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Centro de Desenvolvimento da
         Sustentabilidade na Construção
                               CDSC


             Resenha de
    Sustentabilidade: The
50+20 Agenda – Educação
em Gestão para o Mundo
           Lucas Amaral Lauriano
                           2012
Introdução


Essa resenha é uma produção do Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na
Construção (CDSC), parte do Núcleo Petrobras de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral.
O CDSC visa a construção de indicadores, ferramentas e abordagens que auxiliam as
organizações a entenderem e aplicarem os pressupostos da sustentabilidade. Nesse material
serão colocados os principais pontos do projeto Agenda 50+20, apresentado na FDC Unidade
São Paulo no dia 11 de junho de 2012. O evento foi uma parceria entre a FDC e a
Universidade de Saint Gallen, Suíça.


A Agenda 50+20




       Figura 1 – A Agenda 50+20 – Educação em Gestão para o Mundo.
       Fonte: 50+20, 2012.

       O nome do grupo vem do fato de que há 50 anos atrás houve uma revisão da agenda
sobre educação para a gestão e educação executiva. Além disso, há 20 anos ocorreu a Rio
92, que redefiniu o conceito de desenvolvimento. Os dois marcos dão significado ao grupo
50+20. O projeto nasce com a confluência de três iniciativas em diferentes partes do mundo,
a saber:
          1. o World Business School Council for Sustainable Business (WBSCSB) concebeu
              o projeto como uma iniciativa da Academy of Management de Montreal, em
              agosto de 2010;
          2. o GRLI – Iniciativa para a Liderança Globalmente Responsável – lançou o
              projeto SB21, trabalhando com uma visão de escola de negócio do século 21;
              e
          3. os Princípios para a Educação da Gestão Responsável (PRME), em Nova York,
              que incentiva o comprometimento das escolas de negócio com relação à

                                                                                       |2|
educação da gestão responsável. O 50+20 possui hoje 16 co-autores
              institucionais e mais de 100 contribuidores individuais.

        O grande desafio do projeto é encontrar respostas às seguintes perguntas: como
fazer com que 9 bilhões de pessoas possam viver nos limites do planeta? Como os países
emergentes irão se manter? Que tipo de sociedade queremos? Como os negócios podem
colaborar nesse processo? Esses questionamentos são necessários na medida em que há a
percepção de que os meios se confundem com os fins, isto é, o lucro é visto como um fim
em si mesmo, e não como um meio para a obtenção de outros fins. Deve haver a
transformação dos negócios hoje para que os líderes tenham a visão de que uma empresa
que colabora para a sustentabilidade é uma empresa especial.
        Existem diversas ferramentas e indicadores que apontam a necessidade de mudança.
(Figura 2) Essas situações são um misto de maus hábitos e limitações. Se por um lado
possuímos diretrizes sociais amplas estabelecidas pelos Objetivos do Milênio, por outro lado
o crescimento populacional e das desigualdades é alarmante.
        Quando se pensa em questões ambientais, dois grandes paradigmas são colocados: a
pegada ecológica, que corresponde à quantidade de recursos naturais necessários para a
manutenção dos diferentes estilos de vida; e as fronteiras planetárias, que estabelecem um
campo de ação para a humanidade. Ambas as perspectivas mostram que estamos
demandando mais do planeta do que sua capacidade de recuperação.
        Por fim, há diversas presunções falhas na economia que nos levam a situação hoje
observada. A crença no crescimento infinito faz com que os reais valores e custos dos
negócios não sejam levados em consideração. A natuereza é vista como dada, e os custos da
utilização excessiva de recursos não são considerados no que hoje se considera como
crescimento. Aliada a estas questões, ainda é observado um progresso lento na proposta do
desenvolvimento sustentável e uma crise das lideranças, despreparadas para lidar com essas
novas questões e desafios.




                                                                                        |3|
Sociais                                    Ambientais
   • Objetivos do Milênio                     • Pegada ecológica
   • Crescimento populacional                 • Fronteiras planetárias
   • Crescimento das
     desigualdades


                        Econômicos
                        • Presunções falhas
                        • Valor e custo verdadeiro de
                          realizar negócios


       Figura 2 – Os desafios – maus hábitos e fronteiras.
       Fonte: The 50+20 Agenda, 2012.


        Nesse contexto, uma nova forma de se pensar os negócios deve existir. A gestão deve
ser uma força para o bem, que estabelece novos e relevantes benchmarks. Para que essa
mudança ocorra, há três papeis que devem ser levados em consideração: educar, engajar e
habilitar. (Figura 3)




                                                                                       |4|
Figura 3 – Os três papeis de mudança na gestão.
      Fonte: The 50+20 Agenda, 2012.


