Projeto de desenvolvimento de um serviço de suporte técnico (Service Desk) para empresa

CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC

Hélio Henrique
Leandro Pereira da Silva
Marcelo Nenzinho
Marcelo C. Fernandes
Thiago Fiorini
Wilson Rocha

Projeto Integrador: Desenvolvimento de projetos de TI – Unidade de
Negócios (Service Desk) para empresa Brasen

São Paulo
2011

Hélio Henrique
Leandro Pereira da Silva
Marcelo Nenzinho
Marcelo C. Fernandes
Thiago Fiorini
Wilson Rocha

Projeto Integrador: Desenvolvimento de projetos de TI – Unidade de Negócios
(Service Desk) para empresa Brasen

Projeto Integrador: desenvolvimento de uma
unidade de negócios (Service Desk)
apresentado ao Centro Universitário SENAC
para fins de obtenção de nota no curso de
Tecnologia em Gestão da Tecnologia da
Informação – 4° semestre.
Orientador: Prof. Paulo Roberto Runge Filho

São Paulo
2011

RESUMO
O trabalho apresentado consiste no desenvolvimento de uma empresa
fictíciaService Desk detalhando todo o seu portfólio de serviços oferecidos e toda
a sua estrutura de funcionamento.
No Planejamento Estratégico, serádetalhado os objetivos de desempenho a curto
e longo prazo, bem como as ações internas que podem ser usadas para atingir os
resultados planejados.
A Brasen tem uma estratégia diferenciada, ganhando assim, vantagens
competitivas frente aos concorrentes, tendo como resultado final mais lucros e
dividendos à companhia, acionistas e investidores.
O BSC (Balanced Scorecard) aplicado a TI, será utilizado no auxilio e na
otimização da gestão dos processos, através de indicadores, dashboards, entre
outras formas de análise.
Está detalhado também toda a infraestrutura da unidade de negócio e
como e de que forma os serviços serão ofertados. Inclusive com SLAs que
garantirão os níveis de suporte do serviço. De forma que o conhecimento gerado
nos projetos será retido e utilizado nos próximos projetos.
Toda a estrutura do service-desk será mostrada inclusive com a Gestão de
Eventos,

Gerenciamento

de

Incidentes,

Gerenciamento

de

problemas,

Gerenciamento de acessos, Gerenciamento de Mudanças e como será todo o
fluxo de atendimento.
Quanto a política de segurança da informação a unidade de negócio
procura seguir todos os procedimentos de segurança com identificação dos
recursos críticos, classificação das informações, elaboração de normas e
procedimentos com definição bem clara dosplanos de recuperação, contingência
e continuidade do negócio.
Com o objetivo de atingir uma melhora continua na prestação dos serviços,
serão realizadas pesquisas de marketing e de satisfação junto aos clientes e aos
usuários.

ABSTRACT
This present study consists in the development of a fictitious Service Desk
company detailing its entire portfolio of offeredservices and its all operating
structure.In the Strategic Planning, will be detailed performance objectives in the
short and long terms as well as internal actions that can be used to achieve the
planned results.
Brasen has a different strategy, therebygaining competitive advantages
against its competitors, with the final result having more profits and dividends to
the company, shareholders and investors.
The BSC (Balanced Scorecard), applied to IT, will be used to aid
management and optimization of processes, using indicators, dashboards, and
other forms of analysis.
It is also detailed the entire infrastructure of the business unit and how and
what measures services will be offered. Even with SLAs that will ensure the levels
of service support. How the knowledge generated in projects will be retained and
used in upcoming projects.
The whole structure of the service desk will be shown, including the Events
Management,

Incidents

Management,

Problems

Management,

Accesses

Management, and Changes Management, and how will be all flow of demand.
The Business Unit policy of information security seeks to follow all safety
procedures and identification of critical resources, classification of information,
development of standards and procedures with very clear definition of recovery
plans, contingency and business continuity.
In order to achieve a continuous improvement in service delivery will be
carried out market research and satisfaction to customers and users.

LISTA DE ILUSTRAÇÔES
1 – Mapa Estratégico unidade de negócios Service Desk..................................39
2 – Modelo DIKW – Data, Information, Knowledge, Wisdom……..…..….….....45
3 – Portal de Gestão do Conhecimento..............................................................48
4 – Níveis de um Service Desk, com base no modelo ITIL.................................57
5 – Processo de Planejamento de Marketing......................................................58
6 – Marketing Mix................................................................................................59
7 – Modelo de Processo de Pesquisa Atendimento Service Desk.....................61
8 – Processo de Vendas Unidade Negócios Service Desk.................................69
9 – Processo de Vendas Unidade Negócios Service Desk.................................72

LISTA DE TABELAS
1 – Principais Concorrentes..................................................................................17
2 – Catalogo de Serviços de Software..................................................................40
3 – Catalogo de Serviços para Impressora...........................................................41
4 – Catalogo de Serviços de Hardware.................................................................41
5 – Catalogo de Serviços de Infraestrutura...........................................................42
6 – Serviços Prestados e não Suportados............................................................42
7 – Matriz de Arranjos de Governança COBIT - Unidade Service Desk..............62
8 – Violações e Penalidades.................................................................................67
9 – Norma ISO 9126..............................................................................................78
10 – Cronograma de implantação software Automidia Service Management.....82

LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
TI - Information Technology (Tecnologia da Informação)
ITIL - Information Tecnology Infrastructure Library
ITSM – IT Service Management
ICT - Infrastructure Management (Gerenciamento de Infra-estruturas)
IT – Information Technology (Tecnologia da Informação)
SLA - Service Level Agreements
SLM - Service Level Management
GCN - Gerenciamento da Continuidade de Negócio
ROI - Return of Investiment
SPOC - Single Point Of Contact
BPO Business Process Outsourcing
HDI - Help Desk Institute
CSS - Customer Support Specialist
HDA - Help Desk Analyst
HDM - Help Desk Manager
SCTL - Support Center Team Lead
KCS - Knowledge-CenteredSupport
DAC - Distribuidor automático de chamada
URA - Unidade de resposta audível

CTI - Integração Computação e Telefonia
CRM - CustomerRelationship Management (Gestão de Relação com o
Cliente)
BI – Business Inteligence (Inteligência de Negócio)
SAP – Systeme, AnwendungenundProdukte in der Datenverarbeitung
(Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados)
RFP – Request for Proposal
SAP ECC – SAP Enterprise Core Components
PP – Production Planning
MM – Materials Management
SD – Sales and Distribution
FI – Financial Accounting
CO – Controlling
LE – Logistic Execution

