AdminPública

O Instituto IOB nasce a partir da
experiência de mais de 40 anos da IOB no
desenvolvimento de conteúdos, serviços de
consultoria e cursos de excelência.
Por intermédio do Instituto IOB,
é possível acesso a diversos cursos por meio
de ambientes de aprendizado estruturados
por diferentes tecnologias.
As obras que compõem os cursos preparatórios
do Instituto foram desenvolvidas com o
objetivo de sintetizar os principais pontos
destacados nas videoaulas.
institutoiob.com.br
Administração Pública / Obra organizada pelo Instituto
IOB - São Paulo: Editora IOB, 2013.
ISBN 978-85-63625-48-9
Informamos que é de inteira
responsabilidade do autor a emissão
dos conceitos.
Nenhuma parte desta publicação
poderá ser reproduzida por qualquer
meio ou forma sem a prévia
autorização do Instituto IOB.
A violação dos direitos autorais é
crime estabelecido na Lei nº
9.610/1998 e punido pelo art. 184
do Código Penal.

Sumário
Capítulo 1 – Organização do Estado e a Administração Pública, 5
1. Organização do Estado e a Administração Pública, 5
2. Poderes do Estado, 6
3. O Governo e a Administração Pública, 8
Capítulo 2 – Fundamentos e Princípios da Administração Pública, 9
1. Conceitos Básicos da Administração, 9
2. Princípios Básicos da Administração Pública, 11
Capítulo 3 – Organização da Administração Pública, 13
1. Organização da Administração Pública – Características, 13
2. Organização da Administração Pública – Organização, 14
3. Organização da Administração Pública – Administração Indireta, 16
4. Organização da Administração Pública – Administração Indireta –
Autarquias, 17
5. Organização da Administração Pública – Administração Indireta –
Empresas Públicas, 19
Capítulo 4 – Do Modelo Racional-legal ao Paradigma Pós-burocrático, 21
1. Modelo Racional-legal ao Paradigma Pós-burocrático, 21

2. Crise do Estado no Brasil, 23
3. As Três Formas de Administração Pública – Parte I, 24
4. As Três Formas de Administração Pública – Parte II, 25
5. Administração Pública Burocrática no Brasil – Parte I, 26
6. Administração Pública Burocrática no Brasil – Parte II, 27
7. Modelos de Administração no Brasil, 27
8. Administração Pública Gerencial – Características e Disfunções, 29
9. Nova Gestão Pública, 30
10. Reformas do Estado, 32
Capítulo 5 – Novas Formas de Gestão, 34
1. Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade, 34
2. Novas Modalidades Administrativas no Brasil – Agências
Reguladoras, 36
3. Governabilidade e Governança, 37
4. Administração Pública – Accountability, 39
Capítulo 6 – Formas de Gestão da Administração Pública, 41
1. Novas Formas de Gestão no Serviço Público – Parte I, 41
2. Novas Formas de Gestão no Serviço Público – Parte II, 42
3. Contexto das Novas Tecnologias na Administração Pública – Ciclo
PDCA, 43
4. Novas Formas de Gestão no Serviço Público, 44
5. Novas Formas de Gestão – Benchmark e Downsize, 46
6. Ferramentas de Gestão, 47
7. Balance Scorecard, 49
8. Planejamento Estratégico, 50
9. Planejamento Estratégico e Ambiente, 52
10. Impacto da Tecnologia nas Organizações, 54
Capítulo 7 – Novas Formas de Gestão da Administração Pública, 56
1. Novas Perspectivas da Administração Pública, 56
2. Gestão de Resultados no Serviço Público, 57
3. Gestão Pública, 59
4. Quebras de Paradigma, 60
5. Empreendedorismo Governamental, 62
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação, 65
1. Tecnologia da Informação, 65
2. Informação na Era do Conhecimento, 67
3. Governo Eletrônico, 69
4. Princípios do Governo Eletrônico e Transparência, 70
Gabarito, 73

Capítulo 1
Organização do Estado e a
Administração Pública
1. Organização do Estado e a Administração
Pública
1.1 Apresentação
Nesta unidade, estudaremos as características do Estado.
1.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor o que vem a ser o
Estado. O Estado é constituído de três elementos originários e indissociáveis:
Povo (componente humano do Estado); Território (sua base física); Governo
(elemento soberano condutor). Alguns autores incluem um quarto elemento,
a finalidade.
Povo é considerado o conjunto de pessoas naturais que pertencem ao Estado.

AdministraçãoPública6
Território é a base espacial (física) onde está situado o Estado. O Governo
é o elemento condutor do Estado; por fim, o bem comum é o ideal a ser
alcançado.
O Estado, portanto, é um ente personalizado (pessoa jurídica de Direito
Público, nos termos dos arts. 40 e 41 do nosso Código Civil), apresentando-se
tanto nas relações internacionais, no convívio com outros Estados soberanos,
bem como internamente.
O Estado é capaz de adquirir direitos e contrair obrigações na ordem jurídica,
consistindo sua organização matéria de cunho constitucional.
Estado = Povo + Território + Governo + Bem Comum. No Brasil, confor-
me previsto no art. 18 da Constituição Federal, “a organização político-admi-
nistrativa da República Federativa do Brasil compreende a União, os Estados, o
Distrito Federal e os Municípios, todos autônomos”, ou seja, sua forma federa-
tiva possui uma Administração Pública Federal, uma Administração Estadual,
uma Administração Distrital e Administrações Municipais, caracterizando uma
“descentralização política” norteada pela convivência, num mesmo território,
de diferentes entidades políticas autônomas, distribuídas regionalmente. É im-
portante ressaltar que não existe subordinação entre os diversos entes Federados
no Brasil.
A relação entre eles é caracterizada pela coordenação, tendo cada um auto-
nomia política, financeira e administrativa. Exatamente em virtude dessa orga-
nização, verificamos a existência de administrações autônomas em cada uma
das esferas da Federação.
Exercício
1. A organização político-administrativa da República Federativa do
Brasil compreende a União, os Estados, o Distrito Federal e os
Municípios. Há a possibilidade de Estados-membros incorpora-
rem-se entre si, e há o direito de secessão na República Federativa
do Brasil.
2. Poderes do Estado
2.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordados os poderes do Estado.

AdministraçãoPública
7
2.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor quais são os três
poderes do Estado. A Constituição brasileira estabelece, portanto, que “são Po-
deres da União, independentes e harmônicos entre si: o Legislativo, o Executivo
e o Judiciário”.
O Brasil é uma república presidencialista, cujo governo se divide em três
poderes: Executivo, Legislativo e Judiciário. O Poder Executivo atua na chefia
do Estado, tanto propondo, quanto aplicando as leis. No âmbito federal, esta-
dual e municipal, é representado pelo presidente, governador e prefeito, todos
auxiliados por suas equipes de governo. O Poder Legislativo também atua nos
três âmbitos, elaborando as leis federais, estaduais e municipais. O Congresso
Nacional é composto pelo Senado e pela Câmara dos Deputados, enquanto
os Municípios têm como representantes os vereadores, responsáveis pela ela-
boração das leis municipais. O Poder Judiciário decide possíveis desacordos,
com base na Constituição. Compõem o Poder Judiciário: o Supremo Tribunal
Federal, o Superior Tribunal de Justiça, a Justiça do Trabalho e as Justiças Elei-
toral e Militar. A defesa e a soberania nacional são representadas pelas Forças
Militares do Exército, Marinha e Aeronáutica.
A separação de poderes não é absoluta, mas preponderante, em cada um
dos poderes.
A principal função do Legislativo é a elaboração das leis (função norma-
tiva). O Judiciário apresenta como destaque a solução dos litígios (função ju-
dicial). O Executivo tem como papel preponderante a função administrativa.
O que há, portanto, não é a separação de Poderes com divisão absoluta de
funções, mas, sim, distribuição de três funções estatais precípuas entre órgãos
independentes, contudo, harmônicos e coordenados no seu funcionamento,
mesmo porque o poder estatal é uno e indivisível. Portanto, os Poderes Legisla-
tivos e Judiciários, além de suas funções precípuas de legislar e julgar, exercem
também algumas funções administrativas, como as decorrentes dos poderes
hierárquico e disciplinar sobre os respectivos servidores.
Exercício
2. (Esaf/Auditor – Receita Federal/2009) Sobre a organização do Estado
Brasileiro, é correto afirmar que:
a) administrativamente, os municípios se submetem aos estados, e
estes, por sua vez, submetem-se à União;
b) quando instituídas, as regiões metropolitanas podem gozar de
prerrogativas políticas, administrativas e financeiras diferencia-
das em relação aos demais municípios do estado;

c) quando existentes, os territórios federais gozam da mesma auto-
nomia político-administrativa que os estados e o Distrito Federal;
d) o Distrito Federal é a Capital Federal;
e) embora, por princípio, todos os entes federados sejam autôno-
mos, em determinados casos, os estados podem intervir em seus
municípios.
3. O Governo e a Administração Pública
3.1 Apresentação
Nesta unidade, estudaremos as características do Governo e a Adminis-
tração Pública.
3.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor os conceitos e di-
ferenças entre Governo e Administração Pública. Governo traduz-se no modo
pelo qual o Estado é administrado: como são definidos os objetivos e diretrizes
gerais de atuação, fixadas as políticas públicas e tomadas as decisões político-
-administrativas na busca do fim pretendido: a promoção do bem comum da
coletividade. O Brasil adota a forma de República e o sistema de Presidencia-
lismo. O Estado exerce seu poder por meio do Governo, mas não é o mesmo
que ele: enquanto o Estado é permanente, o Governo é transitório. Enquanto
o Estado é um ente moral, intangível, o Governo é um ente real e tangível. O
Governo representa a parte política do Estado que atua na condução da coisa
pública; é o Governo que define os objetivos nacionais a serem perseguidos; é
um instrumento do Estado, para a consecução de seus fins. O Estado detém o
poder extroverso, e é o Governo que exerce esse poder de forma soberana. O
Governo (aparelho do Estado) inclui à cúpula dirigente dos três poderes um
corpo de funcionários e a força militar. Enquanto o governo é um instrumento
do Estado, a Administração é um instrumento do Governo. O Presidente da Re-
pública como chefe de Governo utiliza a estrutura administrativa para governar
e alcançar o mesmo objetivo central do Estado: o bem comum da sociedade.
Exercício
3. Cabe à Administração Pública, entidade federativa autônoma, colo-
car em prática os planos e objetivos do Governo.

