Noções de administração

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Noções
de
Administração
Noções de Administração
Conteúdo do Módulo
1.1 Processo organizacional:
planejamento, organização, direção,
comunicação, controle e avaliação.
1.2 Comportamento organizacional:
motivação, liderança e desempenho.
Conceitos básicos
1. Conceitos básicos
1.1 Conceito de Instituição
Instituição é um agrupamento de pessoas
físicas e jurídicas formalmente organizadas
(estatuto social ou contrato social) que se
dedicam à produção de bens, à oferta e
prestação de serviços em amparo à saúde,
cultura, esportes, segurança social,
educação, proteção do ser humano e do
ambiente natural, entre outras atividades.
As instituições pertencem a três grandes
grupos:
Instituições governamentais e empresas
públicas.
Empresas privadas.
Organizações não governamentais (ONGS -
OSCIPS).
Conceito e funções de uma empresa
Empresa é um sistema integrado por
pessoas, recursos econômicos,
financeiros, materiais e tecnológicos que
interage com a sociedade visando atender
suas necessidades, anseios, desejos e
expectativas, e é remunerada através de
resultados econômicos, de forma direta ou
indireta, por exercer essa interação.

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Conceito e funções de uma empresa
Uma empresa é um sistema que agrupa
e coordena fatores de produção.
Empresas têm como finalidade gerar
ganhos adicionais, conhecidos como
lucro ou resultado financeiro.
Uma empresa, além de maximizar seus
resultados precisa também:
• Buscar melhoria contínua no seu
desempenho.
• Satisfazer os anseios, os desejos, as
necessidades e as expectativas de seus
clientes (usuários).
• Praticar responsabilidade pública.
• Desenvolver sua equipe de colaboradores.
1.3 Fatores de produção
Recursos materiais – São os Recursos
Físicos, como por exemplo: Prédios,
edifícios, fábricas, instalações, máquinas,
equipamentos, ferramentas, matéria-
prima.
Recursos financeiros: Exemplo:
Dinheiro, créditos, financiamentos
(próprios ou de terceiros).
1.3 Fatores de produção
Pessoas –Toda forma de utilização da
atividade humana em processos
produtivos: Assalariados, terceirizados,
prestadores de serviços autônomos.
Ações mercadológicas – Conquista e
atendimento ao Cliente a partir de ações
de Marketing e Vendas.
Estruturas administrativas – Abrangem
as formas de organização e
funcionamento da empresa.
Uma empresa em contato com o
ambiente onde atua procura atingir
objetivos.
Para atingir seus objetivos uma empresa
se estrutura em subsistemas que podem
ser categorizados em:
Principais e
Complementares.
Subsistemas de uma empresa
• Principais: Produção, distribuição,
marketing e vendas.
• Complementares: finanças, pessoal,
auditoria, contabilidade, tecnologia da
informação, entre outros.

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1.3.1 Setores da Economia
Quanto à área econômica de atuação as
empresas pertencem ao:
• Setor Primário ou Extrativo.
• Setor Secundário ou de Transformação.
• Setor Terciário ou de Prestação de
Serviços.
Setor Primário ou Extrativo:
Obtêm o produto por ação direta sobre a
natureza. Ex.: Pesca, Mineração,
Extração de Madeira, de Petróleo.
A Produção gerada pelo Setor Primário
é quase sempre a matéria-prima do
Setor Secundário.
Setor Primário - ou Extrativo:
Outros Produtos do setor primário são
oferecidos diretamente ao mercado:
pescado, gás natural, animais e vegetais
em geral.
Setor secundário - Empresas de
Transformação. Indústrias em geral.
Exemplos: Indústrias de
eletrodomésticos, de automóveis e
peças automotivas, de móveis e
utensílios domésticos, de máquinas e
implementos industriais e agrícolas.
Setor Terciário ou Prestador de
serviços. Ex.: Empresas públicas de
prestação de serviços, Agências de
Propaganda, Escritórios de Advocacia,
Consultorias, Comércio, Hospitais,
Bancos, Escolas, Clubes, Transportes,
Segurança etc.
1.4 Conceitos de Administração
A palavra administração deriva do latim, AD
(junto de) e MINISTRATIO (prestação de
serviço), e significa a ação de prestar
serviço ou ajuda.
Administrar é:
Obter resultados através de um esforço
coletivo orientado.

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Administrar é:
Fixar objetivos e levar uma equipe a
atingi-los; é decisivo que os objetivos
sejam fixados, eles funcionam como
as diretrizes, os indicadores para
ações coerentes.
Administrar é:
Saber interpretar tendências e estar
sempre à frente dos acontecimentos,
percebendo as transformações,
antecipando-se aos fatos.
Administrar compreende planejar,
organizar, dirigir e controlar
atividades e recursos, visando atingir
determinados objetivos.
A Administração compreende o conjunto
de atividades organizadas (intelectuais,
mecânicas ou braçais) desenvolvidas por
uma pessoa ou por um grupo de pessoas
para obter e utilizar de forma eficaz, uma
determinada quantidade de recursos
(financeiros, tecnológicos, naturais),
visando atingir objetivos econômicos e/ou
sociais previamente estabelecidos.
O processo de Administração compreende
interpretar os objetivos propostos pela
instituição e as necessidades de seus
clientes ou usuários e estabelecer as
maneiras de alcançá-las através de quatro
“funções administrativas”.
1.4.1 Funções administrativas
1. Planejamento:
Planejamento é a função administrativa que
estabelece os objetivos e as linhas de ação
adequadas para alcançá-los.

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2. Organização:
Organização é a função administrativa que
agrupa as atividades necessárias para a
instituição atingir seus objetivos.
3. Direção:
Direção é a função administrativa que
conduz e coordena o pessoal na
execução das atividades planejadas e
organizadas.
4. Controle:
Controle é a função administrativa que
verifica se o que está sendo executado
obedece ao que está planejado e
organizado, para identificar erros ou
desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua
repetição.
1.5 Gestão
Gestão também é usado e interpretado
como a ação de administrar.
1.5 Gestão
No setor público e em empresas de maior
porte, o conceito de gestão está associado
ao fator tempo. Um determinado grupo de
gestores executa a gestão de uma
instituição por um tempo pré-fixado.
1.6 O conceito de eficiência, eficácia e
efetividade
As funções administrativas visam:
• Proporcionar eficiência às instituições
públicas e privadas;
• Obter eficácia nas ações desenvolvidas
pelas instituições.
• Conseguir efetividade quanto aos
benefícios oferecidos aos usuários.

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1.6 O conceito de Eficiência
A eficiência se refere aos meios: métodos,
processos, regras e regulamentos.
Refere-se a fazer bem feito no sentido mais
amplo: aquilo que está sendo feito,
considerando todos os aspectos e suas
tendências, mas sem considerar se o que
está sendo feito é realmente o que deveria
ser feito.
1.6 O conceito de Eficiência
A eficiência está relacionada à forma
utilizada para atingir resultados, sem
considerar se esses resultados contribuem
para alguma coisa ou não.
1.6 O conceito de Eficácia
A eficácia se refere aos fins: Atingir
objetivos e metas. Alcançar os resultados
propostos.
A eficácia não está diretamente ligada
aos meios nem à forma, mas sim à
capacidade de se atingir resultados
esperados.
1.6 O conceito de Efetividade
A efetividade se refere à mensuração
(medição) da utilidade do produto oferecido
ou do serviço gerado, considerando a
sociedade como um todo e não apenas um
usuário ou uma instituição.
1.7 A Filosofia e a missão institucional
A filosofia de uma instituição,
pública ou privada, é resultado das
crenças e dos valores individuais de seus
acionistas e administradores.
1.7 A missão da instituição
A missão é a razão da existência da
instituição.
Definir a missão é determinar o que a
instituição se propõe fazer com base na
filosofia existente e sem que haja conflitos
internos ou externos a ela.
Exemplo: Um executivo preocupado
com a questão ecológica pode definir como
missão de sua instituição a produção a
partir de matérias-primas recicláveis.

