Agilizando o SAP na InfoGlobo com Kanban

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Esta apresentação foi realizada no ASUG Conference 2011 em 19 de Julho por Wagner de Menezes, Fabio Fontão da InfoGlobo junto com o Juan Bernabó da Teamware do Brasil.

Foi apresentado como conseguimos melhorar a Gestão da Capacidade do CCS (Centro Compartilhado de Serviços) SAP da InfoGlobo melhorando o lead time das demandas, melhorando o tanto o desempenho quanto a satisfação de todos os envolvidos.

Publicada em: Negócios, Tecnologia, Educação
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Agilizando o SAP na InfoGlobo com Kanban

  1. 2. Utilizando práticas ágeis como Kanban e Scrum na gestão de capacidade do Centro de Competência SAP
  2. 3. O que são as práticas ágeis? Abordagem mais sistêmica para melhorar os resultados para todos os envolvidos. Agile parte da premissa que: Não conseguimos prever nem planejar adequadamente Trabalho é realizado numa serie de diálogos que nas organizações estão quebrados e que precisam ser restabelecidos Trabalho do conhecimento é muito complexo para tentar gerencia-lo através de tarefas e cronogramas e precisa de equipes multidisciplinares trabalhando como se fossem uma so pessoa Focar em entregar um produto que funciona é muito mais eficaz do que tentar
  3. 4. Cenário Infoglobo <ul><li>Alta insatisfação dos clientes quanto ao tempo de desenvolvimento das demandas; </li></ul><ul><li>Equipes separadas dificultam a gestão do conhecimento; </li></ul><ul><li>Não havia clareza sobre o que deveria ser entregue; </li></ul><ul><li>Falta de critério definido sobre o que era prioridade; </li></ul><ul><li>O trabalho de suporte operacional (apoio às áreas e tratamento de incidentes) acontece paralelamente aos desenvolvimentos/configurações. </li></ul>
  4. 5. Escopo do projeto Criar um processo de acompanhamento das demandas do CCS através do qual fosse possível:
  5. 6. Iniciação - Processo <ul><li>Qual o seu propósito; </li></ul><ul><li>Que públicos estão envolvidos com a área; </li></ul><ul><li>Estabelecer os seus limites (até onde vai o nosso trabalho?) </li></ul><ul><li>O que está sendo realizado (o que cada um está fazendo?) </li></ul>Entendendo como o CCS funciona:
  6. 7. Iniciação - Processo <ul><li>A partir do levantamento inicial, a equipe do projeto elaborou a 1ª versão do sistema (quadro Kanban). </li></ul><ul><li>As demandas começam a ser identificadas e são definidos os estados iniciais de trabalho. </li></ul><ul><li>Tem início as “daily meetings”, encontros rápidos e diários nos quais são divididos os status das demandas. </li></ul>
  7. 8. Iniciação - Processo Com o ciclo diário de discussão sobre as demandas, o sistema evolui, atendendo às necessidades não mapeadas inicialmente.
  8. 9. Iniciação - Processo Como métrica inicial, adotamos o “Fluxo Acumulado”, medindo diariamente a quantidade de demandas por estado no quadro.
  9. 10. Iniciação – Resultados alcançados <ul><li>Entender o funcionamento dos processos atuais; </li></ul><ul><li>Identificar os objetivos; </li></ul><ul><li>Conhecer as relações; </li></ul><ul><li>Obter consenso sobre como as coisas funcionam hoje; </li></ul><ul><li>Visualizar a informação do processo atual; </li></ul><ul><li>Estabelecer métricas iniciais sobre a performance do processo </li></ul>
  10. 11. Introdução de melhorias iniciais
  11. 12. Melhorias iniciais O time começa a identificar separadamente a natureza das demandas, separando os pedidos que geram valor para as áreas de negócio dos que suportam operacionalmente essas áreas. Demandas que geram valor para o negócio Suporte Operacional às áreas
  12. 13. Melhorias iniciais <ul><li>Nesta etapa começamos aplicar os conceitos do Kanban no fluxo, definido inicialmente algumas regras: </li></ul><ul><li>As estórias são “puxadas” de acordo com o backlog priorizado pelos especialistas; </li></ul><ul><li>Em cada estado do processo são definidos limitadores; Novas tarefas só podem puxadas se tivermos “vaga” para realizá-la; </li></ul><ul><li>Em caso de ajustes na estória, a ficha NÃO volta no fluxo; a pessoa vai até ela. </li></ul>
  13. 14. Melhorias iniciais Além das reuniões de status diárias (daily meetings), outras ferramentas começam a ser utilizadas: Plannings e Reviews sob demanda Definição de limites para os estados do quadro e Políticas de trabalho User story card Avatares
  14. 15. Melhorias iniciais Como funciona na prática?
