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GU CIO Executive Weekend. Quinta-feira.



Liderando com metas flexíveis.
O Código Beta:
um guia para a revolução do desempenho


[ Niels Pflaeging ]
BetaCodex Network &
MetaManagement Group
Betacodex2010 05-20
O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos
  de sucesso da atualidade.

   alta
                A era industrial está terminando:                A economia do conhecimento avança:
                 ”Fornecedores estão no poder“,                        ”Clientes estão no poder“,
                Evolução dos mercados de massa:                concorrência forte, demanda individualizada:
              Modelo de comando e controle é superior         Modelo descentralizado e adaptável é superior!

                                                                                          Todos são importantes
                                                                                              hoje em dia!
                                                                                         Fatores críticos
                                                            Características              de sucesso (FCS)
  Dinâmica
      e                     Aqui, eficiência era todo       1. Mudança descontinuada     - Respostas rápidas
complexidade                   que interessava!             2. Ciclos de vida curtos     - Inovação
                                                            3. Preços em declínio        - Excelência operacional
                        Características                     4. Clientes desleais         - Intimidade com clientes
                        • Mudança incremental               5. Funcionários exigentes    - Melhor lugar p/trabalh.
                        • Ciclos de vida longos             6. Transparência,            - Governança efetiva
                        • Preços estáveis                      pressão da sociedade         comportamento ético
                        • Clientes fieis                       Expectativas              - Criação sustentada
                        • Empregadores exigentes               financeiras altas            de valor superior
  baixa                 • Resultados “gerenciados”

          1890     A maior parte das organizações 1990 um2000
                                        1980      aplica  ‘modelo2010gestão’ que foi2030
                                                                  de       2020
               desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
  GU Weekend – Arraial D´Ajuda                          3
GU Weekend – Arraial D´Ajuda   4
GU Weekend – Arraial D´Ajuda   5
Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas



                               “comando e controle“




                                                          •   Centralizado demais
                                                          •   Hierárquico demais
                                                          •   Funcionalmente dividido demais
                                                          •   Burocrático demais
                                                          •   Focado demais em controle
                                                          •   Voltado para dentro demais
                                                          •   Lento demais
                                                          •   Desmotivador demais
                                                          •   ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
                                                              From
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Betacodex2010 05-20
Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente




                                                     Periferia
                               Mer
                                  ca   do
                                                      Centro


                                Informação           Decisão

                                                     Comando

                                                                 “Gestão“ centralizadora
                               Impulso                                 desmorona
                                            Reação
                                                                 em ambientes cada vez
                                                                    mais dinâmicos.

 Source: Gerhard Wohland
GU Weekend – Arraial D´Ajuda                             8
Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre liderança não são mais do que balela.




               “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar
               processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são
               as pessoas nas nossas organizações.
               Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza
               humana e sobre como a natureza humana influencia nossas
               organizações.”
                                                 Liderando com Metas Flexíveis




GU Weekend – Arraial D´Ajuda                    9
vs.
      Douglas McGregor
O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta
desalinhado com a natureza humana.

                    Teoria X (0%)                                  Teoria Y (100%)
                                           Atitude
  As pessoas não gostam de trabalhar,             As pessoas precisam trabalhar e querem se
  consideram o trabalho chato e o evitarão        interessar pelo trabalho. Nas condições
  dentro do possível.                             certas desfrutam o trabalho.
  .                                         Direção
  As pessoas precisam ser forçadas ou subor-      As pessoas se auto-direcionam frente a um
  nadas para desenvolver o devido esforço.        objetivo que aceitam.
                                         Responsabilidade
  As pessoas preferem ser direcionadas, em         As pessoas buscarão e aceitarão
  vez de aceitar respon-sabilidade – que           responsabilidade, sob as circunstancias
  evitam dentro do possível.                       certas.
                                          Motivação
  As pessoas são motivadas principalmente        Nas condiciones certas, as pessoas são
  pelo dinheiro e tem medo referente á           motivadas pelo desejo de realizar o seu
  segurança do seu trabalho.                     próprio potencial.
                                           Criatividade
  A maioria das pessoas tem pouca                   Criatividade e capacidade de inovar são
  criatividade – exceto quando se trata de          amplamente distribuídas e muito pouco
  evitar ou circunavegar regras de gestão.          aproveitadas.
                                             Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
GU Weekend – Arraial D´Ajuda                     11
Betacodex2010 05-20
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GU Weekend – Arraial D´Ajuda   14
O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –
a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!