Capítulo 2
Fundamentos e Princípios da
1. Conceitos Básicos da Administração
1.1 Apresentação
Nesta unidade, veremos os conceitos básicos da Administração Pública.
1.2 Síntese
O presente capítulo tem como meta apresentar ao leitor o conceito puro
de Administração e como a Administração é aplicada no Governo. A Admi-
nistração é uma ciência aplicada às organizações. O administrador possui as
funções de planejar, organizar, dirigir e controlar os processos. Ela envolve
todo aparato existente, como estrutura, recursos, pessoas e atividades. Quan-
do a Administração é aplicada no Governo, seu objetivo maior e primordial
é o objetivo do Estado: o bem-estar da sociedade. A Administração Pública,

em sentido amplo, compreende o Governo (que toma as decisões políticas),
a estrutura administrativa e a administração (que executa as decisões). Em
sentido estrito, compreende apenas as funções administrativas.
A Administração Pública é aplicada nas Administrações direta e indireta das
três esferas do Governo: Federal, Estadual e Municipal.
A Administração Pública possui as seguintes características principais: é
executora – ela executa as atividades desejadas pelo Estado com o objetivo
de atender ao bem-estar da sociedade. Ela presta serviços públicos e pratica
atos administrativos por intermédio de seus órgãos e agentes. A Administra-
ção Pública não pratica atos políticos nem atos de Governo; é instrumental
– a Administração Pública é um instrumento do Estado para a promoção do
desenvolvimento do país e do bem comum da sociedade. É o meio e não o
fim; é hierarquizada – a estrutura da Administração Pública obedece a uma
hierarquia tanto de órgãos quanto de agentes; possui competência limitada –
a Administração Pública só possui poder de decisão e comando em sua área
específica de competência. A competência, por sua vez, é estabelecida por
lei e fixa os limites de atuação administrativa, de seus órgãos e agentes; tem
responsabilidade técnica – na prestação de serviços públicos e ao praticar
atos administrativos, a Administração Pública obedece às normas jurídicas e
técnicas. Seus agentes e órgãos responsáveis por tais atos, têm apenas poder
administrativo – a administração não tem poder político. Suas decisões são
técnicas, financeiras, jurídicas, mas sempre se submetem às normas vigentes
no ordenamento jurídico; é dependente – a função administrativa consiste
em implementar as decisões tomadas pelo Governo; é neutra – a Adminis-
tração Pública deve tratar a todos com igualdade, não podendo favorecer ou
discriminar pessoas, políticos, regiões ou categorias, sob pena de desvio de
finalidade.
Exercício
4. A denominada função administrativa do Estado submete-se a um
especial regime jurídico. Trata-se do denominado regime de direito
público ou regime jurídico-administrativo. Sua característica essen-
cial reside, de um lado, na admissibilidade da ideia de que a execu-
ção da lei por agentes públicos exige o deferimento de necessárias
prerrogativas de autoridade, que façam com que o interesse público
juridicamente predomine sobre o interesse privado.

11
2. Princípios Básicos da Administração
Pública
2.1 Apresentação
Nesta unidade, estudaremos os princípios básicos da Administração Pública.
2.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor os princípios bá-
sicos da Administração Pública, que estão previstos no art. 37 da Constituição
Federal Brasileira. Os princípios são inter-relacionados e possuem exceções.
Não é possível interpretar um princípio isoladamente. Cada princípio deve ser
compreendido e aplicado sem a perda da harmonia e da racionalidade.
Os princípios básicos da Administração Pública (Constituição Fede-
ral/1988) são:
1. legalidade – segundo o qual ao administrador somente é dado realizar o
quanto previsto em lei e as exigências do bem comum, e deles não pode
se afastar ou desviar, sob pena de praticar ato inválido, expondo-se às san-
ções cabíveis para o caso. Assim, toda ação estatal deve ser regulada por
lei. O administrador só pode fazer aquilo que a lei permite ou autoriza;
2. impessoalidade – é norma jurídica de obediência obrigatória em toda
a Administração Pública, seja ela direta ou indireta e abrange os três
poderes: Executivo, Legislativo e Judiciário. A atuação do administra-
dor deve voltar-se ao atendimento impessoal, impondo a prática do ato
para o seu fim legal. O administrador é executor do ato, servindo de
veículo de manifestação estatal. As realizações do administrador não
são do agente público, mas sim da entidade pública em nome da qual
ela atuou;
3. moralidade – trata da moralidade administrativa. É a partir dela que o
Estado define o desempenho administrativo segundo uma ordem ética
acordada com os valores sociais e voltados para atender à sociedade.
Sendo esta condição necessária à validade da conduta do administrador
público, torna-se elemento ético da sua conduta. Assim, ele não terá de
decidir somente sobre o que é legal e o ilegal, mas principalmente entre
o honesto e o desonesto;
4. publicidade – vem a ser a divulgação oficial do ato administrativo prati-
cado para conhecimento público, o que consagra o dever administrati-

vo de manter a transparência em seus comportamentos. A finalidade da
publicação é dar conhecimento dos atos e ações ao público em geral,
e iniciar a produção de seus efeitos. Há hipóteses de sigilos previstos na
Constituição, principalmente quando referente à segurança do Estado;
5. eficiência – é o mais novo princípio constitucional a incidir sobre a
atuação da Administração Pública. Ele foi inserido no ordenamento
jurídico brasileiro (art. 37 da Constituição Federal/1988) pela Emenda
Constitucional nº 19, de 1998. É a exigência de que a atividade admi-
nistrativa seja exercida com presteza, perfeição, e profissionalismo, com
a adoção dos critérios legais e morais para a melhor utilização possível
dos recursos públicos, a fim de assegurar o melhor resultado possí-
vel, abolindo-se qualquer forma amadorística, obrigando a entidade a
conquistar rendimento oficial.
Exercício
5. (Cespe/Analista Administrativo/TRE-MA/2009) Nenhuma situação
jurídica pode perdurar no tempo se estiver em confronto com a CF,
sendo fundamental a observância dos princípios constitucionais. A
Administração Pública, em especial, deve nortear a sua conduta por
certos princípios. Na atual Constituição Federal, estão expressamen-
te informados os princípios da:
a) impessoalidade, legalidade, publicidade e indisponibilidade;
b) legalidade, moralidade, impessoalidade e continuidade do servi-
ço público;
c) indisponibilidade, legalidade, moralidade e autotutela;
d) eficiência, publicidade, impessoalidade e moralidade;
e) legalidade, publicidade, hierarquia e moralidade.

Capítulo 3
Organização da Administração
Pública
1. Organização da Administração Pública –
Características
1.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordadas as características da Administração
Pública.
1.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor como é formada a
Administração Pública e sua organização. A organização da Administração Pú-
blica compreende: a criação de órgãos e entidades; sua estruturação; eventuais
alterações e extinções; e atribuições administrativas dos órgãos.

Por exemplo: no Executivo, o Presidente da República é quem escolhe
seus ministros e esses seus respectivos secretários. Essa é uma estruturação do
Governo de caráter político. Assim também é feito com os Governadores de
Estado e os prefeitos.
No Governo do Presidente Lula, em 2003, foram criados novos ministé-
rios, como o Ministério das Cidades e o Ministério do Turismo. A justificativa
política é que garante essa estruturação. Porém, há a estruturação não política,
ou seja, aquela em que a Administração será composta por departamentos,
setores ou secretarias justificadas pela demanda de trabalho e necessidade de
atendimento à sociedade.
Como foi feito com a Casa Civil, Casa Militar, Controladoria Geral do
Estado, da Secretaria de Administração, Secretaria da Agricultura. Para tanto,
é preciso a criação de Medida Provisória. Organizar a Administração significa
organizar todo seu aparato: estrutura e recursos; órgãos e agentes; e serviços e
atividades e competências.
A estrutura organizacional corresponde ao modo pelo qual a autoridade é
distribuída. As atividades são divididas e organizadas, e o sistema de comunicação
estabelecido.
A estrutura organizacional é representada graficamente por organograma. A
organização político-administrativa do Estado brasileiro compreende a União,
os Estados-membros, o Distrito Federal e os Municípios numa descentraliza-
ção territorial em três níveis de governo – Federal, Estadual e Municipal, ca-
bendo, em cada um deles, o comando da administração ao respectivo Chefe do
Executivo – Presidente da República, Governador e Prefeito. Os componentes
essenciais da estrutura organizacional são baseados em três sistemas: Sistema
de Autoridade; Sistema de Atividade; e Sistema de Comunicação.
Exercício
6. A Administração Pública exerce suas funções por intermédio de seus
agentes, órgãos, entes e atividades públicas, garantindo a direta e
imediata realização plena dos fins alçados pelo Estado.
2. Organização da Administração Pública
– Organização
2.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordadas as formas de organização da Adminis-
tração Pública.

15
2.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor que cada um dos
entes políticos possui sua organização administrativa.
O Decreto-lei nº 200, de 1967, dispõe sobre a organização da Adminis-
tração Federal; assim, o Estado adota duas formas básicas de organização e
atuação administrativas: centralização e descentralização.
A Administração Pública, conforme o art. 37, da Constituição Federal/1988,
compreende a Administração Direta e a Administração Indireta.
Administração Direta – a centralização administrativa ocorre quando o Es-
tado realiza suas tarefas de forma direta, por intermédio dos órgãos e agentes
integrantes da Administração Direta. Sendo assim, os serviços são prestados
diretamente pelos órgãos do Estado, despersonalizados, integrantes de uma
mesma pessoa política, ou seja: União, Estados, Distrito Federal ou Municí-
pios. A administração Direta é composta pelos próprios órgãos dos poderes que
compõem as pessoas jurídicas de Direito Público com capacidade político-
-administrativa.
São os órgãos da Presidência da República (14); os Ministérios (23); a AGU
– Advocacia-Geral da União; a Câmara Federal; o Senado; o TCU (Tribunal
de Contas da União); os Tribunais do Poder Judiciário; e o MPU (Ministério
Público da União).
A Administração Direta realiza o core competence do Estado, ou seja, aquilo
que somente ele pode fazer. Esses órgãos não possuem personalidade jurídica
própria, nem patrimônio próprio e pertencem ao ente público maior (União,
Estados e Municípios). Esses órgãos possuem competências. São centros de
competência despersonalizados, cuja ação de seu agente é imposta pela enti-
dade estatal à qual pertence.
Resumindo, a Administração Direta corresponde à atuação direta pelo pró-
prio Estado por suas entidades estatais: União, Estados-Membros, Município e
Distrito Federal. A primeira, ou seja, a União, é dotada de soberania; as demais,
de autonomia política, administrativa e financeira. Não há participação de ou-
tras pessoas jurídicas na prestação do serviço centralizado.
Exercício
7. No que se refere à organização administrativa da União, julgue o
próximo item:
Os órgãos que integram a administração direta possuem personalida-
de jurídica própria e autonomia administrativa.