Sumário
1. Introdução .................................................................................................................................. 13
2. Empresa Brasen ....................................................................................................................... 14
2.1 Visão ..................................................................................................................................... 15
2.2 Missão .................................................................................................................................. 15
2.3 Valores ................................................................................................................................. 15
3. Metodologia ............................................................................................................................... 16
4. Análise de Negócio (TI) ........................................................................................................... 16
4.1 Apresentação Service Desk .............................................................................................. 16
4.2 Missão .................................................................................................................................. 16
4.3 Visão ..................................................................................................................................... 16
4.4 Público Alvo ......................................................................................................................... 17
4.5 Principais Concorrentes..................................................................................................... 17
4.6 Capacidade de Atendimento............................................................................................. 18
5. Planejamento Estratégico ........................................................................................................ 19
5.1 Estratégia Corporativa ....................................................................................................... 20
5.2 Estratégia de Negócios ...................................................................................................... 20
5.2.1 Service Desk ................................................................................................................ 21
5.3 Objetivos Estratégicos ....................................................................................................... 22
5.3.1 Alcançar excelência nos serviços prestados .......................................................... 22
5.3.2 Aumentar a participação no mercado ...................................................................... 22
5.3.3 Oferecer serviços de tecnologia com inovação e baixo custo ............................. 23
5.4 Objetivos Financeiros......................................................................................................... 23
5.5 Estratégia de Diferenciação ............................................................................................. 24
5.6 Estratégia de Inovação ...................................................................................................... 25
5.7 Estratégias Funcionais de Suporte .................................................................................. 25
5.7.1 Recursos Humanos..................................................................................................... 25
5.7.2 Marketing ...................................................................................................................... 27
5.8 Parcerias Estratégicas ....................................................................................................... 29
6. BSC – Aplicado à TI ................................................................................................................. 29
6.1 A Estratégia ......................................................................................................................... 31
6.2 Perspectiva Financeira ...................................................................................................... 32
6.3 Perspectiva do Cliente ....................................................................................................... 33

6.4 Perspectivas dos Processos Internos ............................................................................. 34
6.4.1 Processos de Gestão Operacional ........................................................................... 35
6.4.2 Processos de Gestão de Clientes ............................................................................ 35
6.4.3 Processos de Inovação .............................................................................................. 36
6.4.5 Processos de Gestão de Risco ................................................................................. 36
6.5 Perspectivas Aprendizado e Crescimento ...................................................................... 37
6.5.2 Capital da informação ................................................................................................. 38
6.5.3 Capital organizacional ................................................................................................ 38
7.Catálogo de Serviços ................................................................................................................ 40
7.1 Software ............................................................................................................................... 40
7.2 Impressora ........................................................................................................................... 41
7.3 Hardware.............................................................................................................................. 41
7.4 Infraestrutura ....................................................................................................................... 42
7.4 Serviços Prestados e não suportados ............................................................................. 42
8. Níveis de Suporte ..................................................................................................................... 43
8.1 Básico (1° nível) .................................................................................................................. 44
8.2 Hábil (2° nível) ..................................................................................................................... 44
8.3 Expert (3° nível) .................................................................................................................. 44
9. Base de Conhecimento ............................................................................................................ 45
10. Recrutamento de Equipe ....................................................................................................... 49
10.1 Coordenador ..................................................................................................................... 49
10.1.1 Atribuições .................................................................................................................. 49
10.1.2 Principais Atividades ................................................................................................. 49
10.1.3 Perfil ou Experiência ................................................................................................. 49
10.1.4 Salário ......................................................................................................................... 50
10.2 Analista De Suporte I ....................................................................................................... 50
10.2.1 Atribuições .................................................................................................................. 50
10.2.3 Salário ......................................................................................................................... 50
10.3 Analista De Suporte II ...................................................................................................... 50
10.3.1 Atribuições .................................................................................................................. 50
10.3.3 Salário ......................................................................................................................... 51

10.4 Analista De Suporte III ..................................................................................................... 51
10.4.1 Atribuições .................................................................................................................. 51
10.4.3 Salário ......................................................................................................................... 51
10.5 Recrutamento.................................................................................................................... 52
11. Estrutura Do Service Desk .................................................................................................... 53
11.1 Operação de Serviço ....................................................................................................... 53
11.1.1 Gestão de Eventos.................................................................................................... 54
11.1.2 Gerenciamento de Incidentes ................................................................................. 54
11.1.3 Cumprimento de Requisição ................................................................................... 55
11.1.4 Gerenciamento de Problemas ................................................................................ 55
11.1.5 Gerenciamento de Acesso ...................................................................................... 56
11.1.6 Gerenciamento de Mudança ................................................................................... 56
11.1.7 Fluxo de Atendimento............................................................................................... 57
12. Pesquisa de Marketing .......................................................................................................... 57
12.1 Determinação dos Objetivos ........................................................................................... 60
12.2 Método de Pesquisa ........................................................................................................ 60
12.3 Formulário de coleta de dados ....................................................................................... 61
13. Matriz de Arranjos de Governança ...................................................................................... 61
14. Política de Segurança da Informação ................................................................................. 62
14.1 Identificação dos Recursos Críticos .............................................................................. 64
14.2 Classificação das Informações....................................................................................... 64
14.3 Elaboração de normas e procedimentos ...................................................................... 65
14.4 Definição de planos de recuperação, contingência, continuidade de negócios ..... 66
14.5

Definição de sanções ou penalidades pelo não cumprimento da política............ 66

14.6

Aprovação da alta administração................................................................................ 68

14.7 Revisão .............................................................................................................................. 68
15

Gestão de Força de Vendas ............................................................................................ 68

15.1 Processo de Venda .......................................................................................................... 69
15.2 Público Alvo ....................................................................................................................... 70
15.3 Processo de Venda da unidade negócios Service Desk ........................................... 71
15.3 Mapa Processo de Venda Unidade Negócios Service Desk..................................... 72
16. Solicitação de Proposta ......................................................................................................... 73

17. Qualidade na Implantação de Software .............................................................................. 74
17.1 Metodologia para aquisição de Software...................................................................... 75
17.2 Analise de Requisitos ...................................................................................................... 75
17.3 Áreas de Processo de Aquisição ................................................................................... 76
17.2.1 Planejamento de Projeto .......................................................................................... 76
17.2.2 Monitoramento e Controle de Projeto .................................................................... 77
17.2.3 Solicitação e Contrato Monitoramento ................................................................... 77
17.4 Documento de Análise de Aquisição de Solução ........................................................ 77
17.5 Contrato de Aquisição de Produto com o Fornecedor ............................................... 79
17.6 Procedimentos de Manutenção do Produto Adquirido ............................................... 80
17.7 Processo de Escolha do Software ................................................................................. 80
18. Conclusão ................................................................................................................................ 83
Referências Bibliográficas ........................................................................................................... 85
Anexo I - Pesquisas Principais Concorrentes ........................................................................... 91
Anexo II – RFP Proposta Técnica .............................................................................................. 95
Anexo III – RFP Proposta Comercial ....................................................................................... 122
Anexo III - Elaboração de um termo de compromisso .......................................................... 127

13

1. Introdução
No atual ambiente de negócios com alto grau de competividade, cada vez
mais as empresas necessitam de modernas tecnologias para realizar seu trabalho
e ser competitiva frente aos seus concorrentes diretos e indiretos. A tecnologia da
informação dentro das organizações atua como ponto principal dentro do
negocio,fazendo com que a empresa seja mais ágil; inovadora e conquistealto
graudesempenho.
As empresas, em nível mundial, lutam para reduzir seus custos e justificar
seus investimentos em tecnologia, para adaptar-se às complexidades dos
negócios e obter equilíbrio entre os componentes quecontribuem para isso. Para
apoiar a TI na integração, racionalização ou consolidaçãode processos e
operações é necessária uma unidade de negócios de Service de Desk.
A missão do Service Desk é atuar como um centro de contato único entre
usuários e o provedor de TI para fornecer suporte para as áreas de negocio,
maximizar a disponibilidade de serviços e fornecer reparos quando necessários.
Problemas relacionados à área de Suporte Técnico atingem ou já
estiveram presentes em diversas empresas, a busca por soluções viáveis,
práticas e de baixo custo é uma questão de sobrevivência .
Na busca pela solução desse problema, algumas empresas optam por
alocar internamente um recurso externo que realiza o atendimento e presta o
suporte técnico necessário para os funcionários ou uma área especifica da
empresa.
Essa solução, muitas vezes, pode gerar problemas para a empresa, pois o
recurso pode realizar o atendimento com uma qualidade inferior à esperada pela
empresa, não tendo a habilidade necessária para prevenir incidentes gerando
uma deficiência no gerenciamento dos riscos.
Para oferecer ao mercado uma solução consistente e contínua,
desenvolvemos uma empresa que possui uma unidade de negócio onde o foco
principal é a prestação de serviços (Service Desk).