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2. Planejamento
2.1 Planejamento: Conceito e Finalidades.
Planejamento é a função administrativa
que estabelece os objetivos e as linhas de
ação adequadas para alcançá-los.
Planejar é escolher direções para se
alcançar resultados desejados.
Planejamento é a escolha consciente de
cursos de ação, com base em objetivos, em
fatos e na estimativa do que poderá ocorrer
em cada alternativa disponível.
2.1 Finalidade de um Planejamento
A finalidade de um processo de
planejamento, e de cada plano derivado
dele, é facilitar a formulação e a posterior
conquista dos objetivos estabelecidos.
2.1.2 Conceito de Plano
É o documento resultante do
processo de planejamento.
É o instrumento que detalha
um processo de planejamento
e a programação das ações
e atividades necessárias
para a sua realização.
O plano é um instrumento
norteador das ações a serem
desenvolvidas para a execução
de um planejamento
2.2 Níveis de planejamento
Os níveis de planejamento são:
• Planejamento estratégico,
• Planejamento tático e
• Planejamento operacional.
Planejamento
Estratégico
Alta Direção
Planejamento Tático
Administração Média
Planejamento Operacional
Gerentes e supervisores
operacionais
Decisões
Inform
ações

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2.3 Planejamento estratégico
É um processo administrativo, unificado e
integrador, voltado para o estudo de
alternativas e escolha de caminhos, de
responsabilidade da alta administração,
mas que gera reflexos em todos os níveis
da instituição.
2.3 Planejamento estratégico
palavras chaves
• Cenários
• Mudanças
• Valores
• Missão
• Visão
• Oportunidades
• Ameaças
• Pontos fortes
• Pontos fracos
• Fatores Críticos de
sucesso
• Objetivos e Metas
• Estratégias
Cenários
Compreende a identificação das mudanças
que estão acontecendo externamente à
instituição.
“Ler” cenários significa identificar e
dimensionar mudanças e avaliar os impactos
na instituição.
““LerLer”” CenCenááriosrios éé::
Acompanhar todas AS MUDANÇAS que
estão acontecendo ao redor.
• Identificar NOVAS MUDANÇAS.
• Avaliar o IMPACTO DAS MUDANÇAS
que estão ocorrendo ou vão ocorrer.
Exemplos de leitura de cenários:
Aumenta a preocupação com a saúde e
qualidade de vida.
O Consumidor torna-se cada vez mais
esclarecido e por conseqüência mais
exigente.
Valores: São idéias fundamentais em torno
das quais a instituição foi construída.
Representam as convicções dominantes, as
crenças básicas, aquilo em que a maioria das
pessoas da instituição acredita.
São elementos motivadores que direcionam
as ações das pessoas na instituição,
contribuindo para a unidade e a coerência do
trabalho.

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Missão
Visão
O que a instituição é. É o motivo
da existência da instituição. É o
papel desempenhado pela
instituição na atualidade.
O que a instituição quer ser. Uma
aspiração que é definida para ser o
ponto de chegada da instituição no
seu futuro.
Exemplos de Missão estratégica:
- McDONALD’S – “Servir alimentos de
qualidade, com rapidez e simpatia, em um
ambiente limpo e agradável.”
–SEBRAE – “Educação, negócios e
informações para o desenvolvimento de
uma sociedade empreendedora, ética e
integrativa.”
Exemplos de visão estratégica:
TAM - “Um dia seremos a maior
companhia de aviação brasileira e
estenderemos um tapete vermelho para
receber nossos clientes”.
DISNEY - “Criar um mundo onde todos
possam se sentir crianças”.
Oportunidades:
São fatos ou situações que ocorrem fora da
instituição e que a favorecem,
especialmente se forem identificadas e
aproveitadas a tempo.
Ameaças:
São fatos, situações ou fenômenos, atuais
ou futuros, no contexto externo da
instituição, que se não forem eliminados,
minimizados ou evitados, podem dificultar o
alcance dos objetivos.
Pontos Fortes:
São características internas à instituição,
que podem ser potencializadas para
aperfeiçoar seu desempenho.
Pontos Fracos:
São características internas à instituição que
devem ser minimizadas para evitar
influência negativa sobre o seu
desempenho.

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Fatores Críticos de Sucesso
São padrões escolhidos para servirem de
foco na busca da consolidação de uma
marca, instituição ou projeto.
Servem também para direcionar as ações de
gerência.
Objetivos:
Correspondem a alvos que a instituição
deverá alcançar. Determinam para onde os
esforços serão direcionados.
Metas:
Quantificam os objetivos e definem suas
etapas. Também são entendidas como os
passos intermediários para se alcançar um
determinado objetivo.
Exemplo de meta:
Reduzir em 1/3 os acidentes de trânsito, até
Dezembro/2009.
Estratégias:
São formas de alocação de recursos
(Financeiros, de Talentos Humanos e de
Tecnologia), decididas por uma instituição,
visando atingir objetivos específicos.
2.4 Planejamento Tático
Adapta-se às restrições determinadas
pelos métodos e procedimentos, às
restrições do orçamento e às restrições de
tempos para a execução.
Envolve um ou apenas alguns
departamentos da instituição. É alçada da
administração média.
2.5 Planejamento Operacional
Abrange projetos para serem executados
no curto prazo. Envolve um ou apenas
algumas áreas da instituição, e se refere a
planos para obtenção de resultados
considerados muito importantes.
Normalmente se refere ao planejamento
de ações que envolvem contato com o
público, com o cliente, com o mercado.

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Questões de concursos
Noções de administração
1. Escolha a opção que completa
corretamente a frase a seguir:
Falar em eficiência no âmbito do modelo
gerencial da administração pública
significa:
a) centrar esforços na avaliação de resultados
das políticas públicas.
b) centrar esforços na participação do cidadão
que define metas de ação.
c) centrar esforços na diminuição de custos,
de modo a produzir mais com menos.
d) centrar esforços na motivação dos
funcionários e agentes públicos.
e) centrar esforços na transparência da
administração perante os cidadãos.
a) centrar esforços na avaliação de resultados
das políticas públicas.
b) centrar esforços na participação do cidadão
que define metas de ação.
c) centrar esforços na diminuição de custos,
de modo a produzir mais com menos.
d) centrar esforços na motivação dos
funcionários e agentes públicos.
e) centrar esforços na transparência da
administração perante os cidadãos.
2. Escolha a opção que define corretamente
o significado de Estratégias no contexto de
um plano estratégico.
a) As estratégias estabelecem metas a
serem cumpridas para atingir os objetivos
organizacionais. Estas devem ser escolhidas
tendo clareza da análise do meio ambiente.
b) As estratégias delineiam as maneiras da
organização alcançar seus objetivos. Estas
devem ser escolhidas tendo clareza do
negócio ou missão organizacional.
c) As estratégias definem o grau de
diferenciação dos produtos ou serviços da
organização. São escolhidas a partir da
missão da organização.
d) As estratégias apontam os pontos fortes e
fracos da organização a partir da análise da
concorrência, do mercado e das ações
governamentais.
e) As estratégias delineiam a participação
desejada no mercado a partir da análise de
oportunidades e ameaças advindas do
ambiente interno da organização.

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2. Escolha a opção que define corretamente
o significado de Estratégias no contexto de
um plano estratégico.
b) As estratégias delineiam as maneiras da
organização alcançar seus objetivos. Estas
devem ser escolhidas tendo clareza do
negócio ou missão organizacional.
3. Planejamento pode ser conceituado como
um processo desenvolvido para o alcance de
uma situação desejada de modo mais
eficiente, eficaz e efetivo. A esse respeito,
assinale a opção incorreta.
A. O documento formal que representa a
consolidação do processo de planejamento é
denominado plano.
B O princípio da precedência significa que o
planejamento ocorre antes das funções
administrativas organizar, coordenar, comandar
e controlar.
C Planejar se relaciona à tomada de decisões
futuras baseada na análise ambiental.
D O tipo de planejamento que busca otimizar os
resultados de determinadas áreas da
organização é denominado planejamento tático.
3. Planejamento pode ser conceituado como um
processo desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de modo mais eficiente,
eficaz e efetivo. A esse respeito, assinale a
opção incorreta.
C Planejar se relaciona à tomada de decisões
futuras baseada na análise ambiental.
4. No planejamento operacional são definidas
quais atividades devem ser executadas e
quais recursos são necessários para a
execução das atividades. Este processo
compreende as seguintes etapas, EXCETO:
A) Análise dos objetivos.
B) Planejamento do uso do tempo.
C) Análise dos ambientes externo e interno da
organização.
D) Planejamento dos meios de controle.
E) Planejamento dos recursos necessários
para a execução das tarefas.

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A) Análise dos objetivos.
B) Planejamento do uso do tempo.
C) Análise dos ambientes externo e interno
da organização.
D) Planejamento dos meios de controle.
E) Planejamento dos recursos necessários
para a execução das tarefas.
3. Organização
3. Organização
3.1 Conceito e finalidades.
Organização é a função administrativa
que estrutura o agrupamento das atividades
necessárias para atingir os objetivos da
instituição.
3. Organização
3.1 Conceito e finalidades.
Organizar significa constituir o organismo
social e material da empresa ou instituição,
dividir tarefas, montar uma seqüência de
atividades, definir cargos, estabelecer
níveis de autoridade e responsabilidade.
Finalidade da organização
A finalidade da organização é agrupar
os recursos disponíveis para que eles
formem um conjunto eficiente e
alcancem resultados previamente
estabelecidos.
3.1.1 Fatores que norteiam
uma organização
Os três fatores principais que norteiam
uma organização são:
Estratégia,
Tecnologia,
Ambiente.

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Estratégia.
Na maioria das vezes quando ocorrem
mudanças na estratégia de atuação de uma
instituição é preciso rever a sua estrutura.
A premissa então é a seguinte: A
estrutura é uma função da estratégia.
Por conseqüência, se a instituição não
tem novas estratégias ou não tem
estratégias definidas, não resolve nada
reorganizar a sua estrutura.
Tecnologia
O tipo de atividade e a tecnologia
utilizada são fatores importantes na
determinação da estrutura organizacional de
uma instituição pública ou privada.
Na maioria das situações, estruturas
achatadas são aconselháveis para
atividades únicas, porque facilitam o
processo de comunicação.
Tecnologia
Estruturas com um número maior de níveis
são recomendáveis para atividades com
tecnologia mais complexa, onde as unidades
de planejamento e controle precisam
funcionar separadas das unidades
operacionais.
Exemplo:
• Prestadoras de serviços muito
especializadas.
• Agências governamentais.
Ambiente
Quanto mais estável e previsível for o
ambiente mais fácil para se organizar a
instituição, utilizando funções e processos
duradouros.
Quanto mais instável e imprevisível for o
ambiente, maior a importância de estruturar
a instituição em bases flexíveis.
3.2 Princípios básicos de organização
A organização administrativa baseia-
se em cinco princípios:
Princípio da Especialização.
Princípio da Definição Funcional.
Princípio da paridade entre Autoridade e
Responsabilidade.
Princípio Escalar ou Hierárquico.
Princípio das Funções de Linha e de
Staff (Apoio).
Princípio da Especialização:
A organização deve se fundamentar na
divisão do trabalho que provoca a
especialização das pessoas em
determinadas atividades.
A especialização produz um aumento da
quantidade e da qualidade do trabalho
executado.

