ufcd 7851 em modelo aepf (2).pptx

APROVISIONAMENTO, LOGÍSTICA E
GESTÃO DE STOCKS
LUÍSA SILVA
NOVEMBRO DE 2014

ÍNDICE
1. Aprovisionamento
2. Gestão de stocks
3. Princípios da gestão de stocks
4. Custos associados aos stocks
5. Gestão da variação da procura e do nível de
stock
6. Benefícios esperados com a gestão de stocks
7. Controlo de existências/inventariação

1. APROVISIONAMENTO
1.1. Papel da compra na cadeia de abastecimento

À função compras compete celebrar e fazer cumprir
contratos bilaterais em condições económicas.
1. APROVISIONAMENTO

As Compras, como órgão dos Aprovisionamentos ao qual foi delegada a missão
de negociar e comprar bens ou serviços, tem como objetivo fundamental:
oAprovisionar, nas melhores condições, as quantidades indicadas no
pedido de compra (requisição interna de compra), dos bens e
serviços especificados, ao fornecedor selecionado.
oOs materiais devem satisfazer integralmente todas as especificações,
normas técnicas, requisitos de qualidade, certificações de ensaios e
garantias técnicas, explícitos nos pedidos de compra.
1. APROVISIONAMENTO

oOs prazos de tratamento da encomenda, de fornecimento, de
transporte, de desalfandegamento e de receção (componentes do
prazo de aprovisionamento indicado no pedido de compra) devem ser
estritamente respeitados, a fim das datas limites, indicadas no plano
mestre da produção, não serem ultrapassadas.
oOs preços de compra devem ser os melhores do mercado.
oAs condições de pagamento negociadas com os fornecedores devem
estar cobertas, sempre que possível, pelas condições de recebimento
dos clientes, acordadas pelas Vendas.
1. APROVISIONAMENTO

Objetivos Específicos das Compras
oFazer cumprir todos os compromissos negociados com os
fornecedores em cada contrato.
oTer no ficheiro de fornecedores, eventualmente, numa base de dados
(informática), um leque de fornecedores para cada material, embora
se opte por um fornecedor preferencial cujo nível de serviço logístico
seja o mais elevado.
oManter atualizada a informação relativa aos itens de compra corrente,
face à evolução e desenvolvimento de novos materiais e técnicas.
1. APROVISIONAMENTO

A Estrutura de Compras
A estrutura orgânica das Compras pode apresentar diversos modelos, consoante
os objetivos da empresa, e pode, seguir critérios de subdivisão, tais como:
oPor material: equipas de compradores especializados por tipo de bem ou serviço.
oPor mercado: equipas de compradores especializadas no:
Mercado Nacional.
Mercado Estrangeiro (pode subdividir-se por regiões: UE, América
do Norte, América do Sul).
1. APROVISIONAMENTO

Complementarmente, ainda podem coexistir os órgãos estruturais seguintes:
oTransportes: um órgão que se dedique exclusivamente à gestão dos
transportes dos materiais adquiridos, bem como à contratação de
empresas transportadoras em regime de outsourcing.
oPlaneamento: um órgão que responda pelo planeamento de
Compras, e que controle os prazos de aprovisionamento versus
prazos limites (definidos a partir do plano mestre da produção).
1. APROVISIONAMENTO

Tipos de Compras
Fundamentalmente existem dois tipos de compras:
oAs compras de bens tangíveis/materiais.
oAs compras de serviços.
oCompras de materiais - cujas encomendas podem ser de dois tipos:
1. APROVISIONAMENTO

Contratos fechados: encomendas a que correspondem uma ou mais
entregas até à sua liquidação dentro dos prazos limites.
Contratos abertos: encomendas a prazo, normalmente por períodos
anuais, em que as entregas são pré-definidas e programadas no
período estabelecido ou a pedido na quantidade necessária e no
momento oportuno.
1. APROVISIONAMENTO

Compras de serviços
oCompras de serviços: cujas encomendas, também, podem ser de dois tipos:
Fornecimento de bens intangíveis, tais como serviços de
contabilidade, software, ...
Subfornecimentos ou subcontratos, isto é, adjudicações de parcelas
de trabalho.
1. APROVISIONAMENTO

Âmbito da Gestão Administrativa de Compras
À gestão administrativa das compras compete conhecer
permanentemente:
oQuais os fornecedores adequados para cada tipo de fornecimento.
oQuais as condições de contratação a estabelecer em cada caso.
Torna-se necessário para gerir as compras uma correta avaliação e pré-
qualificação dos fornecedores e um conhecimento das condições
standard dos contratos de fornecimento.
1. APROVISIONAMENTO

No âmbito da gestão administrativa de compras deve assegurar-se:
oControlo de entregas: acompanhar todas as fases do aprovisionamento
para garantir o cumprimento das datas limites expressas nas
encomendas, reclamando os atrasos das entregas. Eventualmente,
promover a antecipação de entregas.
oRenegociação: fazer aceitar qualquer eventual alteração das condições
das encomendas, sem esquecer a defesa dos benefícios para a empresa.
oCentralização da informação: fazer convergir em Compras todas as
questões a apresentar aos fornecedores. Nos problemas da área
Financeira com o fornecedor, Compras deve estar ao corrente, a fim de
atualizar nos registos, o nível de serviço prestado pelo fornecedor.
1. APROVISIONAMENTO

1. APROVISIONAMENTO
1.2. Processo de compra e respetivas etapas

O processo de compra
O processo de compra tradicional desenvolve-se através de uma
sequência de atividades, das quais se destacam as seguintes:
o1. Formalização das especificações.
o2. Análise do pedido de compra.
o3. Seleção de fornecedores.
o4. Consulta a fornecedores.
1. APROVISIONAMENTO

o5. Análise de propostas.
o6. Adjudicação da encomenda.
o7. Seguimento da encomenda.
o8. Receção da encomenda.
o9. Conferência de faturas.
o10. Tratamento de reclamações.
o11. Ordem de Pagamento.
1. APROVISIONAMENTO

A Formalização das Especificações
As especificações dos materiais e serviços a comprar devem ser
formalizadas em pedidos de compra pelos utilizadores com
competência para o efeito.
1. APROVISIONAMENTO

Exemplos
oOs materiais consumíveis na produção, tais como matérias-primas,
devem ser especificados pelos projetistas da engenharia do produto.
oOs materiais de utilização permanente, tais como o equipamento
produtivo, devem ser especificados pelos técnicos industriais da
engenharia do processo.
oOs materiais utilizados no âmbito do sistema de informação devem
ser especificados pelos especialistas das tecnologias da informação
(hardware e software), mas os consumíveis (suportes de informação)
podem ser especificados pelos respetivos utilizadores.
1. APROVISIONAMENTO

Análise do Pedido de Compra
Os pedidos de compra, emitidos pelos utilizadores
ou pelos gabinetes técnicos, ao chegarem a
Compras são distribuídos pelos compradores
(eventualmente especializados).
1. APROVISIONAMENTO

Na análise do pedido de compra, deve ser formada uma ideia global
sobre todos os aspetos técnico-económicos da(s) necessidade(s) e
verificada a sua coerência. O pedido da compra deve ser revisto e se
necessário completado ou corrigido, pois vai desencadear a emissão
das consultas as quais devem estar isentas de erros e omissões, e ser
este o momento exato para a última retificação.
Uma cópia do documento final revisto e visada pelo comprador deve
ser remetida para o emissor do pedido de compra original.
1. APROVISIONAMENTO

Seleção de Fornecedores
O comprador face à(s) necessidade(s) e com
acesso aos ficheiros de materiais/serviços e de
fornecedores deve proceder à seleção dos
fornecedores a quem dirigirá as consultas.
1. APROVISIONAMENTO

Classificação de fornecedores
Há empresas que, fazendo sistematicamente uma análise do nível de
serviço logístico dos fornecedores, os mantém classificados numa das
três categorias:
oQualificado.
oQualificável.
oRejeitado.
1. APROVISIONAMENTO

Neste caso, a seleção dos fornecedores está facilitada,
podendo escolher-se os da categoria 1, cujo nível de
serviço está acima dos 80%, porque são esses que dão
maior garantia de satisfação.
1. APROVISIONAMENTO

Consulta a Fornecedores
As consultas devem ser emitidas, indicando-se o prazo para receção
das propostas dos fornecedores e os critérios de seleção, em que o
preço pode não ser o parâmetro decisivo.
1. APROVISIONAMENTO

Análise de Propostas
Recebidas as respostas às consultas, também designadas propostas
dos fornecedores, deve elaborar-se um mapa comparativo tipo matriz,
onde se indicam todas as variáveis da consulta e se interligam com as
ofertas dos fornecedores, com a finalidade de serem comparadas e
analisadas, tendo em vista a adjudicação da encomenda ao fornecedor
que formulou a melhor proposta, segundo os critérios estabelecidos
1. APROVISIONAMENTO

Adjudicação da Encomenda
Antes de se decidir a adjudicação pode passar-se por uma fase de negociação.
A formalização da encomenda é sempre redigida em documento próprio da
empresa, correntemente editado por via informática. Nesta situação, basta ao
comprador preencher os campos obrigatórios, e os facultativos se necessário, e
promover a respetiva impressão no número de cópias que desejar.
É este documento, denominado encomenda ou nota de encomenda, que
irá ser enviado para o fornecedor.
1. APROVISIONAMENTO

Seguimento da Encomenda
Esta atividade é de crucial importância, no tratamento da compra, para
que o objetivo, no que concerne ao cumprimento do prazo de entrega,
seja alcançado.
Trata-se de efetuar relances com o fornecedor, o transportador, o
despachante, no sentido de acompanhar o fornecimento desde a
empresa fornecedora até à entrega, identificar quaisquer problemas e
encontrar soluções para evitar previsíveis atrasos.
1. APROVISIONAMENTO

Receção da Encomenda
As Compras podem acompanhar a receção do fornecimento e através das
cópias das guias de entrada (provisórias e definitivas) ou através do acesso
direto à informação introduzida pela Receção no sistema informático,
confirmam se o material foi entregue em conformidade com todos os
requisitos da encomenda (quantidade, qualidade, prazo, preço, ...).
Qualquer não-conformidade deve ficar registada e ser comunicada de
imediato, pelo comprador ao fornecedor.
1. APROVISIONAMENTO

Conferência de Faturas
O comprador, responsável pela encomenda, pode verificar se as faturas
emitidas pelo fornecedor condizem com as condições da encomenda e
com as guias de entrada, no entanto, o mais normal é esta atividade
ser realizada na área financeira.
As faturas devem conter, obrigatoriamente, a identificação do seu
emitente e a do adquirente dos produtos (bens e/ou serviços), os
números de identificação fiscal de ambos, a quantidade e denominação
usual dos bens ou serviços, a taxa do IVA aplicável e o montante do
imposto devido.
1. APROVISIONAMENTO

As faturas são, obrigatoriamente, emitidas por tipografia autorizada ou
processadas por computador, e devem ser datadas, numeradas
sequencialmente e processadas em duplicado.
O original da fatura destina-se ao cliente e a cópia ao arquivo do
fornecedor.
Em caso de extravio de uma fatura deve ser emitida uma nova fatura e
anulada a anterior, mas, nunca deve ser emitida uma 2ª via da fatura.
1. APROVISIONAMENTO

