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IntroduçãoEssa resenha é uma produção do Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade naConstrução (CDSC), parte do Núcle...
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Figura 3 – Os três papeis de mudança na gestão.      Fonte: The 50+20 Agenda, 2012.       O objetivo das escolas de negóci...
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Resenha de Sustentabilidade: The 50+20 Agenda – Educação em Gestão para o Mundo

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Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na Construção CDSC

Lucas Amaral Lauriano
2012

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Resenha de Sustentabilidade: The 50+20 Agenda – Educação em Gestão para o Mundo

  1. 1. Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na Construção CDSC Resenha de Sustentabilidade: The50+20 Agenda – Educaçãoem Gestão para o Mundo Lucas Amaral Lauriano 2012
  2. 2. IntroduçãoEssa resenha é uma produção do Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade naConstrução (CDSC), parte do Núcleo Petrobras de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral.O CDSC visa a construção de indicadores, ferramentas e abordagens que auxiliam asorganizações a entenderem e aplicarem os pressupostos da sustentabilidade. Nesse materialserão colocados os principais pontos do projeto Agenda 50+20, apresentado na FDC UnidadeSão Paulo no dia 11 de junho de 2012. O evento foi uma parceria entre a FDC e aUniversidade de Saint Gallen, Suíça.A Agenda 50+20 Figura 1 – A Agenda 50+20 – Educação em Gestão para o Mundo. Fonte: 50+20, 2012. O nome do grupo vem do fato de que há 50 anos atrás houve uma revisão da agendasobre educação para a gestão e educação executiva. Além disso, há 20 anos ocorreu a Rio92, que redefiniu o conceito de desenvolvimento. Os dois marcos dão significado ao grupo50+20. O projeto nasce com a confluência de três iniciativas em diferentes partes do mundo,a saber: 1. o World Business School Council for Sustainable Business (WBSCSB) concebeu o projeto como uma iniciativa da Academy of Management de Montreal, em agosto de 2010; 2. o GRLI – Iniciativa para a Liderança Globalmente Responsável – lançou o projeto SB21, trabalhando com uma visão de escola de negócio do século 21; e 3. os Princípios para a Educação da Gestão Responsável (PRME), em Nova York, que incentiva o comprometimento das escolas de negócio com relação à |2|
  3. 3. educação da gestão responsável. O 50+20 possui hoje 16 co-autores institucionais e mais de 100 contribuidores individuais. O grande desafio do projeto é encontrar respostas às seguintes perguntas: comofazer com que 9 bilhões de pessoas possam viver nos limites do planeta? Como os paísesemergentes irão se manter? Que tipo de sociedade queremos? Como os negócios podemcolaborar nesse processo? Esses questionamentos são necessários na medida em que há apercepção de que os meios se confundem com os fins, isto é, o lucro é visto como um fimem si mesmo, e não como um meio para a obtenção de outros fins. Deve haver atransformação dos negócios hoje para que os líderes tenham a visão de que uma empresaque colabora para a sustentabilidade é uma empresa especial. Existem diversas ferramentas e indicadores que apontam a necessidade de mudança.(Figura 2) Essas situações são um misto de maus hábitos e limitações. Se por um ladopossuímos diretrizes sociais amplas estabelecidas pelos Objetivos do Milênio, por outro ladoo crescimento populacional e das desigualdades é alarmante. Quando se pensa em questões ambientais, dois grandes paradigmas são colocados: apegada ecológica, que corresponde à quantidade de recursos naturais necessários para amanutenção dos diferentes estilos de vida; e as fronteiras planetárias, que estabelecem umcampo de ação para a humanidade. Ambas as perspectivas mostram que estamosdemandando mais do planeta do que sua capacidade de recuperação. Por fim, há diversas presunções falhas na economia que nos levam a situação hojeobservada. A crença no crescimento infinito faz com que os reais valores e custos dosnegócios não sejam levados em consideração. A natuereza é vista como dada, e os custos dautilização excessiva de recursos não são considerados no que hoje se considera comocrescimento. Aliada a estas questões, ainda é observado um progresso lento na proposta dodesenvolvimento sustentável e uma crise das lideranças, despreparadas para lidar com essasnovas questões e desafios. |3|
  4. 4. Sociais Ambientais • Objetivos do Milênio • Pegada ecológica • Crescimento populacional • Fronteiras planetárias • Crescimento das desigualdades Econômicos • Presunções falhas • Valor e custo verdadeiro de realizar negócios Figura 2 – Os desafios – maus hábitos e fronteiras. Fonte: The 50+20 Agenda, 2012. Nesse contexto, uma nova forma de se pensar os negócios deve existir. A gestão deveser uma força para o bem, que estabelece novos e relevantes benchmarks. Para que essamudança ocorra, há três papeis que devem ser levados em consideração: educar, engajar ehabilitar. (Figura 3) |4|