14

A unidade de negócio da empresa Brasenfornece serviços de TI, sendo os
principais: terceirização de processos de negócios (BPO), Soluções SAP, Oracle,
Microsoft, Service Desk, Gerenciamento de Data Center e Integração entre
sistemas.
Ao contratar os serviços do Service Desk, os clientes tem a liberdade de
priorizar outras atividades, tais como criar novos produtos, inovar em pesquisas e
melhorar produtos e serviços já prestados, visando àmaximização de recursos e
captação de novos clientes.
O atendimento realizado por uma empresa especializada em Service Desk
é extremamente vantajoso, pois além de prestar o atendimento técnico à Brasen,
realiza um plano de gerenciamento de risco, que gradualmente minimiza a
ocorrência de erros e problemas permitindo que o Service Desk foque seus
esforços na diminuição de tempo do atendimento, ampliando o lucro e a
produtividade dos nossos clientes.

2. Empresa Brasen
A Brasen, Brasil Serviços de Tecnologia da Informação, fundada em 2004,
definiu-se como uma empresa especializada em serviços e soluções em
tecnologia como foco de seus negócios.
Fundada por um grupo de seis empreendedores, iniciou seus negócios,
baseada em pilares como: terceirização dos serviços TI, compromisso com cliente
e inovação.
Os pilares são os referenciais para conquista de novos clientes e para
fidelizar os clientes existentes, o que foi fundamental para o crescimento da
empresa e proporcionou criação de parcerias com fornecedores de tecnologia.
Essas parcerias fizeram com que a empresa ganhasse eficiência, diminuindo
custos para o cliente e agregando mais valor ao serviço prestado.
A Brasen constrói sua história através de uma visão abrangente de TI,
propicia o desenvolvimento das pessoas, o investimento em infraestrutura e
certificações.Adota como estratégia, expandir-se para outras capitais do Brasil e
consequentemente visa atender clientes em outros países, tendo entre suas
metas, expandir-se inicialmente para aAmérica Latina, onde em alguns países
existe uma carência desse tipo de serviço.A visão diferenciada na prestação de

15

serviços de tecnologia e a aplicação de princípios que valorizam e respeitam o ser
humano, explicam sua trajetória de sucesso.
Sempre buscando a evolução tecnológica e o aprimoramento dos
processos, a empresa conseguiu aumentar o seu faturamento e seu marketshare,
concorrendo com as maiores integradoras do país.
Os principais serviços TI oferecidos são: terceirização de processos de
negócios (BPO), Soluções SAP, Oracle, Microsoft, Service Desk, Gerenciamento
de Data Center e Integração entre sistemas.
A empresa Brasen disponibiliza serviços deService Desk, responsáveis por
fornecer resposta às chamadas e informações, relacionamento com o fornecedor,
tarefas de gerenciamento operacional e monitoração da infraestrutura, oferecer
suporte dos serviços acordados, garantir acesso a organização de TI e
responsabiliza-se por uma série de atividades de suporte, atendidos em diversos
níveis.
Ao utilizar os serviços do Service Desk, os contratantes poderãose focar
em suas atividades finais, para ganhar diferenciais de mercado.
O Service Desk pode ser criado como uma célula de atendimento nas
dependências da Brasenou do cliente, com totaloutsourcing, através da alocação
de posições de atendimento, ferramentas e infraestrutura necessárias a
complexidade deste serviço.

2.1 Visão
Ampliar sua atuação no mercado nacional e crescer no mercado
internacional com foco no crescimento exponencial, para ser um dos quatro
maiores integradores do país, até 2014.

2.2 Missão
Promover a excelência em serviços de tecnologia com a geração de menor
custo e maior retorno de investimento para nossos clientes. Valorizando o
respeito e o cuidado com as pessoas, em todos os níveis de relacionamento.

2.3 Valores
Prestar serviços que tragam rentabilidade aos clientes.
Atuar no mercado com lisura, ética e honestidade.
Valorizar as pessoas, o meio ambiente e a sociedade.

16

3. Metodologia
Este projeto apresentará uma unidade de negócio da empresa fictícia
Brasen, Brasil Serviços de Tecnologia da Informação. A metodologia de pesquisa
será somente bibliográfica para levantamento das informações, criação e
implantação de uma unidade de negócios de Service Desk.

4.Análise de Negócio (TI)
4.1 Apresentação Service Desk
O Service Desk mantém seu foco no gerenciamento de incidentes, a fim de
atender, administrar, resolver e gerenciar as ocorrências buscando uma solução
em 1°, 2°, 3° nível com atendimento on-site e off-site, com técnicos treinados e
certificados nas diversas áreas de TI.
Os investimentos na gestão de recursos humanos, infraestrutura e
ferramentas de controle e gestão ficam sob a responsabilidade da unidade de
negócios

(Service

Desk),

enquanto

nossos

clientes

concentram-se

nas

atividadescríticas de seus negócios.

4.2 Missão
Apresentar um serviço de Service Desk com qualidade e eficiência para
nossos clientes. Buscando alcançar excelência nos serviços prestados e melhora
continua no processo de negócios, mantendo as vantagens competitivas neste
segmento de atuação.

4.3 Visão
Ser referência na prestação de serviços de Service Desk aplicando
qualidade, tecnologia, inovação, atingindo níveis de excelência a fim de ampliar a
participação no mercado, em 45% até 2014.Conquistar os mercados globais, e
garantirsempre, a satisfação e fidelidade dos nossos clientes.

17

4.4Público Alvo
O Service Desk oferece um conjunto de soluções em governança e gestão
de TI, para diferentes segmentos de negócios e empresas de diversos
portes,focando no atendimento à grandes e medias corporações.
As empresas que contratam esses serviços são basicamente bancos,
seguradoras, previdência privada, telefonia móvel e fixa, fabricantes de
computadores e celulares, TV a cabo etc.

4.5Principais Concorrentes
Algumas empresas atuantes no mercado oferecem o mesmo tipo de
serviços prestados pela unidade de negócio. Analisando o porte, portfólio e
clientes atendidos, podemos considerar as empresas abaixo como nossas
principais concorrentes:

Tabela 1 – Principais concorrentes - Fonte: Elaborado pela própria equipe.

