Crescer e se manter competitivo pressupoe gerenciar estrategicamente a inovação. Essa palestra apresenta alguns pontos importantes capacitando lideres a entenderem que a inovação não é uma simples tomada de decisão, mas um processo dependente do planejamento e da gestão da cultura, de pessoas, de processos, de tecnologia, de conhecimentos... planejamento estratégico para a inovação;
elaboração do plano estratégico de inovação;
ferramentas para o planejamento estratégico da inovação;
organização para a inovação;
indicadores de inovação.
Patricia de Sá Freire, Msc em Engenharia e Gestão do Conhecimento/UFSC
Webex posicionando as principais diferenças entre as normas ISO/IEC 27002:2005 para a ISO/IEC 27002:2011.
Palestra feita pela PMG Academy, patrocinada pela EXIN
Crescer e se manter competitivo pressupoe gerenciar estrategicamente a inovação. Essa palestra apresenta alguns pontos importantes capacitando lideres a entenderem que a inovação não é uma simples tomada de decisão, mas um processo dependente do planejamento e da gestão da cultura, de pessoas, de processos, de tecnologia, de conhecimentos... planejamento estratégico para a inovação;
elaboração do plano estratégico de inovação;
ferramentas para o planejamento estratégico da inovação;
organização para a inovação;
indicadores de inovação.
Patricia de Sá Freire, Msc em Engenharia e Gestão do Conhecimento/UFSC
Webex posicionando as principais diferenças entre as normas ISO/IEC 27002:2005 para a ISO/IEC 27002:2011.
Palestra feita pela PMG Academy, patrocinada pela EXIN
Vendas - Analise e Planejamento - PDI - MetasWander Agostini
Plano de Desenvolvimento Individual para
os vendedores da sua empresa!
No template proposto por nós, ao final deste
documento, trazemos um formato de PDI
para você replicar com a sua equipe
Dividimos o PDI em duas grandes etapas: a
primeira delas diz respeito à Análise e
Planejamento; a segunda refere-se ao
Acompanhamento dos Resultados.
1 - ANÁLISE E PLANEJAMENTO
A etapa de Análise e Planejamento é o momento
de avaliar o desempenho do seu Executivo de
Vendas, discutindo com o colaborador, com seu(s)
líder(es) direto(s) e pessoas que trabalham
próximo a ele quais são seus pontos fortes e seus
pontos a desenvolver.
▪ Descubra as forças e fraquezas do seu
colaborador!
Como desenvolver produtos de forma colaborativa e com foco no usuárioFilipi Assis
O conhecimento técnico de gestão de produtos é o básico, mas não vai ser suficiente se o seu time e stakeholders não comprarem a briga junto com você. Quer fazer uma transformação em seu produto e encantar seus usuários? Comece a construir essa mudança dentro de casa.
Alguns dos tópicos que irei abordar:
- Como evitar a construção de uma funcionalidade que ninguém vai usar (seu designer vai gostar);
- Como envolver todo o time e stakeholders na resolução de problemas;
- Como ter uma cultura de testes e aprendizados.
Na talk, eu trago uma visão geral da razão de grandes empresas de tecnologia terem usado Growth como parte central de sua estratégia. Bem como, busco trazer exemplos práticos de como colocar em prática.
Pontos abordados:
- Motivos para investir em Growth
- Como definir alavancas de Growth
- Dicas para construção de estratégia
- Boas práticas em como ter aprendizados rápidos e movimentar o resultado esperado
Coletânea de artigos sobre Marketing Digital, abordando as metodologias OKR, KPI, Inbound Marketing, Outbound Marketing, Funil de Vendas em Y e E-mail Marketing.
Scrum | Estimativa ágil | Apresentação para QA | Desenvolvedores | e para o...Rosa Sampaio
Um pouco da minha experiência no mundo ágil, e em conceitos para estimar de forma consciente e sair do :
- Eu acho que essa estória vale 13 story points!
Vendas - Analise e Planejamento - PDI - MetasWander Agostini
Plano de Desenvolvimento Individual para
os vendedores da sua empresa!
No template proposto por nós, ao final deste
documento, trazemos um formato de PDI
para você replicar com a sua equipe
Dividimos o PDI em duas grandes etapas: a
primeira delas diz respeito à Análise e
Planejamento; a segunda refere-se ao
Acompanhamento dos Resultados.
