
tratégias de obstrução e defesa. Nessa indústria, o que é mais comum, atual-
mente, é a utilização da estratégia de acomodação e, muitas das vezes, por
pressões da opinião pública. Do ponto de vista ambiental, essa indústria é
extremamente perigosa e até pequenos erros acabam provocando grandes
desastres ambientais, como é o caso, por exemplo, de derramamento de
óleo em oceanos, contaminação de lençóis freáticos, e outros. Por pressões
de comportamento ético, atuam na mitigação dos impactos que causam,
porém poucas são as que previnem esses impactos.
Outro exemplo de um setor bastante impactante em termos ambientais,
tanto no uso dos recursos naturais como no processo e depois no descarte
de dejetos, é o de papel e celulose. No passado, muitas das empresas desse
setor só se enquadraram porque foram obrigadas pela lei, que se tornou ri-
gorosa em muitos países. Porém, ainda hoje, encontramos empresas desse
setor que só atuam de forma ética porque há uma cobrança muito grande
por parte da opinião pública.

36
Estratégia de proatividade – responsabilidade social
Empresas que se identificam com esse comportamento estão no mais
alto grau de Responsabilidade Social. Elas têm por objetivo atender a todos
os critérios de desempenho, inclusive o mais alto: o discricionário. Significa
que essas empresas dão o exemplo em ações sociais, antecipando-se a elas,
assumindo a liderança nessas ações. Respondem sem necessidade de pres-
são dos stakeholders ou da opinião pública.
Schermerhorn, (2007, p. 65) resume esta estratégia:
O comportamento corporativo nesse nível adota ações preventivas para evitar impactos
sociais adversos resultantes das atividades da companhia, e assume a liderança na identi-
ficação e atendimento às questões sociais emergentes.
Há uma diferenciação nas empresas que atingem esse patamar, bem
como no conceito de alcance do nível mais alto. Alguns autores consideram
que a filantropia, pura e simples, é perfeitamente cabível para conceituar a
empresa e colocá-la no nível mais alto. Outros consideram que é desejável
que essa filantropia seja a filantropia estratégica, ou filantropia corporativa,
que pressupõe o atendimento às necessidades sociais vinculadas aos obje-
tivos organizacionais.
Os mesmos exemplos que demos na estratégia anterior, da indústria
petrolífera e da de papel e celulose, podem ser usados aqui, e relativamen-
te àquelas empresas que transitaram para esse nível, estando no mais alto
degrau de atendimento às demandas sociais.
Na indústria petrolífera, podemos citar o exemplo da British Petroleum,
uma das maiores companhias de petróleo e gás natural do mundo, que foi
escolhida por três importantes organizações internacionais (AccountAbility,
Utopies e a Global Reporting Iniciative – GRI) como a que apresenta o melhor
relatório de sustentabilidade, pois apresenta assuntos polêmicos, que afe-
taram ou afetam a empresa, de forma transparente. Mostra, por exemplo,
informações sobre os acidentes, que fatores os provocaram, como a empre-
sa administrou os problemas, quem foi vitimado, e outros. Apresenta ainda
dados de desmatamento, demissões, acidentes de trabalho, emissão de gás
carbônico, que tiveram a ação da empresa, e isso tudo com análise e detalhes
comparativos através de estatísticas, ano a ano. (Guia Exame Boa Cidadania
Corporativa, 2006, p. 26).
Quanto à indústria de papel e celulose, temos um exemplo brasileiro:
Suzano Papel e Celulose. Sendo uma indústria que depende do plantio e

37
da extração de matéria-prima do eucalipto, pertence a um setor bastante
criticado pelos ambientalistas. Com uma extensa área de plantio, a empre-
sa utiliza a técnica de “cultivo mínimo”, que combina a preservação do meio
ambiente com a atividade produtiva. A legislação ambiental brasileira exige,
para esse setor, que 20% da área total de plantio, destinado a produção de
celulose, seja direcionada à preservação ambiental. A Suzano destina 40%,
ou seja, o dobro do que a legislação exige. É a primeira empresa produto-
ra de celulose, a partir do eucalipto, a integrar o Chicago Climate Exchange1
,
adquirindo 3 milhões de toneladas de crédito de carbono, que equivale a
quase 10% de sua área cultivada. Tem programas de educação ambiental e
de preservação da biodiversidade da fauna e da flora. Tem uma ouvidoria,
que atende todos os stakeholders da organização. Monitora fornecedores e
clientes com o objetivo de verificar se adotam os mesmos procedimentos da
empresa. Foi a primeira empresa a desenvolver o papel offset 100% recicla-
do. (Guia Exame Boa Cidadania Corporativa, 2006, p. 50-51).
Figura 2 – Estratégias e respostas da organização
às demandas sociais
Estratégia proativa
Assume a liderança nas iniciativas sociais.
Cumpre com as responsabilidades econô-
micas, legais, éticas e voluntárias.
Estratégia de acomodação
Cumprecomasresponsabilidadeseco-
nômicas, legais, éticas e voluntárias.
Estratégia de defesa
Faz somente o que é legalmente
obrigatório.
Estratégia de obstrução
Reluta de todas as formas.
Cumpre as exigências
econômicas.
Alto
De baixo a nulo
Grau de
Responsabilidade
Social
(SCHERMERHORN,2007,p.65eBATEMAN;SNELL,2006,p.160.Adaptado.)
1
O Chicago Climate Ex-
change (CCX) é uma bolsa
autorregulada que opera
o primeiro mercado multi-
nacional e multissetorial
para a redução e comércio
de emissões de gases cau-
sadores do efeito estufa
(CAROLO, 2004).