18

4.6Capacidade de Atendimento
A estrutura do Service Desk permite a instalação de 4.000 posições de
atendimento (PA) interna, no entanto hoje são usadas somente 2.500 PA´s e as
restantes são dimensionadas para crescimento capacidade de atendimento, nos
próximos anos.
A empresa possui aproximadamente 1.000 PA´s sendo utilizadas por
nossos clientes externos, sendo que essas posições de atendimento seguem o
mesmo padrão de qualidade de nossas instalações internas.
Com 9.500 funcionários, exercendo funções de: gerentes, gestores,
coordenadores, supervisores e técnicos, adequadamente qualificados, garantimos
um atendimento satisfatório, em todos os níveis de serviço do Service Desk.
Para um rápido atendimento de incidentes no primeiro nível foi criada uma
segmentação interna por células de atendimento, de acordo com os incidentes
mais comuns. As transferências são realizadas via URA, conforme seleção do
incidente e do acordo de prestação de serviços, firmado com o cliente.
O dimensionamento do numero de chamadas, é realizado de acordo com
as métricas de atendimento, pela equipe de planejamento. Um sistema analisa a
curva de chamadas e distribui o numero de operadores/ hora, para que se atenda
sempre com qualidade.
Para manter o padrão de atendimento e garantir a satisfação dos usuários
e clientes, foram definidos os limites de tempo para o atendimento em primeiro
nível:

Tempo médio de conversa: 6 minutos
Tempo máximo de espera: 20 segundos
Numero médio de chamadas (8hs as 18hs): 28.000

19

5.Planejamento Estratégico
Conforme THOMPSON (2002), para estabelecimento de um curso para
uma unidade de negócios, é necessário o desenvolvimento de missão e visão
estratégicas para indicar seus objetivos de desempenho no curto e longo prazo,
bem como as ações internas que podem ser usadas para atingir os resultados
programados em seu planejamento estratégico. O documento do planejamento
estratégico formal descreve o plano estratégico de um a cinco anos.No entanto os
eventos imprevistos, ameaças, novas oportunidades e propostas inesperadas
acarretam mudança frequentes no planejamento da empresa.
A implantação e execução da estratégia consiste em fazer a empresa
funcionar e atingir o desempenho esperado, dentro do prazo estipulado e
executar com proficiência, para produzir bons resultados. A implantação do plano
de estratégia apresenta os seguintes aspectos:
Elaborar uma cultura corporativa e clima de trabalho que ajudem a
empresa a alcançar os resultados esperados;
Manter a estrutura de recompensas conforme as conquistas programadas
no plano estratégico;
Manter programas de treinamentos internos, para melhor qualificação das
pessoas dentro da organização;
Instalar sistemas e processos internos que capacitem as pessoas a
executar seu papel noplano estratégico;
Manter politicas de custo que priorizem recursos financeiros para áreas
criticas;
Exercer liderança interna necessária para conduzir e melhorar a execução
do plano de estratégia.

20

5.1 Estratégia Corporativa
Conforme THOMPSON (2002), a estratégia corporativa estabelece
posições comerciais e melhora o desempenho do grupo de negócios que a
empresa se diversificou. Estende-se pela corporação como um guarda-chuva
sobre todas as unidades de negócios, concentrando-se em obter melhor
desempenho em cada unidade de negócio, reforçando as posições competitivas
com lucratividade de médio e longo prazo.
A unidade de negócios (Service Desk) conta com plano de ação para
formar uma identidade corporativa com vantagem competitiva frente aos seus
concorrentes aplicando a melhora continua e diversificação de sua atuação, com
investimentos em recursos humanos, qualidade, tecnologia e inovação.

5.2 Estratégia de Negócios
Apresentar ao mercado um serviço focado na terceirização total da área de
Tecnologia da Informação.
Os serviços prestados permitem à empresa contratante ser mais flexívelem
seus custos em TI, pois pode contratar serviços conforme a demanda de seu
crescimento, o que facilita a gestão de seus recursos. O cliente pode concentrarse no núcleo de suas atividades e também pode reduzir o tempo de resposta caso
ocorra alguma mudança de cunho econômico. As principais vantagens
competitivas para os clientes são:
Ganho de agilidade comercial
Mantém metas de crescimento
Evita gargalos comerciais
Evita despesas desproporcionais em equipamentos e pessoas na
área de TI
Permite direcionar melhor os recursos da unidade de negócios
Vantagem competitiva mensurável

21

5.2.1 Service Desk
A unidade de negócios Service Desk, conforme KNAPP (2010),
determinacomo principal estratégia centralizar a necessidades de uma empresa
em um único lugar, dessa forma registrando entrada e saída de pedidos de
suporte e manutenção, tendo maior controle sobre o que foi feito, para
futuramente obter um relatório preciso das tarefas realizadas, podendo assim
diagnosticar com maior precisão os setores que tem maior número de problemas
e assim focar numa melhoria, seja em treinamento para equipe ou em
investimentos tecnológicos.
O Service Desk tem como principal objetivo, prover a todos os usuários um
ponto único de contato, para uma comunicação mais efetiva entre usuários e a
equipe de TI, tentando resolver os incidentes no primeiro contato. A principal
operação do Service Desk é resolver problemas recorrentes em relação à TI,
como reestabelecer a comunicação dos sistemas, manutenção do equipamento,
etc. Assim minimizando o impacto causado por algum tipo de interrupção no uso
da TI, seja do sistema ou usuário que possa ter cometido algum tipo de falha.
A unidade de negócios Service Desk tem como principais estratégias de
negócios:
Resolver o maior número de incidentes no primeiro contato
Resolver 60% dos incidentes no primeiro nível
Reduzir o custo de um incidente, criando uma base de conhecimento
atualizada sobre as ocorrências.
Aprimorar o atendimento – reduzindo o tempo de resposta para os usuários
Manter a métrica de atendimento para os níveis gerenciais, estratégico,
tático e operacional.

22

5.3 Objetivos Estratégicos
5.3.1 Alcançar excelência nos serviços prestados
Segundo STATDLOBER (2006), os principais elementos de uma unidade
de Service Desk são:
Atender com clareza e cortesia
Atender as expectativas e deixar os consumidores satisfeitos
Diminuir as paradas não programas e indisponibilidade do ambiente
operacional
Uma vez que todos os processos da área estejam bem firmados e
conhecidos pelos funcionários, a agilidade e pró-atividade serão benefícios que se
refletirão não somente nas tarefas internas, mas também no próprio atendimento
aos clientes. Assim, podemos garantir que todos os processos utilizados e
procedimentos desenvolvidos terão como foco os mesmos objetivos, e trarão
resultados à organização.

5.3.2 Aumentar a participação no mercado
Dentre os objetivos da Unidade de Service Desk, podemos citar a
preocupação com a qualidade dos serviços prestados tendo em vista a garantia
da satisfação de seus clientes. A Unidade tem foco em fidelizar seus clientes e
parceiros, e através de seus diferenciais alcançar cada vez mais organizações e
conquistar seu espaço no mercado.
Conforme o livro MARKETING METRICS (pub. pela WhartonSchoolof
Business, 2006), a participação no mercado é um indicador de como uma
empresa está se saindo em relação aos seus concorrentes.Essa métrica,
suplementada por mudanças na receita de vendas, ajuda os administradores a
avaliar a demanda primária e seletiva em seu mercado. Possibilita que eles
julguem não apenas o crescimento total do mercado, como também as tendências
nas seleções dos clientes entre os concorrentes.

23

5.3.3 Oferecer serviços de tecnologia com inovação e baixo custo
A Unidade de Service Desk oferece aos clientes, produtos e serviços
compatíveis com suas expectativas e necessidades. O valor financeiro investido
pelos contratantes deve trazer benefícios e vantagens que nos permitam aplicar
um preço acessível para a contratação da prestação de serviços de suporte, uma
vez que a demanda de mercado é expressivamente alta, assim como a
concorrência entre as empresas.

5.4 Objetivos Financeiros
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), os processos do Gerenciamento
Financeiro em uma unidade de negócios de um Service Desk são aqueles cujos
objetivos são determinar o verdadeiro custo de todos os serviços de TI e
demonstrá-lo de maneira que a organização possa entendê-lo e utilizá-lo para o
processo

de

tomada

de

decisão.

