Material composto para estudo pessoal

1. Um Resumo para Estudo
Jorge Souza

2. Ações para Planejar o Projeto
 Estimular ambiente acolhedor realizando apresentações
entre si para que todos da equipe se conheçam;
 Manter o foco durante as reuniões para torná-las mais
curtas a fim de não atingir os limites da mente;
 Realizar integração de itens dois a dois, para que o esforço
do processo seja reduzido;
 Explorar o pensamento visual ao realizar o relacionamento
de todos os conceitos do plano;

3. Ações para Planejar o Projeto
 Responder as questões relacionadas ao projeto em ordem,
para que seja evitada uma carga maior de trabalho ou
retrabalho;
 Os stakeholders devem participar do plano ativamente
colocando sempre seus pontos de vista;
 Os conceitos do planejamento devem ser agrupados para
que a quantidade de itens processados de uma única vez
diminua;
 Manter a atenção dos stakeholders no problema.

4. O CANVAS

5. Perguntas a Responder

6. As Quatro Etapas
 Conceber
 Percorrer o fluxo dos 13 blocos do Canvas para definir projeto respondendo a cada um dos
questionamentos: Por quê?, O quê?, Quem?, Como?, Quando e Quanto?.
 Integrar
 Agrupar os blocos do Canvas de modo que eles façam sentido ao se relacionarem uns com os
outros.
 Resolver
 Mapear todos os nós, ou seja, todos os pontos do Canvas travados por indefinições e que
requerem ações de balanceamento a serem requeridas para equipe, clientes e patrocinadores.
 Compartilhar
 Comunicar a informação do projeto (em grupos). O modelo de sucesso daquele tipo de projeto é
compartilhado para ser evoluído pelos demais membros da organização.

7. A Etapa Conceber – Por quê?
 Justificativas
 Definir problemas atuais da empresa de forma objetiva. Cada justificava contém um problema a
solucionar ou oportunidades não exploradas. Logo após o preenchimento de todas as
justificativas do projeto, é ideal realizar uma realocação dos post-its, a fim de colocar no topo do
Canvas aqueles com maior importância.
 Irão auxiliar a equipe do projeto a mostrar aos stakeholders e ao cliente do projeto que
entendeu a situação atual da empresa. Além disso, quando em conjunto com os Benefícios,
oferece legitimidade para o patrocinador implantar o projeto.
 Objetivo
 Registrar o objetivo do projeto, ou seja, sua finalidade. Deve ser direto e resumido, porém
convincente. Deve ser S.M.A.R.T.:
 Specific/Específico: Usar qualificadores e adjetivos que deixem claro o objetivo;
 Measurable/Mensurável: Evidenciar com números os esforços necessários para atingir o objetivo;
 Attainable/Alcançável: É preciso ter certeza que o objetivo está ao alcance da empresa;
 Realistic/Realista: Mostre que a equipe terá tempo e recurso para realizar o projeto;
 Time Bound/Delimitado no Tempo: É necessário definir uma data para concluir o projeto.
 Ser mensurável e delimitado no tempo, auxilia na conferência do sucesso do projeto.

8. A Etapa Conceber – Por quê?
 Benefícios
 É a exposição dos ganhos da empresa com o desenvolvimento desse projeto. Alguns
benefícios desejados são: aumento de receita, diminuição de custos da organização,
melhora da imagem da empresa.
 Os benefícios do projeto são definidos levando-se em consideração a finalidade da
empresa e devem estar em concordância com os Objetivos e as Justificativas.
 Em um primeiro momento são usados para avaliar o valor que o projeto terá e
oferecerá para a organização. É utilizado também para demonstrar a contribuição
positiva do projeto para a empresa.