 Modelo tradicional                                        Modelo novo
 (hierarquia funcional, centralizada)                      (rede de liderança descentralizada)




                                          Mudando
                                          liderança e
                                          estrutura
                                          organizacional



                        • “Chefes” mandam!                          • “O mercado” manda!
                        • De cima para baixo                        • De fora para dentro,
                          “comando e controle”                        “sentir e responder”
                        • Altos executivos                          • Equipes na interface com o
                          está sempre no poder                        cliente estão no poder
                        • Liderança centralizada                    • “Liderança devolvida”
GU Weekend – Arraial D´Ajuda                        15
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
 organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer


                                                                                                             Aprofundamento
                                                                                                      Fase dedo modelo
                                                                                                  Integração descentralizado,
                                                                                                                         alinhado com o ambiente
                 Sustentação da cultura
                 de empowerment e confiança                               Transformação
                 a pesar do crescimento dramático,                        a través de devolução radical e descentralização
                 baseado em valores e cultura fortes                      impulsionado por crise, pressão de mercados,
                                                                          novos valores e princípios


                                                         Fase de            Estagnação
                                                    Diferenciação           no modelo taylorista

                          Burocratização                           Baixo grau de descentralização/
                          e diferenciação funcional                Empowerment.
                          devido ao crescimento e a aplicação
       Fase de            de princípios “tayloristas“

  Pioneirismo
                        Alto grau de descentralização/
                        Empowerment.

Fundação                                Escala de tempo – idade crescente da organização                         Várias décadas de idade
Fonte: Niels Pfläging

 GU Weekend – Arraial D´Ajuda                                        16
Peter Drucker
Betacodex2010 05-20
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Ciências:                                                                                      Prática:
Pensadores lideres                   Stafford Beer                                Líderes de industrias
                                     Margareth Wheatley
(selecionados)                       Niklas Luhmann                                          (selecionados)
                                     W. Edwards Deming
                                     Kevin Kelly
                                     Ross Ashby
                                     Joseph Bragdon
              Douglas McGregor       …
              Chris Argyris                  Teorias de
              Jeffrey Pfeffer                                  Indústria
              Reinhard Sprenger            complexidade
              Stephen Covey
              Howard Gardner        Ciências
              Viktor Frankl       sociais & RH                           Varejo
              …

             Peter Drucker        Liderança &
             Tom Peters                                              Serviços
             Charles Handy         Mudança
             John Kotter
             Peter Senge                   Estratégia &
             Thomas Davenport                                  Governo
                                            Gestão de
             Peter Block                                       & ONGs
             …                             Desempenho
                                      Henry Mintzberg
                                      Gary Hamel
                                      Jeremy Hope
                                      Michael Hammer
                                      Thomas Johnson
                                      Charles Horngren
                                      …

 GU Weekend – Arraial D´Ajuda                             19
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

                                                                      Prática:
                                                         Lideres de industrias
                                                                    (selecionados)




                               Industria



                                           Varejo



                                         Serviços



                               Governo
                               & ONGs



GU Weekend – Arraial D´Ajuda                        20
Beta: Uma outra


 12 princípios.
Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo


            Princípios                                Faça isso!                                     Não isso!
            Clientes e       Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes             Relacionamentos verticais
            responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados                Hierarquias centralizadas
Liderança




            Desempenho          Promover sucesso como vencer no mercado                       Approach contratual
            e liberdade                                                 6 princípios de
                                Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir        Aderência aos planos fixos
                                                                    liderança „devolvida“
            Governança e        Basear governança em metas claras, valores e barreiras        Regras detalhadas/orçam.
            transparência       Promover informação aberta e compartilhada                    Restrita aos que devem saber

            Metas e             Definir metas aspiracionais para melhoria contínua            Metas anualmente fixadas
            recompensa          Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo       Atingir metas fixas
                                                                6 princípios de
Processos




            Planejamento        Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo          Eventual anual, top-down
                                                           processos adaptáveis
            e controles         Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho   Variações versus plano fixo
                                                                   de gestão
            Recursos            Tornar recursos disponíveis conforme necessário               Alocações anuais orçament.
            e coordenação       Coordenar interações dinamicamente                            Ciclos anuais de planejam.