       O objetivo das escolas de negócio continuará sendo o de ensinar, o que se
transformará é o que será ensinado. O engajamento, por sua vez, ainda não corre nas
escolas de negócios. Os acadêmicos se isolam em sua própria realidade, ao mesmo tempo
em que a forma como os negócios são realizados na atualidade parecem desconectados com
as observações teóricas. Com relação ao papel de habilitar, as escolas de negócio devem
possuir linhas de pesquisa alinhadas aos preceitos da sustentabilidade.




          Educar                        Engajar                     Habilitar
  O que os estudantes de       O futuro é uma questão       A academia é cada vez
    negócios realmente           pública que concerne a       mais criticada por estar
        aprendem?                      todos nós.             desconectada do mundo
                                                                   dos negócios.
    Desenvolvimento da          Devemos nos tornar
   pessoa como um todo,         contribuintes ativos na       Tornar-se um service a

                                                                                    |5|
tornando-os líderes          solução de problemas        sociedade que trabalhe em
    humanos capazes de           teóricos, conceituais e      direção do bem comum.
    atender as questões           também capacidades
          globais.                      práticas.
   Habilitadores chave:          Habilitadores chave:             Habilitadores chave:

        Aprendizado              Acesso aberto entre             Pesquisa a favor da
       transformativo              academia e prática                   sociedade

  Aprendizado focado em         •Corpo docente como          Empresas que apoiem a
         questões                 intelectuais públicos           administração

 Prática reflexiva e trabalho    Modelos de papeis           Acompanhamento de
           de campo                  institucionais                 líderes na sua
                                                                   transformação


       Figura 4 – Questões para os papeis de mudança na gestão.
       Fonte: The 50+20 Agenda

       Os três papeis para a mudança no ensino da gestão devem vir acompanhados do
desenvolvimento e treinamento do corpo docente, estabelecimento de benchmarks e
orientação das pesquisas para o bem comum. O modelo apresentado pelo 50+20 na
Fundação Dom Cabral também o foi na Rio+20, no âmbito do Fórum Global do PRME. Feita
esta apresentação, um painel de discussão foi estabelecido, e as principais questões
colocadas são sumarizadas a seguir.


Painel


Algumas perguntas foram realizadas aos pesquisadores da Universidade de Saint Gallen e
para os demais participantes do painel. A seguir, os principais questionamentos são
colocados.

O que não vemos nas universidades brasileiras é como confrontar com o que está
acontecendo. Como podemos ter noção do que podemos mudar em 20 anos, por
exemplo?

Falta de paixão é observada em estrangeiros e brasileiros. Precisamos compreender melhor
as formas que esses estudantes se comunicam e encontrar maneiras de entusiasmá-los na
discussão. Devemos ser criativos. O mundo ocidental é muito materialista. O problema
maior é que a educação não está ajudando nessa mudança. A sustentabilidade lida com
valores fundamentais da sociedade moderna, como consumismo e materialismo. Mudar o


                                                                                          |6|
corpo docente atual também deve ser algo considerado, já que se esperarmos até que a
próxima geração mude, muito tempo será perdido.


O que as pessoas que entram nas organizações devem fazer para que suas ambições com
relação a sustentabilidade se tornem reais?

Ainda existem muitas barreiras que as novas gerações enfrentam quando se veem frente a
organizações com estruturas antigas e conservadoras. Contudo, as dificuldades não podem
ser uma razão para desistir da sustentabilidade. O exemplo da GE é bastante ilustrativo das
mudanças internas que vêm ocorrendo na organização. (Figura 5)

Características do líder da GE em 1998        Características do líder da GE em 2007
         Ter paixão, poder nas ideias.               Foco externo – aberto a novos
      Levar os outros ao mesmo estágio                         mercados e culturas.
                   Execução.                       Como transformar o pensador – a
     Fronteira – traços de liderança. Ser            flexibilidade. Os líderes devem estar
              de certa forma agressivo.                             engajados.
                                                     Inclusividade e conectividade –
                                                               adquirir sensibilidade.
                                                          Imaginação e coragem.



Figura 5 – Características dos líderes da GE em 1998 e 2007
Fonte: Elaborada pelo autor


       De uma maneira geral, foram apresentados questionamentos relacionados com a
incorporação de aspectos da liderança sustentável nas organizações. Se por um lado ainda
há muito o que evoluir nas ferramentas e metodologias para que esse processo seja efetivo,
por outro lado ainda é preciso quebrar diversas barreiras da cultura atual das organizações,
que dificultam e até mesmo impedem que os jovens líderes atuem em prol da
sustentabilidade. Com o estabelecimento de benchmarks como o da GE, espera-se que essa
situação comece a mudar.