Tratamento de Reclamações
Qualquer não-conformidade detetada durante o
processamento de uma encomenda deve ser
registada, para efeito de avaliação do nível de
serviço logístico, e poderá originar uma
reclamação ao fornecedor.
1. APROVISIONAMENTO

As reclamações podem ter origem nas atividades realizadas pelo
comprador, mas também, nas atividades inerentes à receção ou à área
financeira, no entanto, deve competir exclusivamente a Compras,
apoiada pelo(s) órgão(s) detetor(es) da(s) não-conformidade(s), a ação
de manifestar formalmente ao fornecedor, através dos seus Serviços
Comerciais ou da Assistência a Clientes, as reclamações, com o objetivo
de conseguir a resolução dos problemas.
1. APROVISIONAMENTO

Ordem de Pagamento
Depois de atendidas pelo fornecedor as eventuais reclamações,
Compras deverá informar a área financeira que ativará a tesouraria.
1. APROVISIONAMENTO

1. APROVISIONAMENTO
1.3. Gestão de fornecedores

O processo de subcontratação/compras engloba a identificação de
potenciais fornecedores, a avaliação do seu produto ou serviço segundo
as necessidades da empresa e a possibilidade de se estabelecer uma
parceria entre as partes.
Qualquer organização tem necessariamente que desenvolver e
implementar estratégias de compras para os bens e/ou serviços que
necessitam. Estas estratégias determinam o modo de desenvolver e
gerir as relações com os fornecedores.
1. APROVISIONAMENTO

Por sua vez, estas atividades estão mais desenvolvidas numas empresas do
que noutras. Constata-se que existem alguns fatores chave no
desenvolvimento e a gestão das relações com os fornecedores:
oIdentificar e justificar a necessidade da aquisição dos bens/serviços.
oEspecificar os requisitos bens/serviços.
oObter aprovação financeira antes de celebrar o contrato com o fornecedor.
oDeterminar o tipo de contrato de fornecimento mais adequado para cada compra.
1. APROVISIONAMENTO

oSolicitar a apresentação de propostas aos fornecedores.
oAvaliar as ofertas com critérios de avaliação pré-determinados.
oNegociar um preço justo, de encontro às necessidades de ambas as partes.
oFormalizar os contratos de fornecimento e garantir clareza sobre as
obrigações de cada um.
oGerir ativamente os contratos de fornecimento monitorizando o
desempenho do fornecedor.
1. APROVISIONAMENTO

A primeira decisão refere-se à implementação
de uma política de fornecedores e deve ter em
conta aspetos tão díspares como a qualidade
final do produto a produzir e as necessidades
da empresa no curto, médio e longo prazo.
1. APROVISIONAMENTO

Esta decisão traduzir-se-á em atos de:
oEstudo do mercado de fornecedores.
oContacto com potenciais fornecedores (através de consultas, convites
a contratar, pedido de apresentação de propostas, etc.).
oCriação de sistemas de avaliação e seleção dos fornecedores.
1. APROVISIONAMENTO

Escolhidos os fornecedores, deverá ser elaborada uma ficha de
fornecedor que contenha, pelo menos, a seguinte informação:
oNome, firma ou denominação social.
oSede ou domicílio.
oNúmero de identificação fiscal.
oArtigos comercializados ou serviços prestados.
oPreços praticados pelo fornecedor.
E procedimento idêntico deverá ser seguido relativamente aos clientes.
1. APROVISIONAMENTO

1. APROVISIONAMENTO
1.4. Aspetos qualitativos na seleção de
fornecedores

A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam
diretamente a qualidade do produto final.
O Processo de Qualificação compreende um conjunto de análises e
respetivas conclusões, de diferente âmbito, mas que concorrem para
avaliar uma empresa fornecedora na sua globalidade.
1. APROVISIONAMENTO

O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido
ao controlo ou avaliação de três departamentos da empresa-cliente:
oDepartamento de Engenharia, para estudo e classificação do produto.
oDepartamento de Compras, para definição das condições contratuais.
oDepartamento da Qualidade, para análise e aprovação das condições
organizacionais da função qualidade, de forma a que sejam enviados
os produtos com a qualidade desejada.
1. APROVISIONAMENTO

A análise completa da prestação global de uma empresa fornecedora
passa por um conjunto alargado de subsistemas que podem ser
englobados em quatro áreas:
oEstrutura e Condições Organizativas.
oCondições Contratuais.
oRendimento do Fornecimento.
oCapacidade Técnica e Tecnológica.
1. APROVISIONAMENTO

Um parâmetro importante a considerar numa encomenda é o nível de
serviço logístico prestado pelo fornecedor.
Se a empresa realizar sistematicamente a análise dos fornecedores
atuais e potenciais (mantendo uma pesquisa de mercado) e a análise
dos fornecimentos, tem uma excelente base para a pré-qualificação.
1. APROVISIONAMENTO

A pré-qualificação é uma seleção de fornecedores, por famílias de
materiais e de serviços a aprovisionar, a realizar pela empresa com
base numa avaliação objetiva e numa negociação de contratos abertos
de fornecimento, a prazos renováveis.
O fornecedor tem interesse no contrato aberto na medida em que
assegura vendas regulares, durante um certo período (um ano ou
mais), de um conjunto de materiais e/ou serviços.
1. APROVISIONAMENTO

O cliente tem interesse no contrato aberto na medida em que
negociando com base em maiores quantidades deverá obter
do fornecedor melhores condições comerciais.
1. APROVISIONAMENTO

Parâmetros de avaliação dos fornecedores
Como parâmetros de avaliação dos fornecedores podem considerar-se
os seguintes:
oCertificação (do fornecedor e do produto fornecido - bens tangíveis e serviços).
oCompetência técnica.
oCriatividade e soluções inovadoras.
oDivulgação de informação técnica.
oFlexibilidade à mudança de especificações.
1. APROVISIONAMENTO

oAceitação de quantidades variáveis de encomenda.
oDisponibilidade para a participação em projetos de desenvolvimento.
oCompetência técnico-comercial dos vendedores.
oDisponibilidade dos vendedores.
oAssistência pré-venda.
oAssistência pós-venda.
oPercentagem de rejeições em materiais não certificados.
1. APROVISIONAMENTO

oPercentagem de atrasos nas entregas.
oEvolução dos preços relativamente à média do mercado.
oCondições de pagamento.
oEvolução dos prazos relativamente à média do mercado.
oRácios de situação económico-financeira.
oProximidade geográfica.
1. APROVISIONAMENTO

oCom os fornecedores pré-qualificados, normalmente, estabelecem-se
contratos abertos.
oApesar de haver um contrato de fornecimento ele não deve ter
carácter de exclusividade, isto é, a empresa deve manter a liberdade
de escolha do fornecedor, embora dando prioridade ao pré-
qualificado, que em princípio deve oferecer as melhores condições de
preço, prazo, qualidade, assistência, garantia, ...
1. APROVISIONAMENTO

A pré-qualificação dos fornecedores deve fomentar uma cooperação
confiável e de longo prazo entre empresas. Só excecionalmente e com
justificação demonstrada, o cliente compra a fornecedores não pré-
qualificados.
No entanto, se esta situação começa a ocorrer com frequência
assinalável e com um determinado fornecedor, o contrato aberto em
vigor deve ser revisto, renegociado ou eventualmente denunciado, pré-
qualificando-se outro fornecedor.
1. APROVISIONAMENTO

Se um fornecedor pré-qualificado não cumprir as condições acordadas,
é, naturalmente, substituído antes de terminar o prazo do contrato.
Se um novo fornecedor apresentar um elevado potencial, isto é, uma
pontuação elevada pelo critério de avaliação aplicável, poderá vir a ser
qualificado em próxima negociação.
1. APROVISIONAMENTO

1. APROVISIONAMENTO
1.5. Negociação e revisão de preços

Em termos de documentação, o processo de compra inicia-se com o
contrato de fornecimento.
No entanto, antes da adjudicação, ocorre um processo de negociação
com os fornecedores.
1. APROVISIONAMENTO

A um conjunto de fornecedores selecionados pode pedir-se uma
segunda proposta com as melhores condições de oferta.
Finalmente, pode estabelecer-se um calendário de reuniões,
individualmente com os novos selecionados, no menor número
possível, no máximo de três, para se chegar às conclusões finais.
1. APROVISIONAMENTO

Destas conclusões, eleger-se-á o fornecedor, ao qual será adjudicada a
encomenda, não impedindo de vir ainda a ser renegociada em alguns
aspetos, nomeadamente condições de pagamento e garantias.
Depois de celebrado, o contrato conterá elementos importantes para os
processamentos administrativos necessários à concretização e controlo
da relação comercial assim estabelecida.
1. APROVISIONAMENTO

É usual os contratos mencionarem os seguintes elementos, úteis para o
processamento do controlo administrativo:
oOs elementos de identificação do fornecedor/cliente.
oO objeto do contrato, suficientemente especificado.
oO prazo durante o qual se realizará o fornecimento dos bens ou as
prestações de serviços, com indicação das respetivas datas de início e termo.
oAs garantias financeiras oferecidas à execução do contrato.
oA forma, os prazos e demais aspetos respeitantes ao regime de pagamentos.
1. APROVISIONAMENTO

O preço corresponde à fixação da moeda usada, no
caso de negociações com países que utilizem
moedas diferentes terá que existir mútuo acordo.
1. APROVISIONAMENTO

Dentro dessa modalidade encontra-se:
oAcordo dos contraentes: o preço está acordado por ambas as partes.
oPor lei: o preço é fixado por Lei.
oPor concurso público: o comprador faz anúncio daquilo que pretende comprar.
oPor cotação na bolsa: tem por base os preços médios da mercadoria
negociada num determinado dia.
1. APROVISIONAMENTO

Deve-se atender, neste processo a:
oDescontos: situações em que se concede ao cliente descontos.
oDescontos sucessivos: porque é prática corrente entre cliente/
fornecedor.
oMargem de comercialização.
1. APROVISIONAMENTO

O pagamento corresponde ao encerramento do contrato, que consiste
na entrega do montante em dívida do comprador ao vendedor.
Em termos de condições, o pagamento poderá ser:
1. APROVISIONAMENTO

oAntecipado: pagamento efetuado antes da entrega da mercadoria/
bens/ serviços. É frequente ser entregue um sinal como confirmação
de uma encomenda, para suportar custos de produção, sendo o
remanescente pago depois de acordo com uma destas três opções.
oContra entrega: pagamento efetuado simultaneamente à entrega
de mercadoria/ bens/ serviços à vista.
oA crédito: pagamento efetuado (no todo ou em parte) após entrega
da mercadoria/ bens/serviços. Num prazo combinado, normalmente a
contar da data de emissão ou apresentação da fatura (ou da data de
entrega), sendo os mais comuns a 30, 45 ou 60 dias.
1. APROVISIONAMENTO