 GU Weekend – Arraial D´Ajuda                                  22
Da coerência antiga para uma nova coerência.

 Modelo tradicional (apóia eficiência)              Modelo novo (apóia complexidade)

                               Hierarquia                                     Rede de-
                               centralizada,                                  scentralizada,
                               “comando e                                     “sentir e
                               controle“                                      responder“


                                    O modelo antigo nao
                                    está alinhado com os
                                    FCS de hoje e ele não
                                    apoia ‘Teoria Y’.
                                    > Precisamos de um        Contratos
                 estratégia           novo modelo para lidar relativos de
                                      com a complexidade     desempenho
                                    > Precisamos mudar
                Contratos             o modelo inteiro!
                 fixos de                                    Coordenação
               desempenho
                                                               dinamica
                               Processos                                      Processos
                               fixos                                          dinâmicos
                  controle
GU Weekend – Arraial D´Ajuda                   23
GU Weekend – Arraial D´Ajuda   24
Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.



                                                                                                         A mais importante meta no
                                                                                                         Grupo Handelsbanken:
                                                                                                         “Return on equity maior
                                                                                                         que a média dos bancos
                                                                                                         comparáveis da região nórdica”
                                                                                                         Realizado através de:
                                                                                                          • Descentralização radical,
                                                                                                            que por sua vez causa…
                                                                                                          • Melhor serviço ao cliente
                                                                                   Alexander V Dokukin    • Mais baixo custo

      Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na
      Europa, medido em todos os indicadores de desempenho
      (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

GU Weekend – Arraial D´Ajuda                                                25
Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken


                      Princípios                           Clientes

        Responsividade ao cliente
        Uma grande rede de equipes auto-
       gerenciadas, com responsabilidade         600 gerentes de filiais
                                                       (Profit Centers)
       completa por resultados dos clientes

                Liberdade e
             capacidade de agir                       12 gerentes                Sistemas de
                                                                                   Sistemas de
        Cultura de “vencer”, combinada                 regionais                  informação
                                                                                   informação
      como liberdade e capacidade de agir             (Invest Centers)         gerencial rápidos
                                                                                gerencial rápidos
                                                                                   eeabertos
                                                                                      abertos
                   Governança e
                   transparência                             CEO
                                                        Empresas de
           Moldagem para a tomada de                      produtos,
        decisão dentro de valores e limites           Tesouraria, TI etc.
       claramente definidos + transparência


                               Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
GU Weekend – Arraial D´Ajuda                          26
Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
                                                                “Cascata estratégica”
                                    Banco com banco
                                     Banco com banco
                                  Return on Equity (RoE) Região com região
                                   Return on Equity (RoE) Região com região
           Princípios
                                  1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc.
                                   1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial
                                  2. Banco JJ 24%1.
                                   2. Banco         24%1. Região A 38%
                                                                                Filial com filial
                                                             Região A 38%     Custo/receita etc.
                                                                               Custo/receita etc.
                                  3. Banco I I 20%2.
                                   3. Banco         20%2. Região CC 27%
  Metas e recompensas                                        Região    27%
        relativas                 4. Banco BB 18%3.
                                   4. Banco         18%3. Região H 20%1.
                                                             Região H 20%1. Filial JJ
                                                                                 Filial     28%
                                                                                             28%
                                  5. Banco EE 15%4.
                                   5. Banco         15%4. Região B 17%2.
                                                             Região B 17%2. Filial D
                                                                                 Filial D 32%32%
       Planejamento e             6. Banco FF 13%5.
                                   6. Banco         13%5. Região FF 15% 3.
                                                             Região    15%3.    Filial EE 37%
                                                                                 Filial      37%
                                  7. Banco CC 12%6.                       4.
                                                            Região EE 12% 4.    Filial A
                                                                                 Filial A   39%
                                                                                             39%
      controle contínuo            7. Banco         12%6.    Região    12%
                                  8. Banco H 10%7.          Região JJ 10%5.
                                                                       10%5. Filial I I
                                                                                 Filial     41%
                                                                                             41%
                                   8. Banco H 10%7.          Região
                                  9. Banco GG 8% 8.         Região I I 7% 6.
                                                                        7% 6. Filial FF
                                                                                 Filial     45%
                                                                                             45%
 Recursos conforme de-             9. Banco          8% 8.   Região
                                                                          7.    Filial CC 54%
                                  10. Banco AA (2%)9.
                                   10. Banco
                                                            Região G 6% 7.
                                                    (2%)9. Região D (5%)8.
                                                             Região G 6%         Filial      54%
  manda/coordenação                                     10. Região D (5%)8. Filial G
                                                       10.                       Filial G 65%65%
       dinâmica                                                           9.
                                                                           9. Filial H
                                                                                 Filial H 72%72%
                                                                          10. Filial B
                                                                           10. Filial B 87%  87%
                                        Contribuição de valor

