O documento aborda a gestão de aprovisionamento e vendas, destacando o papel das compras na cadeia de abastecimento e a importância da gestão de stocks. Ele descreve as funções e objetivos do serviço de compras, incluindo a coordenação do fluxo de suprimentos, aquisição competitiva e integração com outros departamentos. Além disso, analisa a gestão de fornecedores e a necessidade de estratégias eficazes para garantir relacionamentos benéficos e atender às demandas da empresa.

1. M4 - Gestão de Aprovisionamento e
Vendas

2. APROVISIONAMENTO
2

3. Aprovisionamento - Papel da compra na cadeia do
abastecimento
Aprovisionamento
Conjunto de atividades cujo objetivo é
colocar à disposição da empresa todos
aqueles bens e serviços de que necessita
para exercer regularmente a sua
atividade, na quantidade necessária, no
momento oportuno e ao menor custo
possível.
3

4. A Função Aprovisionamento abrande
duas grandes áreas:
As Compras
A gestão de Stocks
4

5. Qualquer empresa de dimensão
média possui um Serviço de Compras
autónomo que adquire todos os Bens
de Equipamento, Existências,
Materiais Consumíveis e serviços que
a empresa necessita.
5

6. AS COMPRAS
6

7. O objetivo da atividade de compras é a
obtenção e coordenação do fluxo contínuo
de suprimentos a fim de:
atender aos programas de produção;
comprar os materiais pelos melhores
preços, não fugindo aos parâmetros
qualitativos e quantitativos,
procurar as melhores condições para a
empresa.
7

8. Papel da compra na cadeia de
abastecimento
Até a década de 70, o setor era restrito a
uma função meramente operacional. Sua
função básica era comprar materiais e serviços
externos para atender as necessidades dos
usuários. Com o aumento do volume de
transações, o departamento ficou limitado ao
processo de pedidos e o grande número de
fornecedores além do excesso de atividades
não agregavam valor.
8

9. Papel da compra na cadeia de
abastecimento
Na década de 80, com a criação do princípio
japonês Just in time, grande parte de empresas
americanas e brasileiras passaram a realizar suas
compras em pequenos lotes. A partir da década
de 90, com a globalização, a reengenharia de
atividades, o aumento da competição e a pressão
para redução de custos, a atenção das empresas
passou a ser desviada para a área de Compras. A
partir de então, passou a existir um grande
benefício nas relações empresas/fornecedores.
9

10. Objetivos Fundamentais de um Serviço de Compras:
Assegurar um fluxo contínuo e atempado de
bens e serviços;
Fazer aquisições competitivas e informadas;
Trabalhar com um mínimo de stocks;
Oferecer recursos alternativos;
Estabelecer boas relações com os
fornecedores;
Integrar-se harmoniosamente com outros
departamentos da empresa.
10

11. Aprovisionar, nas melhores condições, as
quantidades indicadas no pedido de compra
(requisição interna de compra), dos bens e
serviços especificados, ao fornecedor
selecionado.
Os materiais devem satisfazer integralmente
todas as especificações, normas técnicas,
requisitos de qualidade, certificações de
ensaios e garantias técnicas, explícitos nos
pedidos de compra;
11

12.  Os prazos de tratamento da encomenda, de fornecimento,
de transporte, de desalfandegamento e de receção
(componentes do prazo de aprovisionamento indicado no
pedido de compra) devem ser estritamente respeitados, a
fim das datas limites, indicadas no plano mestre da
produção, não serem ultrapassadas;
 Os preços de compra devem ser os melhores do mercado;
 As condições de pagamento negociadas com os
fornecedores devem estar cobertas, sempre que possível,
pelas condições de recebimento dos clientes, acordadas
pelas Vendas.
12

13. Como objetivos específicos podem
considerar-se os seguintes:
 Fazer cumprir todos os compromissos negociados
com os fornecedores em cada contrato;
 Ter no ficheiro de fornecedores, eventualmente,
numa base de dados (informática), um leque de
fornecedores para cada material, embora se opte por
um fornecedor preferencial cujo nível de serviço
logístico seja o mais elevado;
 Manter atualizada a informação relativa aos itens de
compra corrente, face à evolução e desenvolvimento
de novos materiais e técnicas.
13

14. A Estrutura de Compras
A estrutura orgânica das Compras pode apresentar diversos
modelos, consoante os objetivos da empresa, e pode,
seguir critérios de subdivisão, tais como:
 Por material - equipas de compradores especializados
por tipo de bem ou serviço;
 Por mercado - equipas de compradores especializadas
no:
- Mercado Nacional;
- Mercado Estrangeiro.
(O Mercado Estrangeiro pode subdividir-se por regiões:
América do Norte, América do Sul).
14

15. Complementarmente, ainda podem coexistir os órgãos
estruturais seguintes:
 Transportes - um órgão que se dedique
exclusivamente à gestão dos transportes dos
materiais adquiridos, bem como à contratação de
empresas transportadoras em regime de
outsourcing;
 Planeamento - um órgão que responda pelo
planeamento de Compras, e que controle os prazos
de aprovisionamento versus prazos limites (definidos
a partir do plano mestre da produção).
15

16. Tipos de Compras
Fundamentalmente existem dois tipos de
compras:
As compras de bens
tangíveis/materiais;
 As compras de serviços;
16

17. Tipos de Compras
17
Bens
tangíveis/materiais
Serviços

18. Compras de serviços
Compras de serviços - cujas
encomendas, também, podem ser de
dois tipos:
Fornecimento de bens intangíveis, tais
como serviços de contabilidade,
software, ...
Subfornecimentos ou subcontratos, isto
é, adjudicações de parcelas de
trabalho.
18

19. Âmbito da Gestão
Administrativa de Compras
À gestão administrativa das compras
compete conhecer permanentemente:
 Quais os fornecedores adequados para
cada tipo de fornecimento;
 Quais as condições de contratação a
estabelecer em cada caso.
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20. No âmbito da gestão administrativa
de compras deve assegurar-se:
 Controlo de entregas - acompanhar todas as fases do
aprovisionamento para garantir o cumprimento das datas
limites expressas nas encomendas, reclamando os atrasos
das entregas. Eventualmente, promover a antecipação de
entregas;
 Renegociação - fazer aceitar qualquer eventual alteração
das condições das encomendas, sem esquecer a defesa dos
benefícios para a empresa;
 Centralização da informação - fazer convergir em
Compras todas as questões a apresentar aos fornecedores.
20

21. 21
A importância da decisão das compras

22. O processo de compra
1. Formalização das especificações;
2. Análise do pedido de compra;
3. Seleção de fornecedores;
4. Consulta a fornecedores;
5. Análise de propostas;
6. Adjudicação da encomenda;
7. Seguimento da encomenda;
8. Receção da encomenda;
9. Conferência de faturas;
10. Tratamento de reclamações;
11. Ordem de Pagamento.
22

23. Processo de compra e respetivas etapas
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24. Processo de compra e respetivas etapas
1 – Requisição pelo serviço que necessita do
material
2 – Encomenda do material
3 – Remessa do material e sua entrada em
armazém
4 – Confirmação da receção
5 – Processamento Contabilístico
6 – Pagamento da fatura
24