Posteriormente,

é

responsável

pelo

estabelecimento dos mecanismos que viabilizem a cobrança do custo dos
serviços de TI de seus respectivos clientes.
Construir base de receitas diversificadas
Através de um portfólio de produtos bem diversificados, onde os preços
estejam bem posicionados através de uma boa gestão financeira com
ferramentas e mecanismos de controle de toda a gama de serviços oferecidos.
Aumentar margem de lucro
Procurando aprimorartodos os processos na oferta de serviços da unidade de
negócios com uma gestão eficaz e eficiente de todos os envolvidos.
Melhorar gestão de registro de custos por atendimento, levantamento de custos
de usuários parados ou custos técnicos de atendimento.
Aumentar o retorno sobre investimentos (ROI)
Gerar maiores dividendos para nossos acionistas
Manter estabilidade da empresa em períodos recessivos
Elevar o valor acionário da empresa no mercado global

24

5.5Estratégia de Diferenciação
Conforme THOMPSON (2002), a estratégia de diferenciação compreende
em estudar a necessidade do comprador e compreender sua opinião para
construir valor para um serviço e descobrir quanto estão dispostos a pagar por
este serviço. Neste caso a empresa que incorporar características e atributos para
tornar seu serviço distinto dos demais concorrentes, obterá maior vantagem
competitiva.
A unidade de negócios Service Desk se diferencia das demais integradoras
de TI, pois oferece soluções que podem atender ao consumidor final de uma
empresa de venda de computadores até um usuário domestico que deseja um
suporte para um equipamento em sua residência.
A estratégia é usar um numero de atendimento personalizado que através
de uma URA (Unidade de Resposta Audível) é transferido a uma célula de
atendimento especifica, que dará a tratativa necessária ao cliente de acordo com
a sua necessidade, prestando o suporte do primeiro ao terceiro nível de
atendimento, com a possiblidade de visita técnica. O custo para cliente pode
variar conforme a modalidade de contratação: por chamado, mensal, semestral e
ou anual – podendo fornecer desconto para o cliente que utilizar o serviço de
forma continua, contratos diferenciados.
O valor oferecido ao cliente é a possibilidade de contratar um serviço de
Service Desk compartilhado, mas com característica de uma Service Desk
próprio, o que reduz o custo por atendimento garantido a qualidade do mesmo.
A unidade de negócio, atenderá de forma compartilhada, pessoas físicas e
jurídicas com no máximo 30 computadores, já que para quantidades maiores o
Service Desk oferece outro portfolio de serviços mais atraentes e de acordo com
as necessidades específicas.

25

5.6 Estratégia de Inovação
Para garantir um serviço diferenciado e maduro, a unidade de negócio
aplica a inovação em seus processos, como a utilização da gestão de
conhecimento para capturar e tratar o conhecimento tácito dos seus funcionários.
Realizando diversas pesquisas internas e externas, constantes com funcionário e
usuários para verificar pontos deficiência para a melhoria e aumento de
desempenho no atendimento aos incidentes. Assim segmentar melhor os graus
de reponsabilidade de cada nível de atendimento de um incidente.

5.7 Estratégias Funcionais de Suporte
5.7.1 Recursos Humanos
Conforme NERI (2005), atualmente as empresas que querem sobreviver e
ter longevidade no mercado devemter seus recursos humanos alinhados com sua
missão, visão e valores. Assim como a relação com os consumidores sofreu uma
drástica mudança nos últimos anos, a gestão do conhecimento e competências
de cada indivíduo, se modernizou, utilizando técnicas científicas para que se
obtenha o melhor de cada colaborador, ao invés de se obter apenas o máximo
que ele consegue oferecer.

5.7.1.1 Melhorar o clima organizacional
Na unidade de negócios denominada Service Desk, utilizamos mecanismos
que visam melhorar o clima organizacional, para que os funcionários possam
desempenhar suas atividades da melhor maneira possívele com a máxima
eficiência. Nossa meta é que os funcionários percebam que são parte
fundamental para o sucesso da corporação, pois dessa forma “vestirão a camisa”
e farão suas tarefas com afinco e dedicação. Isso vai desde a preocupação com a
ergonomia, com medidas preventivas da LER (Lesão por Esforços Repetitivos),
melhorias no ambiente físico tais como iluminação e climatização, instalações
adequadas etc.

26

5.7.1.2 Aumentar nível de comprometimento dos funcionários
No item acima foi utilizado o termo “vestir a camisa”, mesmo sendo uma
expressão antiga, o pensamento traduzido nessa expressão, é bem moderno e
amplamente utilizado, pois quando você não tem um funcionário comprometido,
os prejuízos financeiros e máculas à imagem da empresa, poderão ser
incalculáveis.Criamos processos de avaliação e métricas definidas, que cobram
dos funcionários atitudes de melhoria constante, utilizando questionamentos como
os que seguem abaixo.
Como estou desempenhando minhas funções?
O que devo fazer para obter um diferencial dentro das minhas funções?
Em que preciso me aprimorar, como melhorar e qual a finalidade dessa
melhora?
Com essa mentalidade, o Service Desk mantem os funcionários sempre
atentos às melhorias em todos os aspectos, o que contribui para uma
performance cada vez melhor da unidade de negócios, sem onerar o orçamento
com os custos de contratação e treinamentos repetitivos.

5.7.1.3 Remunerar com bonificação por desempenho
Utilizando os métodos modernos de gestão de recursos humanos, utilizamos
no Service Desk, a remuneração por desempenho e por metas atingidas.
Acreditamos que dessa forma o funcionário se sente estimulado em cuidar cada
vez mais dos ativos, dos clientes, do patrimônio intelectual e da companhia onde
trabalha, cumpre os processos sugeridos com presteza e rapidez, evitando assim
o retrabalho, atrasos no cumprimento de prazos, o desperdício de tempo e
recursos. Utilizamos métricas de avaliação tais como: Feedbacks dos clientes,
diminuição de custos operacionais, redução do numero de faltas, afastamentos,
atrasos e horas extras sem contrapartida dos clientes.

27

5.7.1.4Diminuir a rotatividade de pessoal (Turnover)
Por meio de estratégias bem elaboradas, conseguimos diminuir a
rotatividade entre os funcionários, resultando em uma economia de recursos e
fidelização dos clientes, pois quanto mais tempo a pessoa desempenha certas
funções, maior o aprendizado adquirido, fazendo com que problemas mais
complexos possam ser resolvidosno primeiro nível de atendimento.
Buscamos reaproveitar a mão de obra sempre que possível, pois às vezes
o funcionário não produz muito bem em determinada área, mas se colocado em
uma tarefa na qual se adapte melhor, obtém rendimento, crescimento e evolução
profissional. Demitir e admitir pessoasem substituição, custa caro em todos os
aspectos, portanto trabalhamos para que essa seja a ultima opção adotada.

5.7.2Marketing
De acordo com LOVELOCK (2006), existem diversas formas de ser ver o
marketing: Podemos considerá-lo um esforço estratégico perseguido pela alta
administração; ou um grupo de atividades funcionais, incluindo política de
produto, determinação de preço, entrega e comunicações, desenvolvido por
gerentes de produtos; ou ainda uma orientação dirigida ao cliente adotada por
toda a organização.
A unidade de negócios (Service Desk), da empresa Brasen, se identifica
principalmente com a definição que o marketing é uma orientação dirigida ao
cliente adotada por toda a organização.
Com base nesse conceito, a unidade de negócio (Brasen) tem a
incumbência de entender o modo que os clientes avaliam, selecionam e utilizam
os serviços, pois com o entendimento desses itens podemos desenvolver um
serviço que traga maiores benefícios aos nossos clientes, com tempo e custo
reduzidos e entrega de um produto com qualidade acima do esperado.
Conforme LOVELOCK (2006), o sistema de Marketing de Serviços
representa todos os modos pelos quais o cliente pode ter contatos com a
empresa.