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Princípio da Definição Funcional:
O trabalho de cada pessoa, a atividade de
cada órgão e as relações de autoridade e
responsabilidade são aspectos que devem
ser claramente formalizados.
Princípio da Definição Funcional:
As instituições geralmente utilizam o
organograma, a descrição de cargos e o
manual de organização para formalizar o
princípio da definição funcional.
O importante é deixar clara a posição de
cada pessoa ou órgão na estrutura
organizacional da instituição.
Princípio da paridade entre Autoridade e
Responsabilidade:
A autoridade é:
• O poder de dar ordens (orientar) e o direito
de exigir do subordinado o cumprimento
das ordens (orientações)
A responsabilidade é:
• O dever de prestar contas ao superior
hierárquico, ao usuário e à sociedade.
O Princípio da Paridade estabelece que
precisa haver uma correspondência entre o
volume de autoridade e de
responsabilidade atribuída a cada pessoa
ou órgão.
Essa equivalência é necessária para evitar
que algumas pessoas ou órgãos tenham
excessiva responsabilidade sem a
necessária autoridade. Ou, demasiada
autoridade para pouca responsabilidade.
A cada responsabilidade deve
corresponder uma autoridade que permita
realizá-la e a cada autoridade deve
corresponder uma responsabilidade
equivalente.
Princípio Escalar ou Hierárquico:
Este princípio é decorrente do princípio
anterior, e pode ser entendido assim: cada
pessoa deve saber exatamente a quem
prestar contas e sobre quem possui
autoridade.

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Princípio Escalar ou Hierárquico:
Refere-se à cadeia de relações diretas de
autoridade de um superior para um
subordinado em toda a organização, desde a
base até a cúpula, onde geralmente está o
executivo principal como autoridade máxima.
Staff (apoio):
Deve-se definir, da maneira a mais clara
possível, a quantidade de autoridade
atribuída a cada pessoa ou órgão, e a
natureza dessa autoridade.
Este princípio leva a distinção entre as
funções de linha e de staff (apoio) dentro
de uma instituição.
Staff (apoio):
As funções de linha estão diretamente
ligadas aos objetivos principais da
instituição; as funções de staff são aquelas
que não se encontram diretamente ligadas
aos objetivos.
O critério da distinção é o relacionamento
direto ou indireto com os objetivos da
instituição e não o grau de importância de
uma atividade sobre outra.
Organograma
O organograma é o gráfico que representa
a estrutura formal da empresa: a
disposição e a hierarquia dos órgãos
empresariais (áreas e setores).
3.3 Componentes da organização
TAREFAS – Determina a divisão do
trabalho, gerando a especialização de
atividades e de funções.
PESSOAS – Compreende o número de
pessoas utilizadas na instituição e as
habilidades, aptidões, interesses,
experiências e o desempenho e o
comportamento de cada pessoa.
ÓRGÃOS - O trabalho e as pessoas são
agrupadas em órgãos. Os órgãos são
dispostos em níveis hierárquicos. A
departamentalização é determinada de
acordo com os critérios de melhor
atendimento aos objetivos da organização.

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RELAÇÕES – Compreende as relações
entre as pessoas e o trabalho, o
relacionamento entre uma pessoa com
outras situadas em setores diferentes da
instituição, o relacionamento informal entre
os participantes em situações fora do
trabalho, e todas as demais situações de
interação humana.
3.4 Níveis hierárquicos - papéis e
competências gerenciais.
A sobrevivência e o desenvolvimento de
uma instituição, estão ligados à existência
de uma estrutura de autoridade para dirigir
as atividades individuais e das equipes de
colaboradores.
O processo de elaboração dessa estrutura
chama-se hierarquização.
A hierarquização estabelece uma estrutura
que detalha as posições hierárquicas
responsáveis pelas atividades, e quais são
as regras de relação ou de subordinação que
precisam ser respeitadas.
As soluções para estabelecer os níveis
hierárquicos, os papéis e as
competências dos gerentes e demais
ocupantes de cargos de comando,
podem ser sintetizados em três diretrizes:
• Cadeia de comando.
• Unidade de comando.
• Amplitude de controle.
3.4 Cadeia de comando
Cadeia de comando é o conjunto contínuo e
interligado de comunicação que se espalha
pela instituição, no sentido vertical, do mais
alto escalão até a área operacional.
Embora nada seja totalmente rígido em
administração, a cadeia de comando
pressupõe que na maioria das vezes, as
atividades dos subordinados irão seguir o
direcionamento estabelecido pelos seus
superiores imediatos.
3.4 Unidade de comando
O conceito de unidade de comando
estabelece que cada colaborador reporta-
se a apenas um superior imediato.
A prática desta regra precisa ser buscada
constantemente. Porque, satisfazer a dois
ou mais superiores leva o colaborador a
situações de dúvidas, “stress” e conflitos.

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3.4 Amplitude de controle
O conceito de amplitude de controle
refere-se à determinação do número de
pessoas que pode ser supervisionado por
um superior hierárquico.
3.4 Variáveis que definem a amplitude
de controle
Variedade de atividades executadas na
área controlada.
Velocidade de inovações tecnológicas na
instituição.
O grau de complexidade das atividades e
o grau de formação técnica do executante.
3.4 Variáveis que definem a amplitude de
controle
Existência, ou não, de procedimentos
padronizados.
Maior ou menor volume de trabalho
administrativo ou operacional desempenhado
pelo gerente ou supervisor
3.5 Papéis e competências gerenciais
A mudança constante de atividades a
executar e das condições de execução,
influenciam:
• No nível de autoridade de um gerente,
• No grau de informação que ele dispõe e
• Na competência legal ou técnica necessária
para o desempenho do seu papel de
gerente.
3.5 Papéis e competências gerenciais
Quando o processo decisório está
concentrado no topo da instituição, temos
uma situação de centralização de comando.
Quando o processo decisório se espalha
pelos níveis mais inferiores, temos uma
situação de descentralização de comando.
4. Direção

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4.1 Conceito e importância da Direção
Direção é a função administrativa que
conduz e coordena pessoas na
execução das atividades planejadas e
organizadas.
4.1 Conceito de Direção
Dirigir significa conduzir, orientar e
coordenar a equipe de colaboradores,
decidir, emitir ordens, orientar os esforços
dos subordinados visando o cumprimento
dos objetivos.
Dirigir significa interpretar os objetivos e
os planos para os outros e dar as
instruções de como executá-los.
4.1 Importância de Direção
A Direção é considerada a mais
importante das funções administrativas.
Ela envolve conceitos de comunicação,
motivação, uso da autoridade e poder.
Para dirigir a equipe o administrador
precisa saber dar ordens ou instruções,
comunicar, motivar, liderar e coordenar as
atividades dos diversos subordinados.
4.1 Direção
A Direção é a terceira etapa do processo
administrativo, depois do Planejamento e
da Organização.
O Planejamento e a Organização são
etapas anteriores à execução dos
trabalhos; a Direção é a etapa simultânea
à execução.
4.1.1 O processo decisório
O processo decisório de um diretor ou
gerente tem normalmente a seguinte
seqüência (passo a passo):
• Identifica a existência de um problema ou
de uma oportunidade.
• Estuda e define as alternativas possíveis
para aproveitar a oportunidade ou gerenciar
o problema.
4.1.1 O processo decisório
• Avalia a relação custo/benefício
econômico, político e social de cada
alternativa possível
• Implementa a alternativa mais apropriada.
• Acompanha e controla a sua execução,
fazendo as correções necessárias.
• Avalia os resultados alcançados para
obter informações que alimentem novos
processos decisórios.

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4.2 Princípios básicos de direção
A Direção fundamenta-se em quatro
princípios:
Princípio da unidade de comando
Princípio da delegação
Princípio da amplitude de controle
Princípio da coordenação
4.2.1 Princípio da unidade de comando
Cada colaborador deve subordinar-se a
um e apenas um superior.
A recíproca deste princípio é: Deve haver
uma autoridade única sobre cada pessoa
na instituição, para evitar a duplicidade de
ordens.
4.2.2 Princípio da delegação
É preciso que todas as atividades
necessárias à realização dos objetivos
empresariais sejam delegadas a um nível
que possa executá-las adequadamente.
A delegação significa a designação de
tarefas, a transferência de autoridade e a
exigência de responsabilidade pela
execução daquelas tarefas.
4.2.3 Princípio da amplitude de controle
Também chamado Princípio de Âmbito
de Controle.
Refere-se ao número ideal de
subordinados que cada chefe pode
supervisionar diretamente.
Seu enunciado é o seguinte: Cada Chefe
deve ter um número adequado de
subordinados para poder supervisioná-los
de forma eficaz.
4.2.4 Princípio da coordenação
Também chamado Princípio das
Relações Funcionais:
Todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas tendo em vista
um objetivo comum.
4.3 Direção na Gestão Pública
Na gestão pública os cargos de direção e
assessoramento são cargos de
confiança, ocupados por pessoas
selecionadas por critérios de confiança
ou interesse político (sem concurso).

