Seis sigma passo a passo

Sistema Seis Sigma
Passo a Passo
MARCUS VINICIUS CARINA

1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis
Sigma na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Sumário

Estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, caracterizada por uma
abordagem sistêmica, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da otimização de
produtos e processos, com o conseqüente
incremento da satisfação de clientes e
consumidores.
1. O que é Seis Sigma?

Comparação entre o padrão atual (Quatro
Sigma) e a performance SEIS SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para
cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete
meses
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Um canal de TV 1,68 horas fora
do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência no
aeroporto de Guarulhos por dia
Um canal de TV 1,8 segundos fora
do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência em
todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos

Exemplos de performances na Escala Sigma
Partes por milhão
Dois Sigma
308.733 ppm
Três Sigma
66.807 ppm
Cinco Sigma
233 ppm
Seis Sigma
3,4 ppm 0,52 ppm
Quatro Sigma
6.200 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
Contas de restaurantes
Receitas médicas
Processamento de folhas de pagamento
Manuseio de bagagens em viagens aéreas
Erros no
atendimento
telefônico do IRS
(Internal Revenue
Service)
Taxa de mortalidade
em vôos domésticos
nos EUA
6
0
1
2
3
4
5
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Sigma
Bom

Tradução do nível da qualidade para
a linguagem financeira
Nível da
qualidade
Defeitos por
milhão
(ppm)
Percentual
conforme
Custo da não qualidade
(percentual do faturamento da
empresa)
Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica
Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%
Quatro
sigma
6.210 99,3790 15 a 25%
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%
Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

Resumo da história do Seis Sigma
Asea Brown
Boveri - ABB
AlliedSignal
General
Electric
Grupo
Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
PrêmioNacionaldeQualidadeMalcolmBaldrige
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos obtidos até maio
de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos superiores a
R$ 20 milhões em 1999.
Motorola

O SEIS SIGMA NO BRASIL
Maxion
Gerdau
Votorantim
Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
200
3
200
0
199
Werkema
Consultores
E outras...
Fiat Automóveis
Tupy Fundições
Nokia
Líder Táxi Aéreo
América Latina
Logística
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos

GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001
Anos
Ganhos
(R$ x 1000)
Investimentos
(R$ x 1000)
Retorno
1997/1998 3.200 1.500 2,13
1999 14.900 1.100 13,55
2000 25.000 1.150 21,74
Total 43.100 3.750 11,49

Alguns exemplos de sucesso do
Programa Seis Sigma na GE
GE Capital - cartão de crédito:
• Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do
custo por cartão de crédito:
• Redução do número de faturas erradas.
• O cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.
• Queda dos gastos com as verificações solicitadas
pelos clientes.

GE Plastics - processo de produção de
policarbonatos:
• Os policarbonatos atingiam os padrões internos
extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.
• Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CD-
ROMs e CDs de densidade superior.

O que há de novo no Seis
Sigma?
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
Sucesso do Seis Sigma
$$$
DMAIC
CEO
$$$
DMAIC
CEO
$$$ -mensuração direta dos
benefícios do programa
pelo aumento da
lucratividade da empresa
(“bottom-line results”).
DMAIC – método estruturado
para alcance de metas
utilizado no Seis Sigma.
CEO – elevado
comprometimento da
alta administração da
empresa.

•Outros aspectos fundamentais são:
• Foco na satisfação do consumidor
• Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
• Busca contínua da redução da variabilidade
• Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).
• Aplicação efetiva a processos administrativos, de
serviços ou de transações e não somente a
procedimentos técnicos.

O método DMAIC
• D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do
projeto.
• M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do
problema.
• A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
• l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
• C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.