28

A unidade de negócios desenvolveu seu marketing de forma que fica de
responsabilidade dela á procura por novos clientes, com apoio de diversos pontos
de contato, como:
Propaganda;
Visitas de venda;
Correios, telefonemas, faxes, internet e etc;
Notícias e editoriais veiculados pela mídia de massa;
Participações em estudos de pesquisa de mercado;
Boca-a-Boca.
O marketing da unidade de negócio (Service Desk) orienta os seus
profissionais à prestação de serviços com foco nos clientes, além de se preocupar
com a eficiência.
A unidade de negócio visa oferecer um serviço de alta qualidade, cumprir
os termos previamente acordados no escopo, cumprir o cronograma e priorizar o
contato com o cliente de modo que eles estejam envolvidos e cientes do
andamento do projeto/serviço.
O foco também está em adquirir vínculos com os clientes, visando sua
fidelização, podemos citar exemplos de vínculos descritos por LOVELOCK (2006):
Vínculos

baseados

em

recompensas

–

incentivos

que

oferecem

recompensas baseadas na frequência ou no valor da compra ou na combinação
dos dois. Esses vínculos podem ou não ser financeiros. (Prêmios por programa
de fidelidade, descontos);
Vínculos Sociais – é o estreitamento da relação Cliente X Fornecedor, é
mais difícil obter esse vinculo do que o baseado em recompensas, mais também
é muito difícil de serem copiados;
Vínculos de customização – é a prestação de serviços customizados para
os clientes fiéis, nesse modelo o prestador procura tratar o cliente como um
segmento (ideal para grandes clientes);
Vínculos estruturais – relacionamento estrutural pode ser resumido como a
realização de investimentos em conjuntos em projetos e compartilhamento de
informações, processos e equipamentos. A integração do cliente nesse modelo
dificulta muito o trabalho de atração de outras empresas;

29

Além disso, a unidade de negócio da Brasen está preocupada com o
tamanho e a estrutura de cada mercado no qual seus serviços estão
estabelecidos, monitorando seus principais concorrentes e elaborando uma
estratégia para conquistar e manter uma vantagem competitiva.

5.8Parcerias Estratégicas
A unidade de negócios (Service Desk) para manter-se competitiva no
mercado global da prestação de serviço de terceirização de tecnologia. Forma
parcerias com empresas fornecedoras de tecnologia como: Oracle, SAP,
Microsoft, Dell, Apple, HP entre outras.
A finalidade destas parcerias é garantia vantagens competitivas e melhores
preço e condições para nosso cliente finais.

6. BSC – Aplicado à TI
Conforme KAPLAN (1997), as empresas procuravam melhorar seus
processos existentes através de tempos menores de resposta, qualidade e custo
baixo, porém deixavamde identificar os processos realmente estratégicos. Assim
não maximizavam seu desempenho para ser bem-sucedida no mercado frente
aos seus concorrentes diretos.
OBalanced Scorecard(BSC) pode ser traduzido como um “painel de
medidores balanceado” uma vez que em sua essência e uma tabela com vários
indicadores de desempenho de uma determinada organização. Hoje não é
apenas para ser um sistema de medição aperfeiçoado, mas um sistema de
gerencial essencial no planejamento estratégico de uma organização. O BSC
oferece aos executivos um instrumento para alcançar o sucesso futuro.
Permitindo acompanharem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo o progresso de ativos intangíveis para o crescimento da empresa no
mercado.
Conforme LAUDON (2004), um gerente tem dificuldade para reunir os
dados necessários para uma visão abrangente das operações de uma
organização. Por exemplo, é provável que pessoa de vendas ao fazer pedido não
saiba se há itens no estoque e ou cliente não possa verificar o andamento dos
pedidos e o setor de produção não possa se comunicar facilmente com setor de

30

finanças para planejar uma nova produção. Essa fragmentação de dados em
sistemas separados pode prejudicar a eficiência e o desempenho da empresa.
Conforme KAPLAN (1997), muitas empresas já utilizam sistemas de
medidas financeiras e não financeiras para orientar melhorias em suas linhas de
frente e nas operações que envolvem contato com o cliente, neste caso estes
controles têm somente a finalidade de fornecer ofeedback tático e controlar as
operações a curto prazo.
O Balanced Scorecard (BSC) esclarece que todos os funcionários em
todos os níveis (estratégico, tático, operacional) têm acesso as medidas
financeiras e não financeiraspara compreender o impacto e consequências de
suas decisões em nível estratégico e reconhecer os vetores de sucesso ao longo
prazo. O BSC tem por objetivo traduzir a missão e a estratégia de uma unidade
de negócios.
Os indicadores fornecidos com a aplicação do BSC representam as
medidas de equilíbrio entre indicadores internos (medias de processos críticos de
negocio) e externos (acionistas e clientes) e também permite a unidade de
negocio medidas financeiras sumarizadas. As empresas usam o BSC para
administrar a estratégia em longo prazo e viabilizar processos estratégicos críticos
como:
Associar e comunicar objetivos e medidas estratégicas
Traduzir e esclarecer a visão estratégica
Realizar revisões estratégicas sistemáticas e periódicas
Alinhar as metas das unidades de negócios
No BSC são quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento) que equilibram os objetivos definem os vetores de
desempenho, medidas objetivas e subjuntivas (imprecisas) de curto e longo
prazo.
As unidades de negócios vinculam seus objetivos à estratégia da empresa
para elaboração de seu Balanced Scorecard (BSC) e qualquer medida faz parte
de uma cadeia de causa e efeito.

31

6.1 A Estratégia
A unidade de Service Desk busca em sua visão e missão expandir seus
negócios por meio de um desenho de serviços com as seguintes características
de gestão: completa, compartilhada, monitoramento de ambiente e serviço ondemand, a fim de atender diferentes níveis de maturidade da terceirização de TI.
O objetivo da gestão completa é fornecer todos os serviços da área de TI e
disponibilizar alocação de funcionários nas dependências dos clientes por meio
do ITO (Information Technology Outsourcing). Já para a gestão compartilhada
temos os serviços de Service Desk compartilhados junto ao departamento de TI
da empresa contratante com alocação de profissional no local conforme o
contrato com o cliente.
A gestão de monitoramento de ambientes através do NetworkOperation
Center (NOC) é um serviço centrado na gerencia de servidores, links de rede e
toda infraestrutura de TI para saber em tempo real a situação de cada elemento
de rede para uma serie de atividades, para solução de problemas com abertura
de incidentes no Service Desk, para manter a alta disponibilidade do recurso de TI
de modo a garantir o SLA contratado.
Os serviços on-demand são oferecidosà empresa com projetos pontuais no
qual a empresa pode amentar ou diminuir a demanda de serviços de Service
Desk de acordo com sua necessidade. Nesta categoria se em quadra os serviços
oferecidos para revendedoras de computadores, empresa fabricantes de
computadores ou qualquer empresa que necessitem de serviços de Service Desk
sobre demanda.
No cenário acima, a unidade de Serviços de Service Desk com seus
principais executivos, gerentes e gestores definirão uma abordagem de baixo
para cima, com os representantes da unidade de negócio (Service Desk) para
gerar um Balanced Scorecard (BSC) de forma que o planejamento de todas as
métricas de indicadores maximizeodesempenho de retorno financeiro conformeas
perspectivas do BCS,em conjunto com o mapa estratégico da unidade de
negócio.