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5. Controle
5.1 Controle
Controle é a quarta função administrativa.
O Controle acompanha todas as etapas do
processo administrativo. Simultaneamente o
Administrador planeja, organiza e dirige, e
também desenvolve ações de controle.
O Controle mede e corrige o desempenho
dos colaboradores e das atividades para
assegurar que os objetivos da instituição
venham a ser atendidos.
5.1 Controle
A essência do Controle é a “Ação
Corretiva”, que consiste na tomada de
decisões no sentido de corrigir os possíveis
desvios ocorridos.
Controlar é estabelecer uma comparação
entre o que foi planejado e o que
efetivamente está sendo ou foi executado.
Finalidade do Controle
A tarefa principal do controle é verificar se tudo
está sendo feito conforme o planejado e
organizado, de acordo com as orientações dadas.
Visa identificar erros ou desvios, para corrigi-
los e evitar sua repetição.
5.2 Objetivos e importância da
função controle
A função Controle tem dois objetivos
importantes:
• Identificar e propor a correção de falhas ou
erros – O controle detecta falhas ou erros no
Planejamento, na Organização ou na Direção e
aponta as medidas corretivas.
• Prevenir a ocorrência de novas falhas ou
erros – Ao identificar e propor a correção de
falhas ou erros, o Controle aponta os meios de
evitá-los no futuro.
5.3 Fases do controle
Fase 1: Fixação de padrões de
desempenho.
Fase 2: Observação do desempenho.
Fase 3: Comparação do desempenho
atual com o desejado.
Fase 4: Ação corretiva.

22
Fase 1: Fixação de padrões de
desempenho - Os padrões podem ser
expressos em tempo, valor monetário,
unidades físicas, entre outros.
Fase 2: Observação do desempenho -
Para um melhor controle do desempenho é
importante compará-lo com desempenhos
anteriores ou com estudos de desempenho
realizados em outras instituições.
Fase 3: Comparação do desempenho
atual com o desejado - Localiza-se as
variações, erros ou desvios, e também
projeta-se os resultados futuros.
A comparação é feita através de inspeção
visual, dispositivos mecânicos, questionários,
sistemas informatizados, gráficos, relatórios
e mapas.
Fase 4: Ação corretiva.
É a essência do Controle. Permite corrigir
efetivamente os erros ou desvios ocorridos.
As fases do Controle são cíclicas; não se
esgotam com a simples correção dos erros
ou desvios ocorridos. Devem ser utilizadas
frequentemente.
5.4 Princípios básicos de controle
Princípio do objetivo.
Princípio da definição dos padrões.
Princípio da ação corretiva.
Princípio da exceção.
Princípio do objetivo: O Controle deve
contribuir para o alcance dos objetivos
através da indicação dos erros ou falhas a
tempo de permitir ação corretiva eficaz.
Então, o controle deve propor correções
para que não haja desvios em relação aos
objetivos.

23
Princípio da definição dos padrões. O
Controle deve basear-se em padrões bem
definidos.
Geralmente, os padrões são definidos no
Planejamento, (portanto antes da execução
dos trabalhos) e devem servir de critério
(parâmetro) para o futuro desempenho.
Princípio da exceção. Foi formulado por
Taylor: O controle deve se concentrar sobre
as situações excepcionais, isto é, sobre os
desvios mais importantes e não sobre as
situações normais.
Princípio da ação corretiva. O Controle
somente se justifica quando gera ação
corretiva sobre os desvios ou falhas
apontadas.
5.5 Áreas de controle
As principais áreas de controle são:
Área institucional
Área de finanças.
Área de produção
Área mercadológica.
Área de pessoal..
Área institucional
Refere-se ao Controle da Instituição como
um todo.
Exemplos: Controle do desempenho global
da instituição através do acompanhamento e
análise de relatórios e balanços contábeis, o
controle da origem e da aplicação dos
recursos financeiros, o controle do retorno
sobre o investimento realizado.
Área de finanças
Refere-se ao acompanhamento da
Administração dos Recursos Financeiros da
Empresa, como:
• Controle Orçamentário,
• Fluxo de Caixa
• Contabilidade de Custos,
• Controle dos Investimentos, e outros.

24
Área de produção
Refere-se à Administração dos Recursos
Materiais e dos processos utilizados, como o
Planejamento e o Controle da Produção, o
Controle de Materiais, o Controle de
Estoques, o Controle da Qualidade.
Área mercadológica
Refere-se à Administração dos Recursos
Mercadológicos ou Comerciais, como o
Controle das Vendas e dos Atendimentos, o
Controle de Estoques de Produtos
Acabados, o Controle das Entregas a
Clientes, o Controle de Promoção e
Propaganda, etc.
Área de pessoal
Refere-se à Administração das Pessoas que
trabalham na Empresa, como o Controle de
Ponto e de Freqüência, o Controle das
Férias do Pessoal, o Controle de admissões
e demissões de colaboradores.
6. Comunicação
6.1 Conceito de Comunicação
Comunicação é um processo de
transmissão de uma informação e da
compreensão de uma pessoa para outra.
Toda comunicação envolve duas ou mais
pessoas; é um processo de interação de
pessoas.
6.1 Conceito e importância da
Comunicação
O processo organizacional “comunicação”
funciona como uma forma modeladora do
comportamento organizacional.
É um dos processos mais importantes em
uma organização porque atua como fator de
integração das pessoas com o ambiente
interno e externo.

25
6.2. Processo de comunicação
Para que ela se estabeleça deve haver um
propósito, um objetivo.
A informação a ser passada é chamada de
mensagem.
A mensagem tem um caminho que vai do
emissor, que é a fonte da mensagem para o
receptor , aquele que recebe a mensagem.
6.2 A comunicação na administração
Para dirigir o administrador precisa dar
ordens ou instruções. A ordem se refere
ao que fazer e quando,
A instrução se refere ao como fazer
alguma tarefa ou atividade.
Enquanto a ordem é um imperativo de
fazer algo, a instrução é uma orientação
sobre a maneira de fazer algo.
6.2.1 Componentes de um processo de
comunicação
Fonte (emissor): é o emissor onde inicia-
se a transmissão da mensagem. A
mensagem é a fala quando falamos ou a
escrita quando escrevemos para alguém;
também pode ser uma imagem, um
desenho, uma música.
comunicação
Codificação: para a mensagem ser
transmitida precisa ser codificada, o que
quer dizer que seus símbolos devem ser
traduzidos de uma forma que possa ser
entendido, através do meio ou canal.
comunicação
Canal: é o meio, ou o veículo através do
qual a mensagem será passada ao receptor.
Quem escolhe o canal é o emissor da
mensagem.
É importante para o processo de
comunicação que o receptor e o emissor
dominem o uso do canal escolhido para a
transmissão da informação.
comunicação
Decodificação: para a mensagem ser
recebida e entendida é necessário
que seus símbolos sejam traduzidos pelo
receptor. Esta tradução se faz em nível
mental, ou seja, forma-se a idéia na mente
do receptor a partir da mensagem
recebida.

26
comunicação
Decodificação: As habilidades de
receber as informações devem ser
correlatas entre o emissor e o receptor,
(quem fala deve se comunicar com quem
escuta). A cultura, as vivências pessoais,
os conhecimentos influenciam a emissão
e recepção das mensagens.
comunicação
Receptor: é a pessoa a que se destina a
mensagem. O destinatário da mensagem.
Retroação ou feedback: é o processo de
devolução da mensagem. Ao receber a
mensagem o receptor a decodifica e
devolve ao emissor uma nova mensagem.
A boa comunicação é aquela que se faz
em mão dupla, vai e vem!
6.3 Interferências na comunicação
Quando a comunicação não se estabelece, ou
se estabelece de forma incompleta ou
ainda não se realiza entre pessoas que estão
juntas, ou entre grupos, dizemos que há:
Filtragens, bloqueios e ruídos na
comunicação
6.3.1 Filtragem
Ocorre quando, no percurso entre o emissor e
o receptor, parte da mensagem é suprimida.
Isso pode ocorrer por ação de terceiros ou do
próprio receptor que desconsidera ou não
valoriza trechos da mensagem.
6.3.2 Bloqueio
O bloqueio se estabelece quando a
mensagem não é captada e a comunicação
interrompida.
Qualquer que seja a duração de um bloqueio
de comunicação, ele perturba a percepção
que você tem de si próprio e dos outros e,
em conseqüência, suas atitudes, seus
comportamentos tornam-se falsos.
6.3.3 Ruído
Ruído é a mensagem distorcida ou mal
interpretada.
Nossos valores tendem a formatar o que
vemos e ouvimos, a valorizar algumas
pessoas e a desvalorizar outras. As
mensagens que não desejamos aceitar são
reprimidas. Outras são engrandecidas. Uma
outra razão é que “ignoramos as
comunicações que entram em conflito com o
que já conhecemos’”.