D E F I
N
E
IMPROVE
A N A L Y Z E
M
EASURE

D
Define:definircomprecisãooescopodoprojeto.
D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o e
d e fin ir a m e t a .
P r o je c t C h a r t e r
S IP O C
V o z d o C lie n t e - V O C
( )V o ic e o f t h e C u s t o m e r
D e fin ir o s p a r t ic ip a n t e s d a e q u ip e e s u a s
r e s p o n s a b ilid a d e s , a s p o s s ív e is r e s t r iç õ e s e
s u p o s iç õ e s e o c r o n o g r a m a p r e lim in a r .
D e fin ir o p r in c ip a l p r o c e s s o e n v o lv id o
n o p r o je t o .
Id e n t ific a r a s n e c e s s id a d e s d o s p r in c ip a is
c lie n t e s d o p r o je t o .
A v a lia r : h is t ó r ic o d o p r o b le m a , r e t o r n o
e c o n ô m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s /
c o n s u m id o r e s e e s t r a t é g ia s d a e m p r e s a .
A v a lia r s e o p r o je t o é p r io r it á r io p a r a a
u n id a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c in a d o
p e lo s g e s t o r e s e n v o lv id o s .
A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
S IM
N Ã O Se le c io n a r
n o v o
p r o je t o .
M a p a d e R a c io c í n io
( M a n t e r a t u a liz a d o d u r a n t e
t o d a s a s e t ap a s d o )D M A IC .
M é t r ic a s d o Se is Sig m a
G r á fic o S e q ü e n c ia l
C a r t a d e C o n t r o le
A n á lis e d e S é r ie s
T e m p o r a is
A n á lis e E c o n ô m ic a
( S u p o r t e d o d e p a r t a m e n t o
fin a n c e ir o / c o n t r o la d o r ia )
?O p r o je t o
d e v e s e r
d e s e n v o lv id o ?
Analyze:determinarascausasdoproblemaprioritário.
A

P la n e ja r a c o le t a d e d a d o s .
P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s d e
M e d iç ã o /In s p e ç ã o .
C o le t a r d a d o s .
E st a b e le c e r a m e t a d e c a d a p r o b le m a p r io r it ár io .
G r á fic o S e q ü e n c ia l
A n á lis e d e S é r ie s
T e m p o r a is
H is t o g r a m a
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is S ig m a
A n á lis e M u lt iv a r ia d a
B o x p lo t
C á lc u lo M a t e m á t ic o
M A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
S IM
N Ã O
P la n o p a r a C o le t a d e
D a d o s
F o lh a d e V e r ific a ç ã o
A m o s t r a g e m
P lan o p / C o le t a d e D ad o s
Fo lh a d e V e r ific aç ão
A m o st r age m
E s t r a t ific a ç ã o
D ia g r a m a d e P a r e t o
A v a lia ç ão d e Sis t e m a s d e
M e d iç ão /In sp e ç ão ( )M SE
M e d iç ão /In sp e ç ão ( )M SE
Measure:determinaralocalizaçãooufocodoproblema.
D e c id ir e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o le t a r n o v o s
d a d o s o u u s a r d a d o s já e x is t e n t e s n a e m p r e s a .
Id e n t ific a r a fo r m a d e e s t r a t ific a ç ã o p a r a o
p r o b le m a .
E s t r a t ific a ç ã o
A n alisa r o im p ac t o d as v ár ias p ar t e s d o
p r o b le m a e id e n t ific ar o s p r o b le m as p r io r it ár io s.
E s t u d a r a s v a r ia ç õ e s d o s p r o b le m a s
p r io r it á r io s id e n t ific a d o s .
?
A m e t a
p e r t e n c e à á r e a
d e a t u a ç ã o d a
e q u ip e ?
A t r ib u ir à ár e a
r e sp o n sá v e l e
ac o m p an h ar o
p r o je t o p a r a o
alc a n c e d a m e t a .
E la b o r a r e e
im p le m e n t a
I
Improve:propor,avaliareimplementarsoluçõesparaoproblemaprioritário.
G e r a r id é ia
e lim in a ç ã o d
p r o b le m a p
P r io r iz a r a s
A v a lia r e m
p r io r it á r ia s .
T e s t a r e m p
s e le c io n a d a
Id e n t ific a r e
a ju s t e s p a r a
c a s o n e c e s s
A m e t
a lc a n ç