32

6.2 Perspectiva Financeira
KAPLAN (1997) sugere que o Balanced Scorecard é um incentivo para que
as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da
organização. Os temas como aumento de receita, redução de risco e melhorias
na produtividade e custos são a base para integrar as quatro perspectivas do BSC
que fazem uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a
melhoria do desenho financeiro.
Em muitos casos as empresa adotam objetivos financeiros idênticos para
todas as suas unidades de negócios, o que pode obrigar a unidade de negócio a
obter o mesmo retorno financeiro do capital empregado na empresa inteira. Neste
caso os executivos das unidades de negócios devem identificar estratégias
especificas para sua unidade de negocio, especifiquem as métricas a serem
alcançadas para impulsionar os objetivos de longo prazo.
Para KAPLAN (1997) os ciclos de vida de uma empresa ou unidade de
negocio podem seguir um crescimento agressivo na participação do mercado que
pode ser simplificado em três fases: crescimento, sustentação e captação.
No estagio de crescimento o inicio do ciclo de vida tem significativo
potencial de crescimento. Para transformar esse potencial em realidade, deve
comprometer recursos consideráveis, a fim de gerar capacidade operacional,
ampliar instalações, infraestrutura e aperfeiçoar produtos e serviços.
A unidade de Service Desk encontra-se na fase de sustentação e captação
de investimento para seu crescimento e aumento de quota de mercado. Esta
unidade de negócios esta compelida a obter umexcelente retorno sobre o capital
investido e seu principal objetivo e a lucratividade. E os objetivos são expressos
em medidas contábeis, como receita operacional e margem bruta o que exige que
os executivos maximizem a receita gerada a partir do capital investido.
O gerenciamento de risco financeiro do Service Desk aborda diversificação
de receitas para evitar a dependência de um grupo restrito de clientes em uma
determinada posição geográfica. O gerenciamento do risco pode ajudar a unidade
de negócios a alcançar o retorno esperado, definido pela estratégia de negócios.

33

A unidade de Service Desk identificou as componentes essências na
perspectiva financeira:
Aumentar a receita e a presença no mercado latino-americano
Minimizar os custos de credito para ampliação da unidade de negócio
Efetuar parcerias comerciais e manter programas de redução de custo
Gerenciar e reduzir custo com tecnologia da informação
Melhorar a rentabilidade da unidade de negócio.
Melhor a produtividade no fechamento de novo contratos
Reduzir riscos financeiros
Fornecer estabilidade e aumento de ganhos para acionistas
Ser economicamente sustentável
Manter custo atrativo para novos clientes
Maximizar o retorno de investimentos em pessoas

6.3 Perspectiva do Cliente
KAPLAN (1997), para formulação do BSC a empresa necessita identificar
os segmentos do cliente e o mercado no qualdeseja competir. Para gerar
propostas de valor, dirigidas ao segmento desejado e obter resultado na
perspectiva do cliente, as empresas concentravam-se em sua capacidade interna
com ênfase em produtos e ou serviços e na inovação tecnológica. No entanto
deixavam de compreender as necessidades do cliente e o que poderia acarretar a
perda deste para seus concorrentes diretos, que melhor alinhavam seus serviços
ou produtos ao mercado com foco no cliente.
As unidades de negócios podem oferecer serviços ou produtos valorizados
pelos clientes, a fim de satisfazer a real necessidade do cliente e traduzir para o
mercado a missão estratégica da unidade de negócios. Neste cenário a empresa
precisa identificar o segmento, população atual, potenciais clientes e identificar
onde prefere manter presença para gerar propostas de valor.

34

A unidade de Service Desk pretende ser reconhecida por sua inovação e
excelência nos serviços prestados, para isso utiliza como estratégia,um grupo de
medidas essênciais como:
Apresentar portfólio de serviços diferenciados
Aumentar valor para clientes
Aumento na participação do mercado
Conquista de novos clientes
Manter a fidelidade (ou retenção de contratos) de clientes
Elevar grau de satisfação de clientes
Elevar padrão de serviço para conquistar maior lucratividade por cliente
Diferenciar produtos e serviços apresentados aos clientes

6.4 Perspectivas dos Processos Internos
Conforme KAPLAN (1997), para atender os objetivos de acionista e de
segmentos específicos de clientes – os executivos precisam ir além da medição
de desempenho, monitoração, melhoria de indicadores de custo, qualidade e
tempo

de

execução

de

processos

existentes.

Precisam

de

Balanced

Scorecardpara fazer com que os requisitos de desempenho dos processos
atendam as expectativas desejadas. Os executivos identificam os processos
críticos internos da empresa para realização dos objetivos comuns, para definir
uma cadeia de valor completa, voltada aos processos internos, que em conjunto
com processo de inovação (identifica as necessidades atuais e futuras de
clientes) para gerar novas soluções de produtos e serviços.
Hoje a maioria das organizações mantém diversas medidas para processos
de negócios multifuncionais e integrados que apresentam uma melhora em
relação aos sistemas existentes.

No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos
processos internos derivam de estratégias explicitas voltadas para o
atendimento às expectativas dos acionistas e cliente-alvo. Essa análise
sequencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negócios
inteiramente novos nos quais a empresa deverá procurar excelência.
(KAPLAN, 1997, p.99)

35

A unidade de Service Desk gera a cadeia de valor dos processos internos
para produzir resultados financeiros e criar diferencial para os clientes. Para
KAPLAN e NORTON (2004), a organização precisa de dois componentes vitais:
Produzir e fornecer valor para clientes
Melhorar processos e reduzir custos da dimensão financeira
De tal modo que podemos agrupar os processos internos da seguinte forma:

6.4.1 Processos de Gestão Operacional
Abrangem os processos do dia-a-dia na resolução de incidentes para clientes.
Os processos principais são:
Gerenciar fila no atendimento
Monitorar reincidências de incidentes
Criar e manter parcerias com fornecedores de TI
Manter funcionários motivados e qualificados
Gerenciar risco no Service Desk

6.4.2 Processos de Gestão de Clientes
Para a profundar o relacionamento com os clientes, a unidade de Service
Desk identifica os seguintes conjuntos de processos:
Captar clientes
Fidelizar clientes
Manter níveis de serviço
Reter o cliente
Prestar atendimento de qualidade

36

6.4.3 Processos de Inovação
O Service Desk para conquistar novos mercado e cliente e desenvolver
novos serviços diferenciados com novas ideias com o aprendizado do funcionário
e clientes mantem os seguintes processos.
Criar e manter base de gestão de conhecimento
Manter canal aberto para clientes
Realizar reuniões frequentes para obter a opinião de todos os funcionários
Produzir serviços diferenciados e customizados

6.4.4 Processos Regulatórios e Sociais
Os processos regulatórios e sociais na unidade de negócios Service Desk
têm praticas de investimento em saúde, segurança e praticas trabalhistas para
reter profissionais qualificados e também reduzir custos operacionais com
recursos humanos, além manter a unidade de negocio com ótima imagem para os
clientes e investidores. Seus principais processos são:
Manter a segurança e integridade dos funcionários
Realizar atividades com a comunidade
Participar de atividades em defesa do meio ambiente