Administração Indireta
3.1 Apresentação
Nesta unidade, veremos a Administração Indireta.
3.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor o que é e como
ocorreu a descentralização na Administração Pública.
A descentralização administrativa ocorre quando o Estado (União, Estados,
Distrito Federal e Municípios) desempenha algumas de suas funções por inter-
médio de outras pessoas jurídicas; é a chamada Administração Indireta.
A descentralização, portanto, pressupõe a existência de duas pessoas jurídi-
cas distintas, quais sejam: o Estado e a entidade que executará o serviço, por ter
recebido do Estado essa atribuição. Como o conjunto de competências admi-
nistrativas (atribuições, funções) é grande, o Estado pode (a) criar por meio de
lei outras pessoas jurídicas, (b) especializadas para o fim de desempenharem
um dado serviço público, (c) vinculando-as a um órgão da Administração Pú-
blica Direta mais ligado à natureza do serviço a ser prestado por elas, para o fim
de (d) serem controladas por ele.
As pessoas criadas por lei para o desempenho de um serviço público especí-
fico são distintas das pessoas que compõem o próprio Estado (União, Estados,
Distrito Federal e Municípios) e é pelo fato de comporem um aparelho auxiliar
que integram o que o direito administrativo brasileiro chama de Administração
Pública Indireta. Todas têm personalidade jurídica própria e autonomia. De
acordo com a doutrina, o Estado pode se utilizar de duas formas para efetivar
a chamada descentralização administrativa. São elas: quando ele outorga ou
quando ele delega.
Outorga: quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere, por lei, de-
terminado serviço público. Acontece normalmente por prazo indeterminado,
ocorrendo com as entidades da Administração Indireta, quando o Estado des-
centraliza a prestação dos serviços, outorgando-os a outras entidades (autar-
quias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações públicas).
Delegação: quando o Estado transfere, por contrato ou ato unilateral, uni-
camente a execução do serviço, para que o ente delegado o realize ao público
em seu próprio nome e por sua conta e risco, sob fiscalização do Estado,

17
efetivada normalmente por prazo determinado, como acontece nos contratos
de concessão ou nos atos de permissão. A delegação não implica a transferência da
titularidade do serviço à pessoa delegada, mas apenas a concessão, a permissão
ou a autorização temporária para a execução do serviço.
Compõem a Administração Pública Indireta: as autarquias, as fundações
públicas, as empresas públicas e as sociedades de economia mista.
Exercício
8. (Cespe/TRE-MT/Analista/2010) No que se refere à organização ad-
ministrativa da União, julgue o próximo item:
A descentralização administrativa ocorre quando se distribuem com-
petências materiais entre unidades administrativas dotadas de perso-
nalidades jurídicas distintas.
Administração Indireta – Autarquias
4.1 Apresentação
Nesta unidade, estudaremos as Autarquias e a Fundação Pública que são
formas da Administração Indireta.
4.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor os conceitos de
Autarquia e Fundação Pública.
Autarquia – A constituição de autarquia reside na necessidade de a pessoa
política criar uma entidade autônoma para a realização de atividade tipica-
mente pública, sendo uma extensão da Administração Direta, mas com des-
centralização administrativa.
Autarquias são entes administrativos que possuem as seguintes característi-
cas: são criadas por lei específica e possuem personalidade jurídica própria de
Direito Público, possuem patrimônio e receita próprios, possuem capacidade
específica (restrita a sua área de atuação), possuem autonomia administrativa e
financeira (mas não econômica), estão sujeitas ao controle ou tutela do Minis-
tério a que se encontram vinculadas.

São classificadas nas seguintes categorias: Autarquias Institucionais – que
prestam serviços autônomos personalizados. Exemplo: Instituto Nacional de
Seguridade Social (INSS); Departamento Nacional de Estradas de Rodagem
(DNER), dentre outras.
Autarquias Corporativas – representadas por órgãos fiscalizadores de profis-
sões. Exemplo: Conselho Federal de Contabilidade (CFC); Conselho Federal
de Administração (CFA).
Autarquias de Regime Especial – aquelas que receberam da lei instituidora
privilégios específicos, a fim de aumentar sua autonomia comparativamente
com as autarquias comuns, representadas atualmente pelas chamadas Agên-
cias Reguladoras. Exemplo: Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel);
Aneel; ANP.
Fundação Pública – são entidades integrantes da Administração Indireta,
voltadas ao desempenho de atividade de caráter social, como assistência social,
assistência médica e hospitalar, pesquisa, educação e ensino, atividades cul-
turais, dentre outras de caráter assistencial. Essas entidades não buscam fins
lucrativos, elas sempre devem perseguir um fim público. As fundações são ins-
tituídas por decreto e devem ter obrigatoriamente seu Estatuto registrado.
As fundações têm personalidade jurídica própria, patrimônio próprio e au-
tonomia administrativa; recebem recursos da União e de outras fontes e estão
sob controle e tutela do Ministério respectivo. São exemplos de Fundações
Públicas em atividade atualmente no Brasil: Fundação Nacional do Índio
(Funai); Fundação Escola de Serviço Público (Fesp); Fundação Nacional de
Saúde (FNS), dentre outras.
Exercício
9. (Cespe/ Assistente Jurídico/ Prefeitura de Natal/2008) Assinale a
opção correta acerca da administração pública.
a) os ministérios e autarquias fazem parte da administração públi-
ca direta.
b) as empresas públicas têm natureza jurídica de pessoas jurídicas
de direito público interno.
c) a descentralização administrativa é o fenômeno no qual o estado
atua por meio de entes que lhe são juridicamente distintos.
d) a desconcentração pressupõe a existência de, pelo menos, duas
pessoas entre as quais se repartem competências.

19
5. Organização da Administração Pública
– Administração Indireta – Empresas
Públicas
5.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordadas as outras duas formas da Administração
Indireta: Empresa Pública e Sociedade de Economia Mista.
5.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor os conceitos de
Empresa Pública e Sociedade de Economia Mista.
Empresa Pública – a exploração da atividade econômica deve ser realizada,
em geral, pelo setor privado, mas, excepcionalmente, tal atividade pode ser rea-
lizada diretamente pelo setor público. O Poder Público institui entidades para
a realização de atividades típicas do setor privado, como a indústria, o comércio
e a bancária, regidos pelas mesmas normas da iniciativa privada. As empresas
públicas são pessoas jurídicas de direito privado, criadas ou autorizadas por lei
específica, com capital exclusivamente público (100% do capital), para reali-
zar atividades econômicas ou serviços públicos de interesse da Administração
instituidora, nos moldes da iniciativa particular, podendo revestir de qualquer
forma admitida em direito (Limitada, Sociedade Anônima, dentre outras).
Sua criação é autorizada por lei. Segundo a CF/1988, somente é autori-
zada sua criação quando necessária aos imperativos da segurança nacional ou
relevante interesse público. São exemplos de empresas públicas em atividade
atualmente no Brasil: CEF e Correio, Casa da Moeda do Brasil e Serpro (Ser-
viço Federal de Processamento de Dados).
Sociedades de Economia Mista – são pessoas jurídicas de direito privado,
com a participação do Poder Público e de particulares em seu capital, sendo
a maior parte das ações com direito a voto pertencente ao Poder Público (50%
+ 1), criadas para a realização de atividades econômicas de interesse coletivo,
podendo também exercer serviços públicos. São instituídas por Decreto.
São semelhantes à empresa pública, tendo como diferença básica o fato de
o capital ser diversificado (capital público e privado), só podendo ter a forma
de Sociedade Anônima (S.A.).
São exemplos de sociedades de economia mista: Petróleo Brasileiro S.A.
(Petrobras) e Banco do Brasil S.A.

Exercício
10. (Cespe/TRE-BA/2010) A descentralização administrativa ocorrida
com a divisão da administração pública em direta e indireta possibi-
litou avanços na gestão pública do país e foi responsável por diminuir
o controle federal sobre estados e municípios.

Capítulo 4
Do Modelo Racional-legal ao
Paradigma Pós-burocrático
1. Modelo Racional-legal ao Paradigma Pós-
-burocrático
1.1 Apresentação
Nesta unidade, veremos a evolução histórica da Administração Pública.
1.2 Síntese
Administração Pública, do modelo racional-legal ao paradigma pós-buro-
crático. Os termos são utilizados assim nos concursos.
Em outras palavras, nesta unidade, iremos tratar da evolução dos modelos
administrativos desde a burocracia até o modelo gerencial.
O contexto mundial da crise econômica do Estado aconteceu não só no
Brasil, mas no mundo inteiro. O Estado existe há milênios e ele vem enfren-
tando crises e evolução desde então.

As mudanças ocorreram em todo o mundo com profundas transformações
– início da década de 70 (Nova Gestão Pública – do original em inglês NPM
– New Public Management).
O papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau
de intervenção que deve ter na economia é um assunto de frequentes debates
há décadas.
Nos anos de 1950, o economista Richard Musgrave enunciou as três
funções clássicas do Estado: a) função alocativa: promover os bens e servi-
ços não adequadamente fornecidos pelo mercado – diretamente ou indire-
tamente (contratando terceiro); b) função distributiva: é promover ajusta-
mento na distribuição da renda (exemplo: programas sociais do governo);
c) função estabilizadora: evitar grandes flutuações nos níveis de inflação e
desemprego.
Em 1945 até 1973, a economia mundial experimentou uma grande expan-
são econômica, levando este período a ser denominado de era dourada.
Na era dourada, desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e ser-
viços, também chamado de Estado de Bem-Estar Social.
Com o Estado de Bem-Estar Social, houve uma grande expansão do Esta-
do (e, consequentemente, da Administração Pública). O que levou, logicamen-
te, a um crescimento importante dos custos de funcionamento da máquina
pública.
A partir de 1970, com o ritmo de expansão da economia mundial diminuiu,
o Estado começar a ter problemas no desempenho de suas funções, perdendo
gradativamente a capacidade de atender às crescentes demandas sociais.
Com a diminuição o ritmo da expansão da economia e um processo de
crescente endividamento público, acontece, nos anos de 1980, a crise fiscal
do Estado.
A crise fiscal é a perda da capacidade do Estado de realizar os investimentos
públicos necessários a um novo ciclo de expansão econômica.
Na crise de gestão do Estado, a percepção dos cidadãos sobre a disponi-
bilidade de serviços públicos se deteriorou gradativamente, à medida que o
Estado perdeu a capacidade de realizar suas funções básicas, e não conseguia
acompanhar as pressões sociais.
No Brasil, a gestão tem importância decisiva, tendo em vista o peso da pre-
sença do Estado na economia nacional.
Tornou-se, assim, um tema constante a questão da reforma do Estado, uma
vez que o mesmo não conseguia mais atender com eficiência a sobrecarga de
demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social.