9. A Etapa Conceber – O quê?
 Produto
 Define o que de fato será entregue para o cliente. Deve ser apresentado em apenas um
post-it, considerando que geralmente se trata de um único produto ou serviço.
 De extrema importância para a validação do projeto, fornece uma direção para os
stakeholders externos, que são responsáveis pela garantia do projeto. A aceitação do
cliente também é utilizada com base no produto.
 Requisitos
 É o que é necessário para o projeto e o que se deseja para o mesmo. É uma lista com os
principais componentes ou subsistemas que fazem parte do produto, e nada do que for
importante deve ser esquecido.
 São classificados como:
 Unitário – Refere-se a uma única coisa;
 Completo – Abrangente. Não negligencia informações relevantes;
 Consistente – Não contradiz os demais requisitos;

10. A Etapa Conceber – O quê?
 Requisitos (continuação)
 Atômico ou Não-conjugado – Não contém conjunções ou locuções conjuntivas, do tipo “se”, “e”, “ou”,
“portanto”, “mas”, “quando”, “conforme”, “a medida que”;
 Rastreável – Pode ser relacionado, total ou parcialmente, a necessidades dos stakeholders;
 Atual – Não se torna obsoleto durante o período de duração do projeto;
 Factível – Pode ser implementado dentro das condições e circunstâncias reais do projeto.
 Não ambíguo – Exprime fatos objetivos, não opiniões subjetivas.
 Prioridade determinada – Deve ter importância e prioridade relativas, determinadas em relação aos outros
requisitos.
 Verificável – Pode ser verificado por meio de métodos básicos, como inspeção, testes e simulações.
 Os primeiros requisitos a serem definidos devem relatar sobre as funções e desempenhos
do produto, em seguida sobre a qualidade, seu desempenho e sua confiabilidade. É de
extrema importância que os requisitos já descritos nos post-its permitam que o produto
seja visualizado de forma clara e abrangente. É importante ressaltar que requisitos podem
surgir no decorrer do projeto.

11. A Etapa Conceber – O quê?
 Requisitos (continuação)
 Os Requisitos fornecem direção para os stakeholders relativas à gestão da
qualidade. São detalhados para que todos os stakeholders possam ter clareza sobre
os mesmos, além de servir como integração para outros sistemas que possam surgir.

12. A Etapa Conceber – Quem?
 Stakeholders externos & Fatores externos
 Stakeholders externos são todas as pessoas que estão envolvidas ou são afetadas,
direta ou indiretamente, pelo projeto. São dois os mais importantes tipos de
stakeholders:
 O Cliente do projeto, que é quem recebe o produto ou serviço, e
 O Patrocinador do projeto, que providenciará recursos para o mesmo.
 Na maioria dos projetos o Cliente e o Patrocinador são a mesma pessoa;
 Fatores Externos devem ser identificados, já que podem afetar de alguma maneira
no projeto. Alguns exemplos desses fatores são o comportamento da economia,
fatores climáticos, recursos disponíveis, normas regulatórias, entre outros.
 Stakeholders externos e Fatores Externos são utilizados para realizar a criação de
Premissas. Suas modificações causam impacto no projeto e podem alterar o projeto
ou renegociar os compromissos que foram estabelecidos.

13. A Etapa Conceber – Quem?
 Equipe
 Serão listados todos que devem produzir algo no projeto, com seus respectivos
papeis. Provavelmente no inicio do projeto os nomes dos integrantes ainda serão
desconhecidos, assim, nos post-its serão descritos somente os papeis como, por
exemplo: gerente do projeto, desenvolvedores, analistas, técnicos e outros.
 Auxilia na delimitação do escopo, pois todos os trabalhos devem ser realizados pela
equipe que está disponível e listada no Canvas.

14. A Etapa Conceber – Como?
 Premissas
 São suposições do projeto as quais o gerente não possui controle e que serão dadas como
certas no planejamento. A descrição destas deve conter apenas o que realmente irá
viabilizar o projeto.
 Devem estar relacionadas com o cronograma do projeto, pois comunicam aos
stakeholders externos aquilo que é necessário e só eles podem fornecer.
 Grupo de Entregas
 É o produto final dividido em partes menores, e têm como características serem tangíveis,
palpáveis, mensuráveis e verificáveis. Por menor que seja a atividade de uma parte que foi
dividida, ela é importante para o projeto, pois ao realizar a integração de todas as partes
divididas deverá ser garantido que o projeto foi concluído com qualidade. O gerente deve
simplificar e agrupar as entregas para que, dessa forma, os stakeholders possam ter uma
melhor visão sobre o andamento do projeto.