Descontos
1. APROVISIONAMENTO

Desconto comercial
O desconto comercial refere-se a uma redução em percentagem ou
valor/ número de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o
incentivar a comprar em maiores quantidades.
Importa aqui destacar o rappel, que o fornecedor concede ao cliente
como prémio pela quantidade de produtos adquirida ou volume das
transações, verificada num determinado período e que pode ser
atribuído a título complementar de outro desconto já aplicado.
1. APROVISIONAMENTO

Desconto financeiro
O desconto financeiro refere-se a uma redução em percentagem ou valor/
número de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o premiar ou
incentivar e aplica-se ao:
Pronto pagamento
Redução em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao
cliente para o incentivar a pagar contra a entrega da mercadoria.
Pagamento em determinado prazo
Redução em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao cliente,
para o incentivar a pagar no prazo acordado ou mesmo antes deste.
1. APROVISIONAMENTO

1. APROVISIONAMENTO
1.6. Comparação entre fornecedores

A Qualificação de Fornecimentos
A qualificação de fornecimentos está, obviamente, intimamente
associada à qualificação dos fornecedores, merecendo uma dedicação
constante do Aprovisionamento.
A utilização mais comum envolve a utilização sistemática de três
categorias para classificar peças ou lotes defeituosos. Pode-se
considerar ainda uma quarta categoria para casos muito particulares
que envolvem perigo de vida para o utilizador do produto.
1. APROVISIONAMENTO

Categoria zero
oFornecimento sem anomalias. Material totalmente conforme.
oLote aprovado.
Categoria 1
oUnidades ou lotes com anomalias secundárias e que permitem na
sua utilização sem qualquer intervenção de reparação.
oLote aprovado mas sob condição.
1. APROVISIONAMENTO

Categoria 2
oEvidência de anomalias e que requerem intervenção de recuperação
ou reparação.
oLote sujeito a triagem ou reparação.
Categoria 3
oEvidência de defeitos críticos e que originam recusa de utilização.
oLote rejeitado.
1. APROVISIONAMENTO

Métodos de Valoração: Método 1
Este método refere-se à entrada de materiais ou mercadorias e não entra
em linha de conta com as quantidades fornecidas ou recebidas. Ou seja, o
coeficiente ou índice de qualidade é unicamente função da importância do
defeito, e não do número ou da percentagem de peças defeituosas.
Cada categoria tem um fator de ponderação específico. Assim, para a
categoria zero, o fator de ponderação será 1, para a categoria 1, o
fator de ponderação será 5, para a categoria 2, o fator de ponderação
será 30 e, para a categoria 3, o fator de ponderação será de 100.
1. APROVISIONAMENTO

Exemplo
Admita-se um conjunto de 17 lotes rececionados durante um certo
período de tempo em análise.
o3 lotes classificados como categoria zero (fator 1)
o10 lotes classificados como categoria 1 (fator 5)
o3 lotes classificados como categoria 2 (fator 30)
o1 lote classificado como categoria 3 (fator 100)
1. APROVISIONAMENTO

Ou seja,
o3 x 1 = 3
o10 x 5 = 50
o3 x 30 = 90
o1 x 100 = 100
oΣ = 243
1. APROVISIONAMENTO

O índice de qualidade é, então, calculado do seguinte modo:
Logo,
1. APROVISIONAMENTO

Em que:
oSC0: soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas.
oSC1: soma ponderada de lotes com anomalias secundárias.
oSC2: soma ponderada de lotes com defeitos principais ou importantes.
oSC3: soma ponderada de lotes com defeitos graves ou críticos.
oSC: soma de todas as entradas para o período de cálculo.
of0...f3: fatores de ponderação.
1. APROVISIONAMENTO

Métodos de Valoração: Método 2
Este método entra em consideração com o número de unidades com
anomalias, bem como o tipo ou gravidade dessas anomalias. Este
método de análise e valoração é, portanto, independente da cadência
dos fornecimentos.
1. APROVISIONAMENTO
Classificação de unidades defeituosas Letra
Classe
Fator
Ponderação
Com defeitos secundários R 0,02
Com defeitos principais e com necessidades de
recuperação
M 5
Com defeitos críticos dando origem a imediata rejeição A 15

O índice de qualidade é calculado a partir da fórmula:
1. APROVISIONAMENTO

Exemplo
Admitam-se os seguintes lotes, com as quantidades indicadas e o tipo
de defeito identificado:
1. APROVISIONAMENTO
Lote
(unid)
Amostra
(unid)
Defeitos
Amostra
Defeitos
Lote
2000 80 3m 75M
3500 125 5ª 140ª
5000 125 - -

A partir dos métodos utilizados para determinação do índice de
qualidade, os fornecedores são classificados de acordo com a seguinte
tabela:
1. APROVISIONAMENTO

1. APROVISIONAMENTO
Classe IQ Caracterização
A 96 a 100 Fornecedor qualificado sem limitações
B 90 a 95,9 Apto mas necessitando de melhorias de pequena
dimensão
C 0 a 89,9 Inepto e requerendo alterações profundas

Em termos gerais, os fornecedores poderiam ser classificados do
seguinte modo:
oA - Fornecedor de Qualidade CONSISTENTE.
oB - Fornecedor de Qualidade VARIÁVEL.
oC - Fornecedor de Qualidade DEFICIENTE.
Para os fornecedores B são necessárias ações de melhoria. Para os
fornecedores C são necessárias ações corretivas. Um fornecedor não
deve estar classificado como C por um período superior a seis meses.
1. APROVISIONAMENTO

1. APROVISIONAMENTO
1.7. Avaliação de fornecedores

A avaliação é a medida das performances efetivas do fornecedor,
realizada após a consolidação de um pedido. É a verificação real da
prestação efetuada pelo fornecedor.
Avaliam-se os fornecedores quanto ao nível da qualidade, entregas e
quantidade, produto a produto, procurando envolver todos os
colaboradores.
1. APROVISIONAMENTO

O objetivo da avaliação de fornecedores é melhorar o seu desempenho
de forma contínua. As empresas juntamente com os seus fornecedores
devem identificar oportunidades de melhoria com impacto nos custos,
qualidade e comprometimento.
Os sistemas de avaliação de fornecedores devem utilizar indicadores
quantitativos (sendo os mais tradicionais: qualidade, tempo de entrega
e custos) e indicadores qualitativos mais focalizados para as causas dos
problemas, ou seja, para as práticas utilizadas, fatores culturais e
aspetos de liderança.
1. APROVISIONAMENTO

Outras atividades desencadeadas no âmbito da qualificação de
fornecedores, tais como a formação e as ações corretivas constituem
boas práticas que contribuem para a melhoria dos resultados.
1. APROVISIONAMENTO

Não existem duas metodologias de avaliação de fornecedores iguais. A
tendência é cada empresa escolher os critérios, e respetivos
indicadores, que melhor se enquadram nas suas políticas de gestão. A
escolha destes critérios é importante porque serão utilizados para
comparar os fornecedores candidatos ou para cotar o desempenho de
fornecedores já existentes.
1. APROVISIONAMENTO

De qualquer modo é desejável que as empresas se baseiem, sempre
que possível, em indicadores validados internamente e aplicáveis a
todos os produtos. Desta forma criam uma identidade junto do
mercado de fornecedores e tornam claro as suas prioridades e
exigências.
A inclusão, essencial, das auditorias no processo de avaliação, permite
validar as reais capacidades do fornecedor, ao mesmo tempo que
possibilita fazer uma análise qualitativa da estrutura organizacional do
fornecedor.
1. APROVISIONAMENTO

De destacar, por fim, que os resultados da qualificação de fornecedores
devem ser comunicados, dentro da própria empresa, bem como junto
dos fornecedores. Deve-se também criar uma lista de fornecedores
qualificados, composta por todos os fornecedores que cumprem os
requisitos do processo de qualificação.
O simples facto de reconhecer o bom desempenho de um determinado
fornecedor é útil sob o ponto de vista da motivação.
1. APROVISIONAMENTO

2. GESTÃO DE STOCKS
2.1. Introdução à gestão de stocks

A Gestão de Stocks assume nas empresas modernas um papel
fundamental, sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor
da gestão para maximizar os seus resultados líquidos.
A manutenção de um nível adequado de stockagem e um desafio que e
colocado aos gestores, já que e necessário minimizar os custos de
stockagem, não pondo em risco a operacionalidade de toda a logística
das empresas.

A gestão de stocks e, dito de forma
simplificada, o conjunto de ações que visa
manter o stock ao mais baixo nível em
termos quantitativos e de custo, garantindo
simultaneamente o fornecimento regular da
empresa e a melhor execução das tarefas de
aprovisionamento e armazenagem.

Assim, a gestão de stocks tem como objetivo definir quais os produtos a
encomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que
quantidade.
A complexidade desta missão e proporcional ao número de produtos
comercializados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.
Os produtos que estão em stock estão sujeitos a diferentes tipos de procura:

Procura Independente
oOs stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuição)
destinam-se a vários clientes, sendo esta procura independente de
qualquer fator interno da empresa.
oA soma das várias encomendas pode originar um padrão de procura
homogeneizado e regular ao longo do tempo.

Procura Dependente
oNeste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de
fatores internos da empresa (uma linha de produção, por exemplo).
Os stocks de fabricação resultam do plano de produção definido para
os produtos acabados. A procura resulta, assim, das decisões da
empresa para a fabricação, estando delas dependente.

A procura dependente apresenta algumas características particulares:
oNão é regular, na medida em que apresenta picos na altura da
entrada na fabricação.
oNão é aleatória, já que é perfeitamente conhecida a partir do
momento em que o programa de produção dos produtos acabados é
estabelecido.

Além disso, as necessidades dos componentes são independentes entre
si, sendo certo que um mesmo componente pode ser necessário a
produção de vários produtos acabados. A produção de um produto
acabado obriga a disponibilidade de todos os componentes que o
constituem.
Assim, uma mesma peça pode impedir a produção de vários produtos
acabados (o que obriga a uma gestão «apertada» do stock, com
reduzidos níveis de rutura). Ainda que o nível de rutura seja de 5%para
cada peça, a probabilidade de se terminar um produto composto por 3
pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.

Se o mesmo produto for composto por 10 peças e o risco de rutura
seja de 5%,a probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%.
A procura é o fator mais importante em todo o planeamento de um
sistema de gestão de stocks. O seu correto conhecimento e estudo
podem facilitar sobremaneira todo o processo, maximizando a eficácia
desta função da empresa.

2.2. Noção e tipo de stocks

Stocks são todos os artigos que se encontram em armazém para serem
utilizados numa fase posterior. Para se poder abastecer a empresa de
tudo o que precisa para a sua atividade é necessária a constituição de
stocks.
As quantidades em stock devem ser adequadas às necessidades e à
medida que se vai gastando deve repor-se. O seu escoamento tem que
ser compensado por aprovisionamentos que vão repor os stocks nos
níveis desejados.

Tipos
É habitual classificar os
stocks segundo o lugar
que ocupam ao longo do
processo de produção.
Assim, teremos, de
montante para jusante:

Analisemos agora uma classificação de stocks de acordo com a sua
utilização ou função. Neste contexto, consideremos cinco tipos
diferentes de stocks, a saber:
oStocks sazonais ou cíclicos
oStocks de antecipação
oStocks de segurança
oStocks em trânsito
oStocks de ocasião

Stocks sazonais ou cíclicos
Quando a procura varia ao longo do ano, há
que escolher entre variar o nível de
produção, acompanhando o perfil das
vendas (stocks quase nulos), ou fixar a
produção num ritmo constante e igual à
procura média durante o ciclo (stocks
variáveis e, por vezes, de grande dimensão).