27
6.4 Itens que interferem na comunicação
decorrentes do emissor
- Falta de clareza nas idéias.
- Comunicação múltipla.
- Problemas de codificação.
- Bloqueio emocional.
- Suposição errada acerca do receptor.
6.5 Itens que interferem na comunicação
decorrentes do receptor
- Existência de audição seletiva.
- Desinteresse.
- Avaliação prematura.
- Preocupação com a resposta.
- Reação ao emissor, preconceitos e
estereótipos.
- Comportamento defensivo.
6.6. Fatores que influenciam a eficácia da
comunicação nas organizações
Canais formais de comunicação: permitem
ampliar as distâncias à medida que as
organizações crescem e inibem o fluxo livre
de informação entre os diversos níveis da
organização.
Estrutura de autoridade: os diferentes
níveis de status e de poder ajudam na
determinação de quem manterá uma
comunicação direta e com quem.
Especialização do trabalho: facilita a
comunicação dentro de grupos de trabalho
específicos na medida em que compartilham
os mesmos objetivos, tarefas, estilos
pessoais.
Propriedade da informação: se a informação
é a fonte de conhecimentos, então quem a
detém tem o poder na organização.
Conhecer o público alvo para adaptar a
mensagem a este público.
Usar múltiplos canais.
Buscar a empatia com os outros.
Valorizar a comunicação pessoal em
processo de mudanças.
Apresentar coerência entre as palavras e
as ações.
6.7 Níveis da comunicação
• Intrapessoal
• Interpessoal
• Corporativo.
Todos os níveis influenciam aos demais.
Comunicação é um contínuo processo de
realimentação.

28
A comunicação intrapessoal é o diálogo
único, pessoal e intransferível que travamos
conosco
A comunicação intrapessoal reflete e
alimenta nossas crenças, cultura, valores,
hábitos, virtudes, defeitos e outros
condicionamentos que impedem mudar o que
gostaríamos de mudar em nossas vidas; se a
comunicação intrapessoal não abre espaço
para mudanças, elas não ocorrem!
A comunicação interpessoal é
um complexo sistema onde interagem duas
ou mais comunicações intrapessoais com
exteriorizações pelos canais verbais e não
verbais.
A comunicação corporativa traz toda esta
complexa gama de relações para o ambiente
empresarial, onde na maioria das vezes a
tônica é o estresse e a pressão.
6.8 O feedback
Palavra inglesa que significa retro-alimentar,
estabelece o fluxo, o movimento do processo
de comunicação e é considerado a chave no
processo de comunicação.
O feedback é muito importante porque leva o
receptor a refletir sobre sua atuação na
organização e na vida como um todo.
6.8 O feedback
Para que as organizações desenvolvam seus
processos é preciso que se estabeleça um
canal de comunicação eficiente e capaz de
proporcionar situações de superação por
meio do feedback.
Para isso é necessário que sejam
superadas as barreiras organizacionais da
comunicação, procurando identificar e
compreende-las, no sentido de minimizá-las.
6.8 O feedback
As organizações devem buscar uma
comunicação clara e legítima em que haja
compreensão e respeito pelas diferenças,
desenvolvendo assim uma melhoria nos
relacionamentos .
Uma comunicação mais efetiva auxilia na
resolução de problemas e na tomada de
decisões nas organizações.
6.8 O feedback
Uma das aplicabilidades do feedback
está na avaliação do desempenho dos
funcionários.
Ao avaliar seu subordinados a chefia deve
dar o retorno do resultado obtido pelo
funcionário.
Muitos gerentes relutam em avaliar seus
funcionários por três motivos.

29
6.8 O feedback
Primeiro, alguns gerentes não se sentem à
vontade para discutir deficiências de
desempenho com os funcionários.
Segundo, muitos funcionários tendem a ficar
na defensiva quando suas deficiências são
apontadas.
Terceiro, os funcionários tendem a fazer uma
imagem melhor de seu próprio desempenho.
6.8 O feedback
A solução é treinar os gerentes para que
realizem sessões de feedback construtivo,
para saberem comunicar o retorno de
situações percebidas de forma que os
funcionários entendam os resultados e
procurem melhorar seu desempenho.
6.9 Feedback construtivo (como fazer)
1- Deve ser específico e não genérico; falar
sobre o ponto em específico
2- Deve descrever a situação e não avaliar,
criticar e julgar o receptor;
3- Deve levar em consideração as
necessidades do receptor;
4- Deve assegurar uma comunicação clara e
direta;
5- Refere-se apenas a comportamentos que
possam ser modificados.
6- Refere-se a comportamentos específicos,
e não generalidades
7- Deve ser realizado no local adequado, sem
movimentação de pessoas e ruídos
8- Deve focalizar o comportamento e não
as pessoas;
9- Fale por você e não por todos;
10- Assegure ao receptor a oportunidade de
falar, ouça.
11- Assegure-se de que o receptor
compreendeu sua mensagem de acordo
com o significado proposto.
12- Refira-se apenas a comportamentos que
possam ser modificados. Refira-se a
comportamentos específicos, e não
generalidades.
6.10 Como solicitar e receber Feedback
Seja especifico na descrição do
comportamento sobre o qual você deseja
feedback.
Tente não agir defensivamente ou
racionalizar o comportamento.
Sumarize o seu entendimento do feedback
recebido.

30
6.10 Como solicitar e receber Feedback
Compartilhe sua opinião e sentimentos sobre
o feedback.
Quando alguém lhe dá feedback, registre-o e
reflita sobre o assunto.
Tente entender o que a pessoa está lhe
transmitindo, o que a levou a ter a percepção
ou sentimentos que teve sobre seu
comportamento.
Decida se deve ou não mudar.
5. Indique se as frases a seguir são
verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) O controle é uma das fases do processo
administrativo destinado a obter informações
sobre o ambiente da organização.
( ) São elementos do processo de controle a
definição de padrões, a obtenção de
informações, a comparação, a tomada de
decisão e a ação.
( ) O controle só deve ser exercido no final
da linha de produção visto que possibilita a
prevenção de erros e o descarte de produtos
fora do padrão.
( ) As informações relativas ao controle
podem ser obtidas por meio de inspeção
visual, dispositivos mecânicos, questionários,
sistemas informatizados, gráficos, relatórios
e mapas.
( ) Escolha a opção correta.
a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F
( ) Escolha a opção correta.
a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F

31
6. Acerca dos estudos sobre
descentralização e delegação, assinale a
opção correta.
A. Dotar a força de trabalho de certo grau
de liberdade de atuação, motivando-a para
assumir maiores responsabilidades e riscos,
é um dos objetivos da descentralização.
B O processo de descentralização funcional
não requer alteração nas normas
organizacionais por não provocar alterações
estruturais.
opção correta.
C A delegação de competência é um ato
pessoal e de caráter transitório, que não
deve ser registrado em documentos da
organização.
D O subordinado que recebe a delegação
de competência passa a ter novas
atribuições e a responsabilidade perante a
organização pela realização das atividades
delegadas.
opção correta.
A. Dotar a força de trabalho de certo grau
de liberdade de atuação, motivando-a para
assumir maiores responsabilidades e riscos,
é um dos objetivos da descentralização.
7. O processo administrativo compõe-se de
quatro funções básicas. Indique a opção
correta.
a) A função organização refere-se ao sistema
de definição de objetivos, alocação de
recursos e os meios para alcançá-los. A de
direção ao agrupamento das atividades em
órgãos e cargos, definindo níveis de
autoridade e responsabilidade.
b) A função planejamento possibilita o
monitoramento do desempenho
organizacional e a tomada de ações
corretivas. A de organização a divisão do
trabalho e designação de processos e
atividades.
c) A função controle permite a execução de
atividades e alocação de recursos para
atingir os objetivos. A de direção o exercício
da liderança e coordenação de esforços.
d) A função planejamento possibilita a
definição da missão organizacional e a
programação de atividades. A de direção a
orientação da mão-de-obra e a coordenação
de esforços.

32
e) A função controle permite desenhar o
trabalho a ser executado e coordenar
atividades. A de organização o exercício da
comunicação, liderança e motivação.
O processo administrativo compõe-se de
quatro funções básicas.
d) A função planejamento possibilita a
definição da missão organizacional e a
programação de atividades. A de direção
a orientação da mão-de-obra e a
coordenação de esforços.
8. Correlacione a coluna A com a coluna B
e escolha a opção correta
A1: ADMINISTRAÇÃO.
A2: ORGANIZAÇÃO.
A3: EFICIÊNCIA.
A4: EFICÁCIA.
A5: EFETIVIDADE.
B 1: Conjunto de pessoas e de recursos
deliberadamente estruturado para
alcançar objetivos.
B 2: Alcance das metas pré-definidas.
B 3: Processo de tomar decisões e realizar
ações.
B 4: Uso racional dos recursos.
B 5: Capacidade de alcançar resultados
por meio de pessoas e da alocação
eficiente de recursos.
B 6: Avaliação dos resultados.
B 7: Estudo das organizações.
Correlacione a coluna A com a coluna B e
escolha a opção correta
a) A1-B7; A2-B1; A3-B4
b) A3-B6; A4-B3; A5-B2
c) A1-B5; A2-B7; A4-B4
d) A2-B3; A4-B4; A5-B6
e) A1-B3; A3-B2; A5-B4
Correlacione a coluna A com a coluna
B e escolha a opção correta
a) A1-B7; A2-B1; A3-B4
b) A3-B6; A4-B3; A5-B2
c) A1-B5; A2-B7; A4-B4
d) A2-B3; A4-B4; A5-B6
e) A1-B3; A3-B2; A5-B4
9. Quanto à comunicação interpessoal em
uma organização, pode-se afirmar que o
feedback (realimentação):
I. É sempre o reverso do processo de
comunicação.
II. É obrigatório em qualquer organização.
III. Passa pelas mesmas etapas da
comunicação original.
IV. Expressa uma reação à comunicação do
emissor.
Estão corretas apenas:
a) I e II b) I, III e IV c) I e III d) II, III e IV e) III
e IV