Ficha Técnica

TÍTULO: “The 50+20 Agenda”
AUTOR: Lucas Amaral Lauriano
FDC – Núcleo Petrobras de Sustentabilidade – CDSC
Belo Horizonte – Junho 2012
7 Páginas




                                                                                        |7|

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Resenha de Sustentabilidade: The 50+20 Agenda – Educação em Gestão para o Mundo

  • 1. Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na Construção CDSC Resenha de Sustentabilidade: The 50+20 Agenda – Educação em Gestão para o Mundo Lucas Amaral Lauriano 2012
  • 2. Introdução Essa resenha é uma produção do Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na Construção (CDSC), parte do Núcleo Petrobras de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral. O CDSC visa a construção de indicadores, ferramentas e abordagens que auxiliam as organizações a entenderem e aplicarem os pressupostos da sustentabilidade. Nesse material serão colocados os principais pontos do projeto Agenda 50+20, apresentado na FDC Unidade São Paulo no dia 11 de junho de 2012. O evento foi uma parceria entre a FDC e a Universidade de Saint Gallen, Suíça. A Agenda 50+20 Figura 1 – A Agenda 50+20 – Educação em Gestão para o Mundo. Fonte: 50+20, 2012. O nome do grupo vem do fato de que há 50 anos atrás houve uma revisão da agenda sobre educação para a gestão e educação executiva. Além disso, há 20 anos ocorreu a Rio 92, que redefiniu o conceito de desenvolvimento. Os dois marcos dão significado ao grupo 50+20. O projeto nasce com a confluência de três iniciativas em diferentes partes do mundo, a saber: 1. o World Business School Council for Sustainable Business (WBSCSB) concebeu o projeto como uma iniciativa da Academy of Management de Montreal, em agosto de 2010; 2. o GRLI – Iniciativa para a Liderança Globalmente Responsável – lançou o projeto SB21, trabalhando com uma visão de escola de negócio do século 21; e 3. os Princípios para a Educação da Gestão Responsável (PRME), em Nova York, que incentiva o comprometimento das escolas de negócio com relação à |2|
  • 3. educação da gestão responsável. O 50+20 possui hoje 16 co-autores institucionais e mais de 100 contribuidores individuais. O grande desafio do projeto é encontrar respostas às seguintes perguntas: como fazer com que 9 bilhões de pessoas possam viver nos limites do planeta? Como os países emergentes irão se manter? Que tipo de sociedade queremos? Como os negócios podem colaborar nesse processo? Esses questionamentos são necessários na medida em que há a percepção de que os meios se confundem com os fins, isto é, o lucro é visto como um fim em si mesmo, e não como um meio para a obtenção de outros fins. Deve haver a transformação dos negócios hoje para que os líderes tenham a visão de que uma empresa que colabora para a sustentabilidade é uma empresa especial. Existem diversas ferramentas e indicadores que apontam a necessidade de mudança. (Figura 2) Essas situações são um misto de maus hábitos e limitações. Se por um lado possuímos diretrizes sociais amplas estabelecidas pelos Objetivos do Milênio, por outro lado o crescimento populacional e das desigualdades é alarmante. Quando se pensa em questões ambientais, dois grandes paradigmas são colocados: a pegada ecológica, que corresponde à quantidade de recursos naturais necessários para a manutenção dos diferentes estilos de vida; e as fronteiras planetárias, que estabelecem um campo de ação para a humanidade. Ambas as perspectivas mostram que estamos demandando mais do planeta do que sua capacidade de recuperação. Por fim, há diversas presunções falhas na economia que nos levam a situação hoje observada. A crença no crescimento infinito faz com que os reais valores e custos dos negócios não sejam levados em consideração. A natuereza é vista como dada, e os custos da utilização excessiva de recursos não são considerados no que hoje se considera como crescimento. Aliada a estas questões, ainda é observado um progresso lento na proposta do desenvolvimento sustentável e uma crise das lideranças, despreparadas para lidar com essas novas questões e desafios. |3|
  • 4. Sociais Ambientais • Objetivos do Milênio • Pegada ecológica • Crescimento populacional • Fronteiras planetárias • Crescimento das desigualdades Econômicos • Presunções falhas • Valor e custo verdadeiro de realizar negócios Figura 2 – Os desafios – maus hábitos e fronteiras. Fonte: The 50+20 Agenda, 2012. Nesse contexto, uma nova forma de se pensar os negócios deve existir. A gestão deve ser uma força para o bem, que estabelece novos e relevantes benchmarks. Para que essa mudança ocorra, há três papeis que devem ser levados em consideração: educar, engajar e habilitar. (Figura 3) |4|