Qualquer destas decisões extremas, ou outra intermédia, pode ser
adotada pela empresa após ponderar custos de armazenagem e custos
resultantes de variações do nível de produção. Estes custos dependem,
evidentemente, da estrutura particular de custos de cada empresa para
o produto analisado.

Stocks de antecipação
O ciclo de produção, isto é, o tempo que decorre entre o lançamento
em fabricação do produto e o momento em que ele entra em stock de
produtos acabados, é, frequentemente, de muitas semanas ou, mesmo,
de vários meses.
O cliente não se encontra disposto, a maior parte das vezes (quer se
trate de um automóvel, de um eletrodoméstico ou de um computador),
a aguardar a entrega durante todo este tempo.

Então, mesmo para as empresas que trabalham por encomenda, torna-
se necessário cobrir uma parte do seu ciclo de produção fabricando
antecipadamente peças e conjuntos que serão utilizados em fases
posteriores, com prioridade para os que possuem um ciclo mais longo.

Stocks de segurança
São os stocks que se constituem como
resposta às incertezas:
oDa procura, por parte do mercado.
oDo prazo de entrega, por parte dos
fornecedores.

Constituem-se, assim, stocks suplementares para proteção contra um
aumento da procura em relação à procura média e/ou contra o
alongamento do prazo de disponibilidade dos materiais.
Não se pode, contudo, esperar uma segurança total senão com custos
proibitivos. Torna-se, pois, necessário definir uma frequência de
satisfação imediata da procura, ou seja, um nível de serviço. O seu
valor permitirá calcular o valor do stock de segurança correspondente.

Stocks em trânsito
Compreendem artigos que circulam entre as
diferentes fases do processo de
aprovisionamento, produção e distribuição.
Exemplos: produto acabado entre um armazém
central e um armazém regional; produtos em
curso de fabricação entre postos de trabalhos
sequenciais no processo de produção.

Stocks de ocasião
O preço de certos materiais – sobretudo matérias-primas como o cobre,
o café, o petróleo, etc. – flutua consideravelmente em curtos espaços
de tempo. As empresas decidem, então, comprar grandes lotes sempre
que o preço se encontra em queda.

3. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE STOCKS

3.1. Definição e objetivos de gestão de Inventário

À gestão física dos stocks compete assegurar que as operações
realizadas com os materiais, desde a sua entrega na empresa até à sua
saída de armazém, sejam executadas com eficiência, isto é, ao menor
custo e em tempo oportuno.
A gestão física dos stocks tem como principais atribuições:
oRececionar os materiais aprovisionados.
oArmazenar e conservar os stocks.
oAviar ou expedir os materiais armazenados.

As atribuições da gestão física dos stocks podem estar concentradas
num único órgão estrutural ou repartidas por vários órgãos ou serviços,
como por exemplo os seguintes:
oReceção
oArmazéns.
oExpedição.

Em empresas de pequena dimensão, normalmente existe um único
órgão estrutural, devendo, no entanto, manter-se a separação física
daqueles serviços.
Em empresas de maior dimensão podem existir vários órgãos
responsáveis pela gestão física dos stocks, devendo haver uma
dependência hierárquica e funcional do responsável pela função
aprovisionamento.
Uma eficiente gestão física de stocks deve obedecer aos seguintes
requisitos:

Proporcionar uma eficiente receção dos materiais
oBoas condições para a execução rápida e cuidada das funções
administrativas da receção.
oEspaço adequado para descarga, para a eventual desembalagem, e
para os controlos quantitativos e qualitativos.
oSaída facilitada e desimpedida para os locais de armazenamento.

Dispor de meios adequados de movimentação e transporte interno
oPavimentos em bom estado.
oCorredores amplos.
oMeios de transporte interno adequados aos espaços disponíveis para
a movimentação e aos artigos a movimentar.

Dispor de meios e espaço devidamente adequado ao
armazenamento e guarda
oÁrea disponível com condições de temperatura, humidade,
arejamento, ajustado à conservação dos artigos armazenados.
oEquipamento de armazenamento adaptado aos locais e aos materiais.
oPés-direitos e pavimentos adequados ao eventual empilhamento dos artigos.
oConstrução e dimensão que facilite a rotação dos artigos.

Possibilitar e facilitar a saída rápida dos artigos do armazém
oPouca burocracia.
oItinerários de saída desimpedidos.
oEspaços curtos a percorrer em especial para os materiais com maior
saída/rotação, volume ou massa.
oSaída fácil da pilha ou prateleira.
oContagem local facilitada.
oMeios de movimentação rápidos e seguros.
oLocalização e acesso ao material armazenado facilitados.

Prever, organizar e manter a segurança de pessoas e bens
oInstalações passíveis de ser facilmente limpas e higienizadas com
apropriados sistemas de drenagem (dos produtos de lavagem).
oSistemas de exaustão (gases, fumos, cheiros), de renovação e/ou purificação
do ar, de climatização (controlo e regulação da temperatura, humidade, ...).
oSistemas de deteção de fugas de gases, poeiras, incêndios, inundações,
derrames de óleos ou outros fluídos escorregadios ou perigosos.
oSistemas de proteção contra insetos e roedores.
oSistemas de sinalização dos perigos para pessoas e bens.
oUso de cores de advertência e cartazes com instruções de segurança.
oSinalização de saídas de emergência desimpedidas.

3.2. Tipo de matérias a armazenar

Uma empresa industrial utiliza para desenvolver a sua
atividade dos seguintes bens:
oMercadorias: bens vendidos no mesmo estado em que foram adquiridos.
oMatérias-primas (objetos de trabalho): bens utilizados e
transformados ao longo do processo produtivo, sendo por essa via,
incorporados nos produtos acabados. Exemplo: a azeitona na
produção de azeite.
oMatérias subsidiárias: bens com um papel secundário no processo de
transformação das matérias-primas. Exemplo: a cola na indústria de mobiliário.

oEmbalagens comerciais: bens que envolvem os produtos, e podem
ser retornáveis ou não retornáveis.
oMateriais diversos: bens consumíveis, como por exemplo, material de
conservação, de higiene, de reparação.
oImobilizações (meios de trabalho): bens utilizados pela empresa no
desenvolvimento da sua atividade. Exemplo: máquinas, ferramentas.

A seleção dos materiais que irão incorporar o stock, é uma das
principais atividades da gestão administrativa dos stocks. De toda a
gama de materiais existentes, uns normalizados de acordo:
oCom Normas Portuguesas (NP) que são emitidas pelo Instituto
Português da Qualidade (IPQ).
oOutros de acordo com normas harmonizadas europeias (EN) que são
emitidas pelo Comité Europeu de Normalização (CEN/CENELEC).
oOutros que não são normalizados, alguns dos mais utilizados, podem
fazer parte de uma normalização ou estandardização interna da
empresa, depois de criteriosa seleção.

Compete à gestão administrativa dos stocks analisar caso a caso e
decidir quais desses materiais deverão constar no stock, mediante
análises próprias de natureza económica.
Conhecidos os artigos que constituirão o stock, os dois passos
seguintes são:
oEstabelecer a nomenclatura e a especificação.
oCarregar o ficheiro de materiais.

3.3. Determinantes do nível ótimo de stock

Os métodos tradicionais de aprovisionamento, em que se calcula
isoladamente para todos os itens, as quantidades a reaprovisionar de
cada vez, conduzem:
oA capital imobilizado em existências elevado.
oA stocks desequilibrados.

O método ABC ou lei de Pareto, é recomendável pela sua simplicidade e
eficácia, assegura a manutenção de stocks médios reduzidos e conduz
à incidência do esforço de gestão sobre os materiais importantes,
tornando mais económico o funcionamento associado.
Como não é possível nem aconselhável tratar todos os artigos da
mesma forma, a análise ABC e uma ferramenta de gestão muito
simples, mas com grande eficácia na classificação correta dos stocks,
criando três níveis de prioridade distintos na gestão dos mesmos.

Assim, este método classifica os stocks em três grandes grupos, A, B
ou C, de acordo com a percentagem dos consumos anuais que cada
grupo representa.
A separação e feita de acordo com a seguinte metodologia:

Classe A
Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja
representado por um pequeno número de artigos: 15 a 20% do total de
artigos correspondem a 75 a 80% do valor do consumo anual total.
Classe B
Este e um grupo intermédio:20 a 25% do total de artigos representam
10 a 15% do valor do consumo anual de todos os artigos.

oClasse A: este é o grupo de artigos com maior valor de consumo
anual, embora seja representado por um pequeno número de
artigos: 15 a 20% do total de artigos correspondem a 75 a 80% do
valor do consumo anual total.
oClasse B: este e um grupo intermédio:20 a 25% do total de artigos
representam 10 a 15% do valor do consumo anual de todos os artigos.
oClasse C: este grupo de artigos possui o menor valor de consumo
anual, embora represente um elevado número de referências: 60 a
65% do número total de artigos correspondem a 5 a 10% do valor
do consumo anual de todos os artigos.

A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:
oClasse A - Os artigos devem ser controlados frequentemente de
forma a manter existências baixas e evitar ruturas.
oClasse B - Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.
oClasse C - Os artigos devem possuir regras de decisão muito simples e
totalmente automatizadas. Os níveis de stock de segurança podem ser
elevados de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais ruturas.

Esta realidade sugere que sejam lançadas frequentes encomendas de
reposição para os itens do grupo A (em alternativa, encomendas anuais
com entregas escalonadas, quando possível) o que permite:
oPara o mesmo consumo anual, manter os níveis médios dos stocks
em valores baixos.
oGerir cuidadosamente os 20% de itens, sabendo-se que se estão a
concentrar os esforços de gestão sobre 80% do valor total do
consumo anual.

A prática recomenda que:
oO número de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo A deve
ser de 6 a 12.
oO número de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo B deve
ser de 3 a 4.
oSejam lançadas apenas 1 a 2 encomendas de reaprovisionamento para
os numerosos itens do grupo C, podendo mesmo adquirir-se
quantidades um pouco superiores às necessidades previstas e a menor
preço unitário, dado o pouco peso deste grupo no consumo total.

Algoritmo da Análise ABC:
o(1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de consumo.
o(2) Calcular o valor acumulado.
o(3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor).
o(4) Calcular a percentagem acumulada (em valor).
o(5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referências.
o(6) Classificação dos artigos (A,B ou C).

3.4. Condicionantes específicas dos produtos

Além da análise própria de natureza económica para viabilizar a
introdução de artigos no stock, existem outros critérios mais gerais que
também devem ser observados.
Normalmente, só se efetua esta análise depois da filtragem dos artigos pela
aplicação daqueles critérios que condicionam a referida introdução.
Os critérios gerais de análise são de dois tipos:

Critérios de aceitação
Indicam a conveniência de se proceder à introdução do material no
stock ao verificar-se uma das seguintes condições:
oMateriais de utilização geral, de difícil aquisição no mercado e com
longos prazos de aprovisionamento.
oMateriais de utilização restrita, ou fabricados especialmente para o
stock (não usuais no mercado), desde que os prazos de
aprovisionamento ou ciclos de produção sejam longos e
incompatíveis com os prazos de utilização, independentemente dos
consumos previsionais que naturalmente serão baixos.

