O documento discute os modelos tradicionais de gestão versus modelos alternativos. Apresenta as Teorias X e Y de Douglas McGregor sobre a natureza humana e argumenta que os modelos tradicionais se alinham mais com a Teoria X, enquanto modelos alternativos como o "Beyond Budgeting" se alinham mais com a Teoria Y e são mais adequados para lidar com a complexidade atual. O documento também discute 12 princípios do modelo "Beyond Budgeting" que formam um conjunto para desenhar organizações adaptáveis.

1. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network
Workshop Qualidade RS- Congresso Internacional de Inovação – 25.11.2009
Inovação na gestão - agora!
Beyond Budgeting:
um guia para a revolução do desempenho
[ Niels Pflaeging ] [ Valérya Carvalho ]
BBTN & MetaManagement Group BBTN & BetaLeadership Advisory

2. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre gestão não são mais do que balela.
“É impossível falar sobre liderança, ou inovação, ou gestão de
desempenho, ou desenhar processo de gestão decentes, se não
esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações.
Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da
natureza humana e sobre como a natureza humana influencia
nossas organizações.”
Liderando com Metas Flexíveis
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 2

3. vs.
Douglas McGregor

4. Qual é a verdadeira natureza humana?
Teoria X Teoria Y
Atitude
As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e querem
consideram o trabalho chato e o evitarão se interessar pelo trabalho.
dentro do possível. Nas condições certas desfrutam o trabalho.
. Direção
As pessoas precisam ser forçadas ou As pessoas se auto-direcionam frente
subornadas para desenvolver o devido a um objetivo que aceitam.
esforço. Responsabilidade
As pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarão
em vez de aceitar responsabilidade – responsabilidade, sob as
que evitam dentro do possível. circunstancias certas.
Motivação
As pessoas são motivadas principalmente Nas condiciones certas, as pessoas
pelo dinheiro e tem medo referente á são motivadas pelo desejo de realizar o
segurança do seu trabalho. seu próprio potencial.
Criatividade
A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar
criatividade – exceto quando se trata de são amplamente distribuídas –
evitar ou circunavegar regras de gestão. e muito pouco aproveitadas.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 4

5. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 5

8. O mundo mudou:
Descrevendo os fatores críticos de sucesso atuais.
alta
A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança:
”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada:
Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Todos são importantes
hoje em dia!
Fatores críticos
Características de sucesso (FCS)
Dinâmica
e Aqui, eficiência era todo 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas
complexidade que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação
3. Preços em declínio - Excelência operacional
Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes
• Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh.
• Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva
• Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético
• Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada
• Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior
baixa • Resultados “gerenciados”
1890 A maior parte das organizações 1990 um2000
1980 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030
de 2020
desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 8

9. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 9

10. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 10

11. Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas
“comando e controle“
• Centralizado demais
• Hierárquico demais
• Funcionalmente dividido demais
• Burocrático demais
• Focado demais em controle
• Voltado para dentro demais
• Lento demais
• Desmotivador demais
• ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
From
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 11

13. Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente
Periferia
Mer
ca do
Centro
Informação Decisão
Comando
“Gestão“ centralizadora
Impulso desmorona
Reação
em ambientes cada vez
mais dinâmicos.
Source: Gerhard Wohland
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 13

14. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer
Aprofundamento
Fase dedo modelo
Integração descentralizado,
alinhado com o ambiente
Sustentação da cultura
de empowerment e confiança Transformação
a pesar do crescimento dramático, a través de devolução radical e descentralização
baseado em valores e cultura fortes impulsionado por crise, pressão de mercados,
novos valores e princípios
Fase de Estagnação
Diferenciação no modelo taylorista
Burocratização Baixo grau de descentralização/
e diferenciação funcional Empowerment.
devido ao crescimento e a aplicação
Fase de de princípios “tayloristas“
Pioneirismo
Alto grau de descentralização/
Empowerment.
Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade
Fonte: Niels Pfläging
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 14

15. Peter Drucker

16. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 16

17. Processos tradicionais de gestão da era de comando e
controle são ‘camisas de força’.
Estratégia Contrato “fixo” de
desempenho
Ciclo de aprendizagem
estratégico • Período [fixo]
• Metas [fixo]
Plano anual • Recompensa [fixo]
Contratos fixos
de desempenho • Plano [fixo]
Orçamento • Recursos [fixo]
• Coordenação [fixo]
Ciclo de controle • Controle [fixo]
gerencial • Acordo através de [negociação]
• Assinado por: [gerente/diretor]
Controle
Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e
burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho
2ºSource: BBRT
Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 17
17

18. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 18

19. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 19

20. Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Já perdemos o controle muito tempo atrás…
Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Plano Realizado Meta Realizado
Comparação:
Mercado-Realizado
Comparação: Compe- Compe-
Plano-Realizado Target: „ROCE
tidor in % better tidor
mais than market mais
Mercado Mercado
impor- average” impor-
Real (25%) Real (25%)
tante tante
Plano (21%) (21%)
(28%) (28%)
(15%) [independente
[média de mercado da média
esperada: 13%] esperada de mercado]
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real:
superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! >
• ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa
superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do
desconsiderados! planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
Fonte: Niels Pfläging
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 20

21. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!
“O segredo do sucesso não é prever o futuro.
E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro
que não pode ser previsto.”
Michael Hammer
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 21

22. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 22

23. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca
as pessoas a enganar sistematicamente...
Limite de Área Limite de
Prática comum: bônus variável bônus “Teto”
Perfil típico de
remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados
“Antecipar resultado
por desempenho bônus resultado mais adicionais para
do próximo período”
com meta fixa ainda” próximo período”
Em qualquer situação
cria incentivos para Salário base
manipular o sistema!
80% 100%: 120% Desemp. como %
da meta meta da meta da meta realizada
Curva linear de recompensa, sem quebras:
Um modelo melhor: Remuneração variável se torna
Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas
por resultado com Sem incentivos com
Salário/
metas relativas intuito de influenciar
bônus
Sem incentivo para a comportamento
manipulação.
Resultado Resultado Resultado Desempenho na
Fonte: Michael Jensen
real #1 real #2 real #3 avaliação relativa
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 23

24. Pague a pessoa. Não a posição.
Sempre.
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 24

25. Sempre desconecte a remuneração das metas!
Sempre.
Organizações podem se liberar
das formas convencionais de
“pay for performance”,
através de sistemas mais simples e
mais transparentes de remuneração
Todas as pessoas devem ter uma
participação nos resultados
financeiros. Resista da idéia de
“motivar“ as pessoas!
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 25

27. W. Edwards Deming

28. beyond
budgeting
>
transformation
network
28 © BBTN – All rights reserved

29. beyond
budgeting
>
transformation
network
29 © BBTN – All rights reserved

30. Uma outra
12 princípios.

31. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo
Princípios Faça isso! Não isso!
Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais
responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas
Liderança
Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual
e liberdade 6 princípios de
Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos
liderança „devolvida“
Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam.
transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber
Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas
recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas
6 princípios de
Processos
Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down
processos adaptáveis
e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo
de gestão
Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament.
e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam.
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 31

32. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Ciência:
Pensadores líderes Stafford Beer
Margareth Wheatley
(selecionados) Niklas Luhmann
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
…
Douglas McGregor
Chris Argyris Teorias de
Jeffrey Pfeffer complexidade
Reinhard Sprenger Industria
Stephen Covey
Howard Gardner
Viktor Frankl Ciências sociais
… e RH Varejo
Peter Drucker
Tom Peters Liderança & Serviços
Charles Handy mudança
John Kotter
Peter Senge Estratégia &
Thomas Davenport Governo
Peter Block gestão de
& ONGs
… desempenho
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 32

33. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Prática:
Líderes de industrias
(selecionados)
Indústria
Varejo
Serviços
Governo
& ONGs
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 33

34. Da coerência antiga para uma nova coerência.
Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)
Hierarquia Rede de-
centralizada, scentralizada,
“comando e “sentir e
controle“ responder“
O modelo antigo nao
está alinhado com os
FCS de hoje e ele não
apoia ‘Teoria Y’.
> Precisamos de um Contratos
estratégia novo modelo para lidar relativos de
com a complexidade desempenho
> Precisamos mudar
Contratos o modelo inteiro!
fixos de Coordenação
desempenho
dinamica
Processos Processos
fixos dinâmicos
controle
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 34

35. 2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 35

36. Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
A mais importante meta no
Grupo Handelsbanken:
“Return on equity maior
que a média dos bancos
comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical,
que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente
Alexander V Dokukin • Mais baixo custo
Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na
Europa, medido em todos os indicadores de desempenho
(ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 36

37. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken
Princípios Clientes
Responsividade ao cliente
Uma grande rede de equipes auto-
gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais
(Profit Centers)
completa por resultados dos clientes
Liberdade e
capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de
Sistemas de
Cultura de “vencer”, combinada regionais informação
informação
como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos
gerencial rápidos
eeabertos
abertos
Governança e
transparência CEO
Empresas de
Moldagem para a tomada de produtos,
decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc.
claramente definidos + transparência
Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 37

38. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
“Cascata estratégica”
Banco com banco
Banco com banco
Return on Equity (RoE) Região com região
Return on Equity (RoE) Região com região
Princípios
1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc.
1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial
2. Banco JJ 24%1.
2. Banco 24%1. Região A 38%
Filial com filial
Região A 38% Custo/receita etc.
Custo/receita etc.
3. Banco I I 20%2.
3. Banco 20%2. Região CC 27%
Metas e recompensas Região 27%
relativas 4. Banco BB 18%3.
4. Banco 18%3. Região H 20%1.
Região H 20%1. Filial JJ
Filial 28%
28%
5. Banco EE 15%4.
5. Banco 15%4. Região B 17%2.
Região B 17%2. Filial D
Filial D 32%32%
Planejamento e 6. Banco FF 13%5.
6. Banco 13%5. Região FF 15% 3.
Região 15%3. Filial EE 37%
Filial 37%
7. Banco CC 12%6. 4.
Região EE 12% 4. Filial A
Filial A 39%
39%
controle contínuo 7. Banco 12%6. Região 12%
8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5.
10%5. Filial I I
Filial 41%
41%
8. Banco H 10%7. Região
9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6.
7% 6. Filial FF
Filial 45%
45%
Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região
7. Filial CC 54%
10. Banco AA (2%)9.
10. Banco
Região G 6% 7.
(2%)9. Região D (5%)8.
Região G 6% Filial 54%
manda/coordenação 10. Região D (5%)8. Filial G
10. Filial G 65%65%
dinâmica 9.
9. Filial H
Filial H 72%72%
10. Filial B
10. Filial B 87% 87%
Contribuição de valor
Resultando em baixo custo operacional!
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 38

40. Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“:
W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança
• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
• Altamente inovadora: “Empresa mais inovadora
dos EUA“ (Fast Company)
• Melhor lugar para se trabalhar: No 8o ano consecutivo entre
os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“,
melhor empregador porte médio). Melhor empregador da Inglaterra
3 anos consecutivos, entre melhores da UE e da Alemanha
• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se
tornam “acionistas virtuais“
• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições
de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
• Equipes altamente “empowered“
• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num
ambiente baseado em equipes, promove a iniciativa individual, estimula a inovação e
provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades
continua sendo a chave para nosso sucesso.“
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 40

41. Será que é mudança tão profunda é possível?
“Não sei se é possível.
O que eu sei: É necessário.“
Tom Peters
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 41

42. É possivel sim.

43. estão
“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.
43

44. Será que é mudança tão profunda é possível?
“Não existe uma formula para a transformação.
Mas se houvesse uma, seria essa!”
Steve Morlidge, gerente de
Dynamic Performance Management, Unilever
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 44

45. Insatisfação
Primeiros passos
Visão
Resistência

46. Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional
Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível.
Talvez…
O “Double Helix Transformation Framework”,
eu devo me
desenvolvido pelo BBTN, atende
Nosso iceberg não afastar, antes dele
a esta necessidade.
está derretendo!!! explodir!!!
Organizati
ona
change pro l
cess 3. Beginning
2. Neutral Zone
1. 2. 3. 4.
Create a Pull 5. 6.
Develop Communi- 7. 8.
sense of together a Empower Produce
change cate for Don't
urgency guiding all others Create
vision and under- short-term let
coalition standing to act a new
strategy wins up!
and buy-in culture
1. Ending
ual
Individ process
e
c han g
Referencias
Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org!
2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 46

47. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network
Niels Pflaeging
Liderando com metas flexíveis
ISBN: 9788577805143
Editora Bookman, 2009
No. de páginas: 270
R$ 54,00

48. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network
BBTN: www.bbtn.org
BBTN: www.bbtn.org
Niels Pflaeging
Niels Pflaeging Valérya Carvalho
Valérya Carvalho
BBTN & MetaManagement Group
BBTN & MetaManagement Group BBTN & BetaLeadership Advisory
BBTN & BetaLeadership Advisory
Al. Santos 1.991
Al. Santos 1.991 Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia
Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia
01419-002 São Paulo – SP, Brasil
01419-002 São Paulo – SP, Brasil 04535-110 São Paulo – SP, Brasil
04535-110 São Paulo – SP, Brasil
niels@bbtn.org
niels@bbtn.org valeria@bbtn.org
valeria@bbtn.org
www.metamanagementgroup.com
www.metamanagementgroup.com www.bbtn.org
www.bbtn.org
Workshop – Congresso Internacional de Inovação 2009 – 25.11.2009