Ebook explora desafios e soluções para o planejamento de capacidade de recursos humanos em gestão de projetos.

1. Planejamento de capacidade
de recursos em projetos
Uma abordagem para Organizações de Serviços Profissionais

2. Índice
Item Página
Introdução 3
Parte 1 – Conheça sua demanda 6
Parte 2 – Obtenha um mapa de suas competências 12
Parte 3 – Não subestime a logística 18
Conclusão 24
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3. Introdução
Todos conhecemos o desafio diário de entregar
projetos com a qualidade esperada pelas partes
interessadas (cliente interno ou externo) e dentro do
orçamento e prazo planejado. Entre os diversos
fatores que afetam a saúde de projetos está a gestão
da capacidade de entrega.
Através da execução do planejamento da
capacidade é possível identificar quantos projetos
uma empresa é capaz de executar em um
determinado período de tempo sem sobrecarregar
sua equipe, sem aumentar os custos do projeto com
horas extras e sem oferecer ao cliente (interno ou
externo) prazos impossíveis de serem cumpridos.
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4. Fator de sucesso
Um importante fator de sucesso em empresas de consultoria é a sua capacidade
de manter o time o máximo de tempo possível alocado em atividades faturáveis.
Falhar neste objetivo significa alto custo de ociosidade, perda de competitividade de
preços e pressão nas margens da empresa. Além disso, absorver uma demanda maior
que a capacidade pode acarretar em custos não previstos com horas-extras e passivos
trabalhistas.
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5. O planejamento da capacidade dá ao gestor
base para tomar decisões sobre prioridades e
dimensionamento de equipe - para eventuais
novas contratações ou reduções.
Este e-book explora três aspectos
fundamentais de uma boa gestão de
capacidade: Conhecer a demanda, conhecer
sua base de competências e planejamento
logístico.
Demandas Competências Logística
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6. Parte 1:
Conheça sua
demanda

7. Quali X Quanti
Antes de mais nada, é imprescindível
conhecer quantitativa e qualitativamente a
demanda. Não basta apenas estimar o esforço
de trabalho de cada projeto, mas identificar os
conhecimentos requeridos em cada iniciativa.
Planejar a capacidade de recursos humanos é
um processo intimamente conectado à gestão
do conhecimento. Por isso, sua capacidade
de executar novos projetos é diretamente
ligada à sua capacidade de alocar de forma
eficaz o conhecimento disponível na sua
equipe.
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8. Conhecimento como
restrição
Como muitos dos conhecimentos técnicos
necessários à execução de projetos são
escassos e concentrados em poucos
recursos, estes passam a ser a restrição entre
os projetos.
Métodos para o tratamento de gargalos,
especialmente a Teoria das Restrições*,
abordam estratégias para alocar e gerenciar
esse tipo de recurso em projetos e processos.
*A teoria das restrições defende que,
quando há, em uma determinada cadeia
de valor, um gargalo crítico, todo o
sistema deve se subordinar à esta
restrição, assegurando a máxima alocação
dos seus gargalos.
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9. Os recursos e estoques devem ser gerenciados de modo a
prover exatamente o necessário para atingir os objetivos
definidos para a restrição (nesse caso, o nosso recurso chave
detentor do conhecimento escasso).
Este passo pode implicar na ociosidade de recursos que não
são restrições, por isso na hora de compor sua equipe, é
fundamental levar em conta que aumentar a capacidade de
um determinado perfil secundário não é sinônimo de
melhoria da capacidade geral de entrega, se você possui
um gargalo de conhecimento.
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10. Maior atenção aos seus
gargalos
Uma vez que cada demanda identifique sua
necessidade de conhecimento, em especial,
o conhecimento concentrado em poucos
recursos, o gestor poderá concentrar o seu
foco de priorização nos gargalos do processo,
otimizando o uso destes recursos disponíveis.
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11. Síntese do
Capítulo
Gerenciar demanda requer
conhecimento qualitativo da mesma
O conhecimento da equipe é a
verdadeira restrição de sua
capacidade de atendimento
O foco do gestor deve ser em manter
maximamente alocado o recurso que
concentra conhecimento
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12. Parte 2:
Obtenha um
mapa de suas
competências