25. Processo de compra e respetivas etapas
1.ª Requisição do Material em falta – assinada pelo
chefe do serviço requisitante e dirigida ao serviço de
compras, especificando código e designação do
departamento requisitante, motivo da requisição,
designação e código do material, quantidade, local
de entrega, prazo ou data limite da receção, e em
determinadas situações, o nome do fornecedor.
- Prospeção do mercado abastecedor através da
consulta a ficheiros de fornecedores e ficheiros de
artigos;
- Análise crítica das propostas de fornecedores
25

26. Processo de compra e respetivas etapas
26

27. Processo de compra e respetivas etapas
2.ª Efetivação da encomenda pela emissão de um
documento – Nota de Encomenda – em 4
exemplares, sendo o original para o fornecedor e
cópias para o serviço de receção, o serviço de
compras e o serviço de contabilidade.
3.ª Receção e Controlo de entregas – o material é
recebido e conferido pela Guia de Remessa que o
acompanha. As diferenças encontradas devem ser
imediatamente comunicadas ao serviço de
compras.
27

28. Processo de compra e respetivas etapas
4.ª Cabe ao serviço de compras verificar se a Guia de
Remessa está de acordo com a nota de encomenda. Se tal se
verificar, os dois documentos ficam a aguardar a chegada do
documento que formaliza a dívida pela compra efetuada – a
Fatura .
5.ª Os 3 documentos são depois enviados ao serviço de
contabilidade que procede ao seu registo e prepara com a
tesouraria o respetivo pagamento.
6.ª A tesouraria procede ao pagamento do valor em dívida
ao respetivo fornecedor, emitindo este um Recibo
comprovativo de que o pagamento foi efetuado.
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29. GESTÃO DE FORNECEDORES
29

30. O processo de subcontratação/compras engloba a
identificação de potenciais fornecedores, a avaliação do
seu produto ou serviço segundo as necessidades da
empresa e a possibilidade de se estabelecer uma parceria
entre as partes.
Qualquer organização tem necessariamente que
desenvolver e implementar estratégias de compras para
os bens e/ou serviços que necessitam. Estas estratégias
determinam o modo de desenvolver e gerir as relações
com os fornecedores.
30

31. São muitas as organizações que realizam:
 Estudo do mercado de fornecedores;
 Contacto com potenciais fornecedores
(através de consultas, convites a contratar,
pedido de apresentação de propostas,
etc.);
 Criação de sistemas de avaliação e seleção
dos fornecedores.
31

32. Na escolha dos fornecedores é necessário ter
em atenção as necessidades e requisitos do
cliente. O fornecedor mais competitivo tende a
ter as seguintes características:
Baixos custos de produção devido a inovação da
produção e infraestruturas;
Têm um bom controlo de custos com processos de
qualidade e cartas de controlo de produção;
Constante inovação e boa tecnologia com uma boa
rede de aprovisionamento;
São normalmente os primeiros a chegar ao
mercado com novos e inovadores produtos.
32

33. Escolhidos os fornecedores, deverá ser elaborada uma
ficha de fornecedor que contenha, pelo menos, a
seguinte informação:
 Nome, firma ou denominação social;
 Sede ou domicílio;
 Número de identificação fiscal;
 Artigos comercializados ou serviços prestados;
 Preços praticados pelo fornecedor;
E procedimento idêntico deverá ser seguido
relativamente aos clientes.
33

34. Aspetos qualitativos na seleção de
fornecedores
 Há quanto tempo o fornecedor atua no mercado?
 Qual a proximidade (Km) do fornecedor com a
empresa?
 O fornecedor consegue e tem consistência para
atender às especificações?
 Qual o desempenho e a expectativa de vida dos
produtos?
 Que planos são usados para as amostras?
 Qual o sistema de qualidade que está sendo
utilizado pela empresa?
34

35. Negociação e revisão de preços
Os fornecedores são as empresas que
detêm as matérias-primas que dão
origem aos bens que concorrem no
mercado, tendo a possibilidade de
ameaçar aumentar o preço das
mesmas, ou diminuir a qualidade
destas.
35

36. Concentração e substituição dos fornecedores: Se
existirem menos empresas fornecedoras do que
compradoras, então o poder das primeiras é elevado,
dado que as últimas não têm um grande leque de
escolhas para procurarem o seu fornecimento em farinha,
açúcar, margarina, etc. Ou seja, dependendo “O Melhor
Bolo de Bolacha” da diferenciação do seu produto, os
custos de substituição de fornecedor podem ser
demasiado altos, se isso implicar mudar as características
do mesmo (aroma, sabor, textura, etc.) e,
consequentemente, a visão que os consumidores têm do
produto;
36

37. Comparação entre fornecedores
As empresas comparam os fornecedores no sentido de
procurarem satisfazer, da melhor, forma as suas
necessidades. Desta forma, as empresas fazem as
seguintes comparações:
 Compare os preços. Todas as empresas cobram uma taxa
mensal. Contudo, pode haver desconto para pagamento de
vários meses de uma vez ou para debito automático através de
sua conta bancária ou cartão de crédito.
 Compare custos adicionais. O custo mensal do serviço
raramente é o único preço que você paga quando se inscrever
em um serviço de internet. Há taxas de instalação ou
configuração? Será que você precisa comprar ou alugar
equipamento especial para iniciar o serviço?
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38. Compare velocidades – Rapidez de
entrega.
Compare confiabilidade. Pesquise o
histórico das empresas. Eles parecem
oferecer um serviço consistente? Peça aos
seus amigos e familiares um feedback
sobre os prestadores de serviços de
internet que usem, e pesquise comentário
de clientes on-line. Se você sofrer um corte
no serviço, o que a empresa oferece como
compensação?
38

39. Compare os termos do contrato. A sua
mensalidade garante para qualquer
período de tempo? Você pode querer
achar uma outra empresa mais favorável
se não se sentir confortável com a
rigidez das condições contratuais.
Compare restrições
39

40. Compare os incentivos. As empresas fornecem
frequentemente bônus de inscrição para atrair novos
clientes. Estes incentivos podem incluir tudo, desde
tarifas reduzidas até vale-presentes e produtos de
lojas de eletrônicos e computadores. Essas ofertas
podem ser um bom bônus quando você já estiver
planejando inscrever-se num serviço de internet. No
entanto, não seja influenciado por um bom negocio
se o fornecedor de serviços de internet não se
encaixar nas suas necessidades.
40

41. Avaliação dos fornecedores
Como parâmetros de avaliação dos fornecedores podem
considerar-se os seguintes:
 Certificação (do fornecedor e do produto fornecido - bens
tangíveis e serviços);
 Competência técnica;
 Criatividade e soluções inovadoras;
 Divulgação de informação técnica;
 Flexibilidade à mudança de especificações;
 Aceitação de quantidades variáveis de encomenda;
 Disponibilidade para a participação em projetos de
desenvolvimento;
41

42.  Competência técnico-comercial dos vendedores;
 Disponibilidade dos vendedores;
 Assistência pré-venda;
 Assistência pós-venda;
 Percentagem de rejeições em materiais não certificados;
 Percentagem de atrasos nas entregas;
 Evolução dos preços relativamente à média do mercado;
 Condições de pagamento;
 Evolução dos prazos relativamente à média do mercado;
 Rácios de situação económico-financeira;
 Proximidade geográfica.
42