1 - ANÁLISE E PLANEJAMENTO
A etapa de Análise e Planejamento é o momento
de avaliar o desempenho do seu Executivo de
Vendas, discutindo com o colaborador, com seu(s)
líder(es) direto(s) e pessoas que trabalham
próximo a ele quais são seus pontos fortes e seus
pontos a desenvolver.
▪ Descubra as forças e fraquezas do seu
colaborador!
Como desenvolver produtos de forma colaborativa e com foco no usuárioFilipi Assis
O conhecimento técnico de gestão de produtos é o básico, mas não vai ser suficiente se o seu time e stakeholders não comprarem a briga junto com você. Quer fazer uma transformação em seu produto e encantar seus usuários? Comece a construir essa mudança dentro de casa.
Alguns dos tópicos que irei abordar:
- Como evitar a construção de uma funcionalidade que ninguém vai usar (seu designer vai gostar);
- Como envolver todo o time e stakeholders na resolução de problemas;
- Como ter uma cultura de testes e aprendizados.
Na talk, eu trago uma visão geral da razão de grandes empresas de tecnologia terem usado Growth como parte central de sua estratégia. Bem como, busco trazer exemplos práticos de como colocar em prática.
Pontos abordados:
- Motivos para investir em Growth
- Como definir alavancas de Growth
- Dicas para construção de estratégia
- Boas práticas em como ter aprendizados rápidos e movimentar o resultado esperado
Coletânea de artigos sobre Marketing Digital, abordando as metodologias OKR, KPI, Inbound Marketing, Outbound Marketing, Funil de Vendas em Y e E-mail Marketing.
Scrum | Estimativa ágil | Apresentação para QA | Desenvolvedores | e para o...Rosa Sampaio
Um pouco da minha experiência no mundo ágil, e em conceitos para estimar de forma consciente e sair do :
- Eu acho que essa estória vale 13 story points!
11. Deixe clara a estratégia da empresa, e
onde cada squad se encaixa
1
12. Estratégia clara
Horizonte: 9 a 12 meses
Camada: C-level
● C-level deve definir onde estamos e onde queremos chegar
● Não precisa ser um documento muito extenso, um slide basta
● Estratégia deve ser comunicada até ficar claro para todos os
times onde eles se encaixam
13. Estratégia clara
Objetivo 1 (exemplo)
Aumentar o valor entregue para os usuários, através de níveis
adicionais de serviço.
● Squad Aquisição
● Squad Mural de vagas
● Squad Revelo Up
17. Horizonte: 9 a 12 meses
Camada: Management, squads
● As duas pessoas são responsáveis pelos mesmos resultados
● Mais velocidade, mais alinhamento, mais impacto
● Sem papéis delimitados: cada dupla funciona de acordo com
suas skills dentro do processo de construção de produto.
Trabalhar em dupla
18. Iniciativas para quebrar os silos
Team building entre as duas áreas
Canal compartilhado no slack
(Algumas) cerimônias em conjunto
Definir resultados do time, não dos indivíduos
Report semanal em dupla
Trabalhar em dupla
22. Horizonte: trimestral
Camada: Management, squads
● É comum revisar essas métricas a cada trimestre, conforme o time
aprende onde tem mais alavanca
● As metas são definidas pelo próprio time, com base nos baselines
e taxas de crescimento projetadas
Métricas e metas
25. Horizonte: trimestral
Camada: Management, squads
● Definir de 3 a 5 apostas, priorizadas
● Quebrar essas apostas em experimentos
● É comum que esse backlog mude de acordo com os
aprendizados que tivemos no trimestre
Trabalhando com apostas
29. Horizonte: semanal
Camada: Management, squads
● Meta semanal de cada squad: aprender algo novo sobre o
comportamento do público no produto.
● Aprendizado deve ser compartilhado entre os outros times.
Meta de aprendizado
30. Exemplo: Review de métricas e experimentos
Cada dupla apresenta dois slides: o que aprendeu semana passada e
o que quer aprender nessa semana.
Heads de outras áreas participam da reunião.
Meta de aprendizado
35. Pergunta-chave Método Experimento
Critério de
sucesso
Qual incremento de
receita conseguimos
gerar se fizermos um
cross-sell durante o
signup?
Teste A/B Evidências
Hipóteses
Duração
Receita/signup
+10%