38
Vantagens competitivas com a
Atualmente, é muito difícil para uma empresa sustentar o argumento de
que o compromisso com a Responsabilidade Social pode afetar negativa-
mente os seus resultados financeiros. Portanto, a visão eminentemente eco-
nômica, que coloca como objetivo único da empresa a geração de lucros,
apoiada pelos adeptos de Milton Friedman, não tem muito espaço para
ser defendida. Por outro lado, há claros indícios de que a Responsabilidade
Social está vinculada a um bom desempenho financeiro, como nos diz Scher-
merhorn (2007, p. 63):“[...] Além disso, as pesquisas indicam que a Responsa-
bilidade Social pode estar associada a um forte desempenho financeiro ou
que, na pior das hipóteses, não tem qualquer impacto financeiro adverso.”E,
esse mesmo autor complementa dizendo que as evidências apontam para
um círculo virtuoso, fazendo com que a Responsabilidade Social corporativa
leve a empresa a desempenhos financeiros melhores, o que vai possibilitar,
por sua vez, a execução de práticas sociais no futuro.
Quanto a outro aspecto que se relaciona com a imagem da organização e
com a preferência dos consumidores, pode-se dizer, também, que é crescen-
te o número de consumidores, já chamados de “consumidores conscientes”,
que optam por produtos que não agridam o ambiente, não tenham sido pro-
duzidos por trabalho escravo, infantil, ou ainda, não tenham sido testados
em animais, e outras restrições.
Esses consumidores estão, em sua maioria, situados nos países chamados
desenvolvidos, mas sabe-se também que em outras sociedades, como a do
Brasil, o“consumo consciente”está crescendo.
Uma pesquisa realizada em 2006, pela parceria entre a Market Analisys e
o Instituto Akatu (“Como e por que os brasileiros praticam o consumo cons-
ciente”), com 1 275 adultos residentes em 11 cidades brasileiras, revela que
a tendência do consumo consciente também está sendo praticada no Brasil.
Os dados mostram que 33% dos consumidores adotam atitudes conscientes
na hora das compras e que 37% aceitam pagar mais por materiais não noci-
vos ao meio ambiente (Jornal Valor, 27/06/2007, p. F3).
Schermerhorn (2007, p. 63) cita ainda Keith Davis, teórico da Administra-
ção que desenvolveu o Modelo Davis de Responsabilidade Social, e que em
obra de 1984 (citada por Schermerhorn) diz:

39
A sociedade deseja que as empresas, bem como outras grandes instituições, assumam
uma Responsabilidade Social significativa. A Responsabilidade Social se tornou marca
de maturidade, de organização global [...] A empresa que vacilar ou preferir não entrar
na arena da Responsabilidade Social pode acabar descobrindo que irá, gradualmente,
afundar na preferência pública e de seus clientes.
A punição para aquelas que não cumprem os preceitos da Responsa-
bilidade Social, nas sociedades mais avançadas, tem sido exemplar. Uma
empresa inglesa de cosméticos naturais que antes era vista como a “musa”
desse mercado, teve uma desvalorização de suas ações, na Bolsa de Valores
de Londres, em 50%, depois da denúncia de que ela havia utilizado, em uma
campanha publicitária, a foto do cacique de uma tribo do Brasil, e não pagou
pelos direitos de utilização da imagem. Da mesma forma, uma empresa de
alimentos e produtos de limpeza e higiene sofreu boicote de consumidores
quando se divulgou que usava animais para testes.
A reconciliação entre a responsabilidade
econômica e a Responsabilidade Social
Alguns autores veem, no debate entre as duas visões antagônicas da Res-
ponsabilidade Social, uma falsa questão. Bateman e Snell (2007, p. 165) apre-
sentam o que chamam de reconciliação:
As visões de maximização dos lucros e da Responsabilidade Social corporativa eram
consideradas antagônicas, produtoras de políticas divergentes. Hoje, no entanto, em um
clima empresarial mais“ético”, as duas visões podem convergir.
Algumas razões para essa afirmação são apresentadas pelos autores:
Antes, a preocupação era com os atos ilícitos ou nocivos que poderiam
ser cometidos e trazer danos ao ambiente e à sociedade, e os esfor-
ços concentravam-se em como controlá-los; e, mais recentemente, as
atenções têm se voltado sobre como se obter vantagem competitiva
das ações socialmente responsáveis;
As ações socialmente responsáveis podem trazer vantagens no longo
prazo porque as empresas evitam controles caros e inúteis e evitam,
também, “consertos” para ações que podem representar custos dis-
pendiosos, em dinheiro e em imagem;
A empresa pode ter, ao inverso, um grande brilho em sua imagem e,
boas respostas do mercado;