Control:garantirqueoalcancedametasejamantidoalongoprazo.
C
A v a lia r o a
A m e
a lc a n
P a d r o n iz a r
p r o c e s s o e
a d o t a d a s .
T r a n s m it ir
o s e n v o lv id
Su m a r iz a r
r e c o m e n d a
D e fin ir e im
d e a ç õ e s c
n o p r o c e s s
D e fin ir e im
m o n it o r a m
e d o a lc a n c
Analyze:determinarascausasdoproblemaprioritário.
P r io r iz a r a s c a u s a s p o t e n c ia is d o p r o b le m a
p r io r it á r io .
A A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
A n a lis a r o p r o c e s s o g e r a d o r d o p r o b le m a
p r io r it á r io ( ) .P ro c e ss D o o r
F lu x o g r a m a
M a p a d e P r o c e s s o
M a p a d e P r o d u t o
A n á lis e d o T e m p o
d e C ic lo
F M E A
F T A
A n a lis a r d a d o s d o p r o b le m a p r io r it á r io e
d e s e u p r o c e s s o g e r a d o r ( ) .D a t a D o o r
M e d iç ão /In sp e ç ão ( )
H ist o gr am a
E st r at ific aç ã o
D iag r a m a d e D isp e r são
C a r t a s " M u lt i-V a r i"
M SE
B o x p lo t
Id e n t ific a r e o r g a n iz a r a s c a u s a s p o t e n c ia is
d o p r o b le m a p r io r it á r io .
B ra in st o r m in g
D ia g r a m a d e C a u s a
e E fe it o
D ia g r a m a d e A fin id a d e s
D ia g r a m a d e R e la ç õ e s
Q u a n t ific a r a im p o r t â n c ia d a s c a u s a s
p o t e n c ia is p r io r it á r ia s
( d e t e r m in a r a s c a u s a s fu n d a m e n t a is ) .
D iag r a m a d e D isp e r são
A n álise d e R e gr e s são
Te s t e s d e H ip ó t e s e s
A n álise d e V a r iâ n c ia
P la n e ja m e n t o d e
E x p e r im e n t o s
A n álise d e Te m p o s
d e F alh as
Te s t e s d e V id a
A c e le r ad o s
M SE
M a t r iz d e P r io r iz a ç ã o
D ia g r a m a d e M a t r iz

e n c ia l
t r o le
r ie s
p a c id a d e
e is Sig m a
a r ia d a
m á t ic o
e n t a s
o le t a d e
ic a ç ã o
a d e D ad o s
aç ão
P a r e t o
is t e m a s d e
ç ão ( )M SE
is t e m a s d e
ç ão ( )M SE
E la b o r a r e e x e c u t a r u m p la n o p a r a a
im p le m e n t a ç ã o d a s s o lu ç õ e s e m la r g a e s c a la .
A t iv id a d e s F e r r a m e n t a sI
B r a in st o r m in g
D ia g r a m a d e C a u s a
e E fe it o
D ia g r a m a d e A fin id a d e s
D ia g r a m a d e R e la ç õ e s
M a t r iz d e P r io r iz a ç ã o
D ia g r a m a d e M a t r iz
F M E A
S t a k e h o ld e r A n a lysis
T e s t e s n a O p e r a ç ã o
T e s t e s d e M e r c a d o
Sim u la ç ã o
O p e r a ç ã o E v o lu t iv a
( )
T e s t e s d e H ip ó t e s e s
E V O P
5 W 2 H
P E RT / C P M
P D P C
D ia g r a m a d e Á r v o r e
D ia g r a m a d e G a n t t
D ia g r a m a d o P r o c e s s o
D e c is ó r io ( )
R e t o r n a r à e t a p a
M o u im p le m e n t a r
o D e sig n fo r S ix
S ig m a ( D F S S )
Improve:propor,avaliareimplementarsoluçõesparaoproblemaprioritário.
G e r a r id é ia s d e s o lu ç õ e s p o t e n c ia is p a r a a
e lim in a ç ã o d a s c a u s a s fu n d a m e n t a is d o
p r o b le m a p r io r it á r io .
P r io r iz a r a s s o lu ç õ e s p o t e n c ia is .
A v a lia r e m in im iz a r o s r is c o s d a s s o lu ç õ e s
p r io r it á r ia s .
T e s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o lu ç õ e s
s e le c io n a d a s ( t e s t e p ilo t o ) .
Id e n t ific a r e im p le m e n t a r m e lh o r ia s o u
a ju s t e s p a r a a s s o lu ç õ e s s e le c io n a d a s ,
c a s o n e c e s s á r io .
A m e t a fo i
a lc a n ç a d a ?