15. A Etapa Conceber – Como?
 Grupo de Entregas (continuação)
 Dá possibilidade ao gerente pedir soluções para equipe, no lugar de simplesmente
lhe passar instruções de trabalho. Com esses grupos se obtém os melhores caminhos
e as melhores atividades para conseguir atingir um determinado objetivo. Esse bloco
permite medir o trabalho e verificar o que foi concluído com sucesso.
 Restrições
 São definidas como limitações de qualquer origem, que são impostas ao trabalho e
diminuem a liberdade da equipe. Na maioria dos casos essas restrições são impostas
por entidades externas.
 Auxiliam aos stakeholders do projeto a obter conhecimento sobre o que é inviável
para o mesmo. As restrições não devem limitar-se somente ao custo e ao tempo.

16. A Etapa Conceber – XXXXX
 Riscos
 São as incertezas que podem contribuir negativa ou positivamente para o futuro do
projeto. Para realizar seu gerenciamento devem ser feitos os seguintes passos:
 Identificar os riscos,
 Avaliá-los,
 Destacar os mais relevantes,
 Desenvolver respostas para estes, e
 Implantar essas respostas.
 Como na elaboração do Canvas não se tem todas as informações disponíveis, o
processo de gerenciamento de riscos deve ser contínuo até a finalização do projeto.
 Com a avaliação dos riscos o patrocinador do projeto terá a visão sobre os riscos que
está assumindo e pode decidir se quer ou não levar seu projeto adiante. Ele poderá
cancelá-lo ou pedir suspensão momentânea.
Quando e
Quanto?
Observação:
Riscos negativos que ocorreram são Problemas;
Riscos positivos que ocorreram são Oportunidades.

17. A Etapa Conceber –
 Linha do Tempo
 É uma lista de compromissos, ou seja, é uma data limite para serem produzidas as
entregas que foram determinadas. A linha do tempo deve ser organizada da seguinte
forma:
 As entregas são ordenadas em uma escala ordinal de tempo na sequência em que serão concluídas.
 O tempo de início do projeto e a data limite devem ser divididas em quatro partes iguais, para que os
post-its que marcarão as datas tenha melhor visibilidade.
 A Linha do Tempo é a ligação de todos os compromissos com as atividades que
faltam ou que estão em andamento. É importante para que o patrocinador, cliente
e gerente do projeto tenham conhecimento sobre o andamento do projeto e
possam acompanhá-lo.
Quando e
Quanto?

18. A Etapa Conceber –
 Custos
 São calculados de maneira diferente dos demais planejamentos, pois aqui eles são
avaliados de acordo com as entregas ou grupo de entregas, ou decompondo os custos de
cada pacote de trabalho em alguns elementos e ao final tem-se uma reserva proporcional
ao custo do trabalho. Ao elaborar o Canvas, a equipe deve pensar de maneira integrada
sobre o orçamento, não sendo necessário fixar um valor sobre o mesmo naquele momento.
Para simplificar o gerenciamento de custos do projeto, deve-se calcular da seguinte forma:
 Estrutura-se por entregas;
 O custo de cada entrega pode ser desdobrado em elementos de custos;
 Deve ser realizada uma análise dos riscos.
 Os Custos fornecem bases para realização do orçamento final do projeto, e um
detalhamento posterior ajuda, se necessário, em eventual renegociação com o
patrocinador do projeto.
Quando e
Quanto?