40
Uma grande oportunidade é a integração da Responsabilidade Social
com a estratégia corporativa.
Além disso, os problemas sociais criam oportunidades de negócios, e os esforços
sistemáticosevigorosospararesolvê-lospodemserlucrativos.Asempresaspodemrealizar
uma análise de custo-benefício para identificar ações que maximizem os lucros, enquanto
satisfazem a demanda de Responsabilidade Social corporativa dos múltiplos stakeholders.
Em outras palavras, os gerentes devem tratar a Responsabilidade Social corporativa como
tratariam todas as decisões sobre investimentos. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 165)
Autores que se alinham a essa corrente de convergência das duas visões
são Charles Handy e Peter Drucker. Handy, economista britânico e acadê-
mico da Administração é citado por Bateman e Snell (2006, p. 158): “[...] os
mercados, para terem riqueza e eficiência, devem ser equilibrados pela soli-
dariedade (como definiu Adam Smith), para a civilização”.
Peter Drucker, conhecido pensador e teórico da Administração, combate
as ideias de Milton Friedman, não porque estejam totalmente erradas, mas
porque não vão além da responsabilidade econômica. Nesse sentido, Dru-
cker (1997, p. 70-71) compartilha a mesma abordagem de Handy e outros:
É inútil alegar, como faz o economista e laureado com o prêmio Nobel Milton Friedman,
que uma empresa tem somente uma responsabilidade: o desempenho econômico. O
desempenho econômico é a primeira responsabilidade de uma empresa. Uma empresa
que não apresente um lucro no mínimo igual ao seu custo de capital é socialmente
irresponsável. Ela desperdiça recursos da sociedade. O desempenho econômico é a base;
sem ele, a empresa não pode cumprir nenhuma outra responsabilidade, nem ser uma boa
empregadora, uma boa cidadã, uma boa vizinha. (destaque do autor)
Drucker, continuando sua análise, define as linhas gerais em que uma em-
presa deve se pautar para ter Responsabilidade Social:
Uma organização tem plena responsabilidade pelo seu impacto sobre a comunidade
e a sociedade, por exemplo, pelos efluentes que lança em um rio local, ou pelo
congestionamento de tráfego que seus horários de trabalho provocam nas ruas da
cidade. [...] Mas – e esse é um grande “mas” – as organizações têm a responsabilidade
de achar uma abordagem a problemas sociais básicos que podem estar dentro da sua
competência e até mesmo serem transformados em oportunidades para elas. (DRUCKER,
1997, p. 71)
Vantagens competitivas
da Responsabilidade Social
Uma das correntes mais ativas quanto à criação de vantagens competiti-
vas, com a Responsabilidade Social, é a liderada por Michael Porter, conheci-
do teórico da estratégia no campo organizacional.