33
9. Quanto à comunicação interpessoal em uma
organização, pode-se afirmar que o feedback
(realimentação):
I. É sempre o reverso do processo de
comunicação.
II. É obrigatório em qualquer organização.
III. Passa pelas mesmas etapas da comunicação
original.
IV. Expressa uma reação à comunicação do
emissor.
Estão corretas apenas:
a) I e II b) I, III e IV c) I e III d) II, III e IV e) III e IV
10. Em Administração o conceito de
efetividade refere-se à mensuração (medição)
da utilidade do produto ou serviço,
considerando a sociedade como um todo e
não apenas o usuário ou a instituição.
10. Em Administração o conceito de
efetividade refere-se à mensuração (medição)
da utilidade do produto ou serviço,
considerando a sociedade como um todo e
não apenas o usuário ou a instituição.
Gabarito: Correto.
11. Controle é a função administrativa que
conduz e coordena o pessoal na execução das
atividades planejadas e organizadas.
• 11. Controle é a função administrativa que
conduz e coordena o pessoal na execução
das atividades planejadas e organizadas.
• Gabarito: Errado.
• A resposta correta é: Direção é a função
administrativa que conduz e coordena o
pessoal na execução das atividades
planejadas e organizadas.
12. O conceito de cadeia de comando
estabelece que cada colaborador reporta-
se a apenas um superior imediato.

34
12. O conceito de cadeia de comando
estabelece que cada colaborador reporta-se a
apenas um superior imediato.
Gabarito: Errado.
A resposta correta é: O conceito de unidade de
comando estabelece que cada colaborador
reporta-se a apenas um superior imediato.
• 13. Pode dizer-me que caminho devo tomar?
• - Isto depende do lugar para onde você quer ir.
• (Respondeu com muito propósito o gato)
• - Não tenho destino certo.
• - Neste caso qualquer caminho serve.
• (“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)
• Fazendo uma analogia do trecho acima com os
conceitos de administração, pode-se afirmar que “se
a instituição não tem novas estratégias ou não tem
estratégias definidas, não resolve nada reorganizar a
sua estrutura”.
• 13. Pode dizer-me que caminho devo tomar?
• - Isto depende do lugar para onde você quer ir.
• (Respondeu com muito propósito o gato)
• - Não tenho destino certo.
• - Neste caso qualquer caminho serve.
• (“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)
• Fazendo uma analogia do trecho acima com os
conceitos de administração, pode-se afirmar que “se
a instituição não tem novas estratégias ou não tem
estratégias definidas, não resolve nada reorganizar a
sua estrutura”.
• Gabarito: Correto
Referências
• BERGAMINI, Cecília W. Avaliação de
desempenho humano na empresa. 4ª ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
• MASIERO, Gilmar. Administração de
Empresas. São Paulo: Saraiva, 2007
• MAXIMIANO, Antonio C. Fundamentos de
administração. 2ª ed. São Paulo: Atlas,
2007.
• ROBBINS, S. P. Comportamento
organizacional. São Paulo: Prentice Hall,
2002.
7. Avaliação
7.1 Conceito de Avaliação
Avaliação é a atividade de coleta e análise
de informações para tomada de decisão
(MASIERO, 2007).
O Processo organizacional Avaliação
preocupa-se em mensurar (medir) a qualidade
e a quantidade de efetividade das ações
desenvolvidas e dos objetivos alcançados, ao
final de um determinado período de tempo.
Diferença entre Controle e avaliação
Enquanto a função “controle” tem foco na
mensuração da eficiência e da eficácia dos
processos, a função avaliação está totalmente
focada na efetividade, no impacto dos seus
produtos ou serviços no ambiente onde atua
ou os distribui (clientes, acionistas,
colaboradores e demais grupos econômicos e
sociais que influenciam ou são influenciados
pela instituição).

35
As avaliações podem abranger aspectos dos
processos de produção, distribuição ou
vendas; resultados alcançados na aplicação
de recursos; qualidade de atendimento aos
clientes; campanhas de esclarecimento da
população, entre outros.
7.2 Métodos de coleta de dados em
avaliações
Os principais métodos de coleta e análise
de dados em processos de avaliação são:
Questionários.
Entrevistas.
Análise de relatórios.
Observação de eventos.
Discussão em grupos.
Estudo de históricos de desempenho.
II. ComportamentoII. Comportamento
OrganizacionalOrganizacional
1. Motivação
1.1 Histórico
No ambiente organizacional, para liderar,
manipular ou controlar, administradores e
pesquisadores sempre se preocuparam com
a comportamento dos trabalhadores.
Segundo a visão gerencial fundamentada no
estudo do comportamento humano, o
administrador precisa conhecer os
mecanismos motivacionais para poder dirigir
adequadamente as pessoas.
1. Motivação
1.1 Histórico
Dessa forma, uma parte importante do
estudo da administração preocupa-se em
detalhar sob que condições as pessoas
podem ser motivadas para serem mais
eficientes e eficazes no trabalho.
No século XX, Os principais momentos do
estudo comportamental nas organizações são:
A Teoria da Motivação no final dos anos 1920
através das experiências do australiano Elton
Mayo.
Em 1947 ocorreram as contribuições de vários
pesquisadores organizacionais, especialmente:
Abraham Maslow (Hierarquia das
necessidades) e Frederick Herzberg (Teoria dos
dois fatores).
Na década de 1960 a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional.

36
Essas teorias são predominantemente
descritivas e explicativas (preocupação em
explicar apenas, sem ditar princípios ou
normas de atuação).
Elas propõem que as organizações
sejam mais democráticas, menos
estruturadas hierarquicamente e menos
autocráticas, baseadas na distribuição do
poder.
1.2 Teoria da Motivação
A Teoria da Motivação surgiu entre 1924
e 1939 com as experiências do australiano
Elton Mayo; Pretendia provar que os
trabalhadores não eram motivados apenas
pela remuneração, mas também por outros
fatores como as condições de trabalho e a
consideração dos gerentes.
Os especialistas em motivação humana até
os estudos de Mayo “sabiam” que a melhor
forma de aumentar a produção era oferecer
um ambiente de trabalho com luminosidade
ideal, temperatura adequada, ventilação, e
principalmente, estimular o trabalhador com
remuneração atraente.
Elton Mayo e sua equipe concluíram, após
muitas experiências e observações na
empresa “Western Eletric” , que o que
realmente motivava o pessoal era a atenção
que lhes era dada pelos experimentadores e
pela alta administração da empresa.
A partir dessa experiência ocorreu uma
mudança na administração, com o aumento
da preocupação com a motivação dos
trabalhadores, com a descoberta da
necessidade de se compreenderem as
relações entre as pessoas e com a
importância de ouvir os trabalhadores para
melhorar a qualidade e o volume da produção
(LACOMBE, 2005).
1.3 Hierarquia de
Necessidades de
Maslow

37
Para Maslow, as necessidades humanas
estão organizadas e dispostas em níveis,
numa hierarquia e de influência.
Na base da pirâmide estão as necessidades
mais baixas (necessidades fisiológicas) e no
topo as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto-realização).
Pirâmide de Maslow
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto-realização
Segundo os estudos de Maslow havendo um
nível inferior de necessidades não satisfeitas,
esse nível monopoliza o comportamento
consciente da pessoa e é o seu gerador
exclusivo de fatores motivacionais.
À medida que um determinado nível de
necessidades é satisfeito ele vai perdendo a
sua capacidade motivacional.
Maslow afirma ainda que as pessoas podem
subir ou descer nessa hierarquia, dependendo
das variações do seu relacionamento com o
ambiente onde vive.
A importância principal do estudo de
Maslow foi identificar que uma necessidade já
satisfeita não é capaz de motivar um
determinado comportamento.
1.4 Teoria da Motivação/Higiene
Para Herzberg existem dois fatores que
orientam o comportamento das pessoas:
Fatores motivacionais: Ligados ao conteúdo do
cargo e à natureza das tarefas executadas:
realização pessoal, o trabalho em si, a
responsabilidade que o trabalho exige, as
promoções, o crescimento pessoal e
profissional, o reconhecimento.
Essas são fontes de motivação de fatores
motivadores no trabalho.
Fatores higiênicos: abrange as condições nas
quais elas desempenham seu trabalho:
São fatores de insatisfação: A administração e
políticas da empresa, supervisão,
relacionamento com o supervisor, condições de
trabalho, salário, relacionamento com os
colegas, relacionamento com os subordinados.
Herzberg alerta que a satisfação e a
insatisfação não são extremos opostos de uma
mesma dimensão; são duas dimensões
independentes.