Control:garantirqueoalcancedametasejamantidoalongoprazo.
C A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
A v a lia r o a lc a n c e d a m e t a e m la r g a e s c a la .
D iag r a m a d e P ar e t o
H ist o gr am a
Ín d ic e s d e C ap ac id a d e
M é t r ic as d o Se is Sig m a
M SE
R e t o r n a r à e t a p a
M o u im p le m e n t a r
o
.
D e sig n fo r S ix
S ig m a (D F S S )
A m e t a fo i
a lc a n ç a d a ?
P a d r o n iz a r a s a lt e r a ç õ e s r e a liz a d a s n o
p r o c e s s o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e s
a d o t a d a s .
P r o c e d im e n t o s P a d r ã o
Po k a -Yo k e
( M is ta k e -P ro o fin g )
T r a n s m it ir o s n o v o s p a d r õ e s a t o d o s
o s e n v o lv id o s .
M a n u a is
R e u n iõ e s
P a le s t r a s
( )O JT O n th e Jo b Tr a in in g
A v a lia ç ão d e Sist e m a s d e
P la n o p / C o le t a d e D ad o s
Fo lh a d e V e r ific aç ão
A m o st r ag e m
H ist o gr am a
Ín d ic e s d e C ap ac id ad e
M é t r ic as d o Se is Sigm a
A u d . d o U so d o s P a d r õ e s
M SE
S u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e r
r e c o m e n d a ç õ e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a t o m a d a
d e a ç õ e s c o r r e t iv a s c a s o s u r ja m p r o b le m a s
n o p r o c e s s o .
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a
m o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o
e d o a lc a n c e d a m e t a .
R e la t ó r io s d e A n o m a lia s
O C A P
( )O u t o f C o n t r o l A c t io n P la n
n t a s
s s o
t o
p o
t e m a s d e
o ( )
sp e r são
a r i"
M SE
a u s a
in id a d e s
e la ç õ e s
t e m a s d e
o ( )
o le
sp e r são
e s são
e s e s
n c ia
o s
M SE
iz a ç ã o
a t r iz

Correspondência entre o Método
DMAIC e o Ciclo PDCA
Control
Define
A
CD
P
Analyze
M e a s u r eI m p r o v e
C o r r e s p o n d ê n c ia e n t r e o M é t o d o e o C ic loD M A IC P D C A
F IG U R A 1 .9 Se g u n d a fo r m a d e v is u a liz a ç ã o

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Champions
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
Sponsor
Comitê-guia do Seis Sigma
CoordenadorSponsor Facilitador
Candidatos a White Belts

Etapas iniciais para a implementação do Seis
Sigma
L a n ç a m e n t o d o
P r o g r a m a Se is Sig m a
E n t r e v is t a s c o m g e s t o r e s
R e u n iã o c o m o
d o S e is Sig m a
S p o n s o r
Se m in á r io p a r a a
A lt a A d m in ist r a ç ã o
A T IV ID A D E
C o m u n ic a r à o r g a n iz a ç ã o a d e c isã o d e se
a d o t a r o p r o g r a m a , in fo r m a n d o o b je t iv o s ,
fo r m a d e im p le m e n t a ç ã o , e x p e c t a t iv a s d e
p a r t ic ip a ç ã o e d e fin iç ã o d e p a p é is.
S p o n so r
S p o n so r
d o S e is Sig m a ,
F a c ilit a d o r e
C o o r d e n a d o r d o P r o g r a m a
( c o m s u p o r t e d a c o n s u lt o r ia ) .
Id e n t ific a r o s p r o je t o s p o t e n c ia is e p o ss ív e is
c a n d id a t o s a e .B la c k B e lt s G re e n B e lt s
C o n su lt o r ia , g e st o r e s e
c o o r d e n a d o r.
D e fin ir o a s m e t a s
e st r a t é g ic a s d a e m p r e s a .
g r a u d e im p o r t â n c ia d
D e fin ir o p ú b lic o - a lv o d o S e m in á r io p a r a a
A lt a A d m in ist r a ç ã o .
C o n so lid a r a e s t r u t u r a d e im p le m e n t a ç ã o d o
S e is Sig m a n a e m p r e sa e o s r e su lt a d o s d a s
e n t r e v is t a s c o m o s g e s t o r e s.
C o n su lt o r ia , d o
Se is S ig m a ,
fa c ilit a d o r e c o o r d e n a d o r.
S p o n s o r
S p o n so r
D e fin ir p r o je t o s, e p o s sív e is
c a n d id a t o s a e .
C h a m p io n s
B la c k B e lt s G re e n B e lt s
C o n su lt o r ia e p a r t ic ip a n t e s
d o s e m in á r io .
F IG U R A 2 .3 ( c o m s u p o r t e d e c o n s u lt o r ia e x t e r n a )
V is ã o g e r a l d a s e t a p a s in ic ia is p a r a a im p le m e n t a ç ã o d o S E IS S IG M A