41
Porter, em parceria com Mark Kramer (PORTER; KRAMER, 2005) desenvol-
ve o conceito de contexto competitivo, para apresentar uma saída às empre-
sas que estão se vendo em um beco sem saída, “acuados entre críticos que
exigem das empresas níveis cada vez mais altos de‘Responsabilidade Social’
e investidores que pressionam sem trégua pela maximização dos lucros no
curto prazo”(p. 134).
Essa situação difícil levou muitas empresas a optarem por dar um caráter
mais estratégico à filantropia que vinham praticando. Mas esse conceito de
filantropia estratégica, para os autores, quase nunca tem o alcance que se
supõe, pois nem sempre é estratégico e nem sempre atinge os resultados
filantrópicos a que se propõe. Na maior parte das vezes, a filantropia é utiliza-
da como ferramenta mercadológica, através do chamado marketing social.
E muitas empresas têm gastado mais com publicidade que com a filantropia
em si. Porter e Kramer citam uma empresa de tabaco que, em 1999, gastou
US$75 milhões em contribuições filantrópicas e, US$100 milhões para divul-
gar essas contribuições feitas.
Portanto, os autores dizem que, tendo em vista a forma como a maior parte
das empresas tem praticado a filantropia, talvez Milton Friedman tenha razão.
Mas, dizem os autores Porter e Kramer, existe outro modo, mais estratégi-
co, de se pensar a filantropia, e esse pensar estaria vinculado à melhoria do
contexto competitivo da organização.
O contexto competitivo é definido pelos autores como “a qualidade do
ambientedenegóciosnolocal,oulocais,emque(aempresa)opera.”(PORTER;
KRAMER, 2005, p. 136). Eles dizem que a utilização da filantropia para melho-
rar esse contexto pressupõe alinhar as metas econômicas e sociais da empre-
sa e, também, melhora suas perspectivas de mercado, de longo prazo. Isso
contraria o primeiro pressuposto de Friedman, aquele que já conhecemos, e
que diz que o gasto social sacrifica os resultados econômicos.
As empresas, ao focarem o contexto, quando fazem suas contribuições,
colaboram“[...] não só com dinheiro, mas também alavancando suas poten-
cialidades e seus relacionamentos no apoio a causas filantrópicas”(PORTER;
KRAMER, 2005, p. 137). Dessa forma, a doação vinculada ao contexto con-
traria outro pressuposto de Friedman, que é o segundo, de acordo com os
autores, e que diz que uma empresa, ao contribuir com objetivos sociais, não
adiciona nenhum benefício além da própria contribuição.

42
“O novo rumo, porém, requer mudanças fundamentais no enfoque dado
por empresas a seus programas filantrópicos. É preciso que as empresas
avaliem tanto onde focar a sua filantropia quanto como exercê-la” (PORTER;
KRAMER, 2005, p. 138).
Quanto ao onde focar a filantropia: onde haja um vínculo intrínseco entre
as metas econômicas da organização e as metas sociais que devem ser aten-
didas. No longo prazo, há uma convergência entre as duas metas. Pensar
sempre onde os gastos da empresa podem se reverter em benefício social
e quais benefícios sociais podem aumentar a competitividade da empresa
e o contexto competitivo onde a empresa opera. Onde haja, portanto, uma
convergência de interesses, conforme figura a seguir.
Figura 3 – Convergência de interesses
(PORTER;KRAMER.2005,p.141)
Benefício social
combinado com
econômico
Benefício econômico
Benefíciosocial
Filantropia pura
Interesse
comercial
puro
O como contribuir vem na sequência do onde. Quando a empresa tem
clareza da ligação entre a filantropia e o contexto competitivo ela vai saber
onde deve contribuir. E quando tem consciência dos mecanismos que deve
utilizar para que a filantropia gere valor ela vai ter a noção do como fazer
suas contribuições. Os dois reforçam-se mutuamente.
Porter e Kramer recomendam quatro ações para a geração de valor social
com contribuições:
seleção dos melhores beneficiários;
sinalização para outros financiadores;

43
melhora do desempenho dos beneficiários; e
avanço do conhecimento e da prática do setor.
O gráfico que os autores desenvolveram e que está reproduzido na figura
4 mostra o efeito multiplicador de cada um dos patamares, à medida que o
doador sobe cada um deles.
Figura 4 – Maximização do valor da filantropia
(PORTER;KRAMER.2005,p.151)
Seleção dos
melhores benefícios
Sinalização para outros
beneficiários
Melhora do desempenho dos
beneficiários
Avanço do conhecimento e da
prática
Geração de valor social
e econômico
Benefício econômico
Benefíciosocial
Filantropia pura
Interesse
comercial
puro
Esta vinculação da criação de valor social com a melhoria do contexto
competitivo leva a melhorias e avanços na empresa, no mercado em que
atua e traz para o beneficiário melhoria em seu desempenho. Isso tudo está
no âmbito da vantagem competitiva, que é um conceito de longo prazo.
Em artigo publicado na Harvard Business Review (Estratégia e Socieda-
de), Porter e Kramer (2006, p. 63) retomam e ampliam o assunto de vincula-
ção entre a criação de valor social e a estratégia competitiva.
Mostram que há impactos sociais de diversos níveis e isso vai depender
do negócio da empresa e do foco da ação social. Por exemplo, se uma com-
panhia como a Southern California Edson, que é uma empresa de serviços
públicos, apoiar uma companhia de balé, isso pode ser caracterizado como
uma questão social genérica. Mas, se a mesma companhia de balé for apoia-
da pela American Express, que tem como parte importante de seu mercado
os setores de entretenimento, hospitalidade e turismo, pode ser caracteriza-
do como parte importante de seu contexto competitivo (PORTER; KRAMER,
2006, p. 59).

