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beyond                                                                 Make it real!
budgeting


          >
transformation
network



 Workshop Qualidade RS- Congresso Internacional de Inovação – 25.11.2009



Inovação na gestão - agora!
Beyond Budgeting:
um guia para a revolução do desempenho


[ Niels Pflaeging ]                [ Valérya Carvalho ]
BBTN & MetaManagement Group        BBTN & BetaLeadership Advisory
Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre gestão não são mais do que balela.




                       “É impossível falar sobre liderança, ou inovação, ou gestão de
                       desempenho, ou desenhar processo de gestão decentes, se não
                       esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações.
                       Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da
                       natureza humana e sobre como a natureza humana influencia
                       nossas organizações.”
                                                        Liderando com Metas Flexíveis




2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre    2
vs.
      Douglas McGregor
Qual é a verdadeira natureza humana?

                           Teoria X                                              Teoria Y
                                          Atitude
As pessoas não gostam de trabalhar,             As pessoas precisam trabalhar e querem
consideram o trabalho chato e o evitarão        se interessar pelo trabalho.
dentro do possível.                             Nas condições certas desfrutam o trabalho.
.                                         Direção
As pessoas precisam ser forçadas ou             As pessoas se auto-direcionam frente
subornadas para desenvolver o devido            a um objetivo que aceitam.
esforço.                             Responsabilidade
As pessoas preferem ser direcionadas,           As pessoas buscarão e aceitarão
em vez de aceitar responsabilidade –            responsabilidade, sob as
que evitam dentro do possível.                  circunstancias certas.
                                         Motivação
As pessoas são motivadas principalmente         Nas condiciones certas, as pessoas
pelo dinheiro e tem medo referente á            são motivadas pelo desejo de realizar o
segurança do seu trabalho.                      seu próprio potencial.
                                        Criatividade
A maioria das pessoas tem pouca                 Criatividade e capacidade de inovar
criatividade – exceto quando se trata de        são amplamente distribuídas –
evitar ou circunavegar regras de gestão.        e muito pouco aproveitadas.
                                                        Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   4
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   5
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao do desempenho, Porto Alegre/Brazil, PGQP
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao do desempenho, Porto Alegre/Brazil, PGQP
O mundo mudou:
  Descrevendo os fatores críticos de sucesso atuais.

   alta
                 A era industrial está terminando:                 A economia do conhecimento avança:
                  ”Fornecedores estão no poder“,                         ”Clientes estão no poder“,
                 Evolução dos mercados de massa:                 concorrência forte, demanda individualizada:
               Modelo de comando e controle é superior          Modelo descentralizado e adaptável é superior!

                                                                                            Todos são importantes
                                                                                                hoje em dia!
                                                                                           Fatores críticos
                                                              Características              de sucesso (FCS)
  Dinâmica
      e                       Aqui, eficiência era todo       1. Mudança descontinuada     - Respostas rápidas
complexidade                     que interessava!             2. Ciclos de vida curtos     - Inovação
                                                              3. Preços em declínio        - Excelência operacional
                          Características                     4. Clientes desleais         - Intimidade com clientes
                          • Mudança incremental               5. Funcionários exigentes    - Melhor lugar p/trabalh.
                          • Ciclos de vida longos             6. Transparência,            - Governança efetiva
                          • Preços estáveis                      pressão da sociedade         comportamento ético
                          • Clientes fieis                       Expectativas              - Criação sustentada
                          • Empregadores exigentes               financeiras altas            de valor superior
  baixa                   • Resultados “gerenciados”

          1890      A maior parte das organizações 1990 um2000
                                         1980      aplica  ‘modelo2010gestão’ que foi2030
                                                                   de       2020
                desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
  2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   8
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   9
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   10
Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas



                              “comando e controle“




                                                             •   Centralizado demais
                                                             •   Hierárquico demais
                                                             •   Funcionalmente dividido demais
                                                             •   Burocrático demais
                                                             •   Focado demais em controle
                                                             •   Voltado para dentro demais
                                                             •   Lento demais
                                                             •   Desmotivador demais
                                                             •   ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
                                                                 From
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   11
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao do desempenho, Porto Alegre/Brazil, PGQP
Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente




                                                                 Periferia
                                     Mer
                                        ca      do
                                                                  Centro


                                       Informação                Decisão

                                                                 Comando

                                                                             “Gestão“ centralizadora
                                    Impulso                                        desmorona
                                                        Reação
                                                                             em ambientes cada vez
                                                                                mais dinâmicos.