43. A GESTÃO DE STOCKS
43

44. A gestão de stocks e, dito de forma
simplificada, o conjunto de ações
que visa manter o stock ao mais
baixo nível em termos quantitativos
e de custo, garantindo
simultaneamente o fornecimento
regular da empresa e a melhor
execução das tarefas de
aprovisionamento e armazenagem.
44

45. A gestão de stocks tem como
objetivo definir quais os produtos a
encomendar, qual a altura em que
devem ser encomendados e em que
quantidade.
45

46. Noção de Stock
Stocks são todos os artigos que se encontram em
armazém para serem utilizados numa fase posterior.
Para se poder abastecer a empresa de tudo o que precisa
para a sua atividade é necessária a constituição de
stocks.
As quantidades em stock devem ser adequadas às necessidades
e à medida que se vai gastando deve repor-se. O seu
escoamento tem que ser compensado por aprovisionamentos
que vão repor os stocks nos níveis desejados.
Video gestãoStock_Mód1
46

47. Tipos de stocks
47

48. 48

49. Classificação de Stocks
Stocks sazonais ou cíclicos
Stocks de antecipação
Stocks de segurança
Stocks em trânsito
Stocks de ocasião
49

50. Stocks sazonais ou cíclicos
Quando a procura varia ao longo do ano, há
que escolher entre variar o nível de produção,
acompanhando o perfil das vendas (stocks
quase nulos), ou fixar a produção num ritmo
constante e igual à procura média durante o
ciclo (stocks variáveis e, por vezes, de grande
dimensão).
50

51. Stocks de antecipação
O ciclo de produção, isto é, o tempo que decorre entre o
lançamento em fabricação do produto e o momento em que ele
entra em stock de produtos acabados, é, frequentemente, de
muitas semanas ou, mesmo, de vários meses.
O cliente não se encontra disposto, a maior parte das vezes (quer
se trate de um automóvel, de um eletrodoméstico ou de um
computador), a aguardar a entrega durante todo este tempo.
Então, mesmo para as empresas que trabalham por encomenda,
torna-se necessário cobrir uma parte do seu ciclo de produção
fabricando antecipadamente peças e conjuntos que serão
utilizados em fases posteriores, com prioridade para os que
possuem um ciclo mais longo.
51

52. Stocks de segurança
São os stocks que se constituem como resposta
às incertezas:
 Da procura, por parte do mercado;
 Do prazo de entrega, por parte dos
fornecedores.
Constituem-se, assim, stocks suplementares para
proteção contra um aumento da procura em
relação à procura média e/ou contra o
alongamento do prazo de disponibilidade dos
materiais.
52

53. Stocks em trânsito
Compreendem artigos que circulam entre as
diferentes fases do processo de
aprovisionamento, produção e distribuição.
Exemplos: produto acabado entre um
armazém central e um armazém regional;
produtos em curso de fabricação entre postos
de trabalhos sequenciais no processo de
produção.
53

54. Stocks de ocasião
O preço de certos materiais – sobretudo
matérias-primas como o cobre, o café, o
petróleo, etc. – flutua consideravelmente em
curtos espaços de tempo. As empresas
decidem, então, comprar grandes lotes
sempre que o preço se encontra em queda.
54

55. Princípios da gestão de stocks
55
Video “Para quê fazer Gestão de
Stocks_Mód_2

56. Gestão Física de Stocks
A gestão física de stocks preocupa-se, por um lado, com
a organização do espaço físico ocupado em armazém e
por outro com a conservação e movimentações
necessárias desde a recepção dos materiais, até à sua
entrega aos utilizadores internos ou clientes externos.
À gestão física dos stocks compete assegurar que as
operações realizadas com os materiais, desde a sua
entrega na empresa até à sua saída de armazém,
sejam executadas com eficiência, isto é, ao menor
custo e em tempo oportuno.
56

57. Gestão Física
Compreende a definição:
 do layout de implantação dos armazéns
 do plano de arrumação dos materiais
 dos meios de movimentação associados
 do plano de conservação dos materiais
57

58. A gestão física dos stocks tem como
principais atribuições:
 Recepcionar os materiais
aprovisionados;
 Armazenar e conservar os stocks;
58

59. As atribuições da gestão física dos stocks podem
estar concentradas num único órgão estrutural
ou repartidas por vários órgãos ou serviços,
como por exemplo os seguintes:
 Receção,
 Armazéns,
 Expedição.
59

60. Uma eficiente gestão física de stocks deve obedecer aos
seguintes requisitos:
1.º Proporcionar uma eficiente receção dos materiais
 Boas condições para a execução rápida e cuidada das funções
administrativas da receção;
 Espaço adequado para descarga, para a eventual
desembalagem, e para os controlos quantitativos e qualitativos;
 Saída facilitada e desimpedida para os locais de
armazenamento.
60

61. 2.º Dispor de meios adequados de
movimentação e transporte interno
 Pavimentos em bom estado;
 Corredores amplos;
 Meios de transporte interno adequados aos espaços
disponíveis para a movimentação e aos artigos a
movimentar.
61

62. 3.º Dispor de meios e espaço devidamente adequado ao
armazenamento e guarda
 Área disponível com condições de temperatura, humidade,
arejamento, ajustado à conservação dos artigos armazenados;
 Equipamento de armazenamento adaptado aos locais e aos
materiais;
 Pés-direitos e pavimentos adequados ao eventual
armazenamento dos artigos;
 Construção e dimensão que facilite a rotação dos artigos.
62

63. 4.º Possibilitar e facilitar a saída rápida dos artigos do
armazém
 Pouca burocracia;
 Itinerários de saída desimpedidos;
 Espaços curtos a percorrer em especial para os materiais com
maior saída/rotação, volume ou massa;
 Saída fácil da pilha ou prateleira;
 Contagem local facilitada;
 Meios de movimentação rápidos e seguros;
 Localização e acesso ao material armazenado facilitados.
63

64. 5.º Prever, organizar e manter a segurança de pessoas e bens
 Instalações passíveis de ser facilmente limpas e higienizadas com apropriados
sistemas de drenagem (dos produtos de lavagem);
 Sistemas de exaustão (gases, fumos, cheiros), de renovação e/ou purificação
do ar, de climatização (controlo e regulação da temperatura, humidade, ...);
 Sistemas de deteção de fugas de gases, poeiras, incêndios, inundações,
derrames de óleos ou outros fluídos escorregadios ou perigosos;
 Sistemas de proteção contra insetos e roedores;
 Sistemas de sinalização dos perigos para pessoas e bens;
 Uso de cores de advertência e cartazes com instruções de segurança;
 Sinalização de saídas de emergência desimpedidas.
64

65. Tipos de materiais a armazenar
 Mercadorias
 Matérias-primas (objetos de trabalho)
 Matérias subsidiárias
 Embalagens comerciais
 Materiais diversos
 Imobilizações (meios de trabalho)
65