23
Exercício
11. (Cespe/TRE/BA/Analista/2010) Julgue o item a seguir, a respeito de
Administração Pública:
O período de 1937 a 1945, que ficou conhecido como Estado Novo,
caracterizou-se pelas ações do poder absoluto de Getúlio Vargas, que
suspendeu os direitos individuais do povo e extinguiu partidos políti-
cos. Por outro lado, esse mesmo poder atendeu reivindicações traba-
lhistas como a limitação da jornada de trabalho, a instituição do sa-
lário mínimo e o reconhecimento do direito de férias remuneradas.
2. Crise do Estado no Brasil
2.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordados os fatores que impulsionaram a Crise no
Estado Brasileiro.
2.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor um resumo sobre
o que veio a ser a Crise do Estado.
Em resumo, a Crise do Estado define-se como: 1. uma crise fiscal, carac-
terizada pela deterioração crescente das finanças públicas, sendo o déficit pú-
blico um fator de redução de investimentos na área privada; 2. uma crise do
modo de intervenção do Estado na economia, com o esgotamento da estratégia
estatizante; as empresas públicas não mais teriam condições de alavancar o
crescimento econômico dos países; o paradigma do Estado interventor, nos
moldes da economia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado; 3. uma
crise da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração
pública burocrática, rumo à administração pública gerencial.
No Brasil, a principal repercussão destes fatos foi a Reforma do Estado nos
anos 90, cujos principais pontos eram: 1. o ajuste fiscal duradouro, com a busca do
equilíbrio das contas públicas; 2. a realização de reformas econômicas orientadas
para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, ga-
rantissem a concorrência interna e criassem as condições para o enfrentamento
da competição internacional; 3. a reforma da previdência social, procurando-se
dar sustentabilidade à mesma, equilibrando-se os montantes de contribuições e

benefícios; 4. a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando
maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; 5. a
reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja,
sua capacidade de implementar de forma eficiente as políticas públicas.
A reforma do Estado envolveu múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria
ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Por meio
da liberalização comercial, o Estado abandonaria a estratégia protecionista da
substituição de importações. Finalmente, por um programa de publicização,
pretendia-se transferir para o setor público não estatal a produção dos servi-
ços competitivos ou não exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema
de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Por-
tanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou
provedor direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador
e provedor indireto ou promotor destes, principalmente, dos serviços sociais
como educação e saúde, etc.
Exercício
12. (Cespe/TRE-BA/Analista/2010) Julgue o item a seguir, a respeito da
Administração Pública:
Enquanto a gestão privada, visando o interesse da sociedade, procura
satisfazer os interesses de indivíduos e grupos que consomem seus
produtos e/ou serviços, a gestão pública, em uma concepção pós-
-burocrática, busca o lucro em suas atividades para que possa obter
recursos para satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos
cidadãos por meio da prestação de serviços públicos de qualidade.
3. As Três Formas de Administração Pública –
Parte I
3.1 Apresentação
Nesta unidade, serão apresentadas as três formas de Administração
Pública e abordada a Administração Pública Patrimonialista.
3.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor a evolução da
Administração Pública no Brasil.

25
A Administração Pública evoluiu por meio de três modelos básicos: a admi-
nistração pública patrimonialista; administração pública burocrática; e admi-
nistração pública gerencial. Essas três formas se sucedem no tempo, sem que,
no entanto, qualquer uma delas tenha sido inteiramente abandonada.
4. As Três Formas de Administração Pública –
Parte II
4.1 Apresentação
Nesta unidade, continuaremos a ver as três formas de Administração
Pública e abordada a Administração Pública Patrimonialista.
4.2 Síntese
Administração Pública Patrimonialista
Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da Democracia,
o Estado aparecia como um ente “privatizado”, no sentido de que não havia
uma distinção clara, por parte dos governantes, entre o patrimônio público e
o seu próprio patrimônio privado. O Rei ou Monarca estabelecia seu domínio
sobre o país de forma absoluta, não aceitando limites entre a res publica e a res
principis, ou seja, a “coisa pública” se confundia com o patrimônio particular
dos governantes, pois não havia uma fronteira muito bem definida entre am-
bas. Nessas condições, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão
do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuíam status de
nobreza real.
Os cargos eram considerados prebendas, ou seja, títulos passíveis de nego-
ciação. A corrupção e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de administra-
ção. O foco não se encontrava no atendimento das necessidades coletivas, mas,
sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de seus auxiliares. Este
cenário muda no final do século XIX, no momento em que o capitalismo e
a democracia se tornam dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se
distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimo-
nialista torna-se inaceitável, pois não mais cabia um modelo de administração
pública que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos. As novas exi-
gências de um mundo em transformação, com o desenvolvimento econômico
que se seguia, trouxeram a necessidade de reformulação do modo de gestão
do Estado.

Resumo das características: extensão do poder soberano; servidores pos-
suem status de nobreza real; os cargos públicos são considerados prebendas; res
publica não é diferenciada da res principis; corrupção/nepotismo (protecionis-
mo/filhotismo/coronelismo).
Exercício
13. (Cespe-UNB – Ministério da Previdência Social – Administra-
dor/2010) A propósito da evolução da administração pública no Bra-
sil, julgue o item a seguir:
O Estado oligárquico, modelo adotado no século passado, no Bra-
sil, antes do primeiro governo Vargas, atribuía pouca importância
às políticas sociais, o que fortaleceu o papel de instituições reli-
giosas, voltadas para o atendimento das populações mais pobres e
desprotegidas.
5. Administração Pública Burocrática no
Brasil – Parte I
5.1 Apresentação
Nesta unidade, veremos as características da Administração Pública
Burocrática no Brasil.
5.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor características da
Administração Pública Burocrática brasileira.
Na Administração Pública brasileira, tal modelo surgiu no Governo de Ge-
túlio Vargas, com o advento do Departamento Administrativo de Serviço Pú-
blico (Dasp), na época de 30, caracterizando a primeira reforma administrativa
brasileira, tendo como características principais e disfunções inerentes à missão
da administração pública os itens relacionados a seguir.

27
6. Administração Pública Burocrática no
Brasil – Parte II
6.1 Apresentação
Nesta unidade, veremos as características da Administração Pública
Burocrática no Brasil.
6.2 Síntese
Características: combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista;
acesso ao serviço público por mérito: criação do concurso público; profissio-
nalização, ideia de carreira, hierarquia funcional; função orçamentária; poder
racional-legal: normas e procedimentos universais; controle rígido e a priori
dos processos administrativos; princípio da desconfiança nos administradores
públicos e nos “clientes”.
Disfunções: perda da noção básica de sua missão “servir a sociedade”; o
controle, a garantia do poder do Estado transforma-se na própria razão de ser
do funcionário; ineficiência e autorreferência; incapacidade de voltar-se para o
serviço dos cidadãos; clientelismo e o fisiologismo.
Exercício
14. (Cespe-UNB – Ministério da Previdência Social – Administra-
dor/2010) Com referência aos modelos de administração pública,
julgue o seguinte item:
Para Max Weber, o tipo mais puro de dominação legal é o que se
exerce por meio de um quadro administrativo burocrático. O con-
junto desse quadro administrativo compõe-se, no tipo mais puro, de
funcionários individuais, que, entre outras características, são no-
meados — e não eleitos – e têm a perspectiva de uma progressão por
tempo de serviço e (ou) eficiência.
7. Modelos de Administração no Brasil
7.1 Apresentação
Nesta unidade, estudaremos os princípios básicos da Administração
Pública Gerencial.

7.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor o surgimento da
Administração Pública Gerencial.
Na segunda metade do século XX, começam a surgir as ideias de uma nova
filosofia administrativa: a Administração Pública Gerencial, que se contrapõe
ao modelo burocrático. Tendo como principal fundamento a concepção tanto
de Estado, quanto de sociedade democrática pluralista, a administração geren-
cial caracteriza-se por decisões e ações orientadas para resultados, tendo como
foco as demandas dos clientes/usuários, baseada no planejamento permanente
e executada de forma descentralizada e transparente.
Amplamente, a Administração Pública Gerencial está baseada em uma
concepção de Estado e de sociedade democrática e plural. A Administração
Pública Gerencial pensa a sociedade como um campo de conflito, cooperação
e incerteza, na qual os cidadãos defendem seus interesses e afirmam suas po-
sições ideológicas, que afinal se expressam na Administração Pública. Nestes
termos, o problema não é o de alcançar a racionalidade perfeita, mas de definir,
nas instituições, práticas administrativas suficientemente abertas e transparen-
tes, de forma a garantir que o interesse coletivo na produção de bens públicos
ou quase públicos pelo Estado seja atendido.
A Administração Pública Gerencial inspira-se, como visto anteriormente,
na administração empresarial; contudo, não pode ser confundida com esta.
Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade, por
intermédio de representantes eleitos, controla a Administração Pública. En-
quanto a administração privada está voltada para o lucro e para a maximização
dos interesses dos acionistas, esperando que, por meio do mercado, o interesse
coletivo seja atingido, a Administração Pública Gerencial está explícita e dire-
tamente voltada para o interesse público.
Podemos inferir, portanto, que a modernização ou o aumento da eficiência
da Administração Pública será o resultado, em médio ou em longo prazo, desse
complexo projeto de reforma, pelo qual se buscará, a um só tempo, fortalecer
a Administração Direta ou o núcleo estratégico do Estado e descentralizá-la,
mediante a implementação de agências autônomas e de organizações sociais,
controladas por contratos de gestão.
O marco inicial da reforma administrativa gerencial na Administração
Pública brasileira surgiu na década de 60 com publicação do Decreto-lei nº
200/1967, sendo tais medidas aperfeiçoadas ao longo desses anos por progra-
mas que visavam à desburocratização do modelo. O modelo gerencial busca a
inserção e o aperfeiçoamento da máquina administrativa voltada para gestão e
a avaliação a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrático
e a priori de processos.