44
Outro exemplo está relacionado a emissões de carbono. Para uma or-
ganização de serviços financeiros, como o Bank of America, é uma questão
social genérica. Para uma empresa de logística baseada em transporte, como
a UPS, pode ser de algum impacto negativo em sua cadeia de valor. Mas para
uma montadora como aToyota, pode ser tanto de impacto em sua cadeia de
valor como uma questão relacionada ao seu contexto competitivo.
Os quadros a seguir mostram como devem ser analisadas e como se com-
portam estas questões.
(PORTER;KRAMER.p.59,2006)
Como priorizar questões sociais
Questões sociais genéricas
Impactos sociais da cadeia
de valor
Dimensões sociais do
contexto competitivo
Questões sociais que não são
afetadas de modo significativo
pelas operações da empresa
nem influenciam sua competi-
tividade a longo prazo.
Questões sociais afetadas de
modo significativo pelas ati-
vidades da empresa no curso
normal das operações.
Questões sociais do ambiente
externo que afetam de modo
significativo os motores sub-
jacentes da competitividade
da empresa onde quer que ela
opere.
Envolvimento da empresa na sociedade: abordagem estratégica
Impacto social genérico
Impactos sociais da cadeia
de valor
Dimensões sociais do
contexto competitivo
Boa cidadania Mitigar danos causados por
atividades da cadeia de valor.
Filantropia estratégica que ala-
vanca recursos para melhorar
áreas relevantes do contexto
competitivo.
Empresarial responsiva
Transformar atividades da ca-
deia de valor para beneficiar a
sociedade e ao mesmo tempo
fortalecer a estratégia.
empresarial estratégica
(PORTER;KRAMER.p.59,2006)
Estreitamente relacionado a todos esses conceitos que vimos até o
momento, temos outro, que na verdade está suportando todos eles:
sustentabilidade.

45
Sustentabilidade ou desenvolvimento sustentável
O conceito de sustentabilidade, na sua forma mais simples, refere-se ao
impacto das ações que tomamos hoje para o futuro. É o que atende às neces-
sidades do presente sem comprometer ou causar danos às gerações futuras.
E isso serve para todas as áreas e para todos os níveis, desde o individual até
o planetário.
Quando falamos de organizações, portanto, esse impacto vale tanto
para a própria organização como para quem recebe dela a ação social ou
ambiental.
O conceito de sustentabilidade ou desenvolvimento sustentável, formulado
em 1983 pelas Nações Unidas – Comissão Brundtland (World Commission on
Environment and Development) – considerado o melhor e, portanto, o mais
aceito é este: “Desenvolvimento sustentável é aquele que atende às neces-
sidades das presentes gerações sem comprometer a capacidade das futuras
gerações de suprir suas próprias necessidades”(2007, traduzido).2
A vinculação estreita do conceito à questão ambiental é explicável pelo
esgotamento dos recursos naturais e pelo risco que correm os ecossistemas,
em termos mundiais. As empresas, cuja ação se estende ao longo do planeta,
passam a ser alvo de preocupação e espera-se delas elevados padrões de
desenvolvimento sustentável e proteção da natureza e do meio ambiente.
Essa preocupação acaba estendendo-se, em termos globais, a todas as orga-
nizações, instituições e indivíduos.
Padrões de comportamento ambiental, indicadores e certificações
passam a fazer parte da agenda de todos, e especialmente para as corpora-
ções globais.
Como diz Daft (2002, p. 308):
Os grupos de interesses especiais continuam a ser uma das principais preocupações
enfrentadas pelas empresas com relação aos interessados. Atualmente, os preocupados
comaresponsabilidadeempresarialparacomomeioambientesãoosmaisatuantes.Assim,
o ambientalismo está se tornando parte integrante do planejamento organizacional e das
decisões para empresas de ponta. [...] O público não está mais conformado (e confortável)
com organizações que estejam focadas somente no lucro, à custa do ambiente natural.
2
Website International
Institute for Sustainable
Development: www.iisdl.
iisd.ca

