O documento discute como construir um programa efetivo de pesquisa de engajamento de funcionários, fornecendo orientações sobre como: 1) definir o objetivo do engajamento dentro da organização; 2) projetar e implementar a pesquisa, tomando decisões sobre a frequência, duração e perguntas; e 3) agir com base nos resultados da pesquisa para criar funcionários engajados.

1. A maneira mais humana na obtenção de feedback e alinhamento de ações.
Construindo um Programa
de Pesquisa de Engajamento
de Funcionários:
O Que Saber
Autores:
Irwin Soonachan
Kate Benediktsson
Julia Winn

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Começando Com Um
Programa De Pesquisa
O engajamento dos funcionários tem sido vinculado à
resultados organizacionais críticos, como o
desempenho de tarefas, aumento de lucratividade e
produtividade, comprometimento organizacional e
aumento do bem-estar dos funcionários. Apesar das
evidências que apoiam o uso prático e a vantagem
competitiva obtida por meio do engajamento, muitas
organizações ainda carecem de programas de pesquisa
de engajamento ativos e eficazes. Um relatório de 2017
da Deloitte observou que 14% das organizações nunca
fizeram pesquisas com os funcionários, e muitas
daquelas que fazem, estão insatisfeitas com os
resultados.
Feito de forma adequada, qualquer organização pode
implantar uma estratégia de pesquisa de engajamento
eficaz e alavancar os resultados para envolver ainda
mais os funcionários. De forma detalhada, mais para
frente você terá os passos para gerar um programa de
pesquisa de engajamento de qualidade. Essas etapas
incluem definir um objetivo dentro da sua organização,
criar uma estrutura de pesquisa adequada às
necessidades exclusivas da sua organização, fazer
parceria com fornecedores de pesquisa apropriados,
desenvolver insights a partir dos resultados da
pesquisa e então agir com base nessas informações.

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Definindo Engajamento
Dentro da Sua Organização
Muitas organizações definem engajamento como a
participação de um funcionário em atividades extras,
compromisso com a organização, e envolvimento ou
satisfação com o trabalho. No entanto, a definição
acadêmica mais comum descreve engajamento como um
estado motivacional impulsionado pela energia física e
cognitiva em relação ao trabalho, entusiasmo pelas tarefas
e uma tendência a ser absorvido em projetos (ou seja, tão
envolvidos que a noção do tempo é perdida).
Definições de Engajamento na Vida Acadêmica e nas Organizações
Vida Acadêmica
Schaufeli, Salanova, González-Romá, &
Bakker (2002)
“estado de espírito positivo, satisfatório e relacionado ao
trabalho, caracterizado por vigor, dedicação e absorção”.
Kahn (1990) “presença completa no seu papel de trabalho,
impulsionado por um envolvimento físico, cognitivo e
emocional”.
Organização / Profissional
Gallup (2002) “... o envolvimento e a satisfação de um indivíduo com o
entusiasmo pelo trabalho.”
Mercer (2007) “... um estado psicológico em que os funcionários sentem
interesse no sucesso da empresa e estão dispostos e
motivados a níveis que excedem os requisitos declarados
pelo trabalho”.
Development Dimensions
International
“… Até o ponto em que as pessoas gostam e acreditam no
que fazem e se sentem valorizadas por isso”.

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Essas definições foram fornecidas para
servir como ponto de partida e não como
regra. Especificamente, você deve
considerar as necessidades e a cultura de
sua organização ao definir o objetivo. Isso
servirá para alinhar sua estratégia de
engajamento ao seu negócio, usar um
idioma que os funcionários entendam e
possibilitar a participação dos funcionários
no processo, aumentando, assim, a
transparência e as percepções de
comunicação e elevar a utilidade do
feedback dos funcionários.
Muitas organizações que implementaram
programas de engajamento de funcionários
começam trabalhando com os funcionários
para desenvolver uma definição forte e útil.
Um processo para alcançar isso pode ser:
CONSIDERE
QUAL O PERFIL DE UM FUNCIONÁRIO
ENGAJADO
.
DISCUTA
ISSO COM LIDERES VIA PESQUISAS OU
ENTREVISTAS
CONDUZA
GRUPOS DE FOCO COM OS FUNCIONÁRIOS
PARA VER DA PERSPECTIVA DELES
DETERMINE
O QUE VOCÊ ESPERA QUE O ENGAJAMENTO
FAÇA POR VOCÊ E POR SUA EMPRESA (POR
EXEMPLO: RESULTADOS RELEVANTES)
“PRIMEIRO, TER UMA VISÃO
APROXIMADA DE UM
FUNCIONÁRIO ENGAJADO AJUDA
A FACILITAR AS DISCUSSÕES COM
LÍDERES E FUNCIONÁRIOS. ”
O processo de definir engajamento é
altamente iterativo e mudará à medida que
essas discussões ocorrerem.
Primeiro, ter uma visão aproximada de um
funcionário engajado ajuda a facilitar as
discussões com líderes e funcionários.
Envolver todas as partes criará uma visão
compartilhada de engajamento, ajudará a
melhorar a clareza de papéis, aumentará a
compreensão dos comportamentos
esperados e integrará o engajamento à
cultura organizacional.
Por fim, determine o que você espera que o
engajamento faça pelo seu negócio. Se você
deseja gerar e prever satisfação, ou
sentimento no funcionário, potencialmente
incline-se em direção às definições como
aquela usada por Gallup. Se você deseja
prever ou melhorar o desempenho no
trabalho, as medidas acadêmicas na Tabela
1 têm uma correlação substancial tanto
com o desempenho da tarefa quanto com o
comportamento extra de função.
Dependendo do tamanho da pesquisa, você
pode medir vários objetivos em uma
pesquisa, aumentando sua amplitude
preditiva. No entanto, para agir com eficácia,
você deve estar ciente das contribuições
exclusivas de cada objetivo para alcançar os
resultados almejados. Mas isso pode ser
particularmente problemático ao se ter
muitos objetivos não relacionadas.