W o r k sh o p
C h a m p io n s
p a r a F o r m a ç ã o
d e
Se m in á r io p a r a a
A lt a A d m in ist r a ç ã o
D e fin ir o p ú b lic o - a lv o d o S e m in á r io p a r a a
A lt a A d m in ist r a ç ã o .
A p r e se n t a r e c o n s o lid a r a e st r u t u r a p a r a o
d e s e n v o lv im e n t o d o s p r im e ir o s p r o je t o s
Se is Sig m a n a e m p r e sa .
C o n su lt o r ia , d o
Se is Sig m a ,
e c o o r d e n a d o r.
S p o n so r
S p o n so r
fa c ilit a d o r
A lc a n ç a r a s m e t a s d o s p r o je t o s. T o d a s a s p a r t e s e n v o lv id a s
n o p r o g r a m a Se is Sig m a
( e m p r e sa e c o n s u lt o r ia ) .
A p r e se n t a r, p a r a c a d a p r o je t o , u m a d e s c r iç ã o
d o p r o b le m a o u o p o r t u n id a d e , d a m e t a a se r
a lc a n ç a d a e d o s g a n h o s r e su lt a n t e s.
C h a m p io n s
( c o m s u p o r t e d a c o n s u lt o r ia
e d o c o o r d e n a d o r ) .
D e fin ir p r o je t o s, e p o s sív e is
c a n d id a t o s a e .
C h a m p io n s
B la c k B e lt s G r e e n B e lt s
C o n su lt o r ia e p a r t ic ip a n t e s
d o s e m in á r io .
A p r e se n t a r a o s C h a m p io n s: C o n su lt o r ia e p a r t ic ip a n t e s
d o w .o r k sh o p• O q u e é S e is S ig m a .
• O s p a t r o c in a d o r e s e e s p e c ia lis t a s e s e u s p a p é is .
• E t a p a s p a r a a im p le m e n t a ç ã o d o p r o g r a m a .
• C o m o d e fin ir p r o je t o s S e is Sig m a e c a n d id a t o s
a e .
• M é t o d o
• A lg u m a s fe r r a m e n t a s S e is S ig m a e s u a
in t e g r a ç ã o a o .
• D e c isõ e s r e s u lt a n t e s d o S e m in á r io p a r a a
A lt a A d m in is t r a ç ã o .
B la c k B e lt s G r e e n B e lt s
D M A IC .
D M A IC
R e u n iã o c o m o
d o Se is Sig m a
S p o n so r
E la b o r a ç ã o d o
d e c a d a p r o je t o
B u sin e ss C a s e
F o r m a ç ã o d o s
e
B la c k B e lt s
G re e n B e lts
Etapas iniciais para a implementação do Seis
Sigma

Cronograma
do Treinamento
para Black Belts
M Ê S A T IV ID A D E
S e s s ã o 1
S e s s ã o 2
P r im e ir o s it e v is it
R e u n iã o p a r a av alia ç ã o d o p r o g r a m a
S e s s ã o 3
S e s s ã o 4 ( a p e n as p a r a d e á r e a s in d u s t r ia is )B la c k B e lts
C o n c lu s ão d o p r o je t o d e m é d io p r a z o
S e g u n d o s it e v is it
S e s s ã o d e a p r e s e n t a ç ã o d o s p r o je t o s n a s u n id a d e s d e n e g ó c io d a e m p r e sa
E n t r e g a d o s r e la t ó r io s d o s p r o je t o s ( p r im e ir a v e r s ã o )
C o n c lu s ão d o p r o je t o d e lo n g o p r a z o
T e r c e ir o s it e v is it
S e s s ã o d e a p r e s e n t a ç ã o d o s p r o je t o s n a s u n id a d e s d e n e g ó c io d a e m p r e sa
E n t r e g a d o s r e la t ó r io s d o s p r o je t o s ( v e r sã o fin a l) e in d ic a ç ã o d e p a r a c e r t ific a ç ã o .B la c k B e lt s1 2 -1 3
1 1
1 0
9
9
9 - 1 3
8
7
6
6
5
2
2
3
4
4
5 - 7
2
1
F IG U R A 2 .5 (ap ó s as e t ap as in ic iais p ar a im p le m e n t aç ão d o Se is Sigm a )