66. Gestão Administrativa de
Stocks
O conhecimento das existências, em
quantidade e em valor, responde a várias
necessidades da empresa, servindo para
alimentar a contabilidade, gerir a tesouraria e
gerir os reaprovisionamentos.
66

67. Gestão Administrativa de
Stocks
É indispensável o conhecimento do preço
unitário dos artigos para os poder integrar no
cálculo dos preços de custo dos produtos
finais ou em curso.
É portanto necessário que os stocks e os
seus movimentos sejam corretamente
valorizados – Valorimetria das Existências
67

68. Gestão Administrativa de
Stocks
Identifica-se na prática com a gestão de
Aprovisionamento, e centra-se na requisição
externa.
Gere todo o processo de contratação e
requisição de bens e serviços.
68

69. Gestão Administrativa de
Stocks
o conhecimento global do stock só se obtém
quando se fala em unidades monetárias e não
apenas em quantidades – donde a necessidade
de dispor de dados quantificados e valorizados
sobre stocks:
os consumos,
as entradas
e os stocks detidos.
69

70. Gestão Administrativa de
Stocks
A Gestão Administrativa dos Stocks controla os fluxos
de informação e fiabiliza os dados recolhidos, ao
mais baixo custo, através:
 da gestão eficiente do processo de recepção
 do registo correcto e funcional das movimentações
 do controlo do inventário permanente
 da gestão eficiente do processo do
reaprovisionamento
 do controlo contabilístico dos stocks.
70

71. Valorimetria das Existências
Critérios Valorimétricos
A valorização de qualquer elemento do
Activo do Balanço de uma empresa tem
reflexos naturais ao nível dos seus
Resultados pelo que os critérios de
valorização dos stocks têm de ser
ponderados com toda a prudência.
71

72. Valorimetria das Existências:
Critérios Valorimétricos
A utilização deste critério faz distribuir
por todos os artigos em stock com o
mesmo código, as alterações de custo
resultantes de novas entradas.
Obtendo-se assim uma Valorização ao
mesmo custo de todos os artigos desse
código. É um critério correntemente
utilizado e bem aceite pelo Fisco.
72
CUSTO MÉDIO PONDERADO

73. Valorimetria das Existências:
Critérios Valorimétricos
73
CUSTO MÉDIO PONDERADO

74. Valorimetria das Existências:
Critérios Valorimétricos
Valorizam-se as saídas pelos preços
mais antigos e as existências pelos
preços mais recentes (as existências que
entram primeiro são as primeiras a sair).
74
FIFO – First In First Out - PEPS

75. 75 FICHA DE ARMAZÉM
ARTIGO: REF: MÉTODO DE CUSTEIO: CMP
DATA DESCRIÇÃO
ENTRADA SAÍDA EXISTÊNCIAS
QUANT. VALOR UNIT. TOTAL QUANT. VALOR UNIT. TOTAL QUANT. VALOR UNIT. TOTAL

76. GESTÃO ECONÓMICA DOS
STOCKS
A gestão económica dos stocks tem como
finalidade a racionalização e optimização dos
fluxos de stock, de molde a que o somatório do
custo de posse com o custo das encomendas seja
minimizado; ou seja,
é necessário encontrar o ponto de equilíbrio entre
estas duas variáveis que se comportam de forma
antagónica, dado que uma redução do stock
médio implica uma diminuição do custo de posse,
mas também um aumento do número de
encomendas, logo do seu custo - e vice-versa.
76

77. GESTÃO ECONÓMICA DOS
STOCKS
Custo de posse - juros do capital investido no
stock - aluguer e/ou reintegração das instalações -
manipulação e conservação do stock - encargos
com o pessoal envolvido - outros custos de menor
expressão
Custo de encomenda - custos burocráticos
ligados ao processo - encargos com o pessoal do
sector - custos com recepção, controlo,
armazenagem - outros custos de menor expressão
77

78. Determinantes do nível ótimo de stock
Os métodos tradicionais de aprovisionamento, em
que se calcula isoladamente para todos os itens,
as quantidades a reaprovisionar de cada vez,
conduzem:
 A capital imobilizado em existências elevado,
 A stocks desequilibrados.
78

79. Métodos de Cálculos das
necessidades de Stocks
O método ABC ou lei de Pareto, é
recomendável pela sua simplicidade e
eficácia, assegura a manutenção de
stocks médios reduzidos e conduz à
incidência do esforço de gestão sobre
os materiais importantes, tornando
mais económico o funcionamento
associado.
79

80. Como não é possível nem aconselhável tratar
todos os artigos da mesma forma, a análise
ABC é uma ferramenta de gestão muito
simples, mas com grande eficácia na
classificação correta dos stocks, criando três
níveis de prioridade distintos na gestão dos
mesmos.
Assim, este método classifica os stocks em três
grandes grupos, A, B ou C, de acordo com a
percentagem dos consumos anuais que cada
grupo representa.
80

81. Items Classe “A”
 São mais importantes e devem receber maior
atenção;
 De grande importância monetária
 Representam 80% do valor total do stocks
 Representam 20% da quantidade do stocks
81

82. Items Classe “B”
Itens intermediários.
Devem ser tratados após as decisões sobre
os da Classe “A”
Representam, em média, 15% do valor total
Representam 20% dos itens em stocks
82

83. Itens Classe “C”
Itens de menor importância
Valor monetário reduzidíssimo
Em geral são 5% do valor total do stock
mas 60% da quantidade de itens
83

84. Os produtos da classe A deverão ser geridos
com grande rigor, porquanto representam um
investimento avultado; nomeadamente, é
necessário determinar o stock de segurança com
grande precisão, dado que se este for calculado
por excesso, o acréscimo de investimento na sua
posse será elevado; por outro lado, uma ruptura
do stock poderá ter (provavelmente terá
mesmo...) um impacto assaz negativo para a
empresa.
84

85. Já os produtos da classe C poderão ser
geridos com muito mais flexibiliade,
porquanto representam um investimentro
reduzido; nomeadamente, a empresa tem a
possibilidade de utilizar stocks de
mais elevados, minimizando assim as
probabilidades de uma ruptura, que neste
tipo de artigos não seria razoável.
85

86. No que concerne os stocks da classe
intermédia B, dado que representam níveis
investimento e quantidades medianas, a sua
gestão deverá reflectir isso mesmo, ou seja,
mais objectiva e precisa do que a aplicada
aos produtos da classe C, mas também não
se justificando o rigor e controlo utilizados
para a classe A.
86

87. 87

88. A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:
 Classe A - Os artigos devem ser controlados frequentemente
de forma a manter existências baixas e evitar ruturas.
 Classe B- Os artigos devem ser controlados de forma mais
automatizada.
 Classe C - Os artigos devem possuir regras de decisão muito
simples e totalmente automatizadas. Os níveis de stock de
segurança podem ser elevados de forma a minimizar os
inconvenientes de eventuais ruturas.
88

89. Algoritmo da Análise ABC
(1) Ordenar os artigos por ordem
decrescente de valor anual de consumo
(2) Calcular o valor acumulado
(3) Calcular a percentagem de cada
artigo (em valor)
(4) Calcular a percentagem acumulada
(em valor)
(5) Calcular a percentagem acumulada
de quantidade de referencias
(6) Classificação dos artigos (A, B ou C)
89