                               Resultando em baixo custo operacional!
GU Weekend – Arraial D´Ajuda                        27
Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -
em vez de alocações e orçamentos



                                                Matriz/Região
                                                Matriz/Região


                                              Filial compra serviços
                                           através de mercado interno

                      Recursos
                       Recursos                                          Demanda do
                                                                          Demanda do
                                                     Filial
                                                      Filial
                    (RH, TI, etc.)
                     (RH, TI, etc.)                                         cliente
                                                                             cliente

                     Filial decide          Filial responsabilizada      Filial monitora
                     sobre nível             pelo uso eficiente de       demanda dos
                    necessário de                    recursos                clientes
                       recursos

                               Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Source: BBRT
GU Weekend – Arraial D´Ajuda                          28
Empresas.
 De. Precisam.
Planejamento.
GU Weekend – Arraial D´Ajuda   30
Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento
estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo

                                                            Problemas financeiros
                                                            • Demora demais
                                           Visão            • Rapidamente desatualizado
                                                            • Agrega pouco valor
                                        Metas e
                               “guidelines” estratégicos    Problemas estratégicos
                                                             Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
                                                              600
                                                              500
                               •   Definir metas              400

                               •   Alinhar incentivos         300

                               •   Concordar sobre ações      200
      “ficar no                •   Alocar recursos            100
      caminho”                 •   Coordenar planos              0
                                                                1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
                                                                                             Source: Chem Systems



                                                            Problemas comportamentais
                                        Orçamento


                                   Controlar desempenho

                               Incentivos (vs orçamento)

  Fonte: BBRT

GU Weekend – Arraial D´Ajuda                           31
Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!




                     “O segredo do sucesso não é prever o futuro.
                     E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro
                     que não pode ser previsto.”
                                                                Michael Hammer




GU Weekend – Arraial D´Ajuda                  32
GU Weekend – Arraial D´Ajuda   33
Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Perdemos o controle muito tempo atrás…

 Metas absolutas                                       Metas relativas, adaptáveis
 Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)                  Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
       Plano                    Realizado                   Meta                  Realizado
                                                                           Comparação:
                                                                         Mercado-Realizado
            Comparação:                 Compe-                                            Compe-
           Plano-Realizado                               Target: „ROCE
                                          tidor            in % better                      tidor
                                          mais            than market                       mais
                                Mercado                                           Mercado
                                        impor-              average”                      impor-
                    Real         (25%)                                     Real    (25%)
                                          tante                                             tante
       Plano       (21%)                                                  (21%)
                                         (28%)                                             (28%)
      (15%)                                               [independente
  [média de mercado                                          da média
    esperada: 13%]                                     esperada de mercado]