19. A Etapa Integrar
 A integração no PM Canvas se dá em oito passos que
formam, juntos, verificações em uma sequência coerente e
harmoniosa:
1. É verificado se os pontos que foram descritos nas Justificativas são sanados e se os
problemas que deram origem ao projeto são solucionados. Para verificarmos isso,
devemos primeiramente ir ao bloco onde os Benefícios são descritos e checar se os
mesmos eliminam, de fato, os problemas que foram mencionados nas Justificativas.
Porém, não importa em que bloco do Canvas a solução vai estar, o importante é que
todos os problemas sejam resolvidos;
2. Faz-se a análise do Objetivo do projeto para identificar se ele é suficiente para superar o
passado e atingir os Benefícios. É preciso verificar tudo que foi descrito no Objetivo
SMART e se todos os pontos listados são realmente necessários para o alcance dos
benefícios descritos;

20. A Etapa Integrar
3. São, então, verificados os Requisitos e se todos possuem um membro definido e se
eles definem o Produto realmente. Neste passo é realizado um conjunto de
perguntas, tais como:
• Cada requisito definido refere-se ao produto?
• Se não, será que esse requisito não é apenas uma restrição não mencionada?”
• Todos os produtos do projeto foram mencionados nos requisitos?
Além dessas perguntas é importante realizar uma correção em relação à ordem de
prioridades dos requisitos;
4. Executa-se a análise da Equipe do projeto. É preciso ter certeza se o Patrocinador
foi identificado e se ele faz parte do grupo de influências do Gerente do Projeto,
pois caso falte recursos, é a ele que se deverá recorrer. É importante também analisar
se existe algum membro na Equipe que não contribui para nenhum grupo de
entrega;

21. A Etapa Integrar
5. Realiza-se a análise das Premissas descritas, verificando se elas foram bem
formuladas e abrangentes. É importante que algumas informações estejam nas
premissas, tais como:
• Em quais condições externas o projeto irá funcionar?
• Quais premissas sobre os stakeholders faltaram?
• Quais as condições para se iniciar o projeto?
• Quais os stakeholders liberam recursos para dá início ao projeto?
6. É preciso ter certeza se todas as limitações do projeto estão identificadas no bloco de
restrição do Canvas. As Restrições do projeto devem estar relacionadas com, pelo
menos, um desses elementos:
• Membros da equipe,
• Entregas do projeto, ou ao projeto em si.
Nesse passo percorrem-se todas as restrições e verifica-se a qual elemento ela está se
referindo.

22. A Etapa Integrar
7. Valida-se se os Riscos que foram descritos no projeto são suficientes sobre o que já
sabemos do projeto ou o que ainda não sabemos. Verifica-se, primeiramente, quais os
riscos que determinada premissa pode trazer ao projeto e, na sequência, verifica-se os
riscos causados pelas entregas.
São as seguintes as estratégias a se adotar, de acordo com a probabilidade e impacto dos
riscos negativos (ameaças):
a. Prevenir – Buscar uma maneira para excluí-lo. Para risco de alta probabilidade e impacto considerável;
b. Mitigar – Amenizar as consequências. Para risco inevitável e não é aceitável.
c. Transferir – Transferir as consequências terceirizando-as.
d. Aceitar – Deixar acontecer com acompanhamento. Para risco de impacto não tão relevante.
São as seguintes as estratégias a se adotar, de acordo com a probabilidade e impacto dos
riscos positivos (oportunidades):
a. Provocar – Fazer, quando possível, que a oportunidade efetivamente ocorra.
b. Compartilhar – Atribuir a terceiro que possa aproveitar melhor em benefício do projeto.
c. Alavancar – Facilitar ou fortalecer a causa da oportunidade aumentando suas probabilidades.
d. Aceitar – Deixar acontecer com acompanhamento.

23. A Etapa Integrar
8. Verifica-se se o cronograma e o orçamento estão orientados às entregas. É
necessário garantir que ambos estejam em conjunto, pois, na maioria das vezes, eles
realizam trocas entre si.