 Source: Gerhard Wohland
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre                13
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
 organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer


                                                                                                                Aprofundamento
                                                                                                         Fase dedo modelo
                                                                                                     Integração descentralizado,
                                                                                                                            alinhado com o ambiente
                 Sustentação da cultura
                 de empowerment e confiança                                  Transformação
                 a pesar do crescimento dramático,                           a través de devolução radical e descentralização
                 baseado em valores e cultura fortes                         impulsionado por crise, pressão de mercados,
                                                                             novos valores e princípios


                                                            Fase de            Estagnação
                                                         Diferenciação         no modelo taylorista

                           Burocratização                             Baixo grau de descentralização/
                           e diferenciação funcional                  Empowerment.
                           devido ao crescimento e a aplicação
       Fase de             de princípios “tayloristas“

  Pioneirismo
                         Alto grau de descentralização/
                         Empowerment.

Fundação                                   Escala de tempo – idade crescente da organização                         Várias décadas de idade
Fonte: Niels Pfläging

 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre                  14
Peter Drucker
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   16
Processos tradicionais de gestão da era de comando e
controle são ‘camisas de força’.

                             Estratégia                            Contrato “fixo” de
                                                                      desempenho
                  Ciclo de aprendizagem
                        estratégico                          • Período                    [fixo]
                                                             • Metas                      [fixo]
                         Plano anual                         • Recompensa                 [fixo]
                        Contratos fixos
                        de desempenho                        • Plano                      [fixo]
                          Orçamento                          • Recursos                   [fixo]
                                                             • Coordenação                [fixo]
                       Ciclo de controle                     • Controle                   [fixo]
                           gerencial                         • Acordo através de   [negociação]
                                                             • Assinado por:   [gerente/diretor]
                              Controle

          Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e
     burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho
2ºSource: BBRT
   Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   17
                                                        17
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   18
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   19
Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Já perdemos o controle muito tempo atrás…

 Metas absolutas                                                   Metas relativas, adaptáveis
 Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)                              Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
        Plano                              Realizado                    Meta                  Realizado
                                                                                       Comparação:
                                                                                     Mercado-Realizado
             Comparação:                            Compe-                                            Compe-
            Plano-Realizado                                          Target: „ROCE
                                                      tidor            in % better                      tidor
                                                      mais            than market                       mais
                                            Mercado                                           Mercado
                                                    impor-              average”                      impor-
                    Real                     (25%)                                     Real    (25%)
                                                      tante                                             tante
       Plano       (21%)                                                              (21%)
                                                     (28%)                                             (28%)
      (15%)                                                           [independente
  [média de mercado                                                      da média
    esperada: 13%]                                                 esperada de mercado]

 • Leitura na comparação Plano-Real: Plano                         • Leitura na comparação Meta-Real:
   superado em 6%! > avaliação positiva                              Desempenho 4% abaixo do mercado! >
 • ROCE da média do mercado e do competidor                          avaliação negativa
   superiores ao próprio desempenho ficam                          • Premissas absolutas no momento do
   desconsiderados!                                                  planejamento não importam
                                                                   • Metas sempre ficam atuais e relevantes!
   Fonte: Niels Pfläging
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre         20
Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!