Critérios de rejeição
Indicam a inconveniência de se colocar um material no stock se for
verificada uma das condições seguintes:
oMateriais de elevado valor e de reduzido consumo, mesmo que os prazos
de aprovisionamento sejam incompatíveis com os programas de fabrico
(que definem exatamente o momento da utilização).
oMateriais de utilização corrente, de baixo consumo e de fácil aquisição.
oMateriais de utilização muito específica, de consumo esporádico, se os
prazos de aprovisionamento forem compatíveis com os prazos de
utilização previstos.

3.5. Condicionantes específicas de
armazenagem

Existe um vasto conjunto de fatores, que condicionam a seleção do
método de armazenagem, dos quais se realçam os seguintes:
oRotatividade dos materiais.
oVolume e peso.
oValor.
oOrdem de entrada/saída.
oAcondicionamento e embalagem.
oFragilidade/robustez.
oPerecibilidade.

A organização dos armazéns depende do conhecimento dos seguintes parâmetros:
oA localização, na planta da empresa, dos diversos sectores
utilizadores dos materiais armazenados.
oAs distâncias a percorrer pelos materiais nos armazéns.
oOs meios de movimentação mais convenientes para cada caso concreto.
oAs exigências de proteção/conservação dos materiais armazenados.

Tipos de Organização
1. Armazém único: neste sistema o armazém central ou geral recolhe
todos os materiais do stock e os de compra direta para incorporação
nos processos de fabrico.
2. Armazéns descentralizados: neste sistema de armazenagem os
materiais encontram-se repartidos por diversos armazéns, segundo
critérios de proximidade dos utilizadores.

3. Armazéns especializados: neste sistema de armazenagem os
materiais encontram-se repartidos por diferentes armazéns, segundo os
tipos de materiais: matérias-primas, componentes, ferramentas, ...
4. Solução mista: neste sistema pretende aproveitar-se as vantagens
de cada um dos casos precedentes e atenuar as respetivas
desvantagens. É o caso concreto de pequenos armazéns satélites de
oficinas, abastecidos pelo armazém central que, em muitos casos, até
podem ser volantes.

Equipamento e arrumação
A seleção do equipamento de armazenagem deve ter em consideração
os seguintes fatores:
oAs características dos artigos a armazenar - forma, dimensão, peso,
volume, resistência, etc.
oMáxima utilização do espaço do armazém - armazenagem em altura.
oFlexibilidade de utilização da capacidade de armazenagem.
oGarantia de segurança de utilização.

Na arrumação dos materiais, a utilização do espaço útil do armazém
deve ser orientada no sentido da ocupação da sua capacidade máxima,
decorrendo deste princípio, a utilização de todo o espaço útil e
sobretudo em altura - ocupação em volume - dentro dos limites
estabelecidos pelas Normas da Segurança.
A relação logística volume útil/área total aumenta com a altura de
arrumação. Entenda-se como volume útil, o volume efetivamente
ocupado. Não se consideram os espaços mortos e corredores.

Para minimizar o trabalho e, consequentemente o custo logístico da
armazenagem, devem ficar mais próximos da saída os materiais de
maior frequência de movimentos e destes os mais pesados, os de
maior volume e os de difícil movimentação.
Nos locais mais afastados da saída serão colocados os materiais de
fraca frequência de saídas; os monos e os que atravanquem as
movimentações interiores devido à sua forma ou tamanho.

Na arrumação em altura, dever-se-á seguir o critério da razão inversa
do peso. Nas prateleiras ou em paletização, os materiais mais pesados
e de maior volume ocuparão os níveis inferiores. Nos níveis superiores,
arrumar-se-ão os materiais mais leves; os de menor dimensão; e
sobretudo os “mais cobiçados”.
Administrativamente, o ponto mais importante da arrumação assenta
na correspondência direta entre cada item e o seu local de arrumação.
Consegue-se resolver este problema, codificando segundo um critério
adequado todos os locais e espaços do armazém.

3.6. Condições do mercado

As necessidades logísticas na empresa são desencadeadas pela procura
dos seus produtos no mercado. A procura dos produtos ativa os fluxos
de informação e de materiais em toda a cadeia logística.
Uma previsão do crescimento das vendas incentiva um aumento da
atividade da função aprovisionamento que deve responder em
conformidade com a expectativa de crescimento das necessidades de
materiais.

O M.R.P. – Materials Requirements Planning – baseia-se na procura
dependente, isto é, a procura de matérias-primas e componentes
gerada pela procura de um artigo de nível mais elevado que incorpora
na sua forma as referidas matérias-primas e componentes.
O M.R.P. interatua com o ficheiro da lista de materiais (BOM – Bill of
Materials), que contém a descrição completa do produto listando não
só os materiais para a sua produção, mas também a sequência pela
qual o produto é fabricado e os timings de produção.

Este ficheiro é frequentemente designado por ficheiro de estrutura de
produto ou árvores de produto. Serve fundamentalmente para criar um
plano diretor de produção que define o número de artigos a ser
produzidos durante períodos de tempo específicos e respetivas
necessidades de stock.
O M.R.P. Tem como objetivo principal maximizar a eficiência das
operações de produção, fazendo chegar os materiais certos, nas
quantidades certas e no momento certo. A filosofia deste planeamento
é que os materiais devem ser acelerados quando a sua carência atrasa
o plano de produção ou retardados quando o plano sofre demoras
adiando a necessidade dos produtos.

Os benefícios de um sistema M.R.P. Permite um eficaz controlo da
produção e das vendas, uma redução de stocks, alterações
instantâneas no plano diretor de produção e redução dos tempos de
inatividade.
Estes sistemas, computorizado avisa antecipadamente quando retardar
ou acelerar o lançamento das ordens de encomenda e de fabrico, altera
as datas e as quantidades das ordens de encomenda e permite uma
monitorização constante do processo de fabrico.

3.7. Logística e planeamento

Os aprovisionamentos têm a responsabilidade da aquisição de matérias-
primas necessárias à produção, assim como a sua armazenagem.
A produção gere os meios produtivos de forma a satisfazer as
necessidades do mercado, encarregando-se das operações de
produção, dos stocks em curso de fabrico e da obtenção do produto
final já embalado.

A distribuição física gere o produto acabado, fazendo-o chegar ao
cliente ou utilizador final através de armazéns ou entrepostos e
recorrendo a meios de transporte.
Atualmente, a logística realiza estas funções de uma forma integrada,
podendo definir-se globalmente como:
Todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o
fluxo de materiais desde o ponto de aquisição de matérias-primas até
ao ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que
colocam os materiais em movimento, com a finalidade de obter
elevados níveis de serviço aos clientes a um custo razoável.

O Planeamento das Necessidades de Distribuição ou, segundo a literatura
anglo-saxónica, Distribution Requirements Planning (DRP), é uma técnica
que permite identificar as necessidades de materiais (em termos de tempo,
quantidade e local) ao longo de uma rede de distribuição.
Sendo o objetivo da logística a disponibilização dos produtos na altura
certa, na quantidade e qualidade desejadas, por um custo global
mínimo dentro de um nível de serviço determinado, o DRP é uma
técnica fundamental no funcionamento deste sistema.

Existem outras técnicas que estão tendencialmente a desaparecer mas
que ainda são utilizadas em situações particulares. Uma destas técnicas
é conhecida por “vender um a um” e consiste na colocação de uma
encomenda cada vez que a unidade existente em armazém é vendida.
Esta técnica é muito utilizada nas lojas de roupa e outros produtos de
moda e nas mercadorias de preços elevados. Existe ainda uma técnica
baseada no ponto de encomenda, que consiste na colocação de uma
encomenda cada vez que é atingido um determinado nível de stock.

O DRP é um sistema de puxar (pull) em que as encomendas são
geradas no nível mais baixo da rede de distribuição, onde o produto é
vendido, e repercutem-se pelos níveis superiores até chegar à
produção. Este sistema tem um funcionamento equivalente ao do MRP
– Materials Requirement Planning.

O DRP funciona da seguinte forma:
o1. Identificar as necessidades ao nível mais baixo da rede de
distribuição (mais próximo do cliente).
o2. Colocar uma encomenda ao nível seguinte, de acordo com as
quantidades necessárias.
o3. Planear a receção da encomenda de forma a que esta chegue
quando é necessária (a encomenda do nível mais baixo cria uma
necessidade no nível superior).
o4. Retornar ao ponto 2, colocando encomendas até atingir o nível
mais alto (fábrica).

3.8. Condições de entrega

Aviamentos Programados - Documentos de ordem de entrega
Nos aviamentos programados, com emissão de ordens de entrega,
devem ser ordenados os documentos que dizem respeito a materiais a
aviar proximamente, e estes devem ser retirados dos locais de
armazenagem, se possível, numa sequência que evite perdas de tempo
nos retrocessos e em trajetos cruzados.

Processamento de Saídas: Informação de inventário
Consumados os aviamentos, os documentos que os originaram devem
ser rubricados pelos funcionários que os satisfizeram e imediatamente
processados para que a informação de inventário esteja sempre
atualizada.

A Expedição dos Materiais
Há uma expedição de material sempre que o destino é exterior e,
portanto, há transporte de material.
Expedição - É a atividade que assegura as boas condições de
acondicionamento do material durante o transporte, assim como o
carregamento eficiente do material no meio de transporte utilizado.

Guia de transporte e guia de remessa
O material expedido deve ser acompanhado de uma guia de transporte
e de uma guia de remessa (original e duplicado), que indica o
destinatário, o local convencionado para a entrega e discrimina para
cada item a quantidade expedida do respetivo artigo.
O destinatário, ao rececionar o material, deve visar o duplicado da guia
de remessa e devolvê-lo ao emissor (expedidor).

O Saneamento de Existências
O saneamento de existências tem por objetivo a constante atualização
e adequação das existências às necessidades do processo produtivo na
ótica da maior rendibilidade.
O motivo fundamental que o justifica é a permanência nos armazéns de
material excedentário ou de monos que ocupam espaços, representam
valor e constituem encargos logísticos desnecessários que urge liquidar.

Saneamento de Existências: é a atividade que consiste na análise
periódica dos artigos existentes em armazém e na eliminação de todos
aqueles que revelam muito baixa rotação por obsolescência ou
inadequação às necessidades.

Como consequências vantajosas do saneamento de existências obtém-se:
oLibertação de fundos empatados em material depreciado ou em
existências excedentárias que só a longo prazo poderiam ser utilizadas.
oEliminação de espaços mortos no armazém.
oRedução de existências e por consequência a redução dos custos de posse.
oDiminuição dos encargos administrativos e de conservação do material.
oMelhoria dos resultados da exploração da empresa.