46
No Brasil, essas práticas têm sido avaliadas, juntamente com outras rela-
tivas a cada um dos aspectos da Responsabilidade Social, por diversos orga-
nismos e entidades. Uma das publicações que têm acompanhado as práticas
é o Guia Boa Cidadania Corporativa, realizado pela revista Exame, da Editora
Abril, e que vem sendo editado desde 2000.
Conclusão
Neste capítulo, caminhamos pelos níveis de Responsabilidade Social atin-
gidos pelas empresas e, ao mesmo tempo mostramos as formas por meio das
quais as organizações racionalizam e justificam seu comportamento frente a
essas responsabilidades. Na sequência, apresentou-se a reconciliação entre
as funções econômicas das empresas com suas funções sociais e as vanta-
gens competitivas de mercado que as organizações podem obter com a
Responsabilidade Social.
O conceito de desenvolvimento sustentável como um subproduto im-
portante dessas vantagens encerrou o capítulo.
Ampliando seus conhecimentos
Filme queimado
(SCHARF, 2007)
Quando a Twentieth Century Fox decidiu filmar A Praia, com Leonardo Di-
Caprio, num parque nacional tailandês, a produção concluiu que o trecho de
litoral escolhido para as locações não era paradisíaco o suficiente. Decidiu-se,
então, remover parte da vegetação costeira e substituí-la por coqueiros, que
não são nativos da região. Isso desencadeou uma onda de protestos rara na
indústria do cinema, com centenas de estudantes vestindo máscaras com a
imagem do galã transmutado em vampiro.
Quatro anos depois, no começo de 2004, outra produção hollywoodiana,
o filme de ação Stealth (Ameaça Invisível, no lançamento brasileiro), teve de
interromper suas filmagens no Parque Nacional de Blue Mountains, perto de
Sydney, na Austrália, porque a Justiça local avaliou que a obra ameaçava a
sobrevivência de uma espécie endêmica de libélulas.

47
Os dois episódios nos lembram que o cinema não tem impacto apenas
sobre corações e mentes. É uma indústria que constrói cidades de fachada,
explode carros e aviões, e emprega geradores capazes de iluminar uma pe-
quena cidade. Não surpreende, pois, que os seus impactos ambientais sejam
superiores aos de muitas fábricas.
ÉoqueconfirmaumestudodivulgadopelaUniversidadedaCalifórniaemno-
vembro passado. Ele levanta as emissões atmosféricas de vários setores da eco-
nomianaregiãodeLosAngeleseconcluiqueaprodução cinematográficaemite
mais poluentes que confecções, hotéis e indústrias de aviões. Só as refinarias de
petróleo da região superam os estúdios de cinema na geração de poluentes.
A poluição cinematográfica tem origem nos geradores a diesel, nos veícu-
los e máquinas empregados e nas muitas viagens aéreas de atores e técnicos.
O estudo cita o filme O Dia Depois de Amanhã, uma ficção recente sobre mu-
danças climáticas, para ilustrar o impacto potencial de uma megaprodução.
Ele teria emitido 10 mil toneladas de dióxido de carbono, que foram compen-
sadas pelos seus produtores com um investimento de US$200 mil no plantio
de árvores.
Mas o estudo também verificou que há estúdios que buscam minimizar
as consequências negativas do seu negócio, adotando a reciclagem de resí-
duos e práticas de construção sustentável. Para exemplificar, cita Matrix Relo-
aded, com Keanu Reeves. A quase totalidade dos materiais empregados na
produção foi destinada à reciclagem, incluindo 11 mil toneladas de concreto,
aço e madeira – esta, enviada para projetos habitacionais de baixa renda no
México.
De fato, há evidências de que a consciência ambiental começa a despertar
em Hollywood. Um dia após a divulgação do estudo californiano, o governo
do estado do Novo México, que atravessa um boom cinematográfico, anun-
ciou um programa para racionalizar o emprego de recursos naturais e reduzir
os impactos do setor. As companhias que filmarem no estado serão encoraja-
das a usar combustíveis, materiais e práticas alternativos e a adquirir de em-
presas locais biodiesel e madeira reciclada.
Além do governo, os proprietários de áreas destinadas a locações têm
lutado pela manutenção da qualidade ambiental – não necessariamente por
altruísmo, mas como forma de manter o seu capital paisagístico. É o caso do
Ghost Ranch, também no Novo México, onde foram rodados filmes como The