                       “O segredo do sucesso não é prever o futuro.
                       E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro
                       que não pode ser previsto.”
                                                                  Michael Hammer




2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   21
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   22
O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca
as pessoas a enganar sistematicamente...
                                                              Limite de          Área       Limite de
Prática comum:                                                  bônus           variável      bônus       “Teto”
Perfil típico de
remuneração          Salário/                        “diminuir                                       “transferir resultados
                                                                          “Antecipar resultado
por desempenho        bônus                       resultado mais                                        adicionais para
                                                                          do próximo período”
com meta fixa                                         ainda”                                           próximo período”
Em qualquer situação
cria incentivos para                               Salário base
manipular o sistema!
                                                                   80%          100%:         120%       Desemp. como %
                                                                  da meta       meta         da meta     da meta realizada

                                                   Curva linear de recompensa, sem quebras:
Um modelo melhor:                                  Remuneração variável se torna
Perfil de remuneração                              desvinculada das metas fixas
por resultado com                                                            Sem incentivos com
                     Salário/
metas relativas                                                             intuito de influenciar
                      bônus
Sem incentivo para a                                                           comportamento
manipulação.


                                                              Resultado        Resultado    Resultado     Desempenho na
Fonte: Michael Jensen
                                                               real #1          real #2      real #3     avaliação relativa
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre                23
Pague a pessoa. Não a posição.
     Sempre.




2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   24
Sempre desconecte a remuneração das metas!
     Sempre.

                                                                Organizações podem se liberar
                                                                 das formas convencionais de
                                                                    “pay for performance”,
                                                             através de sistemas mais simples e
                                                             mais transparentes de remuneração
  Todas as pessoas devem ter uma
      participação nos resultados
   financeiros. Resista da idéia de
        “motivar“ as pessoas!

2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   25
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao do desempenho, Porto Alegre/Brazil, PGQP
W. Edwards Deming
beyond
budgeting


         >
transformation
network




                 28   © BBTN – All rights reserved
beyond
budgeting


         >
transformation
network




                 29   © BBTN – All rights reserved
Uma outra


 12 princípios.
Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo


            Princípios                                   Faça isso!                                    Não isso!
            Clientes e       Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes               Relacionamentos verticais
            responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados                  Hierarquias centralizadas
Liderança




            Desempenho            Promover sucesso como vencer no mercado                       Approach contratual
            e liberdade                                                   6 princípios de
                                  Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir        Aderência aos planos fixos
                                                                      liderança „devolvida“
            Governança e          Basear governança em metas claras, valores e barreiras        Regras detalhadas/orçam.
            transparência         Promover informação aberta e compartilhada                    Restrita aos que devem saber

            Metas e               Definir metas aspiracionais para melhoria contínua            Metas anualmente fixadas
            recompensa            Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo       Atingir metas fixas
                                                                  6 princípios de
Processos




            Planejamento          Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo          Eventual anual, top-down
                                                             processos adaptáveis
            e controles           Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho   Variações versus plano fixo
                                                                     de gestão
            Recursos              Tornar recursos disponíveis conforme necessário               Alocações anuais orçament.
            e coordenação         Coordenar interações dinamicamente                            Ciclos anuais de planejam.



 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre           31
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Ciência:
Pensadores líderes                       Stafford Beer
                                         Margareth Wheatley
(selecionados)                           Niklas Luhmann
                                         W. Edwards Deming
                                         Kevin Kelly
                                         Ross Ashby
                                         Joseph Bragdon
                                         …
  Douglas McGregor
  Chris Argyris                                      Teorias de
  Jeffrey Pfeffer                                  complexidade
  Reinhard Sprenger                                                    Industria
  Stephen Covey
  Howard Gardner
  Viktor Frankl                 Ciências sociais
  …                                  e RH                                          Varejo

  Peter Drucker
  Tom Peters                         Liderança &                                 Serviços
  Charles Handy                       mudança
  John Kotter
  Peter Senge                                     Estratégia &
  Thomas Davenport                                                     Governo
  Peter Block                                      gestão de
                                                                       & ONGs
  …                                               desempenho
                                          Henry Mintzberg
                                          Gary Hamel
                                          Jeremy Hope
                                          Michael Hammer
                                          Thomas Johnson
                                          Charles Horngren
                                          …
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre             32
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

                                                                                          Prática:
                                                                             Líderes de industrias
                                                                                        (selecionados)




                                                   Indústria



                                                               Varejo



                                                            Serviços



                                                  Governo
                                                  & ONGs


2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre                   33
Da coerência antiga para uma nova coerência.