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Pontos Importante Na
Decisão De Pesquisa
Em seguida, projete e implemente sua pesquisa de
engajamento. Antes que uma pesquisa possa ser administrada
com eficácia, algumas decisões precisam ser tomadas,
envolvendo as características da pesquisa (por exemplo:
cadência, duração, perguntas), mudando as iniciativas de
gerenciamento que exigem participação e parceria dos
funcionários para facilitar a execução da pesquisa.
Cadência: A cadência descreve a frequência com
que sua pesquisa de engajamento será
administrada. A abordagem mais comum é uma
pesquisa anual; no entanto, muitas organizações
seguem a estratégia de pesquisa flexível e
frequente. A Deloitte relata que 22% das
empresas fazem pesquisas trimestralmente,
acima dos 8% em 2016. O benefício de uma
abordagem de pesquisa mais frequente é que
você pode direcionar preocupações relevantes e
verificar o progresso.
Pesquisas mais frequentes requerem o uso de
menos itens por pesquisa para reduzir a
sobrecarga dos participantes e fazer mudanças
perceptíveis entre os períodos das pesquisas.
Funcionários que respondem pesquisas em
excesso podem fazer com que elas se tornem
maçantes, que a participação seja reduzida e até
se tornem um ponto de estresse adicional. A
abordagem de pesquisa anual permite uma
pesquisa mais longa e abrangente.
Ao longo de um ano, mudanças mais substanciais
podem ser feitas nas pesquisas. No entanto, os
benefícios de uma abordagem mensal ou
trimestral são perdidos com uma estratégia anual
em que o progresso não pode ser testado tão
rapidamente.
A capacidade de fazer mudanças e agir com base
no feedback é extremamente importante.
Pesquisas que não causam mudança
organizacional perceptível diz aos funcionários
que os pensamentos e comentários deles não são
valorizados, causando, assim, mais desinteresse.
Duração: A fadiga dos entrevistados é uma
preocupação com as pesquisas de engajamento.
É importante incluir itens suficientes para
determinar o estado atual e desenvolver insights
úteis sem sobrecarregar os funcionários. As
principais considerações são o tempo de
conclusão e a representação de seus objetivos.
Sua capacidade de avaliar de forma holística o
engajamento da sua organização exige a
participação de seus funcionários e, embora não
seja provável 100% de participação, muitas
organizações veem as taxas de resposta por volta
de 60% ou mais. Vários estudos mostram que,
após 7-8 minutos, 20% dos participantes
abandonam a pesquisa. Além disso, a qualidade e
a confiabilidade dos dados podem sofrer com
pesquisas demoradas, pois os participantes ficam
cansados ou desinteressados.
Pesquisas muito curtas, no entanto, não são uma
solução perfeita. Por exemplo, ao medir a
satisfação no trabalho com um item, as
pontuações de satisfação no trabalho são muitas
vezes artificialmente infladas, mostrando uma
imagem mais positiva do que a que realmente
existe. Em geral, as pesquisas devem ser
abrangentes, mas não redundantes.
Perguntas: As perguntas podem ser projetadas
internamente ou compradas de fornecedores
externos. Itens desenvolvidos internamente
podem ser vinculados diretamente ao seu