90. Condicionantes específicas de
armazenagem
Existe um vasto conjunto de fatores, que
condicionam a seleção do método de
armazenagem, dos quais se realçam os seguintes:
 Rotatividade dos materiais;
 Volume e peso;
 Valor;
 Ordem de entrada/saída;
 Acondicionamento e embalagem;
 Fragilidade/robustez;
90

91. Condicionantes específicas dos
produtos
Perecibilidade: Um produto diz-se
perecível quando não pode ser posto
em stock, isto é, não pode ser feito
com antecedência e não pode fazer
parte do stock, para além disso é um
produto que não tem caráter
permanente, que expira e tem prazo
de validade.
91

92.  São considerados perecíveis
todos os produtos sujeitos a
deterioração, decomposição ou
morte, como flores, plantas vivas,
produtos comestíveis em geral,
vacinas, soros, material para
exames laboratoriais, etc.
92 Condicionantes específicas dos
produtos

93. Sazonalidade: Há situações em que o produto
se encontra condicionado pela chamada
Sazonalidade. São, portanto produtos, que
dependem de uma dada altura no tempo,
para poderem ser adquiridos. É o caso de
produtos especiais de verão, carnaval, Natal e
todas as datas comemorativas. É normal
acontecer do consumidor reduzir o ritmo da
compra de sorvetes no inverno, de água, de
protetor solar... o inverso também funciona.
93
Condicionantes específicas dos
produtos

94. Produtos Sazonais:
Guarda-chuva;
Biquini
Chocolate
Gelados
Fantasias de carnaval
94
Condicionantes específicas dos
produtos

95. Apesar do frio, na Europa, o
sorvete é servido em grande
escala no decorrer do ano, sem
sofrer com a sazonalidade. Além
do sorvete, podemos considerar a
cerveja e o chocolate também
como produtos sazonais.
95 Condicionantes específicas dos
produtos

96. O chocolate é altamente consumido no
período de Páscoa, em virtude da tradição
comercial e religiosa. Assim como sorvete, as
cerveja no Brasil é mais consumida no verão.
Na Europa, em muitos países, a cerveja é
consumida quente o que torna a bebida
atraente também no inverno. Como no Brasil
há o hábito de se consumir cerveja gelada,
muitas cervejarias nacionais tentaram
relançar suas marcas com produtos feitos
especialmente para o inverno.
96 Condicionantes específicas dos
produtos

97. Para vendar um produto considerado
sazonal durante o resto do ano, além
de inovações e ajustes no produto, é
necessário elevar a qualidade do
produto e do serviço, no exemplo da
sorveteria, a mesma pode promover
eventos e gincanas em seu ambiente,
oferecer serviço de entrega em
diferentes horários.
97
Condicionantes específicas dos
produtos

98. Apesar de se trabalhar contra os fatores
que geram a sazonalidade, a empresa
precisa ajustar também o seu ritmo de
produção, mesmo que consiga vender em
outras épocas do ano, para não produzir
além de sua expectativa de demanda e não
ficar com encalhe no estoque ou excesso
de projetos e de mão de obra na
prestação de seus serviços.
98
Condicionantes específicas dos
produtos

99. Nas lojas de roupa, por exemplo, é
comum as mesmas lançarem ou
adquirirem coleções de roupas e
sapatos “primavera-verão” e “outono-
inverno”, quando uma estação
termina, a loja realiza um “saldão” e
renova o seu stock de roupas para
manter a clientela, afinal, quase
ninguém comprará um casaco de lã
em pleno verão.
99
Condicionantes específicas dos
produtos

100. Condições de Conservação:
As condições de conservação devem
respeitar as caraterísticas dos produtos.
Em função das mesmas, há que cumprir
uma série de regras e cuidados para que
os produtos sejam conservados de forma
correta.
10
0
Condicionantes específicas dos
produtos

101.  Necessidade de espaço de armazenagem
 A função de armazenagem e uma função integrada no
sistema de distribuição total e estabelece uma separação
clara entre a oferta e a procura de qualquer negócio. É parte
do processo integral que vai desde a produção ate aos
centros de distribuição e finalmente ate ao consumidor.
 Pode-se entender armazém como um “espaço planeado para
a eficiente arrumação e manuseamento de mercadorias e
materiais ”.
 Desta definição depreende-se que um armazém tenta
combinar a maximização de espaço de armazenamento, em
termos de volume, e a minimização das operações de
manuseamento. Para isso, e sendo impossível alcançar
ambos, há que ponderar constantemente um em função do
outro.
10
1
Condicionantes específicas dos
produtos

102. Condições de armazenagem
As condições de armazenagem
devem adequar-se às caraterísticas
dos produtos a armazenar e das
respetivas embalagens. Tendo em
atenção fatores como a
luminosidade; temperatura, entre
outros…
10
2
Condicionantes específicas dos
produtos

103. Problemas que podem ocorrer no
armazenamento de produtos
Infestação por insetos (acumulação de
sujidade)
Presença de vestígios de roedores nos
produtos
Presença de material estranho nos
produtos (humidade, ferrugem…)
10
3

104. Condicionantes específicas de
armazenagem
Requisitos legais de armazenagem
A armazenagem de produtos deve respeitar a lei
que regulamenta o armazenamento de produtos,
em função da categoria a que pertencem. Por
exemplo: Decreto-Lei n.º 251/91 - Estabelece as
normas aplicáveis a preparação, a condicionamento
e rotulagem dos alimentos ultracongelados. o
presente diploma entra em vigor 120 dias após a
sua publicação ou D.L. n.º 222/01 de 08 de
Agosto - que altera o regulamento para a
notificação de substâncias químicas e para a
classificação, embalagem e rotulagem de
substâncias perigosas.
10
4

105. Condicionantes específicas de
armazenagem
Perigosidade das matérias
 Como sabemos, as matérias a
armazenar diferem quanto à sua
categoria. No caso de matérias
perigosas (São todos os produtos ou
matérias que, pelas suas propriedades,
podem provocar danos às pessoas,
animais ou ambientes), o seu
armazenamento deve obedecer às
seguintes regras:
10
5

106.  As substâncias devem ser armazenadas tendo em conta os
perigos que estas envolvem. Em alguns casos, é
importante que se criem zonas isoladas dedicadas a
diferentes tipos de substâncias perigosas;
 Os produtos devem estar sempre visivelmente
identificados;
 O local onde são armazenadas as matérias perigosas deve
apresentar-se sempre organizado e limpo;
 As áreas de arrumações devem ser verificadas com
regularidade para facilmente serem detetadas quaisquer
anomalias como, derrames e fugas nas embalagens;
10
6

107.  As matérias inflamáveis nunca devem ser arrumadas
junto a fontes de calor, tendo como preferência locais
amplos e arejados ;
 Os locais onde existe o risco de incêndio devem estar
equipados com extintores e outros meios de combate a
incêndios, estes equipamentos devem respeitar a sua
data de validade;
 Nas zonas de arrumação nunca se deve comer, beber ou
fumar, especialmente quando nestas há materiais
inflamáveis;
 As matérias armazenadas devem ser reduzidas ao
indispensável, e nunca estarem amontoadas.
10
7