 Modelo tradicional (apóia eficiência)                                  Modelo novo (apóia complexidade)

                                                 Hierarquia                                       Rede de-
                                                 centralizada,                                    scentralizada,
                                                 “comando e                                       “sentir e
                                                 controle“                                        responder“


                                                        O modelo antigo nao
                                                        está alinhado com os
                                                        FCS de hoje e ele não
                                                        apoia ‘Teoria Y’.
                                                        > Precisamos de um        Contratos
                  estratégia                              novo modelo para lidar relativos de
                                                          com a complexidade     desempenho
                                                        > Precisamos mudar
                 Contratos                                o modelo inteiro!
                  fixos de                                                       Coordenação
                desempenho
                                                                                   dinamica
                                                 Processos                                        Processos
                                                 fixos                                            dinâmicos
                    controle
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre             34
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre   35
Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.



                                                                                                         A mais importante meta no
                                                                                                         Grupo Handelsbanken:
                                                                                                         “Return on equity maior
                                                                                                         que a média dos bancos
                                                                                                         comparáveis da região nórdica”
                                                                                                         Realizado através de:
                                                                                                          • Descentralização radical,
                                                                                                            que por sua vez causa…
                                                                                                          • Melhor serviço ao cliente
                                                                                   Alexander V Dokukin    • Mais baixo custo

      Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na
      Europa, medido em todos os indicadores de desempenho
      (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre                       36
Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken


                       Princípios                                 Clientes

        Responsividade ao cliente
         Uma grande rede de equipes auto-
        gerenciadas, com responsabilidade               600 gerentes de filiais
                                                              (Profit Centers)
        completa por resultados dos clientes

                 Liberdade e
              capacidade de agir                             12 gerentes             Sistemas de
                                                                                       Sistemas de
         Cultura de “vencer”, combinada                       regionais               informação
                                                                                       informação
       como liberdade e capacidade de agir                   (Invest Centers)      gerencial rápidos
                                                                                    gerencial rápidos
                                                                                       eeabertos
                                                                                          abertos
                    Governança e
                    transparência                                   CEO
                                                               Empresas de
            Moldagem para a tomada de                            produtos,
         decisão dentro de valores e limites                 Tesouraria, TI etc.
        claramente definidos + transparência


                                 Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre        37
Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
                                                                                “Cascata estratégica”
                                                  Banco com banco
                                                   Banco com banco
                                                Return on Equity (RoE) Região com região
                                                 Return on Equity (RoE) Região com região
            Princípios
                                                1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc.
                                                 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial
                                                2. Banco JJ 24%1.
                                                 2. Banco         24%1. Região A 38%
                                                                                               Filial com filial
                                                                            Região A 38%     Custo/receita etc.
                                                                                              Custo/receita etc.
                                                3. Banco I I 20%2.
                                                 3. Banco         20%2. Região CC 27%
   Metas e recompensas                                                      Região    27%
         relativas                              4. Banco BB 18%3.
                                                 4. Banco         18%3. Região H 20%1.
                                                                            Região H 20%1. Filial JJ
                                                                                                Filial     28%
                                                                                                            28%
                                                5. Banco EE 15%4.
                                                 5. Banco         15%4. Região B 17%2.
                                                                            Região B 17%2. Filial D
                                                                                                Filial D 32%32%
        Planejamento e                          6. Banco FF 13%5.
                                                 6. Banco         13%5. Região FF 15% 3.
                                                                            Região    15%3.    Filial EE 37%
                                                                                                Filial      37%
                                                7. Banco CC 12%6.                        4.
                                                                           Região EE 12% 4.    Filial A
                                                                                                Filial A   39%
                                                                                                            39%
       controle contínuo                         7. Banco         12%6.     Região    12%
                                                8. Banco H 10%7.           Região JJ 10%5.
                                                                                      10%5. Filial I I
                                                                                                Filial     41%
                                                                                                            41%
                                                 8. Banco H 10%7.           Região
                                                9. Banco GG 8% 8.          Região I I 7% 6.
                                                                                       7% 6. Filial FF
                                                                                                Filial     45%
                                                                                                            45%
  Recursos conforme de-                          9. Banco           8% 8.   Região
                                                                                         7.    Filial CC 54%
                                                10. Banco AA (2%)9.
                                                 10. Banco
                                                                           Região G 6% 7.
                                                                   (2%)9. Região D (5%)8.
                                                                            Região G 6%         Filial      54%
   manda/coordenação                                                   10. Região D (5%)8. Filial G
                                                                      10.                       Filial G 65%65%
        dinâmica                                                                         9.
                                                                                          9. Filial H
                                                                                                Filial H 72%72%
                                                                                         10. Filial B
                                                                                          10. Filial B 87%  87%
                                                        Contribuição de valor