29
Exercício
15. As profundas, rápidas e contínuas mudanças que vêm ocorrendo
no cenário político, econômico e social têm produzido verdadeiros
terremotos em convicções da gestão organizacional pública. Porém,
as pressões competitivas e o crescimento da consciência social em
sentido lato não podem alterar a característica organizacional da ad-
ministração pública.
8. Administração Pública Gerencial –
Características e Disfunções
8.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordadas as características e disfunções da Admi-
nistração Pública Gerencial.
8.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor as características
e disfunções da Administração Pública Gerencial, bem como o plano Mare.
O Decreto nº 200/1967 marca o início de um processo de desburocratização,
mas é preciso destacar a influência burocrática reforçada com a Constituição
Federal de 1988. Considerada por Bresser Pereira, sob o aspecto administrati-
vo, um retrocesso burocrático à administração gerencial, tendo em vista o en-
gessamento do aparelho estatal; perda da autonomia do Poder Executivo para
tratar da estruturação dos órgãos públicos (art. 48, IX); instituição do Regime
Jurídico Único, para servidores da União, Estado, Municípios, DF; e retirada
da flexibilidade operacional da Administração Indireta, ao atribuir às fundações
e autarquias normas de funcionamento idênticas às que regem a Administração
Direta.
No Brasil, a tentativa de se implantar as teorias gerenciais se deu com a pu-
blicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995).
1995: Plano Diretor da Reforma de Estado (Mare) destaca principalmente –
definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em
sua unidade; garantia de autonomia do administrador na gestão de recursos hu-
manos, materiais e financeiros; controle ou cobrança a posteriori de resultados;

competição administrativa no interior do próprio Estado, concorrência entre
unidades internas; descentralização e redução dos níveis hierárquicos; ênfase
em resultados (fins), e não em processos ou procedimentos (meios); inspira-
-se na administração de empresas privadas; vê o cidadão como contribuinte
de impostos e cliente dos serviços; fim da obrigatoriedade de Regime Jurídico
Único, permitindo-se a volta de contratação de servidores celetistas; exigência
de processo seletivo público para administração de celetistas e a manutenção
do concurso público para admissão de servidores estatutários; classificação de
carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutários no nú-
cleo estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizados na
Administração Indireta e nos serviços operacionais, inclusive do núcleo estraté-
gico; planos de carreira estruturados em classes hierarquizadas; limitação rígida
dos proventos da aposentadoria e das pensões ao valor equivalente percebido
na ativa; limitação rígida da remuneração dos servidores públicos e membros
dos Poderes, inclusive vantagens pessoais, à remuneração dos Ministros do
STF; deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil; novas modalidades de organização: agências
reguladoras; agências executivas; organizações sociais.
Cabe mencionar que relacionamos apenas as características consideradas
principais e que alguns ainda dependem de regulamentação específica, tendo
sido a maioria das propostas aprovadas e implementadas pela Emenda Consti-
tucional nº 19/1998.
Exercício
16. O plano diretor é um documento com uma série de diretrizes a se-
rem implementadas na Administração Pública brasileira com foco
na gestão gerencial e avaliação de resultados a priori.
9. Nova Gestão Pública
9.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordadas as características da Nova Gestão Pública.
9.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor os aspectos que
envolvem a reforma do Estado.

31
A reforma do Estado abarca múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria
ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Por meio
da liberalização comercial, o Estado abandonaria a estratégia protecionista da
substituição de importações. Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado
reduziria seu papel de executor ou provedor direto de serviços, mantendo-se,
entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promotor destes, prin-
cipalmente, dos serviços sociais como educação e saúde, etc.
O desenvolvimento do pensamento liberal levou a que uma série de novas
estratégias fossem pensadas e colocadas em prática a vários níveis como na
economia, nas finanças e também na Administração Pública.
As privatizações das empresas públicas são um exemplo disso, tal como a
reforma da Administração Pública. Um dos modelos propostos para essa re-
forma é o da Nova Gestão Pública (New Public Management) que defende
a aplicação de métodos e metodologias do setor privado, já implementadas e
testadas no setor público.
As estratégias apontadas pela Nova Gestão Pública dão uma grande ênfase
ao cliente da Administração Pública e a implementação de modelos da admi-
nistração privada. E ressalvam que é igualmente importante estabelecer estra-
tégias de motivação dos funcionários e de controle efetivos dos orçamentos. No
entanto, a adoção de métodos de gestão privada no setor público não deve ser
feita de uma forma cega, pois este setor tem especificidades que não existem
no setor privado. Por exemplo, enquanto que, neste último, o lucro constitui
o principal objetivo, no setor público, o grande objetivo é o de satisfazer as
necessidades coletivas da população. Devem-se acrescentar as diferenças na
estrutura organizacional de ambas.
O principal ponto da Nova Administração Pública tem sido o restabelecimen-
to da primazia de princípios gerenciais sobre o modelo burocrático tradicional.
A agenda do governo atual para a Administração Pública trouxe os temas:
fortalecimento da capacidade do governo; e eficiência e melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados aos cidadãos.
Para alcançar tais resultados, a reforma atualmente em curso propôs: uma
mudança no quadro constitucional-legal (regula a população nos limites de
um território); a criação de novos formatos institucionais (agências executivas
e organizações sociais); a mudança da cultura burocrática para uma cultura
gerencial; novos instrumentos de gestão pública (Ramos, 2010).
Exercício
17. De acordo com diagnóstico dos mais renomados autores da área de
gestão pública, ainda estão presentes na atualidade no serviço público

brasileiro: crise de governabilidade; descrédito nas instituições; defi-
ciência no modo de administrar; esgotamento do modelo burocráti-
co; déficit de desempenho; baixa qualidade na prestação dos serviços
públicos, entre outros.
10. Reformas do Estado
10.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordadas as características das Reformas do
Estado.
10.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor como ocorreu a
Reforma do Estado. Os formuladores da proposta que está sendo implementa-
da têm argumentado que a Reforma Administrativa é apenas uma das dimen-
sões da Reforma do Estado. Do ponto de vista conceitual, entendem que a
Reforma do Estado abrange quatro áreas: delimitação da área de atuação do
Estado; desregulamentação; governança; governabilidade: aumento da demo-
cracia e da accoutability.
Em relação à delimitação da área de atuação do Estado, a reforma admi-
nistrativa propõe algumas distinções fundamentais para transformação do que
hoje constitui o aparato estatal: São elas: publicização: distingue as atividades
exclusivas do Estado (núcleo estratégico, compreendendo as secretarias formu-
ladoras de políticas, as agências executivas e as agências reguladoras) daquelas
onde não há exercício do poder do Estado, mas que envolvem direitos hu-
manos fundamentais ou geram externalidades que não devem ser apropriadas
privadamente, passando a ser promovidos por organizações sociais (serviços de
saúde, educação, cultura e pesquisa científica); distinção dentro de cada seg-
mento do que são atividades principais (core) das atividades de apoio (a serem
terceirizadas).
Distingue o “Estado enquanto pessoal” (reservado às atividades principais
do núcleo estratégico) do “Estado enquanto orçamento” (pois o Estado conti-
nuará a financiar as atividades de apoio do núcleo estratégico).
Em referência à desregulamentação, a proposta é a de reduzir a regula-
mentação aos aspectos em que ela é absolutamente necessária. Na reforma
administrativa, toda uma série de medidas deve contribuir para diminuir o

33
chamado “entulho burocrático” – disposições normativas excessivamente deta-
lhadas, que só contribuem ao engessamento da máquina e muitas vezes à falta
de transparência.
Quanto à governança, entende-se como o aumento da capacidade de gover-
no, mediante a adoção dos princípios da administração gerencial: orientação
da ação do Estado para o cidadão-usuário de seus serviços; ênfase no controle
de resultados por meio de contratos de gestão; fortalecimento e autonomia da
burocracia no core das atividades típicas de Estado, em seu papel político e téc-
nico de participar, junto com os políticos e a sociedade, da formulação e gestão
de políticas públicas; separação entre as secretarias formuladoras de políticas
e as unidades executoras dessas políticas, e contratualização da relação entre
elas, baseada no desempenho de resultados. No grau Accountability, as institui-
ções públicas modificam substancialmente as formas de controle no interior
do aparato estatal (sobre a alta burocracia e sobre as próprias instituições), dan-
do ao mesmo tempo maior transparência às decisões administrativas (abrindo-as
ao controle da sociedade, e não apenas da própria burocracia), pode contribuir
para o aumento da responsabilização dos administradores públicos.
Exercício
18. (Cesgranrio – Funasa – Administrador – 2009) Accountability, go-
vernabilidade e governança são categorias muito utilizadas pelos
cientistas políticos e por profissionais especializados na área de Ad-
ministração Pública, cujos conceitos são importantes para a com-
preensão da formulação e da implementação das políticas públicas.
Nesse contexto, pode-se dizer que governabilidade são as condições
sistêmicas mais gerais sob as quais se dá o exercício do poder numa
dada sociedade, refletindo características do sistema político, como
a forma do governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário
e de intermediação de interesses.