 É responsabilidade da empresa criar condições para que os
candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses,
pelo menos 80% de dedicação ao treinamento e,
posteriormente, 40% a 50% de dedicação (até a conclusão
dos dois projetos).
Dedicação dos Candidatos a Black Belts

Matriz para
certificação
de
candidatos a
Black Belts
A v a lia ç ã o n º :T u r m a :A v a lia ç ã o d e c a n d id a t o s a B la c k B e lt s D a t a d a av a lia ç ã o p e lo
c o n su lt o r :
N o m e d o c a n d id a t o :
C o n su lt o r o r ie n t a d o r :
C h a m p io n :
R a m a l:
E m p r e s a / u n id a d e : D a t a d a av a lia ç ã o p e lo
C :h a m p io n
1 . C o m p e t ê n c ia t é c n ic a n a a p lic a ç ã o d a s fe r r a m e n t a s
1 .1
1 .2
1 .3
1 .4
1 .4 .1
1 .4 .2
S u b t o t a l
T O T A L
C h a m p io n C o n su lt o r ia
( - ) 1 a 5 ( + )
2 . H a b ilid a d e s c o m p o r t a m e n t a is
2 .1
2 .2
2 .3
2 .4
2 .5
2 .6
S u b t o t a l
T O T A L
( - ) 1 a 5 ( + )
F IG U R A 2 .1 0
M a t r iz p a r a a v a lia ç ã o d e c a n d id a t o s a B la c k B e lt s
E lab o r ad a p o r Jo r ge C ar d o so *
P e n s a m e n t o c r í t ic o ( M a p a d e R a c io c ín io )
D o m í n io t é c n ic o d a s fe r r a m e n t a s
A p lic a ç ã o a p r o p r ia d a d a m e t o d o lo g ia
A s p e c t o s d o d e se n v o lv im e n t o d o s p r o je t o s
R e su lt a d o s s u s t e n t á v e is n o t e m p o
G a n h o s d a e m p r e s a r e s u lt a n t e s d o s c o n h e c im e n t o s g e r a d o s p e lo p r o je t o
C a p a c id a d e d e t r a b a lh a r e m e q u ip e
D id á t ic a p a r a o r ie n t a r t e r c e ir o s n a a p lic a ç ã o d a m e t o d o lo g ia S e is S ig m a
F a c ilid a d e d e r e la c io n a m e n t o c o m p a r e s / s u p e r io r e s / s u b o r d in a d o s
H a b ilid a d e p a r a in flu e n c ia r s u p e r io r e s
H a b ilid a d e d e q u e s t io n a m e n t o
C a p a c id a d e p a r a a p r e s e n t a r r e s u lt a d o s d o s p r o je t o s d e m a n e ir a c la r a e
o b je t iv a a o s p a r e s / s u p e r io r e s / s u b o r d in a d o s

2 .4
S u b t o t a l
T O T A L
1 4
3 . H a b ilid a d e s n o g e r e n c ia m e n t o d e p r o je t o s
3 .1
3 .2
S u b t o t a l
T O T A L
T O T A L G E R A L
( - ) 1 a 5 ( + )
C o m e n t á r io s d a c o n s u lt o r ia :
C o m e n t á r io s d o :C h a m p io n
* A u t iliz a ç ã o d e s t a m a t r iz fo i d e v id a m e n t e a u t o r iz a d a p e lo a u t o r .
C a p a c id a d e p a r a a p r e s e n t a r r e s u lt a d o s d o s p r o je t o s d e m a n e ir a c la r a e
o b je t iv a a o s p a r e s / s u p e r io r e s / s u b o r d in a d o s
C a p a c id a d e p a r a e la b o r a r p r o je t o s d e fo r m a o r g a n iz a d a e r a c io n a l
H a b ilid a d e p a r a c o n d u z ir e c o n c lu ir p r o je t o s
2 8 4 2
F r a c o
5 4
R e g u la r
7 0
B o m Ó t im o Ó t im o
c o m lo u v o r