                                        Resultando em baixo custo operacional!
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre               38
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao do desempenho, Porto Alegre/Brazil, PGQP
Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“:
W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

                                          • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
                                          • Altamente inovadora: “Empresa mais inovadora
                                            dos EUA“ (Fast Company)
                                          • Melhor lugar para se trabalhar: No 8o ano consecutivo entre
                                            os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“,
                                            melhor empregador porte médio). Melhor empregador da Inglaterra
                                            3 anos consecutivos, entre melhores da UE e da Alemanha
                                          • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se
                                            tornam “acionistas virtuais“
                                          • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições
                                            de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
                                          • Equipes altamente “empowered“

• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num
  ambiente baseado em equipes, promove a iniciativa individual, estimula a inovação e
  provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades
  continua sendo a chave para nosso sucesso.“
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre       40
Será que é mudança tão profunda é possível?




                                                    “Não sei se é possível.
                                                    O que eu sei: É necessário.“
                                                                                   Tom Peters




2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre            41
É possivel sim.
estão
“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
                     Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.



                                                                          43
Será que é mudança tão profunda é possível?




                                      “Não existe uma formula para a transformação.
                                      Mas se houvesse uma, seria essa!”

                                                                        Steve Morlidge, gerente de
                                                        Dynamic Performance Management, Unilever




2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre            44
Insatisfação
                   Primeiros passos




           Visão
                            Resistência
Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional

   Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível.
                                                                                                                Talvez…
   O “Double Helix Transformation Framework”,
                                                                                                              eu devo me
   desenvolvido pelo BBTN, atende
                                           Nosso iceberg não                                               afastar, antes dele
   a esta necessidade.
                                                                                      está derretendo!!!       explodir!!!
  Organizati
            ona
  change pro l
             cess                                                              3. Beginning
                                         2. Neutral Zone
      1.          2.            3.          4.
   Create a      Pull                                     5.          6.
                            Develop     Communi-                                   7.            8.
   sense of   together a                             Empower       Produce
                             change      cate for                                 Don't
   urgency      guiding                              all others                                Create
                           vision and     under-                  short-term       let
               coalition                 standing      to act                                  a new
                            strategy                                 wins          up!
                                        and buy-in                                             culture



              1. Ending


             ual
    Individ process
            e
     c han g

Referencias




                                        Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org!
    2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre                                 46
beyond                                    Make it real!
budgeting


         >
transformation
network




                        Niels Pflaeging
        Liderando com metas flexíveis
                ISBN: 9788577805143
                Editora Bookman, 2009
                   No. de páginas: 270
                              R$ 54,00
beyond                                                              Make it real!
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network



BBTN: www.bbtn.org
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Niels Pflaeging
Niels Pflaeging                          Valérya Carvalho
                                         Valérya Carvalho
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BBTN & MetaManagement Group              BBTN & BetaLeadership Advisory
                                         BBTN & BetaLeadership Advisory
Al. Santos 1.991
Al. Santos 1.991                         Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia
                                         Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia
01419-002 São Paulo – SP, Brasil
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niels@bbtn.org
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Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao do desempenho, Porto Alegre/Brazil, PGQP