24. A Etapa Resolver
 São os seguintes os passos definidos para solucionar os
nós identificados:
1. Deve-se verificar se a pergunta POR QUÊ foi respondida corretamente. Caso não
tenha sido, todas as outras perguntas se tornam inúteis.
2. Em seguida, deve-se checar se existe conhecimento sobre O QUÊ será produzido
nesse projeto.
3. É feita, então, a análise se QUEM irá trabalhar nesse projeto possui conhecimento e
responsabilidade suficiente.
4. Quando todas essas três perguntas tiverem sido respondidas, verifica-se se está claro
COMO esse trabalho será realizado e suas condições.
5. Finalmente, é checado se o que foi definido nas perguntas QUANDO e QUANTO
são condizentes com o que já se sabe sobre o projeto.

25. A Etapa Compartilhar
 Tendo sido cumpridos de forma adequada todos os
passos das etapas anteriores, tem-se um projeto que:
 Defende uma causa, ou seja, possui um propósito evidente que aponta para uma
situação melhor para a organização.
Todos problemas atuais detectados nas Justificativas têm resposta nos demais
blocos;
 Possui um produto com suas características claramente explicitado e delimitado.
Seus requisitos são suficientes para defini-los em linhas gerais;

26. A Etapa Compartilhar
 Lista os membros da equipe e/ou seus papéis e garante que estes estejam na esfera
de controle e influência do gerente do projeto.
A equipe tem clareza de que o projeto gera mais valor para a organização. A mesma
tem competência e sabe o que precisa produzir;
 Identifica os stakeholders externos que fornecem subsídios e/ou que estão
interessados e/ou que são afetados pelo projeto;
 Para os membros da equipe e para os stakeholders externos, mapeia seus níveis de
influência e posicionamento com relação ao próprio projeto.
Para o patrocinador e para o cliente, garante que estejam na esfera de influência do
gerente de projetos.
O cliente sabe que o que quer está registrado nos Requisitos.
Houve o envolvimento da equipe e dos demais stakeholders na concepção do plano;

27. A Etapa Compartilhar
 Identifica os fatores externos que podem trazer algum tipo de risco;
 Define o trabalho a ser executado pela equipe como entregáveis tendo suas
premissas e restrições mapeadas e avaliados em relação aos riscos.
As premissas resultam de inventário sobre os stakeholders e fatores externos, ou
seja, tudo que se tem como certo sobre os stakeholders e fatores externos são
premissas.
As restrições estão relacionadas a limitações impostas aos membros da equipe e/ou
as entregáveis;
 Tem uma avaliação global de riscos cuidadosa e o patrocinador está ciente da
mesma.
Se esta avaliação é forte, há um nível de risco tolerável e as medidas de resposta
foram ativadas;

28. A Etapa Compartilhar
 Os riscos específicos foram identificados e listado, para cada um deles, suas causa,
consequência, probabilidade e impacto.
Para os riscos com probabilidade e impacto relevantes forma desenvolvidas
respostas e registradas as respectivas restrições ao projeto;
 Sua linha do tempo registra os compromissos de entregas gerados de forma
participativa, razoável e factível com suas precedências lógicas e estimativas de
duração.
 Cada uma das entregas está relacionada com algum(ns) membro(s) da equipe;
 Tem para seu orçamento, pelo menos, a ordem de grandeza de seus custos a partir
das entregas previstas.

29. A Etapa Compartilhar
 Se a maior parte do que foi listado nesta etapa foi
alcançado, a consistência e integração atingidos
possam ser documentadas eficientemente em:
 Plano de Projeto formal;
 Cronograma;
 Apresentações; e
 Orçamentos.

30. Fontes
 Project Model Canvas
José Finocchio Júnior – Editora Campus
 Introdução ao PM Canvas – Uma Nova Forma de Gerenciar
DEVMEDIA
 Gerenciamento de Riscos em Projetos
Livro da Série Gerenciamento de Projetos – FGV Management