 • Leitura na comparação Plano-Real: Plano             • Leitura na comparação Meta-Real:
   superado em 6%! > avaliação positiva                  Desempenho 4% abaixo do mercado! >
 • ROCE da média do mercado e do competidor              avaliação negativa
   superiores ao próprio desempenho ficam              • Premissas absolutas no momento do
   desconsiderados!                                      planejamento não importam
                                                       • Metas sempre ficam atuais e relevantes!
GU Fonte: Niels Pfläging
    Weekend – Arraial D´Ajuda                     34
GU Weekend – Arraial D´Ajuda   35
O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional força
as pessoas a enganar sistematicamente...
                                            Limite de         Área       Limite de
Prática comum:                                bônus          variável      bônus       “Teto”
Perfil típico de
remuneração          Salário/      “diminuir                                      “transferir resultados
                                                       “Antecipar resultado
por desempenho        bônus     resultado mais                                       adicionais para
                                                       do próximo período”
com meta fixa                       ainda”                                          próximo período”
Em qualquer situação
cria incentivos para            Salário base
manipular o sistema!
                                                80%          100%:         120%       Desemp. como %
                                               da meta       meta         da meta     da meta realizada

                                Curva linear de recompensa, sem quebras:
Um modelo melhor:               Remuneração variável se torna
Perfil de remuneração           desvinculada das metas fixas
por resultado com                                         Sem incentivos com
                     Salário/
metas relativas                                          intuito de influenciar
                      bônus
Sem incentivo para a                                        comportamento
manipulação.


                                           Resultado        Resultado    Resultado     Desempenho na
Fonte: Michael Jensen
                                            real #1          real #2      real #3     avaliação relativa
GU Weekend – Arraial D´Ajuda                      36
Pague a pessoa. Não a posição.
    Sempre.




GU Weekend – Arraial D´Ajuda   37
Sempre desconecte a remuneração das metas!
     Sempre.

                                              Organizações podem se liberar
                                               das formas convencionais de
                                                  “pay for performance”,
                                           através de sistemas mais simples e
                                           mais transparentes de remuneração
  Todas as pessoas devem ter uma
      participação nos resultados
   financeiros. Resista da idéia de
        “motivar“ as pessoas!

GU Weekend – Arraial D´Ajuda          38
Dos processos fixos de desempenho aos processos
ágeis e verdadeiramente dinâmicos.


 Modelo tradicional                                    Modelo novo
 (contratos fixos de desempenho,                       (contratos “relativos” de desempenho,
 negociados antecipadamente)                           avaliados em retrospectiva)

                                                                  Contratos
                 estratégia                                        relativos
                                                               de desempenho
                                     Mudando
                contratos            processos
                 fixos de            de gestão                  Coordenação
               desempenho
                                                                  dinâmica

                   controle

          • Processos fixos, anuais                     • Processos dinâmicos e contínuos
          • Metas e incentivos fixos                    • Metas e recompensa relativas
          • Avaliação hierárquica de pessoas,           • Comparação entre equipes, procurar
            procurar culpados                             razoes sistêmicas, melhoria continua
          • Controle centralizado e burocrático         • Transparência radical, autocontrole, e
                                                          pressão entre os pares
GU Weekend – Arraial D´Ajuda                      39
Será que é possivel?




                               “Não sei se é possível.
                               O que eu sei: É necessário.“
                                                              Tom Peters




GU Weekend – Arraial D´Ajuda                40
Coerência é o ponto critico




GU Weekend – Arraial D´Ajuda   41
estamos
“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
                     Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.



                                                                          42
Make it real!


                     www.betacodex.org
                     www.betacodex.org




Niels Pfläging                 Valérya Carvalho
MetaManagement Group           BetaLeadership
Al. Santos 1.991               Rua Queluz 70
BR - SãoPaulo                  BR - São Paulo
niels@bbtn.org                 mvaleriacarv@gmail.com
Skype: npflaeging              Skype: Valerya Carvalho
nielspflaeging.com             betaleadership.com.br