  • 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network Workshop Qualidade RS- Congresso Internacional de Inovação – 25.11.2009 Inovação na gestão - agora! Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho [ Niels Pflaeging ] [ Valérya Carvalho ] BBTN & MetaManagement Group BBTN & BetaLeadership Advisory
  • 2. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre gestão não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança, ou inovação, ou gestão de desempenho, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 2
  • 3. vs. Douglas McGregor
  • 4. Qual é a verdadeira natureza humana? Teoria X Teoria Y Atitude As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e querem consideram o trabalho chato e o evitarão se interessar pelo trabalho. dentro do possível. Nas condições certas desfrutam o trabalho. . Direção As pessoas precisam ser forçadas ou As pessoas se auto-direcionam frente subornadas para desenvolver o devido a um objetivo que aceitam. esforço. Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarão em vez de aceitar responsabilidade – responsabilidade, sob as que evitam dentro do possível. circunstancias certas. Motivação As pessoas são motivadas principalmente Nas condiciones certas, as pessoas pelo dinheiro e tem medo referente á são motivadas pelo desejo de realizar o segurança do seu trabalho. seu próprio potencial. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar criatividade – exceto quando se trata de são amplamente distribuídas – evitar ou circunavegar regras de gestão. e muito pouco aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 4
  • 5. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 5
  • 8. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso atuais. alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica e Aqui, eficiência era todo 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas complexidade que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada • Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior baixa • Resultados “gerenciados” 1890 A maior parte das organizações 1990 um2000 1980 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030 de 2020 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 8
  • 9. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 9
  • 10. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 10
  • 11. Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas “comando e controle“ • Centralizado demais • Hierárquico demais • Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais • Focado demais em controle • Voltado para dentro demais • Lento demais • Desmotivador demais • ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 From 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 11
  • 13. Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Mer ca do Centro Informação Decisão Comando “Gestão“ centralizadora Impulso desmorona Reação em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 13
  • 14. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Aprofundamento Fase dedo modelo Integração descentralizado, alinhado com o ambiente Sustentação da cultura de empowerment e confiança Transformação a pesar do crescimento dramático, a través de devolução radical e descentralização baseado em valores e cultura fortes impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios Fase de Estagnação Diferenciação no modelo taylorista Burocratização Baixo grau de descentralização/ e diferenciação funcional Empowerment. devido ao crescimento e a aplicação Fase de de princípios “tayloristas“ Pioneirismo Alto grau de descentralização/ Empowerment. Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 14
  • 16. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 16
  • 17. Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem estratégico • Período [fixo] • Metas [fixo] Plano anual • Recompensa [fixo] Contratos fixos de desempenho • Plano [fixo] Orçamento • Recursos [fixo] • Coordenação [fixo] Ciclo de controle • Controle [fixo] gerencial • Acordo através de [negociação] • Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho 2ºSource: BBRT Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 17 17
  • 18. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 18
  • 19. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 19
  • 20. Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Já perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Plano Realizado Meta Realizado Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Plano-Realizado Target: „ROCE tidor in % better tidor mais than market mais Mercado Mercado impor- average” impor- Real (25%) Real (25%) tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real: superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! > • ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do desconsiderados! planejamento não importam • Metas sempre ficam atuais e relevantes! Fonte: Niels Pfläging 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 20
  • 21. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 21
  • 22. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 22
  • 23. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Área Limite de Prática comum: bônus variável bônus “Teto” Perfil típico de remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados “Antecipar resultado por desempenho bônus resultado mais adicionais para do próximo período” com meta fixa ainda” próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na Fonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 23
  • 24. Pague a pessoa. Não a posição. Sempre. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 24
  • 25. Sempre desconecte a remuneração das metas! Sempre. Organizações podem se liberar das formas convencionais de “pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados financeiros. Resista da idéia de “motivar“ as pessoas! 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 25