4. CUSTOS ASSOCIADOS AOS STOCKS

4.1. Custos operacionais associados à stockagem da
mercadoria

Em termos meramente contabilísticos, os stocks são representados pela
conta mercadorias ou matérias-primas, sendo debitados pelas entradas
em armazém dos materiais adquiridos ou fabricados pela empresa, e
creditados pela saída por vendas, quebras diversas ou por consumo
interno (consumo da produção para fabrico de novos produtos ou
consumo contínuo de utilização económica).
Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa e recebidos
efetivamente no armazém são contabilizados pelo preço de custo
individual. Consoante o tipo de entrada ou melhor, a origem do
material, o custo unitário do item assume dois valores: ou o custo de
compra ou o de fabrico.

Este último é a soma dos diversos fatores de produção que entram na
estimativa tais como, matérias-primas, horas de trabalho e quantidade
de mão-de-obra, taxas de amortização, energia consumida, etc..
Já em relação ao primeiro caso, existem dois critérios distintos a
considerar: um que leva em conta no custo, além do valor específico do
material, todas as despesas envolvidas na aquisição, como por
exemplo, as tarifas, impostos, embalagens, seguros e fretes, desde que
ocorram as mesmas por conta do comprador; e outro que comporta
apenas o custo de compra, livre de quaisquer outras despesas que,
quando existem, são lançadas em custas próprias.

As quebras, quando se verificam, são usualmente lançadas pelo preço
de custo. Entretanto, nos stocks de mercadorias, a saída pode ser
registada pelo preço de venda, embora na prática, este sistema esteja
em desuso.
O preço de custo do material pode respeitar ao da primeira ou ao da
última entrada ou ainda à média ponderada dos diferentes saldos –
Custo Médio Ponderado.

oO primeiro processo denomina-se FIFO; sendo estas as iniciais da
expressão inglesa First in First Out ou seja, primeiro a entrar, primeiro a
sair. O segundo método é denominado LIFO; Last in first Out ou seja o
último a entrar, primeiro a sair.
oO critério do custo médio, situando-se numa posição intermédia do LIFO
e do FIFO, elimina as vantagens e os inconvenientes destes últimos.
Ainda que a sua aplicação origine menos riscos, apresenta o
inconveniente de o custo atual de um dado artigo, ao ser ponderado
com um preço mais antigo, poder vir a ser substancialmente alterado,
afastando-se deste modo do seu valor real.
oÉ, entretanto, o critério mais utilizado na prática, e o de mais fácil
aplicação aos processos computorizados.

4.2. Custos de oportunidade face a outras opções

Este custo é, geralmente, o mais importante e representa um custo de
oportunidade, isto é, o custo em que se incorre por manter um certo
capital imobilizado em stock em lugar de investi-lo em aplicações
alternativas (rentáveis).
Conforme o critério da empresa, este custo pode ser considerado como
igual à taxa de rentabilidade dos capitais próprios ou à melhor taxa de
rentabilidade que a empresa poderia obter num investimento
alternativo, dentro da classe de risco correspondente, normalmente
baixo, pois o stock pode ser rapidamente convertido em dinheiro
(possui um alto grau de liquidez).

Todos estes custos, que constituem o custo de posse, podem ser
expressos por uma percentagem do valor do stock. Assim, se
totalizarem 30% ao ano, significará que o custo de armazenar durante
um ano um artigo com o valor unitário de 10 € é de 3,33 € por
unidade.

4.3. Noção de custo operacional e de custo “afundado”

Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se
em três componentes:
oCustos de aprovisionamento.
oCustos associados a existência de stocks - custos de posse.
oCustos associados a rutura dos stocks.

1.º CUSTO DE AQUISIÇÃO (C1)
É a componente que deve ser paga ao fornecedor do material. Esta
quantia representa simplesmente o custo das unidades compradas.
Este custo, por vezes, pode ser difícil de calcular se existirem outros
fornecedores a oferecerem produtos alternativos ou condições de compra
substancialmente diferentes.
oN = N.º total de unidades de determinado artigo consumido durante o ano
op = Preço unitário de aquisição
oC1 = N × p

2.º CUSTO DE EFECTIVAÇÃO DAS ENCOMENDAS (C2)
São os custos administrativos dos serviços que fazem a colocação e
acompanhamento das encomendas e os custos de receção quantitativa,
qualitativa e classificativa.
A parcela dos custos fixos de encomenda pode ser avaliada
grosseiramente: dividindo o custo dos serviços de compras e receção
(mais outros custos considerados relevantes) pelo número de
encomendas colocadas anualmente.

Estes custos são independentes da quantidade encomendada.
Exemplos: funcionamento da secção de compras, deslocação e estadia,
receção (ensaios, análises), prospeções de mercado fornecedor,
despesas com portes, despesas com os serviços de contabilidade e
custo com a documentação a emitir.

oA = Custo de efetivação de cada encomenda
oQ = Quantidade de cada encomenda
oN/Q = N.º de encomendas realizadas por ano
C2= A x N
Q
À medida que se efetuam mais encomendas (N/Q), maior será o custo
de efetivação (C2).

3.º CUSTO DE POSSE DOS STOCKS (C3)
Correspondem aos custos de manter em stock uma unidade de um
determinado produto durante um determinado período de tempo.
STOCK MÉDIO (Sm)
N.º de artigos que estão, em média, em armazém durante o ano. É a
média entre a quantidade máxima e a quantidade mínima do stock, ou
seja, corresponde a metade do montante da encomenda (Q).
Sm = Q
2

oc = Custo de posse unitário
oSM = Stock médio
oC3 = Custo de posse anual
oC3 = c × SM

À medida que aumenta o n.º de
encomendas, diminui o custo de
posse (C3).
Ao elevarmos o n.º anual de
encomendas, aumentamos o custo
de efetivação (C2).

Desta forma é possível determinar a quantidade de um artigo a
encomendar de cada vez por forma a minimizar os custos da empresa.
Isto é calculado de 3 formas:

1. Através de um quadro
C1 – Custo de aquisição. A = 9,98/ encomenda
C2 – Custo de efetivação das encomendas. c = 0,04/ unidade
C3 – Custo de posse dos stocks. N = 2 000 unidades

2. Através da representação gráfica
A quantidade ou lote económico da encomenda (Qe) verifica-se quando
o custo total atinge o valor m (mínimo do custo).
À medida que aumenta a quantidade a encomendar de cada vez, maior
é o custo de posse (C3) e menor é o custo de efetivação (C2).

3. Através da fórmula de Wilson
Representando os custos num
gráfico em que a variável
independente Q seja a quantidade a
adquirir, verifica-se que existe um
valor de Q para o qual o custo total
Ct será mínimo.

Assim, para cada artigo de armazém, o custo total anual será mínimo
se calcular o valor de Q (quantidade a reaprovisionar de cada vez) que
minimiza o custo total - Ct, e essa quantidade é denominada a
quantidade económica de encomenda - Qee.
Assim, define-se:
Quantidade económica de encomenda (Qee) como a quantidade a
encomendar de cada vez, que minimiza o custo total anual, relativo a
cada artigo do inventário.

Desta definição de Wilson decorre que Qee é o valor de Q que minimiza
o custo total. Então, matematicamente Q obtém-se:
e resolvendo esta equação, chega-se à fórmula de Wilson:

4.4. Descontos/promoções

Quando a QEE (calculada ao preço sem desconto) é maior que a
quantidade necessária para receber desconto, esta questão não se coloca.
Quando aquela QEE é menor que a quantidade (ou quantidades)
necessária para receber desconto, é necessário efetuar alguns cálculos
para verificar se vale ou não a pena aumentar a quantidade/encomenda e
beneficiar de um desconto, ou seja: torna-se necessário verificar se a
economia proporcionada pelo desconto compensa os eventuais acréscimos
de custos de gestão (custos de posse mais custos de aprovisionamento).
Quer para o fornecedor/fabricante, quer para o cliente, existem vantagens
e desvantagens em oferecer, no caso dos primeiros, ou aceitar, no caso dos
segundos, descontos de quantidade.

vantagens Inconvenientes
Comprador
Preços mais baixos
Custos de preparação
mais baixos
Custo de transporte mais
baixos
Menos rutura
Proteção contra subidas
de preço
Menor rotação de stock
Maior risco de
obsolescência
Maior investimento em
stock
Custos de posse mais
altos

vantagens Inconvenientes
Vendedor
Maiores custos de produção
devido a menor n.º de
setups
Redução do efeito de
concorrência pois ‘amarra’
os clientes por períodos
mais longos
Menores custos de
transporte através de
economias de escala
Maior rotação do stock pois
o aumento do inventário
para fazer face a
encomendas de maior
dimensão não é
proporcional ao aumento da
procura no curso prazo
Possível guerra de preços
com a concorrência
Se as economias geradas
não compensarem o
custo dos descontos,
torna-se necessário
aumentar as vendas de
forma a atingir o ponto
crítico (break-even)
Maior investimento em
inventário para manter o
mesmo nível de serviço
aos clientes

4.5. Sobrestockagem

Os stocks são necessários, pois sem stocks não seria possível:
oUtilizar racionalmente a capacidade produtiva.
oProduzir de forma económica os artigos vendidos.
oSatisfazer as encomendas nos prazos considerados aceitáveis para os clientes.

Mas por outro lado, não podem ser em excesso, pois produtos em armazém:
oCustam dinheiro.
oPodem-se estragar ou perder validade.
oPodem passar de moda.
A constituição de stocks é vantajosa pois permite:
oEvitar a rutura (quando não há produto para satisfazer as encomendas).
oAssegurar o consumo regular de um produto, apesar da sua produção
ser irregular.
oAproveitar oportunidades.
oFazer face a imprevistos de consumo e de entrega.

Mas apesar da sua utilidade, todo o stock que exceda as necessidades,
torna-se inútil ocasionando custos desnecessários. Assim, a existência
de stocks pode acarretar algumas desvantagens, tais como:
oFragilidade e validade de certos produtos.
oImprodutividade do material não vendido.
oCapital imobilizado.
oCustos com a armazenagem.

Numa recente investigação (APICS, EUA), 82% de gestores fabris
afirmaram que a redução de stocks é a sua principal prioridade nos dias
que correm. Para alguns, os stocks são os responsáveis pelo aumento
de custos operacionais, enquanto que para outros a acumulação de
stocks denunciam a existência de sérios problemas na cadeia logística.
O dinheiro empatado em stocks poderá ser canalizado para outras
aplicações mais rentáveis, ex. desenvolvimento de novos produtos,
promoção e marketing, modernização, reengenharia, expansão, etc. As
empresa necessitam de cash flow disponível para fazer face às
necessidades diárias e tirar partido de oportunidades que possam surgir.

De forma a reduzir os seus custos operacionais e reforçar a sua
flexibilidade e leveza, as empresas devem procurar a redução de
stocks. O Just In Time (JIT), que entretanto evoluiu para Lean
Production, promove a redução de custos de encomenda, de setup e de
posse através de processos de melhoria continua.
Isto permite frequentes e pequenas encomendas: Os materiais,
componentes, serviços e informações são fornecidos apenas nas
quantidades e timings necessários, ou seja just in time.