  5. 5. Figura 3 – Os três papeis de mudança na gestão. Fonte: The 50+20 Agenda, 2012. O objetivo das escolas de negócio continuará sendo o de ensinar, o que setransformará é o que será ensinado. O engajamento, por sua vez, ainda não corre nasescolas de negócios. Os acadêmicos se isolam em sua própria realidade, ao mesmo tempoem que a forma como os negócios são realizados na atualidade parecem desconectados comas observações teóricas. Com relação ao papel de habilitar, as escolas de negócio devempossuir linhas de pesquisa alinhadas aos preceitos da sustentabilidade. Educar Engajar Habilitar  O que os estudantes de  O futuro é uma questão  A academia é cada vez negócios realmente pública que concerne a mais criticada por estar aprendem? todos nós. desconectada do mundo dos negócios.  Desenvolvimento da  Devemos nos tornar pessoa como um todo, contribuintes ativos na  Tornar-se um service a |5|
  6. 6. tornando-os líderes solução de problemas sociedade que trabalhe em humanos capazes de teóricos, conceituais e direção do bem comum. atender as questões também capacidades globais. práticas. Habilitadores chave: Habilitadores chave: Habilitadores chave:  Aprendizado  Acesso aberto entre  Pesquisa a favor da transformativo academia e prática sociedade  Aprendizado focado em •Corpo docente como  Empresas que apoiem a questões intelectuais públicos administração Prática reflexiva e trabalho  Modelos de papeis  Acompanhamento de de campo institucionais líderes na sua transformação Figura 4 – Questões para os papeis de mudança na gestão. Fonte: The 50+20 Agenda Os três papeis para a mudança no ensino da gestão devem vir acompanhados dodesenvolvimento e treinamento do corpo docente, estabelecimento de benchmarks eorientação das pesquisas para o bem comum. O modelo apresentado pelo 50+20 naFundação Dom Cabral também o foi na Rio+20, no âmbito do Fórum Global do PRME. Feitaesta apresentação, um painel de discussão foi estabelecido, e as principais questõescolocadas são sumarizadas a seguir.PainelAlgumas perguntas foram realizadas aos pesquisadores da Universidade de Saint Gallen epara os demais participantes do painel. A seguir, os principais questionamentos sãocolocados.O que não vemos nas universidades brasileiras é como confrontar com o que estáacontecendo. Como podemos ter noção do que podemos mudar em 20 anos, porexemplo?Falta de paixão é observada em estrangeiros e brasileiros. Precisamos compreender melhoras formas que esses estudantes se comunicam e encontrar maneiras de entusiasmá-los nadiscussão. Devemos ser criativos. O mundo ocidental é muito materialista. O problemamaior é que a educação não está ajudando nessa mudança. A sustentabilidade lida comvalores fundamentais da sociedade moderna, como consumismo e materialismo. Mudar o |6|
  7. 7. corpo docente atual também deve ser algo considerado, já que se esperarmos até que apróxima geração mude, muito tempo será perdido.O que as pessoas que entram nas organizações devem fazer para que suas ambições comrelação a sustentabilidade se tornem reais?Ainda existem muitas barreiras que as novas gerações enfrentam quando se veem frente aorganizações com estruturas antigas e conservadoras. Contudo, as dificuldades não podemser uma razão para desistir da sustentabilidade. O exemplo da GE é bastante ilustrativo dasmudanças internas que vêm ocorrendo na organização. (Figura 5)Características do líder da GE em 1998 Características do líder da GE em 2007  Ter paixão, poder nas ideias.  Foco externo – aberto a novos  Levar os outros ao mesmo estágio mercados e culturas.  Execução.  Como transformar o pensador – a  Fronteira – traços de liderança. Ser flexibilidade. Os líderes devem estar de certa forma agressivo. engajados.  Inclusividade e conectividade – adquirir sensibilidade.  Imaginação e coragem.Figura 5 – Características dos líderes da GE em 1998 e 2007Fonte: Elaborada pelo autor De uma maneira geral, foram apresentados questionamentos relacionados com aincorporação de aspectos da liderança sustentável nas organizações. Se por um lado aindahá muito o que evoluir nas ferramentas e metodologias para que esse processo seja efetivo,por outro lado ainda é preciso quebrar diversas barreiras da cultura atual das organizações,que dificultam e até mesmo impedem que os jovens líderes atuem em prol dasustentabilidade. Com o estabelecimento de benchmarks como o da GE, espera-se que essasituação comece a mudar.Ficha TécnicaTÍTULO: “The 50+20 Agenda”AUTOR: Lucas Amaral LaurianoFDC – Núcleo Petrobras de Sustentabilidade – CDSCBelo Horizonte – Junho 20127 Páginas |7|

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