108. Condições do mercado
 Concorrência e intensidade competitiva
 Em economia, concorrência corresponde à situação de um
mercado em que os diferentes produtores/vendedores de um
determinado bem ou serviço atuam de forma independente face
aos compradores/consumidores, com vista a alcançar um objetivo
para o seu negócio – lucros, vendas e/ou quota de mercado –
utilizando diferentes instrumentos, tais como os preços, a
qualidade dos produtos, os serviços após venda.
 Um mercado concorrencial é aquele cujo funcionamento é feito de
acordo com o livre jogo da oferta e da procura, sem intervenção
do Estado. Enquanto que a intensidade competitiva se traduz nas
“forças” que determinada empresa tem, para atuar no mercado e
que faz com que se “distingam/diferenciem” das restantes
empresas.
10
8

109. Condições do mercado
Consumidores
O consumidor, ou mais conhecido o Cliente, é
aquele que procura a empresa com a finalidade
de adquirir um determinado produto ou serviço,
participando, desta forma, no processo de
compra e venda desse mesmo produto ou
serviço. É portante, um componente essencial, no
sucesso da empresa, pois dele dependem os
lucros da mesma, uma vez que é o consumidor
quem “compra”.
10
9

110. Condições do mercado
Ciclo económico e condições da procura
 Os ciclos económicos são flutuações do produto, do
rendimento e do emprego nacionais totais, com uma
duração habitual de 2 a 10 anos, caracterizadas pela
expansão ou contração generalizada na maioria dos
sectores da economia.
 A Procura é a quantidade de um bem ou serviço que os
consumidores desejam adquirir por um preço definido em
um dado mercado, durante uma unidade de tempo. Esta
procura está dependente de condições, tais como o desejo
ou a necessidade que o consumidor tem relativamente a
um determinado produto/serviço.
11
0

111. CICLO ECONÓMICO E CONDIÇÕES DE
PROCURA
11
1

112. Condições do mercado
Condições do mercado
Em termos gerais, há mercado desde que haja
uma troca, seja ela real ou em potência. Fazem
parte do mercado todos os que podem influenciar
a quantidade e qualidade dos produtos ou
serviços trocados. Referimo-nos ao mercado
como um sistema que evolui no tempo sob o
efeito de variáveis de duas ordens, conforme
sejam de curto e médio prazo ou de longo prazo,
são elas os clientes e as vendas.
11
2

113. 11
3

114. Logística e Planeamento
Logística é o processo de planeamento,
implementação e controlo efetivo e eficiente
do fluxo e armazenagem de bens e serviços
relacionados, bem como da correspondente
informação desde o ponto de origem até ao
ponto de consumo com o objetivo de
satisfazer os requisitos/ necessidades dos
consumidores.
11
4

115. Logística e Planeamento
A Logística é a área responsável por
prover recursos, equipamentos e
informações para a execução de todas as
atividades de uma empresa. Entre as
atividades da logística estão o
transporte, movimentação de materiais,
armazenamento, processamento de
pedidos e gestão de informações.
11
5

116. A sua mãe ou companheira cozinha muito bem
e faz maravilhas no fogão, porém, você trabalha
a duas horas da sua residência. Imagino, então,
que somente possa experimentar as
maravilhosas comidas somente nos fins de
semana.
Pois bem, na Índia isso não acontece. Todas as
pessoas deste país que desejarem, podem ter
diariamente comida feita nas suas casas,
mesmo que a distância da casa ao trabalho seja
grande.
11
6

117. Existe o equivalente ao Office-boy na Índia, mas
em lugar de entregar documentos, esse
cidadão entrega marmitas de comida feitas nas
residências dos trabalhadores. O nome
é Dabbawala, aquele que trabalha num
grandioso sistema logístico que já foi estudado
por Harvard e que atendeu os requisitos do
famoso sistema de qualidade chamado Seis
Sigma.
Video DabbaWalas - Amazing Meal Delivery in India
11
7

118. As entregas são feitas de várias formas.
Primeiro as marmitas são coletadas em
bicicleta, depois são transportadas em trem e,
finalmente, são entregues pessoalmente nos
escritórios.
Segundo estudos a margem de erro é
baixíssima, a cada 6 milhões de envios, há um
erro!
11
8

119. - O custo da mão de obra, na Índia, cada
entregador recebe de 40 a 80 dólares ao mês,
- O sistema de tributação na Índia desconsidera
essa situação,
- Teríamos problemas com a vigilância sanitária
- Principalmente, nossos sistemas de
transportes não seriam muito efetivos para essa
prática.
Ver vídeo Evolução da Logística
11
9

120. Logística e Planeamento
12
0

121. Atividades logísticas
Serviço ao cliente – engloba ter o produto
certo para o cliente certo, no local certo, nas
condições certas e ao tempo certo, ao custo
total mais baixo. Bons serviços ao cliente
implicam a satisfação do mesmo.
Ver vídeo Futura Profissão Técnico de Logística
12
1

122. Atividades logísticas
12
2

123. Atividades logísticas
Planeamento e previsão da procura – saber
quanto é que deve ser encomendado aos
fornecedores, e dos produtos finais quais é que
irão ser transportados e quais é que ficarão
retidos em cada mercado que a empresa serve.
12
3

124. Atividades logísticas
Gestão do inventário – envolve gerir o nível
do inventário para atingir o nível de serviço
pretendido pelo cliente.
12
4

125. Atividades logísticas
Fluxos de informação – uma comunicação excelente
dentro de um sistema pode ser uma das formas de
adquirir vantagens competitivas. Por exemplo,
sistemas computadorizados de comunicação que
ligam os fornecedores às actuais vendas dos clientes.
Desta forma, os fornecedores podem actualizar-se
acerca da procura e providenciar o abastecimento.
12
5

126. Atividades logísticas
Manuseamento dos materiais – o principal
objetivo da gestão dos materiais é eliminar o
manuseamento sempre que possível, o que
inclui a minimização da distância da viagem,
níveis de inventário, estragos, etc. Ao analisar
o fluxo de materiais, a gestão dos mesmos
poupa capital à empresa.
12
6

127. Atividades logísticas
Processamento das encomendas – é um
sistema que engloba desde o momento em
que a organização aceita as encomendas dos
clientes, controlando o estatuto da
encomenda e comunicando com os clientes
acerca da mesma, e coloca-a disponível ao
cliente.
12
7

128. Atividades logísticas
Embalamento – pode-se considerar uma
forma de publicidade, além de ser uma forma
de proteção e de conservação, na perspetiva
da logística.
12
8

129. Atividades logísticas
Serviço de suporte e as partes – todos os
serviços de suporte à linha de produção e
pós-venda.
12
9

130. Atividades logísticas
Seleção local da fábrica/armazém – é uma
decisão estratégica que afeta os custos de
transporte das matérias-primas e de produtos
acabados, o nível de serviço ao cliente e a
velocidade de resposta. É necessário considerar a
localização dos consumidores e dos
fornecedores, os serviços de transporte, a
cooperação governamental, etc.
13
0

