Texto 3 general electric

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Texto 3 general electric

  1. 1. TEXTO 3 GENERAL ELECTRIC,“AS GERAÇÕES MAIS NOVAS SÃO MENTORAS DAS MAIS VELHAS”Susan Peters, diretora de aprendizado da General Electric, conta como estárevisando a máquina de formar líderes de CrotonvilleA principal questão hoje para Jeffrey Immelt, CEO da General Electric, depois da criseque cortou pela metade o valor de mercado da companhia, é a abordagem em relação aseu capital humano. A empresa, segundo ele, não precisa substituir as ferramentasinovadoras de RH que forjou há meio século. São processos supostamente atemporais eadaptáveis, objeto de revisões a cada cinco anos. Immelt quer, sim, reformar, e nãoimplodir, o edifício que abriga a mais bem-sucedida máquina empresarial de formarlíderes já concebida até hoje e onde se destaca a universidade interna, chamadaCrotonville. Para essa tarefa crítica, acompanhada com atenção pelo mundo corporativo,destacou Susan Peters, a Chief Learning Officer da GE. “Estamos trabalhando ematributos do século 21”, diz Susan, a principal responsável por transformar VijayGovindarajan, uma das mais influentes autoridades internacionais em estratégia einovação, em professor-residente e consultor-chefe da GE. Um reforço de peso.Susan tem um escritório em Crotonville, no estado de Nova York, e outro no QGcorporativo da GE, em Fairfield (Connecticut), de onde conversou, por telefone, comÉpoca NEGÓCIOS. Horas depois, seguiria para a universidade da companhia, ondeparticipou do encontro trimestral do conselho executivo corporativo, que reúne Immelt eos 45 principais líderes da GE. Nesta conversa, Susan compara desenvolvimento delideranças a desenvolvimento de produtos e fala da troca de papéis entre veteranos enovatos quando o assunto são as novas tecnologias. “Usamos as gerações mais novascomo mentoras das mais velhas”, afirma. “Elas nos ensinam.” Acompanhe, a seguir, osprincipais trechos da entrevista.“Desenvolver lideranças é como criar produtos. Você desenha um carro novo com baseno conceito de um carro já existente”“Damos às pessoas as mais recentes ferramentas para que trabalhem com elas, brinquemcom elas, fiquem confortáveis. Temos uma versão própria do Facebook rodando nacompanhia”“Há coisas sobre a Geração Y que são menos positivas. Esses jovens, cheios de ideias,precisam de muito feedback e esperam que todos sejam positivos”A cada cinco anos, a GE promove uma revisão das competências que demandamde seus líderes. Como isso é feito?_Isso não significa que jogamos as competênciasvelhas fora e começamos do zero. Desenvolvimento de lideranças é comodesenvolvimento de produtos. Você desenha um novo carro com base no conceito deum automóvel existente e aprimora suas capacidades.A senhora identificou atributos que costumavam ser importantes no passado e quehoje já não são tão relevantes?_Não passamos muito tempo pensando no que tirar dasprateleiras. Gastamos muito mais tempo pensando em como melhorar as habilidades daspessoas. Em liderança, suas antigas competências não atrofiam. O que fazemos éenfatizar coisas novas. Você vê algo que pareça menos importante hoje do que nopassado?
  2. 2. Há quem diga que carisma não importa mais. Líderes carismáticos costumavamser o tipo de executivos de que as grandes empresas gostavam no passado. Mas nãosão mais. Líderes orientados para equipes são muito mais bem avaliadoshoje._Rakesh Khurana [professor da escola de negócios Harvard que trabalha com a GEna revisão de suas competências] escreveu bastante sobre isso. A verdade é que não seise alguma vez dissemos que carisma era um requisito para lideranças. Eu diria que,mesmo que você não seja carismático, provavelmente vai precisar de habilidades parainspirar as pessoas e conectá-las. Mas isso pode ser feito de um modo tranquilo, sutil,pensativo. Concordo com você. O mundo é muito mais horizontal do que vertical hoje.E, portanto, os líderes têm de liderar de modo mais horizontal.O que há por trás dessa mudança?_Várias décadas atrás, havia o chefe, o chefe dochefe e um monte de gente abaixo deles. Esses dias ficaram para trás faz tempo. Atecnologia, as informações e a velocidade com que elas se propagam tornaram essamudança dramática. É por isso que uso palavras como conectar e colaborar.Qual é a influência da tecnologia da informação nessa reforma do perfilprofissional dos executivos?_É uma influência muito profunda no modo como aspessoas fazem negócios, como elas aprendem, se comunicam. Operamos de modoglobal em uma velocidade que nunca experimentamos antes. Isso é verdade para todasas organizações. A geração que está chegando à força de trabalho hoje está muito maisconfortável com essa tecnologia do que eu, por exemplo. Definitivamente estamosensinando tecnologia nas nossas aulas em Crotonville. Usamos as gerações mais novascomo mentoras das mais velhas. Elas nos ensinam. Obviamente, damos às pessoas asmais recentes ferramentas para que trabalhem com elas, brinquem com elas, para quefiquem confortáveis com elas. Temos nossa própria versão do Facebook rodando dentroda companhia.Em um certo sentido, o verdadeiro executivo do século 21 pertence à Geração Y.Os mais velhos estão no caminho, o que é natural. Mas os líderes mais velhos nãodeveriam trabalhar como facilitadores para a chegada dessa nova geração aopoder?