  • 5. Figura 3 – Os três papeis de mudança na gestão. Fonte: The 50+20 Agenda, 2012. O objetivo das escolas de negócio continuará sendo o de ensinar, o que se transformará é o que será ensinado. O engajamento, por sua vez, ainda não corre nas escolas de negócios. Os acadêmicos se isolam em sua própria realidade, ao mesmo tempo em que a forma como os negócios são realizados na atualidade parecem desconectados com as observações teóricas. Com relação ao papel de habilitar, as escolas de negócio devem possuir linhas de pesquisa alinhadas aos preceitos da sustentabilidade. Educar Engajar Habilitar  O que os estudantes de  O futuro é uma questão  A academia é cada vez negócios realmente pública que concerne a mais criticada por estar aprendem? todos nós. desconectada do mundo dos negócios.  Desenvolvimento da  Devemos nos tornar pessoa como um todo, contribuintes ativos na  Tornar-se um service a |5|
  • 6. tornando-os líderes solução de problemas sociedade que trabalhe em humanos capazes de teóricos, conceituais e direção do bem comum. atender as questões também capacidades globais. práticas. Habilitadores chave: Habilitadores chave: Habilitadores chave:  Aprendizado  Acesso aberto entre  Pesquisa a favor da transformativo academia e prática sociedade  Aprendizado focado em •Corpo docente como  Empresas que apoiem a questões intelectuais públicos administração  Prática reflexiva e trabalho  Modelos de papeis  Acompanhamento de de campo institucionais líderes na sua transformação Figura 4 – Questões para os papeis de mudança na gestão. Fonte: The 50+20 Agenda Os três papeis para a mudança no ensino da gestão devem vir acompanhados do desenvolvimento e treinamento do corpo docente, estabelecimento de benchmarks e orientação das pesquisas para o bem comum. O modelo apresentado pelo 50+20 na Fundação Dom Cabral também o foi na Rio+20, no âmbito do Fórum Global do PRME. Feita esta apresentação, um painel de discussão foi estabelecido, e as principais questões colocadas são sumarizadas a seguir. Painel Algumas perguntas foram realizadas aos pesquisadores da Universidade de Saint Gallen e para os demais participantes do painel. A seguir, os principais questionamentos são colocados. O que não vemos nas universidades brasileiras é como confrontar com o que está acontecendo. Como podemos ter noção do que podemos mudar em 20 anos, por exemplo? Falta de paixão é observada em estrangeiros e brasileiros. Precisamos compreender melhor as formas que esses estudantes se comunicam e encontrar maneiras de entusiasmá-los na discussão. Devemos ser criativos. O mundo ocidental é muito materialista. O problema maior é que a educação não está ajudando nessa mudança. A sustentabilidade lida com valores fundamentais da sociedade moderna, como consumismo e materialismo. Mudar o |6|
  • 7. corpo docente atual também deve ser algo considerado, já que se esperarmos até que a próxima geração mude, muito tempo será perdido. O que as pessoas que entram nas organizações devem fazer para que suas ambições com relação a sustentabilidade se tornem reais? Ainda existem muitas barreiras que as novas gerações enfrentam quando se veem frente a organizações com estruturas antigas e conservadoras. Contudo, as dificuldades não podem ser uma razão para desistir da sustentabilidade. O exemplo da GE é bastante ilustrativo das mudanças internas que vêm ocorrendo na organização. (Figura 5) Características do líder da GE em 1998 Características do líder da GE em 2007  Ter paixão, poder nas ideias.  Foco externo – aberto a novos  Levar os outros ao mesmo estágio mercados e culturas.  Execução.  Como transformar o pensador – a  Fronteira – traços de liderança. Ser flexibilidade. Os líderes devem estar de certa forma agressivo. engajados.  Inclusividade e conectividade – adquirir sensibilidade.  Imaginação e coragem. Figura 5 – Características dos líderes da GE em 1998 e 2007 Fonte: Elaborada pelo autor De uma maneira geral, foram apresentados questionamentos relacionados com a incorporação de aspectos da liderança sustentável nas organizações. Se por um lado ainda há muito o que evoluir nas ferramentas e metodologias para que esse processo seja efetivo, por outro lado ainda é preciso quebrar diversas barreiras da cultura atual das organizações, que dificultam e até mesmo impedem que os jovens líderes atuem em prol da sustentabilidade. Com o estabelecimento de benchmarks como o da GE, espera-se que essa situação comece a mudar. Ficha Técnica TÍTULO: “The 50+20 Agenda” AUTOR: Lucas Amaral Lauriano FDC – Núcleo Petrobras de Sustentabilidade – CDSC Belo Horizonte – Junho 2012 7 Páginas |7|