131. Atividades logísticas
Procurement – é toda a aquisição de
materiais ou serviços fora da organização com
o objetivo de servirem de suporte às
operações normais da empresa.
13
1

132. Atividades logísticas
Manuseamento do material retornável –
implica a movimentação de pequenas
quantidades de bens do cliente para o
produtor.
13
2

133. Atividades logísticas
Logística inversa – remoção dos materiais
desperdiçados que sobraram da produção,
distribuição, ou do processo de embalamento,
para um local onde possam ser reciclados ou
reutilizados.
13
3

134. Atividades logísticas
Gestão do tráfego e transporte –
movimento dos bens e dos materiais desde o
ponto de origem até ao ponto de consumo.
Pode ser realizado através do ar (avião), água
(navio), etc. É o maior custo nas atividades
logísticas.
13
4

135. Atividades logísticas
Armazenagem e stockagem – permite a um
artigo, após a produção, ser armazenado para
consumo tardio. Pode ser perto do local onde
é necessário, ou transportado mais tarde.
13
5

136. As atividades de distribuição físicas mais relevantes
 projeto, especificando métodos de produção dos produtos
(PLANEAMENTO);
 programação;
 processamento de pedidos;
 fabricação;
 gestão de stocks;
 controle de qualidade;
 manutenção;
 transporte/expedição.
13
6

137. Planeamento logística
O planeamento logístico abrange quatro
áreas principais:
Nível de serviço ao cliente
Localização de instalações
Decisões relacionadas com o inventário
Decisões relativas ao transporte
13
7

138. Planeamento logística
Se considerarmos que o nível de serviço
ao cliente é o resultado das estratégias
formuladas nas outras três áreas – o
planeamento logístico pode ser visto
como o “triângulo das decisões logísticas”
13
8

139. 13
9

140. Atividades-chave da logística
Serviço ao cliente - satisfação do cliente;
Previsão/planeamento da procura - ponte entre
“produção e marketing”;
Gestão de stocks - impacto financeiro e
obsolescência;
Comunicações - automáticas, rápidas, a todos
níveis Þ visibilidade ;
Movimentação do material - MP, PVF e PA,
distâncias, fluxos...
Processamento de encomendas - stock,
crédito, faturação…EDI...
Embalagem - proteção e promoção;
14
0

141. Atividades-chave da logística
 Pós-venda - nível de serviço depois da venda Þ
fidelização;
 Compras/fornecimentos - de materiais e serviços,
parcerias...
 Localização da fábrica/armazém - compromisso;
 Tratamento das devoluções - fluxo inverso de
pequenas quantidades;
 Logística reversível - “green logistics”;
 Tráfego e transporte - atividade chave da logística
movimentação;
 Armazém e Armazenamento - disposição,
automação, propriedade...
14
1

142. Condições de Entrega
Quantidades de encomenda
É importante ter conhecimento da
quantidade de produtos a entregar, pois a
finalidade é conseguir a melhor qualidade
do produto a baixo custo.
Custos de encomenda
Estes custos abrangem os custos desde a
receção da encomenda/produto até à sua
saída.
14
2

143. Condições de Entrega
Descontos de quantidade
As compras em grandes quantidades podem
proporcionar reduções de preço
compensadoras do custo de armazém agora
acrescido. Os preços variam em função da
quantidade.
Negócios pontuais
São negócios que se realizam de forma
pontual, ou seja com fornecedores que não
sejam os habituais, mas que por algum motivo
trazem benefícios para a empresa
14
3

144. Custos associados aos Stocks
14
4

145. Custos Operacionais associados à
Stockagem da Mercadoria
Os custos de operacionais incluem
todos os encargos que a empresa
deve suportar para assegurar o
exercício da sua atividade. Deste
modo, excluem-se desde logo os
encargos provenientes de
empréstimos.
14
5

146. Custos Operacionais associados à
Stockagem da Mercadoria
Os custos operacionais distinguem-se
em duas categorias:
os que dão origem a saídas de
fluxos monetários (salários, matérias-
primas, energia, etc.)
e os que não dão (amortizações e
provisões). É também usual
designarem-se por custos de
exploração.
14
6

147. Custos Operacionais associados à
Stockagem da Mercadoria
Os custos são parâmetros muito importantes na
determinação de políticas de gestão de stocks.
Os mais importantes são:
Custo de lançamento ou efectivação da
encomenda (CE)
Custo de posse (CP)- com a manutenção dos
stocks, conservação, etc.
Custos de ruptura de stocks- quando o armazém
não satisfaz a procura.
14
7

148. Custos Operacionais associados à
Stockagem da Mercadoria
Os custos são parâmetros muito
importantes na determinação de
políticas de gestão de stocks. Os mais
importantes são:
Custo de aquisição ou custo de
compra (CA)- engloba custos de
transporte, inspecção, recepção, etc.
14
8

149. Custo da colocação da encomenda
São os custos administrativos dos serviços
que fazem a colocação e acompanhamento
das encomendas: os encargos relativos à
preparação e lançamento das encomendas, à
negociação com os fornecedores e à receção
dos materiais. Exemplificando: telefonemas,
fax, deslocações dos compradores, despesas
postais, encargos do funcionamento dos
serviços de compras, etc.
14
9

150. Custo da receção e do manuseamento da
encomenda
São os equipamentos utilizados, capital
empatado em equipamentos; combustível
utilizado, ou seja, despesas efetuadas com
combustível ou energia para alimentar os
equipamentos de movimentação; pessoal
para a operação dos equipamentos :
motoristas de tratores ou empilhadoras,
operadores de guindastes ou de elevadores,
pessoal auxiliar etc.
15
0

151. Custos de posse da mercadoria: Os
custos de posse são os custos de
manutenção dos artigos em armazém,
e incluem custos monetários diretos
(seguros, impostos, renda do
armazém,...), custos de funcionamento
do armazém (iluminação, vigilância,...)
15
1

152. Custo da expedição da mercadoria:
Inclui o conjunto de atividades onde
podemos incluir a conferência para
preenchimento do pedido,
embalagem do produto em pacotes
apropriados, preparação de
documentos de expedição, etiquetas
de conferência, conhecimentos de
transporte e notas fiscais e
carregamento dos veículos.
15
2

153. Custos de oportunidade face a
outras opções
O Custo de Oportunidade É o valor do
benefício que se deixa de receber,
quando em um processo de decisão, se
opta por determinado investimento em
detrimento de outro, sendo os benefícios
das alternativas rejeitadas o custo
oportunidade da alternativa escolhida.
15
3

154. O custo de oportunidade representa o valor
associado a melhor alternativa não escolhida. Ao
se tomar determinada escolha, deixa-se de lado
as demais possibilidade, pois excludentes. À
alternativa escolhida, associa-se como "custo de
oportunidade" o maior benefício NÃO obtido das
possibilidades NÃO escolhidas, isto é, "a escolha
de determinada opção impede o usufruto dos
benefícios que as outras opções poderiam
proporcionar". O mais alto valor associado aos
benefícios não escolhidos, pode ser entendido
como um custo da opção escolhida, custo
chamado "de oportunidade".
15
4