  15. 16. Leitura vertical: O Trabalho do CCS na linha do tempo Melhorias iniciais Futuro: O que temos para fazer? (Backlog priorizado de demandas) <ul><li>Plannings sob demanda: </li></ul><ul><li>Quebra do tema em estórias menores; </li></ul><ul><li>Definição dos critérios de aceite. </li></ul><ul><li>Definição do representante da área </li></ul><ul><li>que acompanhará o processo </li></ul>
  16. 17. <ul><li>Daily Meetings: </li></ul><ul><li>Report e discussão sobre as </li></ul><ul><li>estórias em andamento; </li></ul><ul><li>Participação da área-cliente </li></ul>Melhorias iniciais Presente: O que estamos fazendo? (Projetos, demandas e suporte)
  17. 18. Passado: O que foi entregue? (Projetos, demandas e suporte) <ul><li>Reviews sob demanda: </li></ul><ul><li>Report e discussão sobre o </li></ul><ul><li>foi entregue; </li></ul><ul><li>Participação da área-cliente </li></ul><ul><li>O que podemos melhorar p/ </li></ul><ul><li>a próxima entrega? </li></ul>Melhorias iniciais
  18. 19. Leitura Horizontal: O trabalho dividido por “tamanho” BVI’s: Grandes temas que podem ser divididos em estórias menores, mas que só pode ser entregues juntos Melhorias iniciais
  19. 20. Demandas: Ações que por si só entregam valor para o cliente Melhorias iniciais
  20. 21. Melhorias iniciais Suporte Operacional: Demandas pequenas, com baixo valor relacionado ao negócio, em geral suporte à produção e apoio técnico às áreas .
  21. 22. Melhorias iniciais – Resultados alcançados <ul><li>Clareza sobre qual é o propósito do sistema; </li></ul><ul><li>Clareza sobre quais são as unidades de valor demandadas e produzidas; </li></ul><ul><li>Entendimento dos conceitos chave da visualização do trabalho, uso de limites do trabalho em progresso e políticas bem definidas; </li></ul><ul><li>Obter consenso sobre quais são os problemas, quais são as causas e qual a direção da solução; </li></ul>
  22. 23. Melhorias incrementais
  23. 24. Retrospectiva - Mensal O time discute sobre a performance do mês e indica atitudes que devem começar, parar ou continuar... ... Traçando um plano de ação para cada necessidade identificada.
  24. 25. Review Operacional – Avaliação da situação (mensal)
  25. 26. <ul><li>Agora temos um único time no qual conseguimos disseminar melhor o conhecimento; </li></ul><ul><li>Temos políticas claras onde definimos com o cliente o que deve ser entregue; </li></ul><ul><li>Criamos um modelo de visualização no qual fica claro o que deve ser entregue primeiro; </li></ul><ul><li>O suporte operacional continua paralelo ao desenvolvimento, porém agora ele é visível </li></ul><ul><li>Temos indicadores de gestão e ritos de acomp.. definidos ; </li></ul>ANTES <ul><li>Equipes separadas dificultam a gestão do conhecimento; </li></ul><ul><li>Não havia clareza sobre o que deveria ser entregue; </li></ul><ul><li>Falta de critério definido sobre o que era prioridade; </li></ul><ul><li>O trabalho de suporte operacional (apoio às áreas e tratamento de incidentes) acontece paralelamente aos desenvolvimentos e configurações. </li></ul><ul><li>Alta insatisfação dos clientes quanto ao tempo de desenvolvimento das demandas; </li></ul>DEPOIS
  26. 27. <ul><li>Gargalos foram identificados e removidos – são situacionais; </li></ul><ul><li>A equipe começa a entender como continuar melhorando os processos. </li></ul>
  27. 28. <ul><li>Trabalhar a capacidade do time (valor agregado, suporte operacional, administrativo) </li></ul><ul><li>Refinar indicadores de acompanhamento para aumentar a previsibilidade das demandas; </li></ul><ul><li>Demonstrar graficamente o quanto trabalhamos para cada área; </li></ul><ul><li>Incluir raia de melhorias para o trabalho de otimização do suporte operacional; </li></ul><ul><li>Trabalhar em como reduzir o tempo dos testes, bem como melhorar a qualidade dessas entregas. </li></ul>
  28. 29. Transformando Organizações Aproximadamente 60% dos projetos de mudança organizacional fracassam Neste projeto usamos principios e praticas de Agile, TOC, Lean, Kanban, Scrum, System Thinking, Complex Adaptative Systems. O importante é entender profundamente o propósito do sistema e as causas dos efeitos indesejáveis atuais, conseguir idealizar um futuro perfeito e ter coragem de ir passo a passo Uma caixa de ferramentas não é nada sem o artífice que as usa para dar forma em algo que não tinha... Scrum, Kanban, XP, Lean, Test Driven Development, Behavior Driven Development, Continuos Deployment, Continous Integration, etc.
  29. 31. ? ! t s
  30. 32. Perguntas? Wagner Menezes (Moreira) InfoGlobo [email_address] Juan Bernabó [email_address] .com.br @jbernab

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