  • 28. beyond budgeting > transformation network 28 © BBTN – All rights reserved
  • 29. beyond budgeting > transformation network 29 © BBTN – All rights reserved
  • 30. Uma outra 12 princípios.
  • 31. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual e liberdade 6 princípios de Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas 6 princípios de Processos Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo de gestão Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 31
  • 32. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Ciência: Pensadores líderes Stafford Beer Margareth Wheatley (selecionados) Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer complexidade Reinhard Sprenger Industria Stephen Covey Howard Gardner Viktor Frankl Ciências sociais … e RH Varejo Peter Drucker Tom Peters Liderança & Serviços Charles Handy mudança John Kotter Peter Senge Estratégia & Thomas Davenport Governo Peter Block gestão de & ONGs … desempenho Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 32
  • 33. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Prática: Líderes de industrias (selecionados) Indústria Varejo Serviços Governo & ONGs 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 33
  • 34. Da coerência antiga para uma nova coerência. Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de com a complexidade desempenho > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de Coordenação desempenho dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 34
  • 35. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 35
  • 36. Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente Alexander V Dokukin • Mais baixo custo Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 36
  • 37. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informação informação como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 37
  • 38. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. 2. Banco 24%1. Região A 38% Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Metas e recompensas Região 27% relativas 4. Banco BB 18%3. 4. Banco 18%3. Região H 20%1. Região H 20%1. Filial JJ Filial 28% 28% 5. Banco EE 15%4. 5. Banco 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32%32% Planejamento e 6. Banco FF 13%5. 6. Banco 13%5. Região FF 15% 3. Região 15%3. Filial EE 37% Filial 37% 7. Banco CC 12%6. 4. Região EE 12% 4. Filial A Filial A 39% 39% controle contínuo 7. Banco 12%6. Região 12% 8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I Filial 41% 41% 8. Banco H 10%7. Região 9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF Filial 45% 45% Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região 7. Filial CC 54% 10. Banco AA (2%)9. 10. Banco Região G 6% 7. (2%)9. Região D (5%)8. Região G 6% Filial 54% manda/coordenação 10. Região D (5%)8. Filial G 10. Filial G 65%65% dinâmica 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 38
  • 40. Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos • Altamente inovadora: “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company) • Melhor lugar para se trabalhar: No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador porte médio). Melhor empregador da Inglaterra 3 anos consecutivos, entre melhores da UE e da Alemanha • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“ • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“) • Equipes altamente “empowered“ • “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.” • “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“ 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 40
  • 41. Será que é mudança tão profunda é possível? “Não sei se é possível. O que eu sei: É necessário.“ Tom Peters 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 41
  • 43. estão “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. 43
  • 44. Será que é mudança tão profunda é possível? “Não existe uma formula para a transformação. Mas se houvesse uma, seria essa!” Steve Morlidge, gerente de Dynamic Performance Management, Unilever 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 44
  • 45. Insatisfação Primeiros passos Visão Resistência
  • 46. Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível. Talvez… O “Double Helix Transformation Framework”, eu devo me desenvolvido pelo BBTN, atende Nosso iceberg não afastar, antes dele a esta necessidade. está derretendo!!! explodir!!! Organizati ona change pro l cess 3. Beginning 2. Neutral Zone 1. 2. 3. 4. Create a Pull 5. 6. Develop Communi- 7. 8. sense of together a Empower Produce change cate for Don't urgency guiding all others Create vision and under- short-term let coalition standing to act a new strategy wins up! and buy-in culture 1. Ending ual Individ process e c han g Referencias Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org! 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 46
  • 47. beyond Make it real! budgeting > transformation network Niels Pflaeging Liderando com metas flexíveis ISBN: 9788577805143 Editora Bookman, 2009 No. de páginas: 270 R$ 54,00
  • 48. beyond Make it real! budgeting > transformation network BBTN: www.bbtn.org BBTN: www.bbtn.org Niels Pflaeging Niels Pflaeging Valérya Carvalho Valérya Carvalho BBTN & MetaManagement Group BBTN & MetaManagement Group BBTN & BetaLeadership Advisory BBTN & BetaLeadership Advisory Al. Santos 1.991 Al. Santos 1.991 Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia 01419-002 São Paulo – SP, Brasil 01419-002 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil niels@bbtn.org niels@bbtn.org valeria@bbtn.org valeria@bbtn.org www.metamanagementgroup.com www.metamanagementgroup.com www.bbtn.org www.bbtn.org Workshop – Congresso Internacional de Inovação 2009 – 25.11.2009