Fatores críticos para o sucesso do programa – o
que pode falhar na implementação do Seis Sigma?
 Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.
 O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do
“número um” da organização.
 Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à
implementação do Seis Sigma.
 Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar
a cultura Seis Sigma.
 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores críticos para o sucesso do programa – o
que pode falhar na implementação do Seis Sigma?
 Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da
empresa.
 Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao
desenvolvimento dos projetos.
 Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
 Integração do Seis Sigma à realidade da empresa,
especialmente a outros programas de qualidade vigentes.
 Especialistas com perfil adequado.
 Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas
da implementação e dos resultados alcançados com o
programa.


3 – Como selecionar projetos Seis
Sigma
 Prazos dos projetos:
Médio Prazo – quatro a seis meses.
Longo Prazo – oito a doze meses.

Características dos projetos Seis Sigma
 Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da
empresa.
 Grande colaboração para o aumento da satisfação dos
clientes/consumidores.
 Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
 Grande impacto para a melhoria da performance da organização
(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo
relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
 Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
 Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e
dos demais gestores envolvidos.

Seleção de projetos Seis
Sigma

1 – Complexidade dos projetos.
 Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o
projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
alterado.
 É importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos Seis
Sigma

2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
 O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma
parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
 A chance de um projeto ser bem-sucedido será
maior se o Champion for o responsável pela
performance da área que será diretamente afetada
pelos resultados do projeto.
Sigma

3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
 Existe uma lacuna entre a performance atual e a
necessária.
 A causa do problema não é conhecida.
 A solução ótima para o problema não é conhecida.
• Projetos com a solução já identificada –
geralmente, o início do título de projetos deste tipo
é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de
projetos ou precisam ser redefinidos.
Sigma

Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
 Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX
do produto XYZ até dd/mm/aa.
 Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW
até dd/mm/aa.
 Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.
 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

4 – SELEÇÃO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS
 Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo.
 Persistência / Criatividade.
 Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicação.
 Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças.
 Influente/respeitado na área onde atua.
 Habilidade para trabalhar em equipe .
 Capacidade de concentração.
 Raciocínios analítico e quantitativo.
 Aptidão para gerenciar projetos.

P r o c e s s o p a r a s e le ç ã o d e c a n d id a t o s a eB la c k B e lt s G r e e n B e lt s
F IG U R A 4 .1
A p r e s e n t a ç ã o a o s g e s t o r e s d o p e r fil r e q u e r id o p a r a o s
e .B la c k B e lts G r e e n B e lt s
A p r e s e n t a ç ã o d o P r o g r a m a S e is S ig m a a o s c a n d id a t o s
in d ic a d o s .
V e r ific a ç ão d a e x is t ê n c ia d e c a n d id a t o s q u e n ã o t e n h a m
in t e r e s s e e m p a r t ic ip a r d o P r o gr a m a S e is S ig m a .
In d ic a ç ã o d e n o m e s d e p o s s ív e is c a n d id a t o s a o
c o o r d e n a d o r d o Se is S ig m a .
C o o r d e n a d o r d o S e is S igm a n a e m p r e s a
G e s t o r e s
C o n s u lt o r
Q U E M
C o m u n ic a ç ã o d a in d ic a ç ã o ao s c a n d id a t o s .
A v a lia ç ã o d o p e r fil d e c a d a c a n d id a t o . *
C o m u n ic a ç ã o r e s u m id a d o r e s u lt ad o d a av aliaç ã o
a c a d a g e s t o r.
G e s t o r e s
C a n d id a t o s
G e s t o r e s
C o o r d e n a d o r d o S e is S igm a
C a n d id a t o s
C a n d id a t o s
P s ic ó lo g o
C a n d id a t o
P s ic ó lo g o
G e s t o r
C o n s u lt o r