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objetivo específico de engajamento e cultura
organizacional. No entanto, a criação de
perguntas é uma tarefa complexa que requer
validação adequada. Os itens devem ser escritos
simplesmente para garantir um entendimento
comum entre os participantes, então tenha
perguntas sobre percepção ou peça uma opinião.
Para ideias sobre o que perguntar, e vieses
associados ao design de pesquisa, veja os artigos
de Hinkin (1998) e Cullen (2017).
A compra de itens de um fornecedor externo é
outra opção. Esses itens são frequentemente
desenvolvidos por especialistas e testados em
grandes amostras; no entanto, podem não se
alinhar diretamente com o seu objetivo. Ao
selecionar um fornecedor externo, exija
evidências abrangentes de validação, informe-se
sobre o processo de design e certifique-se de que
os itens possam ser vinculados ao seu objetivo e
ao idioma usado em sua empresa.
Por fim, considere os tipos de itens que você
deseja usar. Os itens tradicionais fornecem uma
declaração e pedem aos participantes que
respondam em uma determinada escala (por
exemplo: X% favorável, concordo totalmente).
Geralmente são fáceis de analisar rapidamente e
fornecem um bom instantâneo do estado atual.
Respostas abertas fornecem uma visão muito
ampla para insights adicionais, mas podem exigir
um tempo maior para análise, mesmo com
ferramentas robustas para tal. Técnicas de
crowdsourcing e classificação de respostas em
texto aberto podem ser uma solução eficaz e
transparente que produz resultados imediatos e
aumenta o envolvimento dos funcionários no
processo.
Gerenciamento de mudanças: muitas
organizações falham em considerar como seu
novo programa de pesquisa de engajamento será
apresentado aos funcionários. Envolver
funcionários na criação do seu objetivo aumenta a
transparência e cria confiança durante o
processo.
Além disso, articule claramente o objetivo da
pesquisa e explique como ela contribuirá para a
experiência dos funcionários e para a proficiência
organizacional. Esta comunicação costuma
aumentar as taxas de resposta.
Por fim, a comunicação deve ser ampla e
multifacetada; um único e-mail não vai servir. As
organizações precisam alavancar vários meios de
comunicação ao longo do processo.
Parceria: Frequentemente, é benéfico fazer
parcerias com fornecedores externos para
consultar sobre a criação de itens e práticas gerais
de levantamento. Muitos fornecedores de
pesquisa oferecem ferramentas de pesquisa. Ao
selecionar um fornecedor, é importante encontrar
uma empresa que se alinhe à sua estratégia
organizacional, que seja flexível a suas
necessidades, facilite iniciativas de gerenciamento
de mudanças e possa simplificar o processo de
levar os resultados à ação.

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Construa Insights A Partir De Dados Da Pesquisa
Os dados são uma ferramenta útil para criar
estratégias e influenciar efetivamente seus
trabalhadores. Muitas organizações usam
pesquisas de engajamento para determinar o
estado atual por meio de endossos positivos de
vários itens. Os dados também são úteis para
avaliar tendências de envolvimento ao longo do
tempo e identificar pontos fortes/áreas de
oportunidade.
O uso de técnicas de crowdsourcing além das
medidas de pesquisa tradicionais pode ajudar a
disseminar ideias de todos os cantos da
organização e aumentar o senso de missão
compartilhada.
Além disso, informações valiosas podem ser obtidas
através de discussões formais e informais com os
funcionários sobre os resultados da pesquisa.
As organizações geralmente têm gerentes
participando de discussões formais com os
membros da equipe em relação aos resultados da
pesquisa para coletar insights mais específicos e
contextualizados sobre itens altamente endossados
ou aqueles considerados como áreas de
oportunidade.
Por fim, é importante determinar quais insights são
direcionados à organização e quais são mais
relevantes para o grupo de trabalho ou para a
equipe.
Esse é um passo necessário, já que promulgar
mudanças em um nível é muito diferente do que
em outro.
A mudança organizacional requer iniciativas de
gerenciamento de mudanças em grande escala,
enquanto a mudança em nível de equipe pode ser
mais específica, personalizada e ditada pelo
gerente.