38
As teorias de Maslow e de Herzberg
combinam-se. Os fatores motivadores
contribuem principalmente para a satisfação
das necessidades de ordem mais elevada –
estima e auto-realização. Os “fatores de
higiene” contribuem principalmente para a
satisfação de necessidades de ordem mais
baixa – fisiológicas, de segurança e de afeto.
1.5 Teoria do desenvolvimento
organizacional (D.O.)
A teoria do desenvolvimento
organizacional surgiu na década de 1960 em
função das intensas mudanças que já vinham
ocorrendo no ambiente empresarial e em
função da inadequação das estruturas
convencionais as novas realidades.
O D.O. tem sua origem na Teoria
Comportamental e nos pesquisadores de
Relações Humanas, que haviam se dedicado
a estudos de dinâmica de grupos e
modificação de comportamento grupal.
O desenvolvimento organizacional é
necessário sempre que a organização
concorra e lute pela sobrevivência em
condições de mudança.
Toda mudança é um problema que deve
ser solucionado de forma racional e eficiente.
Cada época desenvolve uma forma
organizacional mais adequada e característica
à sua natureza.
As mudanças que estão ocorrendo no
mundo moderno tornam necessário
revitalizar e reconstruir as instituições. Estas
têm de se adaptar às mudanças do
ambiente.
As mudanças organizacionais não
devem ser feitas ao acaso, ao sabor da
inércia e da improvisação, mas têm de ser
planejadas.
Blake e Mouton propõem três tipos de
desenvolvimento:
Mudança evolucionária: “Quando a
mudança de uma ação para outra que a
substitui é pequena e dentro dos limites das
expectativas e dos arranjos da situação
atual”.

39
Mudança revolucionária: “quando a
mudança de uma ação para a ação que a
substitui contradiz ou destrói os arranjos da
situação atual”.
Desenvolvimento sistemático: é diferente
de ambos os tipos de mudança citados. No
desenvolvimento sistemático, os
responsáveis pela mudança delineiam
modelos explícitos do que a organização
deveria ser em comparação com o que é.
O D.O. é uma alternativa democrática
participativa muito interessante para a
renovação e revitalização das organizações.
14. Segundo os estudos de Maslow:
havendo um nível inferior de necessidades
não satisfeitas, esse nível monopoliza o
comportamento consciente da pessoa e é o
seu gerador exclusivo de fatores
motivacionais.
14. Segundo os estudos de Maslow:
havendo um nível inferior de
necessidades não satisfeitas, esse nível
monopoliza o comportamento consciente
da pessoa e é o seu gerador exclusivo de
fatores motivacionais.
Gabarito: Correto.

40
15. Escolha a opção incorreta.
a) O desempenho na realização de qualquer
tipo de trabalho é influenciado por forças
chamadas motivos.
b) Por motivação se entende o esforço
intelectual ou físico aplicado por uma
pessoa para obtenção de um resultado.
c) O desempenho depende de motivos
internos, tais como necessidades,
aptidões, interesses, valores, habilidades,
frustrações.
d) As tarefas a serem realizadas, o clima
organizacional e as recompensas
recebidas são identificados como fatores
externos de motivação.
e) O enriquecimento de cargos, autogestão
e programa de incentivos estão
relacionados a formas usadas para obter
melhor desempenho.
d) As tarefas a serem realizadas, o clima
organizacional e as recompensas
recebidas são identificados como fatores
externos de motivação.
16. Maslow foi um dos ícones da Teoria
Comportamental da Administração. Ao
propor um estudo sobre a motivação
humana, ele criou uma estrutura piramidal
que vai das necessidades mais simples
às mais complexas.
16. Imaginando-se um indivíduo que precise
satisfazer seus anseios de alimentação,
repouso e abrigo, tem-se, segundo
Maslow, a satisfação de uma
necessidade:
(A) de auto-realização. (B) de estima. (C) de
segurança. (D) fisiológica. (E) social.
16. Imaginando-se um indivíduo que precise
satisfazer seus anseios de alimentação,
repouso e abrigo, tem-se, segundo
Maslow, a satisfação de uma
necessidade:
(A) de auto-realização. (B) de estima. (C) de
segurança. (D) fisiológica. (E) social.

41
2. Liderança
2.1 Conceitos de Liderança
Liderança em administração compreende o
processo interpessoal, pelo qual gerentes
buscam influenciar pessoas para que elas
realizem atividades visando atingir
objetivos estabelecidos.
2. 1 Conceitos de Liderança
Ter liderança quer dizer estabelecer um
curso de ação e alinhar (organizar e
persuadir) pessoas. O líder eficaz leva as
pessoas a desejarem se alinhar. (Hay-
McBer, apud TANURE, 2007).
Por conseqüência um líder precisa ter
propósitos claros e estar determinado a
alcançá-los (TANURE, 2007).
Para influenciar o comportamento dos
colaboradorescolaboradores de forma eficaz é preciso:
Competência.
Atualização.
Capacidade para tomar decisões.
Habilidade para convencer seus
colaboradores de que as suas decisões
são as mais apropriadas.
2.1.1 Habilidades de um líder
Para ter sucesso o líder precisa investir
continuamente na melhoria das seguintes
habilidades:
Habilidade cognitiva - conhecimentos
especializados, técnicas, normas,
procedimentos expressos na sua
capacitação profissional;
2.1.1 Habilidades de um líder
Habilidade humana - condições para um
perfeito relacionamento interpessoal e
intergrupal.
Habilidade organizacional e estratégica -
compreensão da instituição onde atua,
sua estrutura organizacional, filosofia,
missão e visão.

42
2.2 Conceitos2.2 Conceitos
InfluênciaInfluência
xx
AutoridadeAutoridade
xx
PoderPoder
2.2.1 Conceito de Influência2.2.1 Conceito de Influência
É agir de modo a alterar o comportamento,
atitudes ou sentimentos de uma ou mais
pessoas. É atrair aliados ao invés de
seguidores.
2.2.2 Conceito de Autoridade2.2.2 Conceito de Autoridade
Na empresa significa o direito formal de um
funcionário tomar uma decisão.
O direito decisório faz parte da descrição do
cargo que ele ocupa.
2.2.3 Conceito de Poder2.2.3 Conceito de Poder
Esta relacionado com a possibilidade de uma
pessoa impor sua vontade sobre outra.
2.3 Estilos de liderança2.3 Estilos de liderança
A maneira como o líder se comporta para
Influenciar seus subordinados define seu
estilo de liderança.
Estilos mais comuns:
Autocrático
Democrático
Liberal
Situacional
2.3.1 Lideran2.3.1 Liderançça autocra autocrááticatica
O líder fixa as diretrizes, sem
qualquer participação do grupo
O líder determina as técnicas para
a execução das tarefas, na
medida que se tornam necessárias
e de modo imprevisível para o
grupo.
O líder é dominador e é pessoal
nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro da
equipe.

43
2.3.2 Lideran2.3.2 Liderançça liberala liberal
Há liberdade para as decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do
líder.
Tanto a divisão das tarefas como a escolha
dos companheiros fica totalmente a cargo
do grupo.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar
ou de regular o curso dos acontecimentos. Só
faz comentários sobre as atividades dos
membros do grupo quando perguntado.
2.3.3 Lideran2.3.3 Liderançça democra democrááticatica
As diretrizes são debatidas e decididas pelo
grupo. O próprio grupo estabelece as
providências e as técnicas para atingir o alvo,
solicitando aconselhamento técnico ao líder
quando necessário.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio
grupo e cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do
grupo, em espírito, sem encarregar-se muito
de tarefas.
2.3.4 Liderança Situacional
Os líderes de sucesso não utilizam um único
estilo.
Eles praticam uma liderança situacional,
adaptando o seu estilo a cada situação,
principalmente às características culturais de
cada grupo.
2.3.4 Liderança Situacional
Os líderes de sucesso não utilizam um único
estilo.
Eles praticam uma liderança situacional,
adaptando o seu estilo a cada situação,
principalmente às características culturais de
cada grupo.
2.4 Liderança na visão tradicional
Liderança em administração compreende o
processo interpessoal, pelo qual gerentes
buscam influenciar pessoas para que elas
realizem atividades visando atingir objetivos
estabelecidos.
A forma pela qual gerentes exercem a
liderança pode ser identificada em pelo
menos duas variantes:
• Liderança orientada para tarefas ou
atividades.
• Liderança orientada para pessoas.

44
O líder orientado para tarefas ou atividades é:
Autocrático.
Restritivo.
Socialmente distante dos seus liderados.
O líder orientado para pessoas é:
Democrático.
Permissivo.
Preocupado com os problemas de sua
equipe.
Participativo.
Sociável.
A liderança orientada para a tarefa ou
atividade está associada com eficácia da
equipe em situações que são muito favoráveis
ou muito desfavoráveis.
A liderança orientada para as pessoas está
associada com desempenho eficaz da equipe
em situações de dificuldade intermediária.
Pesquisas de Blake e Mouton na década de
1960, sugere que os líderes intensamente
orientados tanto para pessoas quanto para
tarefas, tendem a obter maior produtividade e
mais satisfação da equipe, do que os
gerentes que têm preocupação menos
intensa, seja pelas pessoas, seja pelas
tarefas.
2.4.1 Liderança bidimensional
(Conceito contemporâneo)
Durante décadas a liderança orientada para a
tarefa e a liderança orientada para as
pessoas, assim como a autocracia e a
democracia, foram consideradas mutuamente
excludentes
2.4.1 Liderança bidimensional
(Conceito contemporâneo)
Pesquisas recentes afirmam que os dois
estilos não são mutuamente exclusivos.
Podemos combinar diversos graus de
autocracia e democracia ao gerenciar
pessoas.