Capítulo 5
Novas Formas de Gestão
1. Aparelho do Estado e as Formas de
Propriedade
1.1 Apresentação
Nesta unidade, será abordada a composição do aparelho do Estado.
1.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor o Estado e sua
composição.
O Estado é a organização burocrática que possui poder de legislar e tributar
sobre a população de um determinado território. O Estado é, portanto, a única
estrutura organizacional que possui o “poder extroverso”, ou seja, o poder de
constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos

35
seus próprios limites. O aparelho do Estado ou administração pública lato sen-
su, compreende um núcleo estratégico ou governo (constituído pela cúpula
dos três poderes); um corpo de funcionários; uma força militar e policial. O
aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo
direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garan-
tidor desses e de todos os demais direitos.
Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional legal,
que regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade,
temos o Estado.
No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores: Núcleo Es-
tratégico – corresponde ao governo em sentido lato. É o setor que define as
leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. Corresponde aos
Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo,
ao Presidente da República, aos ministros e seus auxiliares e aos assessores
diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públi-
cas. Atividades Exclusivas – é o setor em que são prestados serviços que só
o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do
Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Serviços não exclu-
sivos: corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras
organizações públicas não estatais e privadas. As instituições desse setor não
possuem o poder de Estado. Mas o Estado está presente porque os serviços
envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e saúde, ou
porque possuem “economias externas” relevantes, pois produzem ganhos e
não podem ser apropriados por esses serviços pelo mercado. Produção de
bens e serviços para o mercado – é caracterizado pelas atividades econômicas
voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado. Estão,
no Estado, porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento
ou porque as atividades são naturalmente monopolistas, nas quais o controle
via mercado não é possível, tornando-se necessário, no caso de privatização,
a regulamentação rígida.
Exercício
19. A publicização trata da migração de parte da gestão dos órgãos pres-
tadores de serviços não exclusivos de Estado (nas áreas da arte e cul-
tura, pesquisa, meio ambiente, esportes, assistência social, educação
e saúde) para entidades públicas de direito privado, cujo protótipo
são as Fundações, veladas pelo Ministério Público – chamadas Or-
ganizações Sociais.

2. Novas Modalidades Administrativas no
Brasil – Agências Reguladoras
2.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordadas as novas modalidades administrativas
no Brasil.
2.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor as novas concep-
ções na Administração Pública Brasileira, como se segue.
Agências Reguladoras – São novas entidades jurídicas acrescentadas à es-
trutura formal da Administração Pública, sendo que as leis instituidoras têm
conferido às mesmas a forma de autarquias em regime especial.
As Agências Reguladoras são entidades com alto grau de especialização
com a função de regular um setor específico de atividade econômica, ou de
intervir de forma geral sobre relações jurídicas decorrentes destas atividades,
devendo atuar com maior independência e autonomia possível perante o Po-
der Executivo e com imparcialidade em relação às partes interessadas: Estado,
setores regulados e sociedades.
Seguem algumas agências reguladoras hoje em funcionamento no Brasil:
ANP; Anatel; Aneel; ANA.
Agências Executivas – Trata-se de uma qualificação especial que pode ser
conferida pelo Poder Executivo às autarquias e às fundações públicas que se-
jam responsáveis por atividades e serviços exclusivos de Estado, que celebrem
Contrato de Gestão com o respectivo Ministério supervisor. A instituição como
Agência Executiva ocorre por adesão, ou seja, por iniciativa do próprio órgão
que pretenda obter tal qualificação, em comum acordo com o Ministério res-
ponsável. Exemplo: Abin e Imetro.
Organizações Sociais – Não se constituem em figura jurídica nova, porém,
trata-se de inovação institucional.
As Organizações Sociais são entidades paraestatais dotadas de personalida-
de jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades estatutárias
sejam dirigidas ao ensino, ao desenvolvimento tecnológico, à pesquisa científi-
ca, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde.
A Lei nº 9.637/1998 regulamenta o instituto das Organizações Sociais, que
podem celebrar contrato de gestão com órgãos da administração direta, no

37
processo conhecido como publicização. Poderão assim receber recursos orça-
mentários e utilizar-se de bens públicos, observando-se a necessária contrapar-
tida de obrigações assumidas – resultados esperados na sua atuação, ao disponi-
bilizar serviços ao cidadão.
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Coletivo (Oscip) – Esta é
uma modalidade de qualificação jurídica que pode ser atribuída a pessoas de
direito privado que venham estabelecer parcerias com o Poder Público. As
Oscip foram criadas na Lei nº 9.790/1999, que instituiu o chamado Termo
de Parceria. Este é o instrumento próprio para qualificação destas entidades,
que necessitam ainda ter uma das finalidades citadas pela referida lei como
a assistência social, a promoção gratuita da educação ou da saúde, da segu-
rança alimentar e nutricional, da cultura, do voluntariado, etc. A qualificação
como Oscip é muito semelhante ao caso das Organizações Sociais, mas difere
basicamente em função do instrumento contratual – o Termo de Parceria, da
exigência de documentação contábil-fiscal e ainda em razão da participação de
agentes públicos na estrutura da entidade.
Contrato de Gestão – Esse é um instituto ligado à ideia de eficiência na
administração dos recursos públicos, e está previsto no § 8º do art. 37 da Cons-
tituição Federal de 1988.
Exercício
20. Atualmente, o Contrato de Gestão vem sendo utilizado na esfera
federal pelas Agências Reguladoras e Executivas, com amparo pre-
visto no texto da Constituição Federal de 1988, resultado da Emen-
da Constitucional nº 19/1998, que inseriu o novo § 8º do art. 37,
em que se estabelece que a autonomia gerencial, orçamentária e
financeira dos órgãos e entidades da Administração Direta e Indireta
poderá ser ampliada mediante Contrato de Gestão, o qual terá por
objetivo fixar metas de desempenho para o órgão ou entidade.
3. Governabilidade e Governança
3.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordados os conceitos de governabilidade e
governança.

3.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor conceitos e dife-
renças entre governança e governabilidade. A reforma do aparelho do Estado,
iniciada em 1995, constatou que o “problema” no Brasil estava na governança e
não na governabilidade, ou seja, o Brasil não possuía falta de apoio político (que
se refere à governabilidade), mas sim falta de capacidade técnico-operacional.
A Reforma Gerencial pretendia devolver ao Estado a capacidade de governar,
isto é, garantir ao aparelho maior governança, ou seja, maior condição de im-
plementar as leis e políticas públicas na busca de maior eficiência nas atividades
exclusivas do Estado. Os conceitos de governança e governabilidade são indisso-
ciáveis e complementares, mantendo entre si uma relação muito forte.
Governabilidade – A governabilidade refere-se ao poder político em si, que
deve ser legítimo e contar com o apoio da população e de seus representantes.
No dizer de Bresser Pereira, significa “capacidade política de governar”. “Um
governo pode ter governabilidade, na medida em que seus dirigentes contem
com os necessários apoios políticos para governar... a capacidade política de
governar ou governabilidade deriva da relação de legitimidade do Estado e do
seu governo com a sociedade...” (Caderno Mare). Governabilidade está rela-
cionada com legitimidade, visto que se os governos não forem legitimados não
haverá condições para governar. Mas governabilidade significa também que o
governo deve tomar decisões amparadas num processo que inclua a participa-
ção dos diversos setores da sociedade, dos poderes constituídos, das instituições
públicas e privadas e segmentos representativos da sociedade, para garantir que
as escolhas efetivamente atendam aos anseios da sociedade, e contem com seu
apoio para implementação e fiscalização. A fonte ou origem da governabilida-
de são os cidadãos e a cidadania organizada, os partidos políticos, as associações
e demais agrupamentos representativos da sociedade.
Governança – na iniciativa privada, a governança corporativa representa o
modo como as organizações são administradas e controladas.
Governança pública é a capacidade de governar, capacidade de decidir e
implementar políticas públicas que atendam às necessidades da sociedade.
Segundo Bresser Pereira, governança é a capacidade financeira e adminis-
trativa, em sentido amplo, de um governo implantar políticas.
Governança está relacionada com competência técnica, que abrange a ca-
pacidade gerencial e financeira.
Sob a ótica da ciência política, a governança pública está associada a uma
mudança na gestão política. Trata-se de uma tendência para se recorrer cada
vez mais à autogestão nos campos social, econômico e político, e a uma nova
composição de formas de gestão como a inclusão da negociação, comunicação
e a confiança daí decorrentes.

39
Exercício
21. O desafio da governabilidade consiste em conciliar os muitos inte-
resses (na maioria, divergentes) e reuni-los num objetivo comum
a ser perseguido por todos. Assim, a capacidade de articular-se em
alianças políticas e pactos sociais constitui-se em fator crítico para
viabilização dos objetivos do Estado. A governabilidade procura uma
forma de intermediação de interesses.
4. Administração Pública – Accountability
4.1 Apresentação
Nesta unidade, veremos os princípios básicos sobre Accountability.
4.2 Síntese
O presente Capítulo tem como meta apresentar ao leitor de forma simples
o que vem a ser Accountability. Quero que você pense em responsabilidade
com transparência.
É uma relação possível entre Estado e sociedade (atores institucionaliza-
dos e cidadãos individuais). É aquela fundada em mecanismos de Accountabi-
lity, os quais são eficientes em promover o acompanhamento e pressão social
organizada, relacionada, fundamentalmente, ao conteúdo e implementação
das políticas públicas. Daí que Accountability governamental, essencial-
mente, é uma “medida” dos avanços relacionados aos valores democráticos
(igualdade, dignidade humana, participação e representatividade). O desen-
volvimento virtuoso da institucionalização das organizações governamentais
centra-se na promoção dos interesses públicos, em graus crescentes de res-
ponsabilidade e controle. O controle interno na Administração Pública deve,
sobretudo, possibilitar ao cidadão informações que confiram transparência à
gestão da coisa pública. Desta forma, o sistema integrado de controle inter-
no deve servir como agência de accountability, agência de transparência, de
responsividade e prestação de contas de recursos públicos. Os mecanismos
de controle se situam em duas esferas interdependentes de ação: os mecanis-
mos de accountability verticais — da sociedade em relação ao Estado — e
os de accountability horizontais, isto é, de um setor a outro da esfera pública
(HUNTINGTON, 1975).