13. Autoconhecimento
Uma vez que você conhece a natureza de sua
demanda, chegou o momento de conhecer a sua
base de conhecimento disponível, mapeando
para cada colaborador seus conhecimentos,
habilidades e atitudes aplicáveis à execução de
projetos.
A construção de um plano de capacidade requer
um exercício de auto-conhecimento da
organização, identificando as suas competências
chave e também o seu GAP de conhecimento.
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14. Uma vez que você conhece as
competências de sua equipe, e a
demanda por conhecimento de
seu portfolio de projetos, será
capaz de reconhecer sua real
capacidade de executar seus
projetos e poderá planejar suas
contratações e capacitações de
forma muito mais efetiva.
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15. Dê o nome
certo ao
problema
É importante reconhecer que um GAP de
recursos é, na verdade, em ultima instância, um
GAP de conhecimento. Não é raro que o
conhecimento esteja polarizado, concentrado
em poucos e disputados recursos, como
abordamos acima.
GAP DE RECURSOS GAP DE CONHECIMENTO
15

16. Verdadeira Escassez
E muitas vezes a empresa
assume compromissos com um
portfolio de projetos que se
torna inexequível não por não
haver homem-hora disponível,
mas por não haver
conhecimento disponível (seja
devido à super alocação dos
poucos que o detém, seja pela
inexistência deste conhecimento
no quadro de colaboradores).
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17. Síntese do
Capítulo
É imprescindível conhecer suas
competências para gerir com eficácia a
capacidade do time
O planejamento de
contratações/capacitações deve atacar
diretamente os gargalos de
conhecimento
Não existe GAP de mão de obra, apenas
GAP de conhecimento. Falta de
capacidade é sinônimo de
indisponibilidade de conhecimento
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18. Parte 3: Não
subestime a
logística

19. Crise de mobilidade
Vivenciamos nas grandes cidades uma
crescente crise de mobilidade. Horas
intermináveis de trânsito, malhas de
transporte saturadas, representam um
grande desperdício de tempo e valor.
Seu time perde incontáveis horas do ano
em deslocamento até clientes. Se você
compartilha a alocação de seu time entre
diversos clientes, você certamente enfrenta
o desafio de reduzir este inconveniente e
seu impacto na sua capacidade de entrega.
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20. Corrosão da
capacidade
Empresas onde os projetos são
executados em locais
distribuídos, que requeiram
constantes deslocamentos e
viagens da equipe, podem sofrer
com a corrosão de sua
capacidade de entrega em
horas de deslocamento
improdutivas.
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21. Improdutividade
involuntária
Não prever as horas de deslocamento dos
recursos-chave, ou não levar em conta os locais
de realização dos projetos na seleção de novos
recursos pode gerar improdutividade e
desperdício de energia.
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22. A jornada também conta
22
Um bom exercício de roteirização, otimizando o deslocamento dos recursos atendendo
locais geograficamente próximos, pode ser um elemento importante de otimização
garantindo valiosas horas a mais de capacidade no quadro geral de sua equipe.
Programar também a permanência de seu colaborador em viagens a clientes, de forma a
concentrar agendas e comunicações, além de representar uma potencial economia no
orçamento do seu projeto, também liberam seu time mais cedo.

23. Síntese do
Capítulo
Vivemos em uma crise de mobilidade,
impactando diretamente nas margens de
organizações de serviços profissionais.
O deslocamento é uma importante
variável a ser considerada no
planejamento de capacidade
Horas de deslocamento devem ser
consideradas no exercício de alocação.
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24. Conclusão

25. Causa e efeito
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Sem um equilíbrio entre todos estes aspectos,
sua organização enfrentará dificuldades na
gestão de sua capacidade, incorrendo em
atrasos, estouro de orçamento e incapacidade
de atingir seus objetivos.
Um bom planejamento de capacidade requer:
Visibilidade sobre a demanda, conhecimento
das restrições, gestão de competências e
planejamento logístico cuidadoso.

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27. Planejamento de capacidade de recursos em
projetos
• Autor: Tiago Marcon Fascin
• Revisão: Michael Cardoso
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