45
2.4.2 Qual estilo é o mais eficaz?
A eficácia do estilo de liderança é avaliada
pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e
sobre a satisfação do liderado.
Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao
mesmo tempo, apresentar desempenho
satisfatório, o estilo utilizado é eficaz.
2.5 Liderança na visão contemporânea
2.5.1 Inteligência emocional e liderança.
A inteligência emocional é diferente da
inteligência intelectual porque se refere às
características psicológicas de uma pessoa.
Ter inteligência emocional acima da média
significa manter o equilíbrio frente a situações
difíceis no dia a dia do trabalho.
2.5.2 Liderança no grupo.
Os grupos ou equipes valorizam,
colaboraram e atendem as lideranças que se
dispõem a:
Representar bem o seu grupo frente a outros
grupos,
Obter os recursos necessários para o grupo,
Colher e compartilhar informações externas
com o grupo,
2.5.2 Liderança no grupo.
Busca soluções em conjunto com o grupo.
Gerencia e equacionar conflitos internos do
grupo.
Define atribuições, orienta, apóia, e
esforça-se para ajudar os membros da equipe
a melhorar os seus desempenhos.
2.6 Bases Motivacionais da Liderança
Sob o enfoque motivacional um líder pode
ser:
• Carismático
• Transacional.
2.6.1 Liderança carismática ou
transformadora
• Lider inspirador.
• Lider transformador.
• Lider revolucionário.
• Agente de mudanças.
• Líder renovador.

46
2.6.1 Liderança carismática ou
transformadora
O liderado busca:
• Satisfação e oportunidade de crescimento
pessoal.
• Satisfação por integrar uma equipe de
prestígio.
2.6.2 Liderança transacional
• Líder negociador.
• Liderança fundamentada na promessa de
recompensas.
• Liderança manipulativa.
2.6.2 Liderança transacional
• O liderado busca:
• Promoções na carreira. Aumentos salariais.
Prêmios por desempenho. Patrocínio de
programas de treinamento.
17 Dos estudos sobre liderança, assinale a
opção correta.
A Os diferentes níveis de capacidade e
interesse dos funcionários para fazer
trabalhos com qualidade são um exemplo de
situação de aplicação da liderança situacional.
B Poder é a habilidade de influenciar outras
pessoas. A respeito das fontes de poder, é
correto afirmar que poder de referência resulta
do direito ou autoridade sobre os
subordinados.
C Liderança não pode ser imposta pela
organização, pois se trata de um atributo que
depende apenas das características do líder.
D O estilo de liderança denominado liderança
orientada para as pessoas, por suas
características democráticas, pode ser
corretamente empregado em qualquer
situação na organização.

47
Dos estudos sobre liderança, assinale a
opção correta.
C Liderança não pode ser imposta pela
organização, pois se trata de um atributo que
depende apenas das características do líder.
18. A liderança é um processo social
complexo, não apenas um atributo da pessoa.
Neste processo, interagem variáveis ou
componentes que caracterizam a liderança.
São consideradas variáveis do processo de
liderança, EXCETO:
A) A tarefa ou missão.
B) A conjuntura ou contexto dentro do qual
ocorre a relação entre o líder e os liderados.
C) O líder propriamente dito.
D) As motivações dos liderados.
E) A imposição rígida de normas e regras a
serem cumpridas, inibindo o processo de
interação entre as pessoas e a comunicação
interpessoal.
18. A liderança é um processo social
complexo, não apenas um atributo da pessoa.
Neste processo, interagem variáveis ou
componentes que caracterizam a liderança.
São consideradas variáveis do processo de
liderança, EXCETO:
E) A imposição rígida de normas e regras a
serem cumpridas, inibindo o processo de
interação entre as pessoas e a comunicação
interpessoal.
21. Escolha a opção que corretamente se
refere à liderança.
a) Todo contato pessoal e por escrito
realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razões internas que estimulam
um comportamento específico.
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia
seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais
presentes na função gerencial.
e) Capacidade de influenciar o
comportamento das pessoas.
Escolha a opção que corretamente se
refere à liderança.
a) Todo contato pessoal e por escrito
realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razões internas que estimulam
um comportamento específico.
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia
seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais
presentes na função gerencial.
e) Capacidade de influenciar o
comportamento das pessoas.

48
3. Desempenho.
3.1 Conceito de Desempenho
A palavra desempenho significa ação,
atuação, comportamento. O melhor
desempenho está relacionado à situação de
se fazer o que tem que ser feito (Eficiência) e
alcançar o resultado esperado (Eficácia)
(BERGAMINI, 2007).
A eficácia é mensurada pela chamada
“avaliação por objetivos”.
O profissional eficiente preocupa-se em
fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao
sentido de perfeição e correção no exercício
de uma atividade.
O profissional eficaz busca fazer o que
tem que ser feito, apresentando
conseqüentemente o resultado esperado.
3.1.1 A noção de competitividade.
Algumas organizações, além de eficientes e
eficazes precisam também ser competitivas.
Elas precisam ser mais eficientes e eficazes
que seus concorrentes.
3.1.2 O desempenho nas organizações.
1. Administração de alto desempenho.
2. Eficiência no uso de recursos.
3. Eficácia na realização de objetivos.
4. Desempenho superior aos concorrentes.
3.2 Indicadores de um bom desempenho
O profissional competitivo, com perfil de
colaborador contributivo, comprometido,
gerador de resultados, plenamente
consciente das exigências do perfil de
competência atua com base em um conjunto
de indicadores de desempenho:
Flexibilidade e abertura a terceiros: o quanto
se predispõe a ouvir os outros e aceitar suas
idéias, sem reações ou barreiras;
Nível de ceticismo e inconformismo: nível de
contestação ou discussão de idéias que não
permita a caracterização da acomodação
influindo no desempenho;
Capacidade criativa: competência para gerar
novas idéias ou sugestões que possam
agregar valor ao negócio ou rotina;

49
Contribuição produtiva: qualidade da
contribuição individual, capaz de trazer algo
possível de ser incorporado à realidade de
forma eficaz;
Originalidade das idéias propostas:
capacidade de surpreender, no sentido de
gerar opção de ação ou proposta ainda não
pensada ou prevista;
Autoconfiança: capacidade de acreditar em
si mesmo, seus valores, e princípios de ação
e pensamento;
Capacidade de operacionalizar idéias:
competência para passar da palavra à ação,
sem perder substância;
Persistência: predisposição para perseguir
objetivos, com tenacidade senso crítico
suficientes para estabelecer ritmo e
consistência adequados;
Auto-avaliação constante: capacidade de
estar de forma constante revendo seus
princípios, formas de ação e ritmo para o
alcance ou mesmo superação dos objetivos.
Capacidade de buscar as informações:
necessárias para a resolução de problemas
e consecução de objetivos.
Capacidade de interagir com equipes, nas
quais subsistem culturas diferentes e
divergentes, e necessitadas de uma
integração com a cultura institucional vigente
a partir de um processo sinérgico de geração
de resultados;
Capacidade de agir em cenários de
incertezas, com flexibilidade suficiente para
rever planos e projetos, atualizando-os e
tornando-os compatíveis com a realidade
vigente e transformadora;
Capacidade de conviver com a mudança, no
papel de agente determinante – gerador da
mudança, agente de transformação –
influenciador do processo de mudança ou de
agente de mudança – provocando a
operacionalização da mudança, em relação
a si ou aos membros de sua equipe;

50
Capacidade de viver em estado de
aprendizagem permanente acumulando
experiências capazes de estimular a
superação de desafios e contribuindo para o
enriquecimento de processos e sistemas
produtivos pelos quais é responsável, pela
ação, ou pela influência.
3.3 Gestão de Desempenho
Gestão do desempenho é um processo
ou um conjunto de processos que visam
estabelecer uma compreensão partilhada
dos objetivos, bem como motivar os
indivíduos, na perspectiva de aumentar as
possibilidades de se alcançar os objetivos.
3.3 Gestão de Desempenho
A gestão do desempenho individual e da
equipe fundamenta-se na análise de
resultados, em comparação com os objetivos
estabelecidos e alcançados.
Um dos fatores a ser avaliado para se
identificar uma equipe é a existência de
valores e objetivos compartilhados.
3.4 Métodos de Avaliação de
Desempenho
São três os métodos de avaliação de
desempenho mais utilizados:
Avaliação Direta.
Avaliação Conjunta.
Auto-avaliação.
Desempenho
3.4.2 Avaliação Direta
Na avaliação Direta o profissional é avaliado
pelo seu superior hierárquico imediato.
3.4.3 Avaliação Conjunta
No método de Avaliação Conjunta avaliador
e avaliado realizam juntos o processo de
avaliação. Esse método exige alto grau de
maturidade profissional de avaliador e
avaliado.
Desempenho
3.4.4 Auto-avaliação
A utilização de auto-avaliação em
processos avaliação tem como principal
vantagem a oportunidade do avaliado para
que ele possa formalizar uma visão pessoal
sobre o seu desempenho.
Esse ângulo da avaliação, enriquece muito
a base de informações para uma análise da
evolução profissional do avaliado.

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