Dados estatísticos sobre os resultados dos projectos de SI/TI (1994 a 2009); Análise das principais causas de falha e dos respectivos factores críticos de sucesso.

1. Porque Falham os Projectos de SI/TI? Copyright PM2ALL.blogspot.com 2010| grupo2all@gmail.com

3. Causas de Falha

5. Demora mais tempo que o planeado;

6. O resultado não é o pretendido;

7. Ninguém está feliz com o resultado.Alguém disse um dia: “Posso não saber definir pornografia, mas sei o que é quando a vejo”. O mesmo se passa com os projectos falhados. Todos sabemos quando estamos num projecto falhado. © pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

9. Causas de Falha

11. Falhados – Foram cancelados antes de terminados ou nunca foram implementados (diminuíram muito);

12. Problemáticos – Terminaram e foram implementados mas excederam o prazo, ou o orçamento e não implementaram todas as funcionalidades previstas© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

14. Causas de Falha

16. Os projectos bem sucedidos duplicaram (16% -> 32%);

17. Os projectos falhados reduziram-se para metade (53% -> 24%);

18. Nos projectos “problemáticos” a derrapagem de custos diminuiu (1994: 180% - 2003: 43%)

19. Más Noticias:

20. Os projectos “problemáticos” aumentaram (31% -> 44%)

21. As derrapagens de prazo aumentaram (2000: 63% - 2003: 82%);

22. As funcionalidades do produto final diminuíram (2000: 63% - 2003: 52%)© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

24. Causas de Falha

26. Falta de suporte da gestão de topo;

27. Falta de compromisso por parte dos stakeholders;

28. Falta de competências em gestão de projecto e em gestão de risco;

29. Incapacidade para decompor o projecto em actividades capazes de serem geridas;

30. Avaliação de propostas centrada no curto prazo (preço);

31. Falta de conhecimento do negócio / indústria;

32. Deficiente integração entre a equipa de projecto, o cliente e a área operacional (deficit de comunicação).© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

34. Causas de Falha

36. Falta de acordo sobre a forma de medir o sucesso do projecto;

37. Veja se:

38. A prioridade do projecto está claramente definida?

39. Foram identificados os FCS? Foram discutidos e aceites por todos? (Principalmente pelos “KeyStakeholders”);

40. O plano de projecto é claro:

41. Abrange toda a duração do projecto? E todos os produtos?

42. Indica a forma como os benefícios esperados se irão concretizar?

43. Está garantido o financiamento necessário à totalidade das actividades do projecto?

44. Aplicámos no planeamento as lições aprendidas relevantes?

45. O plano foi submetido a um teste de stress?© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

47. Causas de Falha

49. Gestor de projecto sem autoridade, deficit de liderança;

50. Deficiente alocação de recursos;

51. Veja Se:

52. Está claramente definido o modelo de governo para o projecto?

53. O sponsor confia no gestor de projecto? O gestor de projecto foi uma escolha do sponsor?

54. O sponsor mostra-se interessado e trabalha activamente com o gestor do projecto?

55. Está claramente definido o objectivo da estratégia organizacional para o qual o projecto contribui? E a forma (métricas) usada para medir o sucesso desse contributo?© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

57. Causas de Falha

59. Incapacidade para identificar requisitos.

60. Veja se:

61. As diversas partes interessadas foram correctamente identificadas?

62. Existe um plano de gestão e comunicação com os partes interessadas?

63. As prioridades estão claras de forma a resolver rapidamente conflitos de interesses?

64. Usamos uma atitude critica durante a identificação de requisitos? (Porquê?; Qual?, Quem? Onde? Quando? Como? )

65. Os requisitos são compreendidos e aceites por todas as partes interessadas relevantes?

66. Tomamos em consideração a cultura da organização?© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

68. Causas de Falha

70. Visão parcelar e tecnocrática;

71. Não identificar / subestimar riscos / ou problemas.

72. Veja se:

73. Existe uma equipa de projecto experiente, com funções e responsabilidades bem definidas?

74. Foram identificados, e existe um plano de gestão de risco? Estão previstas revisões e reavaliações periódicas?

75. Foram alocados os recursos necessários (Existem recursos de contingência para fazer face a riscos)?

76. O processo de estimação usado é adequado às características do projecto?

77. Está a ser feito o controlo periódico da execução? Os desvios encontrados são adequadamente corrigidos?

78. Existe um sistema eficaz para avaliar se os benefícios identificados no Business Case são de facto atingidos?

79. O modelo de governo implementado permite aos gestores de topo conhecer atempadamente os problemas?© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

