O documento discute os benefícios da gestão visual no ambiente de trabalho. Apresenta 8 manifestações principais da gestão visual, incluindo quadros de controle, quadros kanban e salas de reunião visual. Também discute como a visualização de dados pode melhorar a comunicação, medição de desempenho e resolução de problemas.

1. João Paulo Pinto, Maio 30 2015
CLT VALUEBASED SERVICES

2. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
O nosso cérebro demora
sete vezes mais a
converter palavras em
imagens mentais do que
analisa-las directamente.

3. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
Visão – 84%
Audição – 11%
Olfato – 3.5%
Tato – 1.5%
COMO RECOLHEMOS DADOS E INFORMAÇÃO?

4. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
75% dos neuro-receptores
do cérebro estão
dedicados ao
processamento de
informação visual.
60X mais que na Audição!

5. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
Ouvindo – 20%
Vendo – 30%
Falando
(repetir) – 70%
Fazendo – 90%
COMO APRENDEMOS?

6. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
O pensamento visual torna
simples a aprendizagem de
problemas complexos e
reduz as barreiras
culturais/linguísticas.

7. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
MANIFESTAÇÕES VISUAL MANAGEMENT
1. Quadros de controlo visual;
2. O Andon;
3. Sinalização;
4. Quadro kanban;
5. The obeya room;
6. Hansei e Jishuken;
7. Quadros Kamishibai;
8. Mind mapping.

8. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
1.
QUADROS DE
CONTROLO VISUAL

9. Próxima
semana
CALENDÁRIO
MENSAL
Memorando
da gestão
Formação e
treino
Staff
COMUNICAÇÃO COM A EQUIPA
Áreas de
Melhoria
• ~~~~~~~~
• ~~~~~~~~
• ~~~~~~~~
• ~~~~~~~~
Standard
Work
• ~~~~~~~~
• ~~~~~~~~
5S
• ~~~~~~~~
• ~~~~~~~~
• ~~~~~~~~
• ~~~~~~~~
ACÇÕES DE MELHORIA
INÍCIO MEIO FIM
Voice of
customer
Estratégia
Hoshin Kanri
PURPOSE STATEMENT
Quem somos nós na perspectiva do
Cliente?
PROCESSOS CHAVE
Visão, missão e objectivos
EST RUT URA T I PO DE UM Q UADRO DE CONT ROLO V I SUAL
QUALIDADE CUSTO ENTREGA SEGURANÇA
HR DEVELOPMENT
MÉTRICAS DE DESEMPENHO E KPI’S
DEFECTIVE PARTS BY PERCENT
LINE 100
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
6-Mar
13-Mar
20-Mar
27-Mar
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
# Defects 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0
Total Prod. 1000 1010 990 1005 995 980 1020 1015 999 1005 1000 1000 1010 990 995 1000 1002 1010 990 999 0 0 0 0 0 0
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
4.00%
4.50%
5.00%
5.50%
6.00%
6.50%
7.00%
7.50%
8.00%
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
6-Mar
13-Mar
20-Mar
27-Mar
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
WEEK ENDING
PERCENT
Upper Limit
Target
Outside Control
Within Control Limits
PARETO OF DEFECTS LINE 100
W eek Ending M ay 15, 1998
CONCERNS AND COUNTERMEASURES
# Occurances Issues/Concerns Countermeasures Resp. Complete
15 Bad welds on part #54059 due to wrong adjustment on welder #2 Maintenance to re-adjust welder to correct specs. and add to P.M. checksheet M.K. 16-May
10 Missing weldnuts part #55023 Design pokayoke to prevent defect J.R.R. 18-May
7 Scratches due to worn die Maintence to rework die and add to die maintenance program M.K. 16-May
4 Bracket B installed wrong Instruct new operator in correct installation method and design pokayoke J.R.R. 13-May/ Open
4 Part stamped upside down, coated side up instead of down Investigate new method for loading blanks L.D. Open
15
10
7
4 4
3 3 3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Badweldsonpart
#54059
Missingweldnuts
part#55023
Scratches
BracketBinstalled
wrong
Partstamped
upsidedown
Wrongsteelused
part#53045
Burrsinholepart
#55023
Splitincornerpart
#54054
Wrongbracket
part#52053
Bentflange
DEFECT
NUMBEROFOCCURRANCES
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
PERCENTOFTOTAL
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
LINE 100
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
6-Mar
13-Mar
20-Mar
27-Mar
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
Availability 78% 75% 76% 78% 83% 85% 84% 86% 87% 85% 86% 87% 88% 90% 90% 91% 92% 91% 94% 94%
Perform. 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95%
Quality 95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95%
OEE 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85%
5 0 .0 0 %
5 2 .0 0 %
5 4 .0 0 %
5 6 .0 0 %
5 8 .0 0 %
6 0 .0 0 %
6 2 .0 0 %
6 4 .0 0 %
6 6 .0 0 %
6 8 .0 0 %
7 0 .0 0 %
7 2 .0 0 %
7 4 .0 0 %
7 6 .0 0 %
7 8 .0 0 %
8 0 .0 0 %
8 2 .0 0 %
8 4 .0 0 %
8 6 .0 0 %
8 8 .0 0 %
9 0 .0 0 %
9 2 .0 0 %
9 4 .0 0 %
9 6 .0 0 %
9 8 .0 0 %
1 0 0 .0 0 %
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
6-Mar
13-Mar
20-Mar
27-Mar
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
WEEK ENDING
PERCENT
Low er Limit
Target
Outside Control
Within Control Limits
PARETO OF DOWNTIM E LINE 100
Week Ending M ay 15, 1998
CONCERNS AND COUNTERMEASURES
Time Is s ue s /C o nc e rns C o unt e rme a s ure s R e s p . C o mp le t e
1 5 P re s s # 3 , b ro ke n c la mp s R e p la c e o ld c la mp s wit h ne w e r mo d e l P .T. 1 3 -M a y
1 0 D rill ma c h. # 2 , b ro ke n d rill b it A d d d rill ma c hine # 2 t o t o o l life t ra c king p ro g ra m a nd re p la c e re g ula rly D .G . O p e n
8 G rind e r ma c h # 1 , s p lit hyd ra ulic ho s e A d jus t p re s s ure va lve t o re d uc e ho s e p re s s ure , a d d t o P .M . c he c ks he e t P .T. 1 4 -M a y
5 P re s s # 1 , s t a rt b ut t o n no t w o rking d ue to lo o s e w ire c o nne c t o r Lo c kt ite t he c o nne c t o r P .T. 1 2 -M a y
5 C N C # 1 , no p ro g ra m ins t a lle d P ro g ra m w a s ins t a lle d b ut no t e a s y t o lo c a te , inve s t ig a t s imp lific a t io n o f p ro g ra m R .R . O p e n
15
10
8
5 5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Press#3,broken
clamps
Drillmach.#2,
brokendrillbit
Grindermach#1,
splithydraulic
hose
Press#1,start
buttonnot
working
CNC#1,no
programinstalled
REASON FOR DOWNTIM E
TIME(minutes)
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
PERCENTOFTOTAL
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12 13 14
15 16 17 18
19 20 21 22 23 24
25 26 27 28
29 30 31
DEPT. 100 SAFETY
RECORD
APRIL
1998
O.K. LOST TIME ACCIDENT

10. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
O QUADRO ANDON
2.

11. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
3.

12. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
INDICADORES VISUAIS
Fora de amplitude
No vácuo certo
Na pressão certa
Em transição

13. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
O QUADRO KANBAN
Usado na gestão diária do
gemba ou em pequenos
projectos.
É um sistema visual e ao lado
do qual podem ocorrer
reuniões de acompanhamento
(em pé!).
É frequente usar-se um relógio
para controlo do tempo das
reuniões (max 15 minutos).
4.

14. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING www.trello.com

15. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
5.

16. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
HANSEI – REFLECÇÃO
 Termo em Japonês que significa reflecção aberta e honesta
(ie, análise das lições aprendidas);
 É importante fazer do hansei uma rotina (kata):
1. O que podemos fazer para não voltar a repetir os
erros?
2. Criar sistemas à prova de erro (Poka-Yoke e Jidoka);
3. Recorrer aos formulários A3 (story telling) para
reportar, acompanhar e aprender/partilhar - Jishuken
 Sem hansei e jishuken, não há kaizen.
6.

17. Theme
Team Date 28/5/2015
members
Company Name Here
1. PROBLEM/OPPORTUNITY DEFINITION
2. OBJECTIVE - TARGET CONDICTION
3. CAUSE AND EFFECT ANALYSIS
João Paulo Pinto ©, 2014 VI 07.
4
5
6
A3 REPORT
4. PLANNING AND ACTIONS
5. RESULTS
6. CHECK AND FOLLOW-UP
7. REWARD AND SHARE THE RESULTS
1
2
3

18. Theme Code Date
Leader Observations
JOAO PAULO PINTO © 2014Company Name here
ANALYSIS OF RESULTS AND LESSONS LEARNT RECOMENDATIONS
A3. A F T E R A C T I O N R E P O R T
PROJECT'S SUMMARY ANALYSIS OF CRITICAL TASKS
28/05/2015

19. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
KAMISHIBAY BOARD
7.
Dois modos de
funcionamento

20. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
8.

21. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
A GESTÃO VISUAL TEM QUE SER
CUMULATIVAMENTE:
N. Necessária (ie, criar valor para as pessoas);
E. Entendível (gestão visual não é decoração!),
tem de ser, por si só, entendível;
V. Visível(se é visual, tem que estar visível, logo convém evitar colocar em sítios que não se vê, ou fazer gráficos com legendas em letra 8)
A. Actualizada.

22. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
LEAN VISUAL MANAGEMENT
Lean Visual Management promove a
comunicação e facilita a obtenção de
resultados ao longo do tempo.
LVM consiste em:
 Usar Displays visuais;
 Realizar Stand-up Meetings;
 Continuamente melhorar (kaizen);
medindo, monitorizando e
revendo o desempenho da equipa.
Melhoria
do
Desempenho
Visual
Displays
Stand-up
Meetings

23. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
VISUAL DISPLAYS
Validação de
datas
importantes
Verificar as
actividades
diárias
Alertas
de desvios Apresentação de
sugestões
de melhoria
Rever as
lições
aprendidas

24. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
STAND-UP MEETINGS
Diárias, 5 a 15 min;
Line up típico:
1. Mood reporting
2. What did you do/deliver?
3. What are you going to do/deliver?
4. What concerns did you meet?
5. Progress status on action plan.

25. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
VSM/D - industria
Swimlanes - serviços

26. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
Uma filosofia que através de métodos
simples aplicados por pessoas normais
consegue resultados extraordinários…
20

27. João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
MUITO OBRIGADO
PELA ATENÇÃO
JOÃO PAULO PINTO
mgt@cltservices.net
WWW.CLTSERVICES.NET