A palavra accountability é um termo de origem inglesa. “Que traduzido
por responsabilidade ou melhor ainda por imputabilidade obrigação de que
alguém responda pelo que faz obrigação dos agentes do Estado em respon-
der por suas decisões, ações e omissões, o que já é universalmente consagrado
como norma nas sociedades mais desenvolvidas.” Accountability representa a
obrigação que a organização tem de prestar contas dos resultados obtidos, em
função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. “A
responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à obrigação
de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só quita com a pres-
tação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade.
A autoridade é a base fundamental da delegação e a responsabilidade cor-
responde ao compromisso e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo
eficiente e eficazmente.”
A accountability vertical é, principalmente, embora de forma não exclusi-
va, a dimensão eleitoral, o que significa premiar ou punir um governante nas
eleições.
Essa dimensão requer a existência de liberdade de opinião, de associação e
de imprensa, assim como de diversos mecanismos que permitam tanto reivin-
dicar demandas diversas como denunciar certos atos das autoridades públicas.
Já a accountability horizontal implica a existência de agências e instituições
estatais possuidoras de poder legal e de fato para realizar ações que vão desde
a supervisão de rotina até sanções legais contra atos delituosos de seus congê-
neres do Estado. O sistema de controle interno deverá estar consolidado no
compromisso do trinômio da moralidade, cidadania e justiça social ao atingir
o processo de democratização do Poder ao verdadeiro cliente (cidadão) que já
não suporta ver tanto desperdício e malversação de recursos públicos. A ideia
de um sistema de controle interno, pautado nos fundamentos da accounta-
bility, reflete integridade, representando um passo importante no estabeleci-
mento de uma política consistente de controle da corrupção, mas é somente
o início do caminho para uma política de reformas que garantam o controle
sustentável da corrupção.
Exercício
22. Os “controles administrativos” são denominados genericamente de
controles internos. Fazem parte da estrutura administrativa de cada
poder, tendo por função acompanhar a execução dos seus atos, indi-
cando, em caráter opinativo, preventivo ou corretivo, ações a serem
desempenhadas com vistas ao atendimento da legislação isso faz par-
te do conceito de Accountability.

Capítulo 6
Formas de Gestão da
1. Novas Formas de Gestão no Serviço
Público – Parte I
1.1 Apresentação
Nesta unidade, veremos as novas formas de gestão no serviço público.
1.2 Síntese
O mundo mudou... o mercado mudou... as tecnologias mudaram... enfim,
as pessoas e suas formas de conviver com a realidade mudaram. Em pleno
início do século XXI, as organizações entenderam a força das pessoas no com-
plexo mundo das relações, sejam elas individuais, familiares, grupais, organiza-
cionais ou governamentais.
O avanço tecnológico, a globalização, as novas redes de comunicação evo-
luíram e as pessoas acompanharam essas mudanças. Assim, todos nós estamos

diante de uma realidade instantânea, mais consciente de seus direitos e deve-
res. A realidade é dinâmica, flexível, instável, transitória. A realidade é compos-
ta pela nova forma de viver e conviver, é uma empresa local com visão global.
São os governos sendo criticados e cobrados com veemência por um novo tipo
de cidadão. Não mais um contribuinte à margem do processo, obrigado a pagar
tributos e aceitar qualquer tipo de situação.
Diante desse contexto, observamos, de um lado, as empresas e organizações
sociais alterando continuamente seus paradigmas de gestão, compondo seu vo-
cabulário de expressões conhecidas como reengenharia, downsizing, flexibili-
zação, quebra de barreiras, competitividade, benchmarking, empoderamento.
De outro lado, o setor público em geral lento diante desses movimentos de
modernização administrativa, sustentando práticas de gestão defasadas e insus-
tentáveis. Dessa forma, nada é mais seguro para o Estado do que entender a
nova realidade e “importar” modelos da administração privada como forma de
sobreviver a esse enorme desafio.
Público – Parte II
2.1 Apresentação
Nesta unidade, continuaremos a ver as novas formas de gestão no serviço
público.
2.2 Síntese
A instantaneidade da informação é outra variável que se soma a esse contex-
to. A possibilidade da informação em tempo real modifica, de forma rápida, as
percepções, juízos e ações das pessoas. Como todos experimentam um número
cada vez maior de estímulos e mudanças em seus paradigmas, mais rápido
alteram-se as referências do que seja um bom ou mau serviço. Percebemos
um cenário político-institucional futuro cada vez menos seguro, duradouro e
previsível, o que apenas confirma o quadro de mutabilidade e conflito que
predomina no espaço de produção das políticas públicas.
As organizações tornaram-se sistemas abertos buscando a mudança como
forma de se adaptar ao ambiente e como meio de garantir sua própria sobre-
vivência. As estruturas governamentais foram muito afetadas pelas inovações
tecnológicas, pelo ritmo intenso de mudanças, pelo surgimento de uma

43
economia global e o surgimento de uma sociedade baseada no conhecimento
e na informação. Vamos às novas ferramentas de gestão:
Melhoria Contínua – A melhoria contínua teve seu início com autores
vinculados com a Teoria Matemática. Ela começou com os primeiros traba-
lhos de implantação do controle estatístico de qualidade. Nenhum programa
de melhoria organizacional decretado de cima para baixo é bem-sucedido.
Todos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram pe-
quenos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe e de baixo
para cima, ou seja, da base para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica
de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em gru-
po das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas
em longo prazo.
Exercício
23. O kaizen foi o primeiro movimento holístico que pregou a impor-
tância das pessoas e das equipes com sua participação e conheci-
mentos. O kaizen prescinde a participação de todos os funcionários
da organização.
3. Contexto das Novas Tecnologias na
Administração Pública – Ciclo PDCA
3.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordados o Ciclo PDCA e os Princípios de Deming.
3.2 Síntese
O método PDCA, também conhecido como ciclo de Deming: “Planejar,
Fazer, Verificar e Agir” ou “Plan, Act, Do and Check” em inglês, de controle de
processos é um dos principais métodos da Administração pela Qualidade Total
nas organizações.
Foi desenvolvido na década de 1930 pelo norte-americano Walter Andrew
Shewhart, mas foi com Willian Edwards Deming que o método foi mais di-
vulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplicá-lo nos conceitos de
qualidade no Japão.

Princípios de Deming
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria continua e deve
basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial, ou seja: 1. criar e pu-
blicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa; 2. a alta ad-
ministração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia; 3. co-
nhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos;
4. suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço; 5. melhorar
sempre o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando proble-
mas; 6. instituir treinamento no trabalho; 7. ensinar e instituir liderança para
conduzir as pessoas na produção; 8. eliminar o medo de errar, criar a confiança
e um clima para a inovação; 9. incentivar grupos e equipes para alcançar os
objetivos e propósitos da empresa; 10. demolir as barreiras funcionais entre
departamentos; 11. eliminar exortações à produtividade sem que os métodos
não tenham sido providenciados; 12. remover as barreiras que impedem as
pessoas de orgulhar-se de seu trabalho; 13. encorajar a educação e o autoaper-
feiçoamento de cada pessoa; 14. garantir a ação necessária para acompanhar
essa transformação.
Exercício
24. (FCC/TRF/Analista Judiciário/2010) Na aplicação do conceito do
ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e
produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produ-
to e registro dos resultados, é denominada de:
a) ação corretiva.
b) planejamento e controle.
c) execução.
d) verificação e controle.
e) verificação.
Público
4.1 Apresentação
Nesta unidade, estudaremos a reengenharia e suas características.

45
4.2 Síntese
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mu-
danças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em
ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade
das mudanças ambientais e a permanência das organizações, tratou-se de apli-
car um remédio forte e amargo.
Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional.
Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou
parcial da empresa.
Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenha-
ria atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é que
devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os
processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente
novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o mes-
mo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de
fazer as coisas erradas.
Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de
aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente re-
modeladas.
A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar
um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gra-
dativo e lento do processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de traba-
lho e a implementação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando a
alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimen-
to e velocidade.
A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos.
Seus três componentes são: pessoas, TI e processos (Chiavenato, 2006).
Exercício
25. (Esaf/Auditor Fiscal do Trabalho/2003) Um dos pontos-chave da
reengenharia é “repensar de forma fundamental e reprojetar radi-
calmente os processos para conseguir melhorias drásticas”. Indique
a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão de obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
5. Novas Formas de Gestão – Benchmark e
Downsize
5.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordados os conceitos de benchmarking e
downsising.
5.2 Síntese
No final da era neoclássica, surgiram várias técnicas de intervenção e aborda-
gens inovadoras de mudança organizacional. Algumas lentas e incrementais vindas
da experiência japonesa (como a melhoria contínua e a qualidade total), outras
pedagógicas e baseadas no mercado (como o benchmarking) e outras rápidas e
revolucionárias como reação tipicamente americana (como a reengenharia).
O filão está em oferecer soluções práticas e que atendam às emergências
impostas pelas mudanças e transformações.
Benchmarking – O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox,
como um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos con-
correntes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes
empresariais”. Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa
para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organi-
zações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com
o propósito de aprimoramento organizacionais. Isso permite comparações de
processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o “melhor
do melhor” e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O
benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar
no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas
excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas práticas vi-
gentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades
de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e
legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser
um saudável método didático, pois desperta para as ações que as empresas
excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e
de orientação para as empresas menos inspiradas.

47
Enxugamento (Downsizing) – A qualidade total representa uma revolução
na gestão da entidade, porque os antigos Departamentos de Controle de Quali-
dade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam
totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamen-
to (downsizing) dos DCQ e sua descentralização para o nível operacional. O
downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organi-
zacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e
transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato
(terceirização).
O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança – que
alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles – para uma
nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é
substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do inves-
timento em treinamento para melhorar a produtividade (Chiavenato, 2006).
Exercício
26. (Cesgranrio/EPE/Administrador/2006) No mundo contemporâneo,
técnicas e teorias administrativas são desenvolvidas para melhorar o
desempenho das organizações. Mudanças no modo de ver e admi-
nistrar as organizações ocorreram no final do século passado e conti-
nuam a ocorrer. Uma das técnicas mais difundidas, nos últimos anos,
é aquela por meio da qual a organização compara o seu desempenho
com outra de desempenho comprovadamente superior. A ideia cen-
tral é procurar novas práticas administrativas existentes no mercado
e adotá-las. Essa abordagem é conhecida por:
a) reengenharia.
b) outsourcing.
c) empowerment.
d) benchmarking.
e) balenced scorecard.
6. Ferramentas de Gestão
6.1 Apresentação
Nesta unidade, será abordado o Diagrama de Pareto e o Diagrama de
Ishikawa.