81. Causas de Falha

83. Erros de estimativas e dificuldades em controlar a execução;

84. Afectação deficiente de recursos.

85. Veja se:

86. O Plano abrange a totalidade do projecto?

87. O Plano foi desenvolvido pela equipa?

88. Para cada fase do projecto está identificado o produto?

89. O processo de decomposição foi efectuado por pessoas experientes?

90. A metodologia de estimação das actividades foi a adequada?

91. Cada actividade está devidamente descrita, e os recursos identificados? © pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

93. Causas de Falha

95. Mecanismos de controlo do contrato pesados e ineficientes;

96. Problemas constantes durante a execução (Conflitualidade).

97. Veja se:

98. Existiu um processo de identificação de potenciais fornecedores?

99. A selecção foi feita com base na totalidade da proposta de valor, ou unicamente no preço?

100. Existia um modelo de avaliação previamente definido com ponderação objectiva das diversas componentes da proposta (financeiras e não financeiras)?© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

102. Causas de Falha

104. Custos inflacionados;

105. Aumento dos riscos.

106. Veja se:

107. Os fornecedores conhecem e reconhecem a viabilidade da solução que pretendemos implementar?

108. São conhecidos os pressupostos / hipóteses inerentes às propostas dos fornecedores?

109. O projecto atrai o interesse de um número suficiente de fornecedores?

110. A gestão de topo da nossa organização tem conhecimento dos riscos dos fornecedores?

111. Está implementado um processo que permite a todas as partes o conhecimento correcto das suas funções e responsabilidades?© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

113. Causas de Falha

115. Processo de negociação ineficiente.

116. Veja se:

117. Existiu uma avaliação prévia de mercado, para avaliar o interesse dos fornecedores no projecto?

118. A equipa de projecto e o departamento de “procurement” trabalham em conjunto?

119. Os fornecedores foram envolvidos desde o início na validação da exequibilidade dos requisitos?

120. Foi efectuada uma análise e uma adequada partilha dos riscos?

121. O fornecedor permite obter ganhos de eficiência partilhados por ambas as partes?© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

123. Causas de Falha

124. Fact. Críticos Sucesso|14 Projectos SI/TI. Factores Críticos de Sucesso SelecçãoCriteriosa GestãoPró-Activa do Risco ComunicaçãoEficiente Identificação e Gestão do Âmbito Metodologia de GestãoAdequada. Controlo e Medição do Desempenho © pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

126. Causas de Falha

128. Depois das preocupações com a eficiência as organizações devem preocupar-se com a eficácia:

129. Seleccionando os projectos com base no seu valor para a estratégia de negócio;

130. Planeando pontos de revisão intermédios para decidir sobre a continuação;

131. Fazendo avaliações pós-implementação e retirando lições para o futuro.Nada é pior, para uma organização e para a moral da equipa, que gastar recursos em “miragens” ou em projectos que se arrastam por falta de coragem para assumir o erro. © pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

133. Causas de Falha

135. ... Podem revelar-se causas fundamentais de insucesso;

136. Em muitos projectos os planos de gestão de risco estão:

137. Desactualizados;

138. Não propõem acções concretas;

139. São feitos só para cumprir procedimentos / satisfazer requisitos;

140. Não prevêem revisões periódicas.A importância da identificação, análise e mitigação do risco deve integrar a cultura da organização de forma a ser valorizada por todos os intervenientes. © pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

142. Causas de Falha

144. Alterações são desejáveis. Permitem incorporar o conhecimento entretanto adquirido;

145. A aceitação das alterações deve obedecer a critérios objectivos de custo / beneficio.© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

147. Causas de Falha

148. Fact. Críticos Sucesso|18 Controlo e Medição do Desempenho É das componentes mais faladas e mais descoradas; Raramente durante a execução é possível obter uma imagem objectiva e precisa do estado do projecto face ao plano. Utilizar um conjunto de medidas standard, aplicáveis a todos os projectos da organização independentemente da sua dimensão ou complexidade. © pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

150. Causas de Falha

152. Estudar as diversas metodologias existentes e criar um conjunto metodológico adequado à organização e aos seus projectos;

153. Usar o PMO para divulgar o conhecimento de gestão de projectos por toda a organização.© pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

155. Causas de Falha

157. Um plano de comunicação, adequado ao perfil e expectativas específicas de cada um:

158. No conteúdo;

159. Na periodicidade;

160. No meio usado.

161. A ser executado de forma consistente.Muitas vezes as equipas de projecto não facultam informação para esconder dificuldades que julgam temporárias. Outras submergem os stakeholders em informação que eles não lêem nem lhes interessa. © pm2all 2010 PM2ALL.blogspot.com | grupo2all@gmail.com

162. Para saber mais sobre este e outros assuntos relacionados com gestão de projectos, aceda a: PM2ALL.blogspot.com |21 www.pm2all.pt | geral@pm2all.pt © pm2all 2010