O método tradicional que recomenda um planeamento dos
aprovisionamentos de acordo com as previsões de vendas para prazos
dilatados de tempo, implicando portanto a manutenção de um stock,
está gradualmente a ser substituído pela colocação JIT dos materiais
na fábrica de produção, com base nas encomendas reais existentes.
Daqui resulta uma maior pressão sobre os fornecedores, que se vêem
obrigados a desenvolver sistemas capazes de dar resposta nas entregas
dos produtos assim que são necessários.

É claro que o objetivo principal de JIT na manufatura, é reduzir o Lead
Time, e portanto, quer o nível dos stocks para a produção quer de
trânsitos (Stocks intermédios ou componentes) pode ser minimizado.
As peças são expedidas nas quantidades certas para irem ao encontro
do plano elaborado.
Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar-se planos
internos que se ajustem em quantidades certas de peças, embora
entregues com maiores frequências.

Para um tal Plano resultar eficaz é fundamental que os tempos sejam
respeitados e as quantidades cheguem nos momentos
predeterminados. O fator qualidade, ou seja um baixo nível de recusas
por parte da produção, é igualmente da maior importância.
Para que tudo decorra com a normalidade e exatidão pretendidas, a
produção tem de estar, em todas as fases, ligada à distribuição, tanto
em relação a materiais esperados como em relação a produtos
acabados. O Fluxo Total dos materiais por todo o sistema ou através de
toda a cadeia deve estar controlado devidamente, pois é essa a base
de gestão logística como atrás ficou definida.

Um fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua
organização se quiser exercer pressão sobre um fornecedor, já que, o
fluxo de materiais em JIT precisa de aviso prévio e planeamento
aturado da produção.
Qualquer sistema se desintegrará se as alterações forem dadas com
pouca antecedência. Aqui, surgem-nos como muito importantes, os
sistemas de informação que se tornam vitais para os departamentos de
vendas e “marketing” para que possam rever e planear
atempadamente as suas exigências de produção e dos fornecedores.

Até há poucos anos, o stock foi usado para disfarçar problemas,
utilizando as existências como amortecedores. Em JIT todas as
deficiências de uma organização, são imediatamente expostas,
centrando a atenção na qualidade e eliminando os tais amortecedores.
Desta forma JIT pode ser aproveitado como um veículo que conduz à
redução de stocks, eliminando a sobrestockagem e contribuindo para a
eficiência global da empresa e da sua organização.

5. GESTÃO DA VARIAÇÃO DA PROCURA E DO NÍVEL DE STOCK

Um dos grandes problemas na gestão de stocks reside na determinação
da altura em que devera ser feita uma nova encomenda de um
determinado produto. A incerteza associada a esta decisão prende-se
essencialmente com o carácter incerto da procura.
Para além disso, também a incerteza residente nos fornecedores
assume-se como um problema. Esta incerteza revela-se nos produtos
defeituosos entregues pelo fornecedor e pelo não cumprimento dos
prazos de entrega acordados.

Desta forma, como modo de proteção contra a incerteza, constituem-se
stocks de segurança.
Para o cálculo do stock de segurança de um determinado produto, é
necessário conhecer:
oVariação da procura de cada artigo em relação à média.
oVariação do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relação à média.
oVariação da quantidade boa entregue por fornecedor, em relação à média.
oNível de serviço que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se
estabelecer uma probabilidade de rutura de stock para esse nível de
serviço. Exemplo: nível de serviço de 95%das encomendas =
probabilidade de rutura de 5%.

No entanto,
oA procura é aleatória, seguindo uma lei de distribuição de
frequências predefinidas.
oO prazo de aprovisionamento é aleatório, seguindo uma lei de
distribuição de frequências predefinidas.
oA quantidade boa de artigos entregues é aleatória, seguindo uma lei
de distribuição de frequências predefinidas.

Modelos de Gestão de Stocks

Modelo de Revisão Contínua
Este modelo tem como base o sistema de periodicidade variável e
quantidade fixa (modelo Q).
O Ponto de Encomenda – Pe – é dado pela seguinte expressão:
oPe = Consumo Médio x Prazo Médio de Aprovisionamento (L) +
Stock de Segurança

Stock de segurança =
quantidade para cobrir
variações do consumo e do
prazo de aprovisionamento.

Forma de cálculo do stock de segurança no modelo de revisão contínua:
oZx = Valor associado à probabilidade de rutura assumida pela empresa
oDp = Desvio-Padrão da Procura
Ex:
oDp =20 unid./sem.
oL = 1 sem.
oRr = 5%
oA partir da tabela da distribuição normal, Zx = 1,645

Modelo de Revisão Periódica
Este modelo tem como base o sistema de periodicidade fixa e
quantidade variável (modelo P). Encomenda-se com uma periodicidade
– P fixa uma quantidade variável, de forma a repor o stock a um nível
máximo – nível de stock objetivo.
Consequentemente, o valor das encomendas é variável, adaptando-se à
procura existente.

 Forma de cálculo do stock de segurança no modelo de revisão periódica:
 Zx = Valor associado à probabilidade de rutura assumida pela empresa
 Dp = Desvio-Padrão da Procura
 Ex:
oDp =20 unid./sem.
oL = 1 sem.
oP = 2 sem.
oRr = 5%
oA partir da tabela da distribuição normal, Zx = 1,645

Logo, SS = 1,645 x 20 x √1+2 = 57 unidades
Conclusão
O stock de segurança necessário constituir no modelo de revisão
periódica é maior do que o necessário no modelo de revisão contínua.

6. BENEFÍCIOS ESPERADOS COM A GESTÃO DE STOCKS

Benefícios Principais
oOtimiza o investimento nas suas existências ao minimizar os custos
relacionados com transporte, encomendas e custos por falta de produtos.
oMantém exatos e atuais os registos em inventário permanente.
oContribui para o aumento das margens de comercialização e para a
satisfação dos clientes ao reduzir tarefas de expediente, custos e
falta de informação de gestão.

oFacilita a análise da oferta e da procura para uma eficiente e rentável
execução do plano diretor da empresa.
oOrdens de transferência inter-armazéns são processadas rápida e
eficientemente, com uma completa visibilidade das existências em trânsito.
oMantém na Contabilidade Geral a contabilização do custo das vendas
por grupos de produtos, armazém.
oDisponibiliza consultas rápidas à situação das existências.

Características Principais
oPossibilita a definição pelo utilizador de tipos de transações de stocks
para o controlo do impacto nos custos, forma de contabilização e
impacto na quantidade existente.
oMantém informação da quantidade física existente por empresa e armazém.
oCusteio de stocks para a Contabilidade Geral ao custo padrão
corrente, custo padrão inicial, custo médio ou último custo atual
oFornece processamento completo do inventário físico para
determinar as quantidades existentes por contagem atual.

oPermite ciclos múltiplos de contagem de existências, técnicas como:
Classificação ABC, seleção aleatória de produtos ou um ciclo pré-
definido e plano de contagem regular.
oSuporta informação completa do produto ao nível de quantidade,
preço, custo, vendas, encomendas e reservas.
oPermite encomendar numa determinada unidade de medida,
controlar as existências noutra e vender ainda noutra. Como por
exemplo comprar em contentores, controlar os stocks em
embalagens e vender em unidades, metros e quilos.

Características Adicionais
oPossibilita uma análise ampla dos produtos usando códigos de grupos de
produtos, assim como uma completa análise estatística em ambos os
aspetos, financeiros e físicos dos stocks.
oPossibilita a informação de base requerida para os stocks relacionados
com a distribuição.
oOferece um conjunto completo de mapas e consultas.
oPermite gestão de stocks de produtos com procura independente, através
dos métodos de revisão contínua e periódica disponibilizando mapas de
ponto de encomenda e de revisão periódica.
oDisponibiliza a classificação ABC dos produtos segundo critérios definidos
pelo utilizador.

Neste fluxo processual, a aplicação de Gestão de Stocks, permite:
oA consulta, pelo armazém, dos artigos requisitados e ainda não
integralmente fornecidos.
oA agregação dos artigos não fornecidos por serviço e, após consulta automática
do material existente em armazém, a emissão das Guias de Entrega.
oA consulta de saídas de materiais do armazém, por serviço, por direção /
departamento, por artigo, ou entre datas.
oA satisfação parcial dos pedidos dos serviços, não se perdendo a noção
dos pedidos não satisfeitos.
oA entrada, em armazém, de artigos referentes a uma Requisição Oficial;

oA consulta de entradas de artigos em armazém, por artigo, por data,
por fornecedor.
oO registo de notas de devolução interna e a sua consulta, por data,
por serviço ou por artigo.
oA atualização imediata de existências, quando da entrada ou da saída
de materiais do armazém.
oA atualização imediata do valor das existências e do custo médio
unitário dos bens em armazém.
oA valorização de todos os artigos fornecidos aos serviços.

oA consulta dos pedidos do armazém, dirigidos à secção de compras,
com respetiva situação, data de requisição ao fornecedor e tempo
necessário para entrega, por artigo.
oA consulta de requisições, por diferentes formas: de um artigo, entre
datas, requisições não satisfeitas ou requisições dirigidas a um fornecedor.
oA verificação da evolução da "conta corrente" de um artigo, apresentando
sequencialmente os diversos movimentos de entrada e saída.
oA definição de existências iniciais ou resultado de uma inventariação intermitente.
oA lista de existências reportadas, para confronto com o inventário
físico dos materiais.

oA consulta de artigos com existências abaixo do ponto de encomenda
(PE), distinguindo os artigos que já foram objeto de encomenda
daqueles que ainda o não foram.
oO cálculo das compras a efetuar (quantidade), com base no
comportamento observado do consumo durante um período anterior.
oA gestão de um classificador de artigos, por grupo e subgrupo, permitindo-
se ainda a consulta por código do artigo ou por ordem alfabética.
oA localização física em armazém de cada artigo.
oA definição de artigos indispensáveis, para os quais não pode existir
rutura de stocks.

7. CONTROLO DE EXISTÊNCIAS/INVENTARIAÇÃO

7.1. Normas gerais de inventariação de bens e produtos

O objetivo do inventário permanente é o de identificar situações de
erros físicos decorrentes da atividade operacional e criar metodologias
para eliminar ou prevenir esses erros.
Considera-se que existe um erro numa localização sempre que nela não
estiver o produto correto na quantidade e qualidade corretas.

As origens mais frequentes para erros são: quebras de artigos, roubos,
engano na conferência aquando da receção, aprovisionamento das
posições de preparação — retorno da palete, ou de parte dela, ao local
de reserva, sem indicação informática do facto, erros de arrumação —
colocação de paletes na posição de preparação ou de reserva errada —
e enganos em transferências ou acertos manuais no sistema e que não
refletem o que se passou na prática – paletes que foram colocadas no
local errados ou enganos de contagem.

Os passos a seguir são:

Modelo clássico
oOs operadores de inventário dirigem-se ao gabinete da equipa de
organização e recolhem o mapa das posições e inventariar.
oPara cada posição indicada o operador deverá verificar que esta
contém o artigo correto na quantidade e qualidade correta.
oSe tal não acontecer, anota o erro e remove o artigo para uma zona
de artigos com problemas de inventário e que está devidamente
marcada. A remoção dos artigos só se justifica se ele for diferente do
que deveria estar na posição, se não deve-se fazer um acerto de
inventário para corrigir a quantidade.