GU CIO Executive Weekend, Arraial D´Ajuda, 20.05.2010

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Betacodex2010 05-20

  • 1. Make it real! GU CIO Executive Weekend. Quinta-feira. Liderando com metas flexíveis. O Código Beta: um guia para a revolução do desempenho [ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network & MetaManagement Group
  • 3. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade. alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica e Aqui, eficiência era todo 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas complexidade que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada • Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior baixa • Resultados “gerenciados” 1890 A maior parte das organizações 1990 um2000 1980 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030 de 2020 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! GU Weekend – Arraial D´Ajuda 3
  • 4. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 4
  • 5. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 5
  • 6. Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas “comando e controle“ • Centralizado demais • Hierárquico demais • Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais • Focado demais em controle • Voltado para dentro demais • Lento demais • Desmotivador demais • ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 From GU Weekend – Arraial D´Ajuda 6
  • 8. Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Mer ca do Centro Informação Decisão Comando “Gestão“ centralizadora Impulso desmorona Reação em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland GU Weekend – Arraial D´Ajuda 8
  • 9. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis GU Weekend – Arraial D´Ajuda 9
  • 10. vs. Douglas McGregor
  • 11. O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta desalinhado com a natureza humana. Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Atitude As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e querem se consideram o trabalho chato e o evitarão interessar pelo trabalho. Nas condições dentro do possível. certas desfrutam o trabalho. . Direção As pessoas precisam ser forçadas ou subor- As pessoas se auto-direcionam frente a um nadas para desenvolver o devido esforço. objetivo que aceitam. Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, em As pessoas buscarão e aceitarão vez de aceitar respon-sabilidade – que responsabilidade, sob as circunstancias evitam dentro do possível. certas. Motivação As pessoas são motivadas principalmente Nas condiciones certas, as pessoas são pelo dinheiro e tem medo referente á motivadas pelo desejo de realizar o seu segurança do seu trabalho. próprio potencial. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco evitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 GU Weekend – Arraial D´Ajuda 11
  • 14. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 14
  • 15. O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia! Modelo tradicional Modelo novo (hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada) Mudando liderança e estrutura organizacional • “Chefes” mandam! • “O mercado” manda! • De cima para baixo • De fora para dentro, “comando e controle” “sentir e responder” • Altos executivos • Equipes na interface com o está sempre no poder cliente estão no poder • Liderança centralizada • “Liderança devolvida” GU Weekend – Arraial D´Ajuda 15
  • 16. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Aprofundamento Fase dedo modelo Integração descentralizado, alinhado com o ambiente Sustentação da cultura de empowerment e confiança Transformação a pesar do crescimento dramático, a través de devolução radical e descentralização baseado em valores e cultura fortes impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios Fase de Estagnação Diferenciação no modelo taylorista Burocratização Baixo grau de descentralização/ e diferenciação funcional Empowerment. devido ao crescimento e a aplicação Fase de de princípios “tayloristas“ Pioneirismo Alto grau de descentralização/ Empowerment. Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging GU Weekend – Arraial D´Ajuda 16
  • 19. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Ciências: Prática: Pensadores lideres Stafford Beer Líderes de industrias Margareth Wheatley (selecionados) Niklas Luhmann (selecionados) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor … Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer Indústria Reinhard Sprenger complexidade Stephen Covey Howard Gardner Ciências Viktor Frankl sociais & RH Varejo … Peter Drucker Liderança & Tom Peters Serviços Charles Handy Mudança John Kotter Peter Senge Estratégia & Thomas Davenport Governo Gestão de Peter Block & ONGs … Desempenho Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … GU Weekend – Arraial D´Ajuda 19
  • 20. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Prática: Lideres de industrias (selecionados) Industria Varejo Serviços Governo & ONGs GU Weekend – Arraial D´Ajuda 20
  • 21. Beta: Uma outra 12 princípios.
  • 22. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual e liberdade 6 princípios de Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas 6 princípios de Processos Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo de gestão Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 22
  • 23. Da coerência antiga para uma nova coerência. Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de com a complexidade desempenho > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de Coordenação desempenho dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle GU Weekend – Arraial D´Ajuda 23