155. Exemplo
Imagine uma fábrica de cadeiras que produzia 10
cadeiras por mês num mercado que absorvia
totalmente esta produção. Diante de uma
oportunidade de negócios, esta fábrica resolveu
iniciar uma produção de um novo produto: mesas.
mesas. Porém, ao alocar recursos para tal,
descobriu que terá de deixar de produzir 2
cadeiras para alimentar a demanda de 2 mesas. O
custo de oportunidade está no valor perdido da
venda das 2 cadeiras que deixaram de ser
fabricadas.
15
5

156. Se uma cidade decide construir um
hospital num terreno vazio de propriedade
estatal ou pública, o custo de
oportunidade é representado pela
renúncia a erguer outras construções
naquele terreno e com o capital investido.
Rejeita-se por exemplo a possibilidade de
construir um centro desportivo, ou um
estacionamento, ou ainda a venda do
terreno para amortizar parte das dívidas
da cidade, e assim por diante…
15
6

157. Custos Operacional e Custo “Afundado”
Também denominados sunk costs ou
empatados. Por já terem sido incorridos e
sacramentados no passado, não devem
influir em decisões para o futuro por serem
irrelevantes.
Custos afundados surgem facilmente no
contexto de projetos de investimento.
Quando se avalia a possibilidade de parar
um projeto de investimento que está em
curso, os custos incorridos até então são
irrelevantes.
15
7

158. Exemplo: A Barragem do Alqueva
A Barragem do Alqueva é um projecto
muito antigo, estando finalmente já a
proceder-se ao enchimento da albufeira.
Durante várias décadas com avanços e
recuos alguns foram justificando o
interesse de se continuar a obra dados os
elevados custos já incorridos até então.
De facto esses custos eram irrelevantes:
eram custos afundados.
15
8

159. Em resumo: quando se deparar com uma
decisão que envolva custos passados,
pare um segundo e pense se é possível
recuperar esses custos. Se tal não for
possível, tratam-se de sunk costs e logo
não devem ser fator influenciador da
decisão.
15
9

160. Descontos/Promoções
Surgem no propósito de fazer
sair mercadoria ultrapassada e
que não seria vendida sem
recorrer a descontos ou
promoções.
16
0

161. Sobrestockagem
A sobrestockagem ou acumulação excessiva
de stocks acontece devido a:
Erros de previsão;
Problemas de qualidade;
Falta de capacidade (Ex.º procura sazonal)
Fornecedores pouco cumpridores;
Erros no planeamento e controlo;
Ausência de dados concretos para a tomada de
decisão (desconhecimento de custos, quantidades
e tempos).
16
1

162. Gestão da variação da procura e do nível
de stock
A Procura é o fator mais importante em
todo o planeamento de um sistema de
gestão de stocks. O seu correto
conhecimento e estudo pode facilitar
sobremaneira todo o processo,
maximizando a eficácia desta função da
empresa.
16
2

163. Gestão da variação da procura e do nível
de stock
Uma vez que a Procura é variável no
tempo, a melhor política para a gestão de
stocks, não será com toda a certeza
encomendar sempre a mesma quantidade.
Isto é, como a procura é variável os stocks
devem ser geridos em função dessa
variação, ou seja as encomendas devem
ser feitas em função de uma quantidade
ótima num determinado tempo
16
3

164. Benefícios esperados com a gestão de stocks
A Gestão de Stocks assume nas empresas
modernas um papel fundamental, sendo uma
das ferramentas mais importantes ao dispor da
gestão para maximizar os seus resultados
líquidos. A manutenção de um nível adequado
de stockagem é um desafio que é colocado aos
gestores, já que e necessário minimizar os custos
de stockagem, não pondo em risco a
operacionalidade de toda a logística das
empresas.
16
4

165. Controlo de
existências/inventariação
16
5

166. Normas gerais de inventariação de bens e
produtos
A qualquer momento, o responsável do armazém
deve ser capaz de fornecer uma posição atualizada
dos stocks para cada referência, em quantidade e
por local. Para verificar a qualidade do estado dos
stocks (diferença entre stock real e registo
informático do stock), é necessário efetuar
inventários e, eventualmente, atualizar o registo
informático.
Um inventário consiste numa operação de
contagem dos artigos nas prateleiras do armazém.
16
6

167. Normas gerais de inventariação de bens e
produtos – Classificação dos Inventários
Inventário permanente – consiste em manter
permanentemente actualizadas as
quantidades de cada artigo em stock através
das transacções;
Inventário intermitente – é geralmente
efectuado uma vez por ano, no final do
exercício contabilístico. Engloba todos os
artigos da empresa, gerando uma elevada
carga de trabalho que pode perturbar a sua
actividade;
16
7

168. Inventário rotativo – consiste em examinar o
stock por grupo de artigos e em verificar a
sua exactidão, em termos de quantidade e
localização dos artigos. Definem-se,
geralmente, frequências diferentes de
realização do inventário de acordo com a
importância do artigo.
Exemplo: um inventário trimestral para os
artigos da classe A, um inventário semestral
para os artigos da classe B e um inventário
anual para os da classe C.
16
8

169. Tipos de Inventários
 Gerais – neste caso incide sobre todos os elementos que
constituem um dado património, assim aparecem todos os
elementos patrimoniais (faz-se uma descrição completa da
empresa);
 Parciais – já neste caso apenas abrange alguns dos elementos
patrimoniais, ou seja, figuram apenas uma parte dos elementos
patrimoniais da empresa.
 Simples – os elementos aparecem dispostos sem atender a
qualquer ordem, neste caso os elementos aparecem
simplesmente numa lista.
 Classificados – os elementos obedecem a diversas ordens,
como por exemplo: segundo a sua natureza, característica ou
função.
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9

170. Determinação de consumos
A determinação dos consumos é calculada com
base na quantidade de bens/serviços que os
consumidores desejam obter. Todavia, mesmo
que os consumidores procurem um
bem/serviço, não quer dizer que o consumam.
Desta forma, como a demanda é o desejo ou
necessidade apoiados pela capacidade e
intenção de compra, ela somente ocorre se um
consumidor tiver um desejo ou necessidade e se
possuir condições financeiras para suprir a sua
necessidade ou desejo e se ele tiver intenção de
satisfazê-los.
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0

171. Controlo de qualidade nos
aprovisionamentos
A tentação a evitar a todo o custo é a de
comprar barato. Não gastar muito com as
compras de matérias-primas pode ser uma
forte tentação sobretudo para os negócios em
fase de lançamento mas pode ser fatal para o
desenvolvimento da empresa e a sua afirmação
no mercado. Assim, por vezes o “barato sai
caro”
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172. Logística e sistemas de informação
Cada vez mais os computadores e as
tecnologias de informação funcionam como
suporte para a logística: as tecnologias de
informação são vistas como fator essencial no
crescimento e desenvolvimento da logística.
O sistema de processamento de encomendas
é o centro nevrálgico do sistema logístico;
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173. Logística e sistemas de informação
A encomenda do cliente põe o processo
logístico em movimento;
A velocidade e qualidade com que a
informação flui tem impacto direto no custo e
eficiência de toda a operação.
O sistema de informação logística é a chave
para a criação de vantagens competitivas - the
“leading edge”;
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