Modelo clássico (cont)
oProcede para a próxima posição da lista e repete os três últimos passos.
oNo final da lista, o operador deverá dirigir-se ao gabinete da equipa
de organização e entregar o mapa com os erros.
oO mapa entregue será alvo da atenção dele próprio ou de um operador
administrativo para que as diferenças sejam registadas no sistema.

Modelo JIT
oO operador de inventário indica ao computador via rádio-terminal que
vai começar um inventário às posições de preparação.
oO computador mostra-lhe a primeira posição e pergunta o artigo e
quantas caixas lá estão. O operador responde – quer introduzindo o
código do artigo quer lendo-o com um leitor de código de barras – e
indicando também o número de caixas.
oEm caso de erro e depois da confirmação dos valores, o computador assume
a quantidade indicada como sendo a da posição. O operador remove a
mercadoria que está mal posicionada – se for este o caso – para a zona de
artigos com problemas de inventário. A remoção dos artigos só se justifica se
ele for diferente do que deveria estar na posição, senão deve-se fazer um
acerto de inventário para corrigir a quantidade.

7.2. Determinação de consumos

O consumo previsto que traduz uma quantidade correspondente à
necessidade independente para um determinado prazo (normalmente
um ano) de um artigo concreto.
Consumo previsto (S) para um item do inventário é a previsão de
utilização desse item, em unidades físicas, para um determinado prazo
(em princípio um ano), baseada na necessidade independente derivada
da procura nesse prazo.

O consumo S (em unidades físicas) corresponde à variação do stock
desse artigo na unidade de tempo (ano, mês, dia, hora, etc.) no sentido
decrescente (variação negativa).
Se a variação do stock for crescente (variação positiva), tratar-se-á de
uma entrada de material no stock, em resultado da chegada a
armazém de uma encomenda ou de uma remessa ao abrigo de uma
encomenda em aberto.

Se for S o consumo previsto, para um prazo p, então, o consumo médio
- S - nesse prazo é dado por:

Exemplo
1. Se a quantidade existente em armazém do artigo A for de 60
unidades, em 31 de Dezembro do ano (N - 1), e em 1 de Janeiro do
ano N a variação do stock de A for de + 680 unidades (variação
positiva), com um consumo previsto para o ano N de 600 unidades,
qual será o stock previsto em 30 de Junho do ano N?

Resolução:

O consumo C (em u.m.), no prazo p, de um item cujo preço unitário é
u, será
O consumo médio para o prazo p, será
ou por substituição de variáveis:

Exemplo
2. Se o preço de custo unitário de aquisição do artigo A for de 20
Euros, qual será o consumo médio em unidades monetárias, se o
consumo previsto para o ano N for de 600 unidades?

Resolução:

7.3. Documentação utilizada nos
inventários

Apesar da existência de uma gestão adequada do inventário, por si só,
já poder fazer uma grande diferença relativamente à obtenção e
manutenção de vantagem competitiva, continua a ser necessário
realizar esforços no sentido de reduzir continuamente os custos da
gestão de inventário.
Com este objetivo em mente, têm surgido no mercado vários sistemas
de gestão de inventário propostos por empresas de software. Estes
sistemas de gestão procuram assim ajudar as empresas a controlar e a
gerir o seu inventário de forma mais eficiente.

Os sistemas de gestão de inventário deverão permitir a integração com
outras soluções de software já existentes nas empresas. Por outro lado,
além de fornecerem um acesso rápido e fácil a informação detalhada
sobre as compras e o inventário, os softwares de gestão de inventário
também devem fornecer dados fidedignos e de forma atempada.

Apesar deste tipo de sistemas serem ferramentas valiosas para as
empresas, existem alguns aspetos básicos e extremamente significativos a
ter em conta para assegurar um fluxo eficaz e adequado.
Tais aspetos incluem algumas boas práticas, como introdução correta
de dados no sistema informático, a implementação de uma estratégia
de reposição para todos os itens em armazém, e a elaboração de
orientações específicas sobre excesso de inventário e roturas
recorrentes de stocks.

Os bons hábitos de gestão de inventário, conjuntamente com um
sistema informático capaz e adequado, fornecerão a qualquer tipo de
empresa uma grande vantagem competitiva sobre os seus
concorrentes, dado que poderão realizar facilmente análises de stock e
obter rapidamente informação fidedigna sobre o mesmo.

Exemplo: Software PHC
É importante saber como se encontra o inventário dos seus artigos
numa data específica. É igualmente importante saber como está
valorizado esse inventário nessa data, podendo ser num armazém
específico ou nos diferentes armazéns da empresa.
Para aceder a esta funcionalidade, simplesmente temos que selecionar
desde a ficha do artigo, no menu “Opções Diversas”, a opção
“Inventários de stocks”.

Nesse ecrã temos que
especificar que queremos
obter o inventário em
determinado armazém, numa
data específica, e que o
mesmo seja valorizado com o
preço de custo ponderado à
data na qual se quer obter o
inventário, podendo também
ordenar-se por referência,
descrição, família ou armazém.

Desta forma, obtemos o nosso
inventário com os pressupostos
especificados no ecrã anterior,
permitindo-nos saber de forma
exata a quantidade dos artigos
e a sua valorização na data
especificada.

7.4. Controlo de qualidade nos aprovisionamentos

Os indicadores de eficácia da gestão dos stocks têm a finalidade de
informar o gestor se as decisões, tomadas anteriormente, atingiram os
objetivos e qual o "estado de saúde" das existências. Tratando-se de
grandezas adimensionais, que relacionam variáveis, podem ser
estabelecidas como metas, norteando o gestor na sua atuação.
Estes indicadores permitem analisar a evolução da situação e tomar
medidas corretivas, caso se verifiquem desvios à política de stocks
delineada pelo Departamento de Aprovisionamentos.

Com o objetivo de detetar rapidamente situações inesperadas e tomar
ações corretivas imediatas, é necessário realizar operações de controlo.
As mais importantes são as seguintes:
oLer permanentemente as diferenças entre vendas reais e previstas.
oRever periodicamente a situação de pedidos atrasados e compará-la
com as expedições.
oRealizar periodicamente o inventário físico e compará-lo com os
valores contidos no sistema de gestão.
oRealizar periodicamente as operações de (re)cálculo das variáveis de
gestão e reconsiderar a validade dos modelos de gestão de
inventários utilizados.

Indicadores de performance
Qualquer sistema de gestão de stocks necessita
de ser avaliado em termos de eficiência ou
produtividade. Apresenta-se, seguidamente, um
conjunto de indicadores que permitem realizar
essa avaliação:

Nível de serviço:

Investimento:

Uma forma de contornar a dificuldade de cálculo do custo de rutura de
inventário, de natureza intangível e de difícil quantificação, consiste em
fixar um limite máximo à quantidade de procura insatisfeita. Dizer que
se aceita um valor de 5%, por exemplo, significa a aceitação implícita
de um certo custo.
Poderemos, assim, definir a qualidade de serviço da seguinte forma: "A
qualidade de serviço de um sistema de inventário resulta de uma
política de gestão que, sujeita à restrição de servir uma percentagem
pré-definida da procura, minimize os custos combinados de emissão de
encomendas e de armazenagem."

Assim, e no que se segue, designaremos, em percentagem, o nível de
serviço (limite máximo da procura satisfeita) e o nível ou taxa de rutura
(limite máximo da procura insatisfeita). Por exemplo, 95% e 5%.

7.5. Logística e sistemas de informação

Um sistema de informação é um conjunto de componentes que
transformam dados em informação. Os dados são factos ou elementos
discretos em bruto, ou seja, sem obedecerem a qualquer ordenação ou
integração. A informação é o resultado da organização dos dados de
acordo com determinados critérios.
Obviamente que, com a divulgação das tecnologias, hoje em dia
grande parte dos sistemas de informação são suportados por
computadores. No que diz respeito aos sistemas logísticos, devido à
sua complexidade e volume de dados a processar, os computadores
passaram a ter um papel fundamental.

Um sistema de informação para a logística deve permitir:
oPlanear o sistema logístico a partir de previsões de consumo
(quantidades e locais).
oDespoletar as atividades logísticas. Produzir instruções e documentos
para iniciar outras atividades. O processamento de uma encomenda gera
atividades ao nível da faturação, do armazém e da produção.
oAcompanhar e controlar a performance do sistema. Analisar os desvios
dos indicadores de performance em relação aos objetivos. Por exemplo,
ao nível da produtividade dos meios logísticos (armazém, mão-de-obra,
etc.) ou ao nível de serviço.
oCoordenar as atividades logísticas com as outras áreas da empresa:
finanças, marketing e produção.
oLigar o sistema da empresa com os sistemas dos fornecedores,
transportadores e clientes.

Um sistema de informação
logístico é um subsistema do
sistema de informação global da
empresa. As necessidades de
informação nesta área podem ser
individualizadas a quatro níveis.

O nível mais baixo (nível I) diz respeito aos processamentos e consultas
efetuadas sobre o sistema. Podemos citar como exemplos as consultas
sobre a situação do pedido (encomenda), verificações de stock,
mercadorias em trânsito, cotações dos fretes rodoviários, etc. Estas
operações são efetuadas com muita frequência, pelo que a velocidade
de processamento é de extrema importância. Os utilizadores típicos
deste nível pertencem ao pessoal administrativo.

O nível II destina-se a supervisores ou encarregados de primeira linha.
Os encarregados de armazém controlam a utilização do espaço, stocks
e produtividade dos recursos utilizados nas operações de atendimento
de pedidos.
Normalmente, são produzidos relatórios, com determinada
periodicidade, de forma a permitirem o acompanhamento e controlo
das atividades logísticas.

O terceiro nível diz respeito ao planeamento tático das atividades.
Podemos referir como exemplo a reavaliação dos pontos de encomenda
dos diferentes produtos, seleção das empresas de transporte, layout e
dimensionamento do armazém, planeamento das operações de
transporte. Estão normalmente envolvidos nestas atividades os quadros
responsáveis pela distribuição física e transporte.

Por fim, no último nível, temos o planeamento estratégico, que,
implicando decisões a mais longo prazo, envolve a definição de
objetivos e políticas de funcionamento. A este nível, tomam-se decisões
sobre toda a estrutura de suporte à cadeia logística, incluindo a
definição dos recursos necessários à manutenção do seu
funcionamento. A velocidade de processamento deixa de ser vital
devido à menor frequência das consultas ao sistema.
Este tipo de sistema de informação é adequado a empresas de média
ou grande dimensão; para micro e pequenas empresas com pouco
pessoal, o sistema logístico tem as mesmas necessidades mas pode ser
implementado manualmente ou recorrendo a um computador pessoal.

Por outro lado, os níveis hierárquicos podem não existir, pelo que a
análise deve ser adaptada à realidade da empresa.
Um sistema de informação permite manipular os dados da forma que
os diferentes níveis de utilizador pretendem. No final, deve produzir um
output de acordo com o objetivo a que se destina e que justifique os
custos de operação e manutenção do sistema.

7851. APROVISIONAMENTO, LOGÍSTICA E GESTÃO DE STOCKS

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