48
Missing (Desaparecidas), com Tommy Lee Jones, e Young Guns (Os Jovens Pis-
toleiros), com Charlie Sheen. Repleta de ruínas dos índios Anasazi, a fazenda
proíbe a remoção do que quer que seja e define locais de acesso vedado.
Leonard Hoffman, que há 30 anos dirige iluminação de filmes no Novo
México, lembra que a maior parte dos estúdios reaproveita cenários e figurinos
inúmeras vezes, como medida de contenção de custos. Ele também lembra que
não foram poucas as vezes que produtores se mobilizaram para evitar a instala-
ção de linhões de energia em meio a paisagens particularmente fotogênicas.
Muitas produções também adotam critérios rígidos para a utilização de
animais e contratam fiscais externos que zelam pelos direitos dos atores bo-
vinos ou caninos.
Mas tal zelo nem sempre é suficiente. Recentemente, durante as filmagens
de 3:10 to Yuma, um faroeste com Russell Crowe, um cavalo morreu empalado
ao chocar-se numa câmera e o seu cavaleiro foi mandado para o hospital.
Apesar de tais cuidados, Charles Corbett e RichardTurco, autores do estudo
da Ucla, consideram a consciência ambiental uma exceção, e não a regra em
Hollywood. Foi para destacar essas exceções que a organização não governa-
mental Environmental Media Association (EMA) criou um selo verde para pro-
duçõesqueadotampinturasmenostóxicas,veículoshíbridosouelétricos,que
abastecem seus geradores com diesel com baixos teores de enxofre e evitam
o uso de descartáveis nos seus refeitórios. Agora, é esperar pelo dia em que
Julia Roberts (militante pró-biodiesel) entregará a Harrison Ford (conselheiro
da Conservation International) um Oscar na categoria sustentabilidade.
Fabricantes de móveis do Sul buscam
práticas corretas
(SOUSA, 2007)
Já consolidadas nas empresas de maior porte, as práticas ambientais cor-
retas agora começam a chegar às pequenas e médias do polo moveleiro de
Santa Catarina, um dos maiores do País. Os pontos mais críticos são os ex-
tremos da cadeia produtiva: a origem da madeira usada na fabricação dos
móveis e o tratamento dos resíduos da atividade industrial, como restos de
madeira, lixas, estopas e, sobretudo, de tintas e vernizes – estes, classificados

49
no nível máximo de poluição industrial (resíduo classe 1). O lixo classe 1 en-
globa os resíduos perigosos que apresentam risco à saúde do homem e ao
ambiente, com baterias e produtos químicos.
Em Santa Catarina, o setor moveleiro está distribuído em três grandes
polos, dos quais o maior fica em São Bento do Sul, no Norte do Estado. Os
outros dois estão no Oeste e na região metropolitana de Florianópolis. O ar-
ranjo produtivo local (APL) de móveis do Oeste é formado basicamente por
124 pequenas e micro empresas moveleiras espalhadas por 86 municípios,
empregando cinco mil funcionários diretos e outros quinze mil indiretos.
Arildo Jacobus, gestor do Sebrae para o projeto APL de Móveis Oeste Ca-
tarinense, diz que o setor está preocupado em garantir a sustentabilidade
dos empreendimentos. Mesmo que a certificação de origem da madeira, por
exemplo, ainda não seja exigência incondicional do mercado, os pequenos
e médios fabricantes começam a se preparar para o dia em que todos serão
obrigados a garantir a procedência da matéria-prima – madeira oriunda de
reflorestamento ambientalmente adequado.
As precauções vão do começo ao fim da cadeia produtiva. Além de cada
vez mais comprar madeira de reflorestamentos, as moveleiras já contratam
serviços de empresas especializadas na reciclagem e destinação final de re-
síduos. A fabricante de móveis para quartos, cozinhas e salas K&K, de Chape-
có, contratou a Tecnotiner, de Criciúma, para recolher, tratar e dar um destino
adequado ao resíduo industrial. A Grossl, de São Bento do Sul, recorre aos
serviços da Catarinense Engenharia Ambiental, de Joinville, que recolhe o lixo
e o acomoda de forma segura e adequada, sem riscos ao ambiente.
A tendência de o mercado exigir cada vez mais práticas empresariais eco-
logicamente corretas fez nascer – e prosperar – uma leva de empresas dedi-
cadas a serviços de coleta e destinação do lixo industrial. A maioria tem mais
ou menos cinco anos de existência. A Catarinense Ambiental é controlada
pela Essencis, dos grupos Camargo Corrêa e Suez. O superintendente regio-
nal, Marcos Aurélio Vieira, confirma que tem muitos fabricantes de móveis
como clientes, e que o setor está cada vez mais interessado em dar ao lixo
industrial uma destinação adequada. Jacobus conta que a discussão sobre a
melhor forma de chegar à excelência ambiental ganhou mais força neste ano.
Segundo ele, as empresas percebem que isso fará toda a diferença na hora de
aumentar o universo de clientes.