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Criando Funcionários Engajados
Pesquisas mostram que você pode arruinar
completamente o seu programa de pesquisa de
engajamento logo no começo, ao falhar em tornar
os resultados das pesquisas acionáveis. Como
Larkin e Larkin escreveram em 1996: “Os valores
são melhor comunicados por ações, não por
palavras”. Os resultados da pesquisa fornecem “O
quê” e o feedback dos funcionários fornece o
“Porque”. Quando as duas são combinadas, as
organizações são capazes de identificar com
sucesso o que falta para engajar os funcionários.
Se o resultado não estiver claro somente com
essas fontes, as organizações devem alavancar
preditores testados academicamente para obter
mais informações. Como exemplo, uma
organização pode saber que o engajamento dos
funcionários está em apenas 65% e que os
mesmos comentaram que se sentem sem poder.
Embora essa informação seja valiosa, ela não
aponta diretamente para uma ação. Um preditor
bem conhecido, a autonomia (por exemplo:
liberdade de executar o trabalho como se julga
adequado), está relacionada tanto ao
engajamento quanto ao empoderamento,
fornecendo assim uma direção potencial para a
ação.
PREDITORES DO ENGAJAMENTO DE FUNCIONÁRIOS
Preditor Definição
Referência
Recursos de Trabalho Qualidade do trabalho
Schaufeli (2013)
Variedade de tarefas Realizar diferentes tarefas no trabalho
Christian, Garza,
& Slaughter (2011)
Importância da tarefa
Medida em que as tarefas do trabalho se
vinculam diretamente aos resultados
organizacionais
Christian, Garza,
& Slaughter (2011)
Autonomia
Liberdade para conduzir o próprio
trabalho do jeito que achar melhor, sem
muita administração
Christian, Garza,
& Slaughter (2010)
Recursos Pessoais
Qualidades do indivíduo, como
autoeficácia e otimismo Schaufeli (2013)
Suporte Pessoal
Medida em que alguém acredita ter acesso
a relacionamentos de ajuda
Hakanen, Bakker,
& Schaufeli, (2006)
Coaching Supervisório
Até que ponto um líder usa recursos para
ajudar os funcionários no trabalho
Hakanen, Bakker,
& Schaufeli, (2006)
Feedback de
desempenho
Comunicação clara e frequente sobre o
desempenho no trabalho
Hakanen, Bakker,
& Schaufeli, (2006)
Oportunidades de
desenvolvimento
Até que ponto o desenvolvimento é
priorizado e apoiado
Hakanen, Bakker,
& Schaufeli, (2006)

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“O ENGAJAMENTO É UMA
PARCERIA QUE REQUER
PARTICIPAÇÃO DE AMBOS OS
LADOS. MUITAS
ORGANIZAÇÕES NÃO
COMPARTILHAM OS
RESULTADOS DAS PESQUISAS,
REDUZINDO A PERCEPÇÃO DE
TRANSPARÊNCIA. ”
Também é importante considerar como as
informações são compartilhadas com gerentes e
funcionários. Com os gerentes, os resultados
devem ser simples e limitados, não um
detalhamento de todos os pontos dos resultados.
Ao invés disso, compartilhe os principais itens que
permitirão um planejamento estratégico. Os
resultados devem ser simples, mas não
compartilhados da mesma forma para todos. Cada
equipe é diferente e um gerente forte deve fazer
parte do processo de planejamento de ações –
evite “apenas outra iniciativa de RH”.
Idealmente, os funcionários devem ter uma visão
transparente e em tempo real dos resultados e,
com isso, uma visão clara dos mesmos, o mais
rápido possível. O engajamento é uma parceria que
requer participação de ambos os lados. Muitas
organizações não compartilham os resultados das
pesquisas, reduzindo a percepção de
transparência. Outras atrasam o compartilhamento
de resultados, e muitos funcionários se esquecem
da pesquisa, ou já assumiram que suas sugestões e
respostas não foram ouvidas. Isso é problemático,
já que a adesão dos funcionários é necessária para
causar mudanças.

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Para implantar uma estratégia de envolvimento eficaz em torno dos resultados das
pesquisas, as organizações devem:
Assegurar que os líderes estejam envolvidos e
que apoiem o processo. A comunicação dos
líderes é um impulsionador conhecido de
desempenho por meio do aumento do
engajamento
Responsabilizar gerentes e líderes para provocar
mudanças
Compartilhar os resultados da pesquisa
imediatamente com os funcionários, se não em
tempo real. Isso aumenta a transparência e a
propriedade dos resultados das pesquisas
Medir o impacto de suas iniciativas de mudança
Garantir que suas estratégias sejam inclusivas e
atendam às necessidades de todos os
funcionários
Menos é mais; focar em uma ou duas mudanças
de cada vez

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Resumindo
Para concluir, o engajamento é
fundamental para o sucesso das
organizações.
Um programa de pesquisa de
engajamento é relativamente fácil de
desenvolver quando você tem a
participação dos funcionários em todos
os níveis, valiosas parcerias com
fornecedores e uma comunicação eficaz.
Se uma organização deseja entender e
aumentar o engajamento, ela deve criar
uma pesquisa baseada em uma
definição forte desenvolvida
internamente, engajar os funcionários em
todas as facetas do processo e simplificar
o processo de forma a facilitar o
reconhecimento de ações potenciais
como um todo.
Uma estratégia de envolvimento bem-
sucedida não pode ser construída por
meio de um único ponto de pesquisa,
mas sim por meio de uma abordagem de
escuta prolongada e sustentada que seja
dinâmica, flexível e participativa.

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15. 15
Sobre a Waggl:
A Waggl é uma plataforma de feedback de
funcionários em tempo real para
possibilitar comunicação focada e coletiva
com todos os funcionários. A Waggl foi
projetada para elevar a experiência
autêntica das pessoas e fornecer as
análises que os líderes necessitam.
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