C o m u n ic a ç ã o r e s u m id a d o r e s u lt a d o d a av a lia ç ã o
a c a d a g e s t o r.
In c lu s ã o d o c a n d id a t o n a
T u r m a 1 d e .B la c k B e lts
A g u a r d a r p r ó x im a t u r m a
d e .B la c k B e lts
A g u a r d a r p r ó x im a t u r m a
d e .G r e e n B e lt s
C o m u n ic a ç ã o d o r e s u lt a d o
a o c a n d id a t o e
s o b r e av a lia ç ã o d e s e u p e r fil.
fe e d b a c k
f e e d b a c k
f e e d b a c k
In c lu s ã o d o c a n d id a t o n a
T u r m a 1 d e .G r e e n B e lt s
N Ã O N Ã O
N Ã ON Ã O
S IM
S IM
S IM
S IM
S IM
S IM
?O c a n d id a t o
t e m p e r fil p a r a
?B la c k B e lt
?O c a n d id a t o
t e m p e r fil p a r a
?G r e e n B e lt
?
?
H á p r o je t o
p a r a o c a n d id a t o ?
H á p r o je t o
p a r a o c a n d id a t o ?
P s ic ó lo g o
C a n d id a t o
P s ic ó lo g o
C a n d id a t o
P s ic ó lo g o
C a n d id a t o
G e s t o r
C o o r d e n a d o r d o S e is S ig m a
C o n s u lt o r
* R a c io c ín io s a n a lí t ic o e q u a n t it a t iv o , h a b ilid a d e p a r a in flu e n c ia r p e s s o a s e t r a b a lh a r e m e q u ip e ,
c a p a c id a d e d e c o n c e n t r a ç ã o - r e a liz a ç ã o d e t e s t e s e e n t r e v is t a s .
P r o c e s s o p a r a s e le ç ã o d e c a n d id a t o s a eB la c k B e lt s G r e e n B e lt s
F IG U R A 4 .1
A p r e s e n t a ç ã o a o s g e st o r e s d o p e r fil r e q u e r id o p a r a o s
e .B la c k B e lts G r e e n B e lt s
A p r e s e n t a ç ã o d o P r o g r a m a S e is S ig m a a o s c a n d id a t o s
in d ic a d o s .
V e r ific a ç ã o d a e x is t ê n c ia d e c a n d id a t o s q u e n ã o t e n h a m
in t e r e s se e m p ar t ic ip a r d o P r o g r a m a S e is S ig m a .
In d ic a ç ã o d e n o m e s d e p o s s ív e is c a n d id a t o s a o
c o o r d e n a d o r d o S e is S ig m a .
C o o r d e n a d o r d o S e is S ig m a n a e m p r e s a
G e s t o r e s
C o n s u lt o r
Q U E M
C o m u n ic a ç ã o d a in d ic a ç ã o ao s c a n d id a t o s .
A v a lia ç ã o d o p e r fil d e c a d a c a n d id a t o . *
C o m u n ic a ç ã o r e s u m id a d o r e su lt a d o d a av a liaç ã o
G e s t o r e s
C a n d id a t o s
G e s t o r e s
C a n d id a t o s
C a n d id a t o s
P s ic ó lo g o
C a n d id a t o
P s ic ó lo g o
G e s t o r

5 – Como garantir a consolidação da cultura Seis
Sigma na organização
 Promoção contínua da expansão do Seis Sigma –
envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e
clientes.
 Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à
realidade vigente e à visão que se busca alcançar.
 Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o
Seis sigma.
 Promoção de treinamentos específicos para os especialistas
do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no
âmbito do Seis Sigma.

6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
 Crescente implementação do programa em áreas
administrativas, de vendas e de serviços.
 Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos setores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes/consumidores – e não
apenas nas áreas de manufatura.
 Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como
uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos
produtos (bens ou serviços) e processos.

 Maior valorização dos chamados “soft” savings que
podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
 Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes
que poderiam ocorrer em conseqüência da
deterioração da imagem da marca do produto e/ou
da empresa.
 Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores
da empresa no programa.

 Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em
contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação do
programa.
 Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
candidatos escolhidos com mais critério e no maior
entendimento dos papéis dos patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma.

 Ampliação do consenso de que o programa – quando ele
realmente apresenta os requisitos necessários para
receber a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”,
não sendo apenas mais uma moda passageira na área da
qualidade.
 O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de
seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo
aprimoramentos desde então, sendo adotado por um
número cada vez maior de organizações.

 Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis
Sigma:
 O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.
 A implementação do ASQ Six Sigma Forum.
 A instituição do exame da ASQ para certificação de
Black Belts.
 O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.

 Eng. Marcus Vinicius Carina

Seis sigma passo a passo

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