6.2 Síntese
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa é também conhecido como Diagrama de Cau-
sa e Efeito ou Espinha de Peixe. O método do Diagrama de Causa e Efeito
atua como um guia para a identificação da causa fundamental de um efeito
que ocorre em um determinado processo. Dado um efeito no produto ou
em um processo, devemos procurar dentro dos quadrados quais poderiam
ser as causas relacionadas a este tema (os quatro “Emes”) que poderiam ser
responsáveis pelo problema ou efeito detectado: métodos, mão de obra, ma-
teriais e máquinas. Em geral, este tipo de ferramenta é aplicado em grupos
interdisciplinares de forma que o grupo tenha condições de detectar diversas
possíveis causas para o efeito, sendo que cada participante contribui com seu
conhecimento específico. É importante que se considerem todas as causas
possíveis, mesmo que o grupo ache que uma causa específica não seja a
responsável.
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os
valores majoritários (80% do seu valor) de um determinado grupo são decor-
rentes de uma parcela pequena de seus componentes (20% de seu número).
Na prática, esse princípio recebeu o nome de regra 80 /20.
Exemplo: 80% dos problemas são constituídos por apenas 20% de eventos
causadores.
80% da riqueza estão concentrados em 20% da população.
80% do faturamento de um Banco pertencem a operações de 20% de clientes.
Exercício
27. (Cespe-UNB/Sead) Acerca dos estudos sobre qualidade e produtivi-
dade nas organizações, assinale a opção incorreta:
a) o método de controle de processo que contempla planejamen-
to, execução, verificação e atuação corretiva é denominado dia-
grama de árvore.
b) a correlação das causas com efeitos de determinado problema é
obtido por meio do diagrama de Ishikawa.
c) a análise quantitativa de uma série de itens que necessitam ser
conferidos é obtida com a utilização de checklist.
d) a classificação e a priorização de problemas relacionados à qua-
lidade são obtidas por meio da análise de Pareto.

49
7. Balance Scorecard
7.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordados os conceitos de Balance Scorecoard.
7.2 Síntese
A busca por uma gestão de processos bem-sucedida deve utilizar os indica-
dores de desempenho desenvolvidos por Kaplan e Norton (1997), idealizadores
da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard). O Balanced Score-
card constitui-se em um método de gestão estratégica, que pode ser utilizado
para administrar a estratégia em longo prazo, viabilizando processos gerenciais
críticos que se interligam como: traduzir a estratégia da unidade de negócios
em objetivos estratégicos específicos; comunicar os objetivos e medidas estra-
tégicas à empresa como um todo; estabelecer metas; alinhar iniciativas estra-
tégicas (de qualidade) para objetivos extraordinários; e melhorar feedback e
aprendizado estratégico.
Perspectiva Financeira – As medidas financeiras de desempenho indicam
se as estratégias utilizadas pela empresa estão se traduzindo em melhores resul-
tados financeiros para a organização, medidos pela lucratividade, pelo cresci-
mento e pelo valor que está sendo adicionado ao acionista.
Perspectiva dos Clientes – Na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas
precisam identificar os segmentos de mercado, potencializando e especifican-
do seus clientes, criando propostas de valor dirigidas a esses segmentos específi-
cos. Afirmam ainda que a perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia
da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e
mercados que podem ser comunicados a toda a organização.
Perspectiva de Processos Internos – Na perspectiva dos processos internos,
os executivos identificam os processos mais críticos em que devem buscar a
excelência com o objetivo de atender os segmentos específicos de clientes e
acionistas.
Para os autores, os sistemas convencionais de medição de desempenho fo-
calizam apenas o monitoramento e a melhoria dos indicadores de custo, quali-
dade, melhoria dos processos operacionais existentes.
O Balanced Scorecard, ao contrário, sugere que os executivos estabeleçam
uma cadeia de valor completa dos processos internos iniciando com o processo
de inovação.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – Segundo Kaplan e Norton
(1997), esta perspectiva do BSC objetiva desenvolver medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento organizacional, direcionando seu foco aos objeti-
vos estabelecidos nas perspectivas financeira do cliente e dos processos internos
identificando os pontos em que a empresa se destacar para obter um desempe-
nho excepcional.
Exercício
28. (Fundep/Prefeitura Municipal de Itabira/2008). Analise as seguintes
afirmativas e assinale com V as verdadeiras e com F as falsas:
( ) O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema automático de
informações.
( ) As quatro perspectivas mais adotadas pelo BSC são: financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento.
( ) O BSC possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais, departa-
mentais e da organização como um todo.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência de letras CORRETA:
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, V, V.
8. Planejamento Estratégico
8.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordados os conceitos de Planejamento Estratégico.
8.2 Síntese
“Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura or-
denar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho
que se deve seguir.
Depois de ordenar as ideias, são ordenadas as ações, que é a implemen-
tação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe
na direção pretendida.” (ALMEIDA, 2003) Nesse sentido, diversos órgãos do
Estado buscam aprimorar a gestão da coisa pública e proporcionar melhores
resultados para a sociedade.

51
O planejamento estratégico das ações dos órgãos públicos se torna uma
ferramenta fundamental em busca do melhor uso dos recursos e com conse-
quente atendimento mais qualificado das demandas da sociedade. O início
do planejamento se dá com a construção de um conjunto de informações e
decisões básicas que orientarão a formulação ou a atualização do plano estraté-
gico. O primeiro passo envolve a definição da Missão Organizacional. A missão
é a razão de ser da organização. Nesse ponto, procura-se determinar qual o
negócio da empresa, por que ela existe ou, ainda, em que tipos de atividades a
empresa deverá concentrar-se no futuro. Já os valores são ideias fundamentais
em torno das quais se constrói a organização, representam as convicções do-
minantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organiza-
ção acredita. A formulação de um diagnóstico estratégico é a fase do processo
de planejamento estratégico que procura responder como é a real situação da
organização quanto a seus aspectos interno e externo. No processo de diagnós-
tico, serão determinados os pontos fortes e fracos da organização, bem como
as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. Reformar uma
organização como o Estado pela implementação do planejamento estratégico
é uma tarefa complexa. Porém, quando o governo é capaz de estabelecer estra-
tégias claras de intervenção no modelo de administração pública e negociação
com o Legislativo, esse desafio parece menor.
Deve-se buscar a gestão pública por resultado alinhando o planejamento
estratégico dos órgãos, entidades e servidores às metas do governo. Quem teve
essa atribuição foi o Mare (Ministério de Administração e Reforma do Estado)
que, a partir de1990, colocou em prática a Reforma Gerencial.
A reforma administrativa do governo federal seguiu cinco orientações resul-
tantes das três macro-orientações estabelecidas pelo plano diretor: introduzir
no governo alguns dos parâmetros de trabalho próprios do setor privado, como
a própria lógica de resultados; fortalecer as carreiras estratégicas e gerenciais;
encorajar descentralização, delegação e devolução; revisar os princípios hierár-
quicos do funcionalismo público; reduzir o Estado empreendedor, por meio de
privatização, e transferência de funções executivas de interesses sociais.
No intuito de definir o planejamento estratégico a partir da visão e da mis-
são do Estado, o Plano Diretor da Reforma do Estado definiu os quatro setores
de atuação do Estado: o núcleo estratégico; as atividades exclusivas; os serviços
não exclusivos; e a produção de bens e serviços para o mercado.
Exercício
29. (Esaf/Auditor Fiscal da Receita Federal/2009) Assinale a opção que
completa corretamente a frase a seguir:

A gestão estratégica requer que a organização:
a) dissemine os fundamentos dessa gestão por todos seus níveis
hierárquicos.
b) crie órgãos específicos voltados para a definição de estratégias.
c) faça investimentos no levantamento de séries históricas de venda
e de clientes.
d) elimine postos de trabalho voltados para as atividades-meio.
e) envolva o conselho de administração e a assembleia no processo.
9. Planejamento Estratégico e Ambiente
9.1 Apresentação
Nesta unidade, serão abordados o planejamento estratégico e o ambiente.
9.2 Síntese
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da
análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportu-
nidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua
missão e, a partir desta consciência, estabelece a direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Cenários – O ambiente na qual as organizações estão inseridas é cada vez
mais incerto e imprevisível. Para preparar a empresa na tomada de suas deci-
sões no futuro, a técnica de criação de cenários é bastante útil.
A criação de cenários nos quais há diversas mudanças no ambiente se torna
de muita importância para a organização porque as variáveis que caracterizam
essa nova sociedade e esse novo ambiente competitivo geram uma incerteza
ambiental muito grande, em que as antigas metodologias de definição de estra-
tégias baseadas em análise de tendências não mais se aplicam.
Porter (1996) lembra ainda que, além de facilitar o desenvolvimento do
pensamento estratégico e da definição das estratégias da empresa, o exercício
de elaboração de estudos prospectivos traz outros benefícios, tais como: há
uma melhor compreensão do ambiente; os administradores lidam melhor
com a incerteza; facilita a criação das redes de troca de informações que, por
sua vez, facilitam o fluxo de informações dentro da empresa e a integração
entre as diversas áreas; disponibiliza uma visão global do ambiente e suas

53
interligações; ajuda a desenvolver a criatividade na empresa e a identificar
novas oportunidades de negócios. O fundamental para a prospectiva não é
acertar o futuro mais provável, mas identificar as diversas possibilidades e defi-
nir ações decorrentes.
Quanto à tipologia, os cenários são qualificados pela sua natureza ou proba-
bilidade e podem ser classificados como normativos ou exploratórios. Os cená-
rios normativos são aqueles cenários que configuram futuros desejados, expri-
mindo sempre o compromisso de um ou mais atores em relação à consecução
de determinados objetivos e projetos ou à superação de desafios empresariais
ou tecnológicos. A lógica de construção desses cenários consiste em estabele-
cer primeiro o futuro desejado para depois traçar as trajetórias para alcançá-lo
(Godet, 1993). Os cenários exploratórios caracterizam-se por futuros possíveis
ou prováveis do sistema considerado ou do seu contexto, mediante a simulação
e o desenvolvimento de certas condições iniciais.
Podem se subdividir em dois tipos: cenários extrapolativos ou cenários múl-
tiplos (Godet, 1993).
Exercício
30. (Esaf/Analista Tributário da Receita Federal/2009) Sobre o planeja-
mento baseado em cenários, é correto afirmar que:
a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas ideológica
intuitiva, de tendências probabilísticas e de análise prospectiva.
b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações de
longo prazo e causando mudanças contínuas no sistema.
c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião
de especialistas.
d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que
podem ocorrer ou não, em determinado momento no futuro,
repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante
no comportamento do sistema.
e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma
vez que, estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar
o plano estratégico.

AdminPública

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (13)

Semelhante a AdminPública

Semelhante a AdminPública (14)

Último

Último (20)

AdminPública