  • 24. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 24
  • 25. Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente Alexander V Dokukin • Mais baixo custo Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share GU Weekend – Arraial D´Ajuda 25
  • 26. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informação informação como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT GU Weekend – Arraial D´Ajuda 26
  • 27. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. 2. Banco 24%1. Região A 38% Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Metas e recompensas Região 27% relativas 4. Banco BB 18%3. 4. Banco 18%3. Região H 20%1. Região H 20%1. Filial JJ Filial 28% 28% 5. Banco EE 15%4. 5. Banco 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32%32% Planejamento e 6. Banco FF 13%5. 6. Banco 13%5. Região FF 15% 3. Região 15%3. Filial EE 37% Filial 37% 7. Banco CC 12%6. 4. Região EE 12% 4. Filial A Filial A 39% 39% controle contínuo 7. Banco 12%6. Região 12% 8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I Filial 41% 41% 8. Banco H 10%7. Região 9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF Filial 45% 45% Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região 7. Filial CC 54% 10. Banco AA (2%)9. 10. Banco Região G 6% 7. (2%)9. Região D (5%)8. Região G 6% Filial 54% manda/coordenação 10. Região D (5%)8. Filial G 10. Filial G 65%65% dinâmica 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! GU Weekend – Arraial D´Ajuda 27
  • 28. Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos Matriz/Região Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Recursos Demanda do Demanda do Filial Filial (RH, TI, etc.) (RH, TI, etc.) cliente cliente Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos necessário de recursos clientes recursos Resultando em redução e eliminação de desperdício! Source: BBRT GU Weekend – Arraial D´Ajuda 28
  • 30. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 30
  • 31. Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo Problemas financeiros • Demora demais Visão • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Metas e “guidelines” estratégicos Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinhar incentivos 300 • Concordar sobre ações 200 “ficar no • Alocar recursos 100 caminho” • Coordenar planos 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems Problemas comportamentais Orçamento Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento) Fonte: BBRT GU Weekend – Arraial D´Ajuda 31
  • 32. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer GU Weekend – Arraial D´Ajuda 32
  • 33. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 33
  • 34. Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Plano Realizado Meta Realizado Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Plano-Realizado Target: „ROCE tidor in % better tidor mais than market mais Mercado Mercado impor- average” impor- Real (25%) Real (25%) tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real: superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! > • ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do desconsiderados! planejamento não importam • Metas sempre ficam atuais e relevantes! GU Fonte: Niels Pfläging Weekend – Arraial D´Ajuda 34
  • 35. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 35
  • 36. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional força as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Área Limite de Prática comum: bônus variável bônus “Teto” Perfil típico de remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados “Antecipar resultado por desempenho bônus resultado mais adicionais para do próximo período” com meta fixa ainda” próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na Fonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa GU Weekend – Arraial D´Ajuda 36
  • 37. Pague a pessoa. Não a posição. Sempre. GU Weekend – Arraial D´Ajuda 37
  • 38. Sempre desconecte a remuneração das metas! Sempre. Organizações podem se liberar das formas convencionais de “pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados financeiros. Resista da idéia de “motivar“ as pessoas! GU Weekend – Arraial D´Ajuda 38
  • 39. Dos processos fixos de desempenho aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos. Modelo tradicional Modelo novo (contratos fixos de desempenho, (contratos “relativos” de desempenho, negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva) Contratos estratégia relativos de desempenho Mudando contratos processos fixos de de gestão Coordenação desempenho dinâmica controle • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos • Metas e incentivos fixos • Metas e recompensa relativas • Avaliação hierárquica de pessoas, • Comparação entre equipes, procurar procurar culpados razoes sistêmicas, melhoria continua • Controle centralizado e burocrático • Transparência radical, autocontrole, e pressão entre os pares GU Weekend – Arraial D´Ajuda 39
  • 40. Será que é possivel? “Não sei se é possível. O que eu sei: É necessário.“ Tom Peters GU Weekend – Arraial D´Ajuda 40
  • 41. Coerência é o ponto critico GU Weekend – Arraial D´Ajuda 41
  • 42. estamos “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. 42
  • 43. Make it real! www.betacodex.org www.betacodex.org Niels Pfläging Valérya Carvalho MetaManagement Group BetaLeadership Al. Santos 1.991 Rua Queluz 70 BR - SãoPaulo BR - São Paulo niels@bbtn.org mvaleriacarv@gmail.com Skype: npflaeging Skype: Valerya Carvalho nielspflaeging.com betaleadership.com.br GU CIO Executive Weekend, Arraial D´Ajuda, 20.05.2010