50
Atividades de aplicação
1. Leia a seguinte afirmação e responda:
Uma empresa que fabrica jeans resolveu terceirizar sua produção e
encontrou um fabricante, em um país da Ásia, que pode produzir es-
sas peças a um custo muito baixo. No entanto, esse país é conhecido
por ter uma legislação muito branda quanto a trabalho infantil e baixa
remuneração do trabalhador em geral, o que pode explicar o custo
baixo de produção.
Explique quais seriam as justificativas da empresa para aceitar ou
não o fabricante do outro país, em função dos argumentos da res-
ponsabilidade econômica, legal, e ética.
2. Aponte os critérios para avaliar o desempenho social de uma organi-
zação e explique cada um deles.
3. Leia as duas notícias a seguir e responda apontando a alternativa cor-
reta: em que nível de responsabilidade poderíamos colocar os argu-
mentos apresentados na primeira notícia e a ação das empresas da
segunda notícia?
I. Uma empresa internacional, e que é a maior importadora de brin-
quedos do Brasil, teve problemas em agosto de 2007 com produ-
tos importados da China e teve que realizar três recalls em um mês
(850 mil brinquedos). Os brinquedos apresentavam alto teor de
chumbo, que pode causar danos ao cérebro, e ímãs inseguros. O
governo brasileiro suspendeu, como medida de precaução, todas
as importações de brinquedos da empresa. O presidente da em-
presa, no Brasil, considerou a medida do governo “desproporcio-
nal” e, alegou que poderia faltar brinquedos no mercado, para o
Dia das Crianças e para o Natal. Um dos dirigentes de uma asso-
ciação de lojistas, por sua vez, disse que essa proibição do governo
deve trazer “prejuízo para as redes varejistas”. Completa dizendo
que“todos saem perdendo: o setor de brinquedos, os consumido-
res e até o governo, pois deixa de arrecadar ICMS”. Outro dirigente
de associação ameaça processar o dono da empresa importadora

51
se o setor tiver perda de faturamento no Dia das Crianças (OESP,
12/09/2007, p. B13). Por outro lado, alguns fabricantes nacionais
de brinquedos veem no provável fim das importações daquela
empresa uma chance de aumentar a produção (OESP, 13/09/2007,
p. B17).
II. As companhias Walt Disney e Toys’r’US farão seus próprios contro-
les de qualidade para garantir a segurança dos produtos. As duas
companhias anunciam que farão testes e inspeções aleatórias de
seus produtos; a Disney diz que fará testes até nas lojas. O jornal
New York Times diz que nos últimos 4 anos aumentou considera-
velmente o número de brinquedos e produtos infantis retirados
do mercado em função do alto teor de chumbo.
III. Algumas empresas no Brasil mantêm seus próprios laboratórios
para testes de brinquedos, como é o caso da Estrela, que diz inves-
tir R$1,5 milhão por ano nesses testes, que acontecem durante e
após a produção.
IV. A notícia acrescenta, ainda, que “Os alarmes dispararão no último
mês, após a importadora de brinquedos fabricados na China anun-
ciar que retiraria do mercado milhões de brinquedos, por excesso
de chumbo na pintura”(OESP, 11/09/2007, p. B11).
a) Os protagonistas da notícia I apresentam argumentos puramente
econômicos, e chegam colocar a obrigação legal em xeque, po-
dendo ser caracterizada como utilizando-se de estratégia de obs-
trução; os citados na notícia II podem caracterizar-se como prati-
cantes da responsabilidade discricionária e, portanto, utilizando-se
de estratégia proativa.
b) Os protagonistas da notícia I apresentam argumentos puramen-
te econômicos, e chegam a colocar a obrigação legal em xeque,
podendo ser caracterizada como utilizando-se estratégia de obs-
trução; os citados na notícia II podem caracterizar-se como prati-
cantes da responsabilidade ética e, portanto, utilizando-se de es-
tratégia de acomodação.

52
c) Os protagonistas da notícia I apresentam argumentos de atendi-
mento a lei, podendo ser caracterizada como utilizando-se estraté-
gia de defesa; os citados na notícia II podem caracterizar-se como
praticantes da responsabilidade ética e, portanto, utilizando-se de
estratégia de acomodação.
d) Os protagonistas da notícia I apresentam argumentos de aten-
dimento à lei, podendo ser caracterizada como utilizando-se es-
tratégia de defesa; os citados na notícia II podem caracterizar-se
como praticantes da responsabilidade discricionária e, portanto,
utilizando-se de estratégia proativa.
Gabarito
1.
No âmbito da responsabilidade econômica, contrataria o fabricante,
pois vai ter custos reduzidos.
No âmbito da responsabilidade legal, também contrataria, pois o País
não proíbe o trabalho infantil e de baixa remuneração.
No âmbito da responsabilidade ética, não contrataria, pois fere os prin-
cípios dos Direitos Humanos Universais.
2.
Nível da responsabilidade econômica – ser lucrativa.
Nível da responsabilidade legal – cumprir a lei.
Nível da responsabilidade ética – ser ético, fazer o que é certo.
Nível da responsabilidade discricionária – ir além dos níveis anteriores
e antecipar as demandas da sociedade.
3. B

54

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