_A questão é menos geracional do que individual. Nosso trabalho na GE é dar acada pessoa a chance de ser o melhor líder que puder. Diria que essa Geração Y é umaturma única no sentido de que é muito preocupada com questões importantes para omundo. Esses jovens querem trabalhar com questões que têm grande impacto em nossosresultados. Por exemplo, os dois grandes projetos em que a GE está trabalhando,Ecomagination [cujo objetivo é ajudar a enfrentar os maiores desafios ambientais domundo e lucrar com isso] e Healthymagination [que pretende reduzir os custos,melhorar a qualidade e ampliar o acesso a serviços de saúde] têm grande ressonâncianessa geração.Mas muitos executivos admitem dificuldades em lidar com esses jovens._Como emtoda geração, há coisas sobre a Geração Y que são menos positivas. Esses jovenscresceram com muita coisa na ponta dos dedos. São muito rápidos, habilidosos,multitarefas, cheios de ideias, trabalham bem em equipe, mas realmente esperam que ascoisas sempre deem certo para eles. Eles precisam de muito feed¬back, e esperam quetodos sejam positivos.“Para o treinamento de líderes, temos desde ensino sob demanda disponível 24 por 7,até cursos de habilidades essenciais que atendem de 35 mil a 40 mil colaboradores acada ano”“Quando você está com seus pares, há uma oportunidade muito maior de se inspirar e de
  3. 3. se conectar a diferentes negócios, funções e geografias”“Pessoalmente, penso que nunca chegará o dia em que as pessoas não precisem nemqueiram ficar fisicamente juntas para se desenvolver e se relacionar”A senhora acredita que esses atributos profissionais que estamos discutindo sãouniversais? Ou deveríamos pensar em competências específicas para diferentesgeografias e ambientes de negócios?_Trabalhamos um bocado para reduzir ascompetências de que estamos tratando a atributos verdadeiramente globais, relevantespara líderes no mundo todo, em múltiplos setores. Um das coisas únicas da GE é queestamos em serviços financeiros, saúde, energia, aviação e bens de consumo, no mundotodo. Vamos traduzir nossos documentos sobre competências para 17 línguas. Então,me sinto bem confortável com a ideia de que eles refletem ao menos o que a GE precisafazer globalmente. Se esses atributos funcionam fora da GE, não posso dizer, porquenós os testamos no contexto do nosso ambiente.Como a GE trabalha para desenvolver em seus executivos as competências quelhes faltam?_Basicamente, pensamos em desenvolvimento de dois modos. Aquele queo indivíduo tem no dia a dia e o conseguido em treinamento. O primeiro depende de umtrabalho desafiador e de ganhar bastante visibilidade e feedback. Temos um mecanismode feedback muito robusto. O executivo recebe sua avaliação ao menos uma vez porano, a maioria, duas vezes. Esse mecanismo vai ser atualizado no ano que vem, com oque constatamos em termos de novas necessidades. Você tem a chance de ter suascompetências medidas, inclusive em relação aos atributos comportamentais. Em termosde treinamento para lideranças, oferecemos desde ensino sob demanda disponível 24por 7 até cursos de habilidades essenciais, que atendem de 35 mil a 40 mil pessoas porano.Como e onde são dados esses cursos?_Cursos de uma semana são ministrados aoredor do mundo. Outros, de três semanas, são dados em nossa universidade corporativade Crotonville, no estado de Nova York. São classes realmente globais. A maioria tem50% dos participantes de fora dos Estados Unidos. Vamos atualizar o conteúdo dessescursos para que o currículo reflita e ajude a construir esses atributos do século 21.A ideia de ensino corporativo parece estar sendo repensada em toda parte._MesmoCrotonville tornou-se objeto de algumas críticas. Há quem diga que não compensa maistirar executivos do trabalho por quase um mês para treiná-los. Pessoalmente, penso quenunca chegará o tempo em que as pessoas não precisem nem queiram ficar fisicamentejuntas para se desenvolver e se relacionar. Nossa visão e missão em Crotonville éinspirar, conectar e desenvolver os líderes de hoje e de amanhã. Quando você está comseus pares, há uma oportunidade muito maior de se inspirar e de se conectar a diferentesnegócios, funções e geografias. Criamos redes nas quais as pessoas têm conexõesemocionais. Isso é parte da condição humana. Usamos muito ensino a distância, mas,como companhia, acreditamos que você colhe o que planta – e nós plantamos cerca deUS$ 1 bilhão por ano em treinamento.

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