6.4.5 Processos de Gestão de Risco
A unidade de negócios, Service Desk faz a gestão de risco com a
finalidade de:
Gerenciar riscos financeiros
Gerenciar riscos operacionais
Gerenciar riscos tecnológicos
Gerenciar risco de segurança da informação

37

6.5 Perspectivas Aprendizado e Crescimento
KAPLAN (1997), a capacidade organizacional para aprendizado e o
crescimento permite alcançar metas ambiciosas para objetivos financeiros, dos
processos internos, conquistar e fidelizar clientes. Para empresa obter um
desempenho superior, necessita fazerinvestimentos em pessoas, sistemas e
processos que produzam as capacidades organizacionais necessárias e os
vetores de aprendizado e crescimento que oferecem a infraestrutura necessária
que permiteconquistar objetivos nas outras três perspectivas.
KAPLAN e NORTON (2004), a perspectiva aprendizado e crescimento
descrevem os ativos intangíveis e seu papel na estratégia. O mapa estratégico do
BSC cria condições para que os executivos identifiquem os recursos e traduz os
objetivos do mapa estratégico, em indicadores e metas, mas cada gerente precisa
identificar as iniciativas estratégicas para alcançar asmetas.
A unidade de Service Desk utiliza a três categorias de ativos intangíveis da
perspectiva de aprendizado e crescimento como estratégia chave para o
crescimento da unidade de negócios. Os três ativos intangíveis são:

6.5.1 Capital Humano
A unidade de negócios do Service Desk necessita pela própria natureza do
serviço que oferece, do capital humano, uma vez que desenvolve diretamente o
contato com pessoas em todos os níveis de atendimento. A unidade de negócios
tem como estratégia desenvolver talentos, habilidades e conhecimentos para
garantir um diferencial no mercado. Os principais processos de gestão do capital
humano são:
Desenvolver pessoas e reter os talentos
Fornecer treinamento adequado a cada perfil profissional
Criar e manter parcerias com instituições de ensino

38

6.5.2Capital da informação
Sua principal função dentro da unidade de negócios é promover
infraestrutura da informação para todos os níveis hierárquicos do Service Desk
para apoiar a estratégia, seus principais processos são:
Criar e manter bases de conhecimento
Documentar conhecimento tácito
Manter infraestrutura de tecnologia da informação atualizada

6.5.3Capital organizacional
A unidade de negócios tem a capacidade de mobilizar e sustentar
mudanças para executar a estratégia com os seguintes processos:
Desenvolver a cultura da empresa
Desenvolver a liderança
Promover trabalho em equipe

6.6 O Mapa Estratégico
Ao desenvolver o scorecard da unidade de negócios do Service Desk o
primeiro passo foi construir as bases estratégicas da unidade para suprir
diferentes objetivos usando as quatro perspectivas do BalancedScorecard.
Para converter ativos intangíveis em tangíveis e alcançar resultados específicos,
por exemplo,dinamizar o processo de credito, ir à busca da excelência
operacional, manter estreita a relação entre gerentes, demais funcionários e
fornecer serviços de alto valor para o cliente-alvos da unidade.
A unidade de negócios Service Desk necessita ser economicamente viável
para atender os objetivos dos acionistas. Precisa ampliar a margem liquida, com
oao aumento da receita e melhora de processos operacionais, para tonar-se
referência.

39

Figura 1 – Mapa Estratégico unidade de negócios Service Desk - Fonte: Elaborado pela própria equipe.

40

7.Catálogo de Serviços
De acordo com a Revista AIBDA (Revista de laAsociación Interamericana
de Bibliotecarios y Documentalistas), “ o usuário potencial nem sempre dispõe de
informação prévia em nível adequado para perceber sua necessidade de serviços
e interpretar a validade da oferta desse serviço(...). Por outro lado, só devem ser
oferecidos os serviços cuja execução já tenha sido objeto de um esforço de
consolidação, através de práticas padronizadas de acordo com as normas
vigentes e deste modo se possa assegurar a qualidade do serviço, em nível
aceitável de confiabilidade.“
Por meio deste conceito, foi desenvolvido o catálogo de serviços da
unidade de Service Desk, com um mapeamento das principais atividades
executadas, com classificação de prioridades e definições do acordo de nível de
serviço, que estabelece uma previsão para resolução do problema.

7.1 Software
Tipo de Incidente

Serviço Prestado

Criação
Reset de Senha
E-mail
Configuração
Erros ou problemas
Dúvidas
Instalação
Configuração
Aplicativos
Atualização
Remoção
Reinstalação
Instalação Aplicativo
Vídeo Conferência
Configuração Aplicativo
Adição de usuário
Configuração de perfil
Active Directory
Compartilhamento de pastas
Reset de Senha
Remover usuário
Tabela 2 – Catalogo de Serviços de Software
Fonte: Elaborado pela própria equipe.

Prioridade
Baixa
Média
Média
Baixa
Média
Baixa
Média
Média
Baixa
Baixa
Média
Média
Média
Média
Baixa
Alta
Alta

SLA
02 dias
01 dia
02 dias
02 dias
01 dia
02 dias
01 dia
02 dias
02 dias
02 dias
01 dia
02 dias
01 dia
01 dia
02 dias
02 horas
02 horas

41

7.2 Impressora
Tipo de Incidente
Toner

Serviço Prestado

Troca
Troca de peças
Manutenção
Limpeza
Remoção papel atolado
Papel
Abastecimento de papel
Scanner
Configuração
Fax
Configuração
Dúvidas
Orientação Geral
Tabela 3 – Catalogo de Serviços para Impressora
Fonte: Elaborado pela própria equipe

Prioridade
Baixa
Alta
Média
Alta
Alta
Média
Média
Baixa

SLA
02 dias
02 horas
01 dia
02 horas
02 horas
01 dia
02 dias
02 dias

Prioridade
Baixa
Média
Média
Baixa
Média
Média
Média
Média
Média
Média
Baixa
Média
Baixa

SLA
02 dias
01 dia
01 dia
02 dias
01 dia
01 dia
01 dia
01 dia
01 dia
01 dia
02 dias
01 dia
02 dias

7.3 Hardware
Tipo de Incidente

Serviço Prestado
Instalação Equipamentos
Trocar Equipamentos
Vídeo Conferência
Manutenção
Configuração
Troca de peças
Resolução de problemas Instalação Drivers
Manutenção de Equipamento
Troca de periféricos
Periféricos
Instalação de periféricos
Esclarecimento de dúvidas
Manutenção de Projetor
Projetor
Preparo para apresentações
Empréstimo
Tabela 4 – Catalogo de Serviços de Hardware

42

7.4 Infraestrutura
Tipo de Incidente

Serviço Prestado
Instalação de ponto
Rede
Manutenção de ponto
Resolução problemas
Instalação
Rede sem fio
Configuração
Manutenção
Instalação de ramal
Remoção de ramal
Telefonia
Troca de ramal
Configuração lógica
Movimentação de ponto de dados
Mudança de Layout
Instalação ponto de dados
Mudança de equipamentos
Tabela 5 – Catalogo de Serviços de Infraestrutura

Prioridade
Média
Média
Alta
Baixa
Média
Baixa
Média
Média
Baixa
Baixa
Média
Média
Baixa

SLA
01 dia
01 dia
02 horas
02 dias
01 dia
02 dias
01 dia
01 dia
02 dias
02 dias
01 dia
02 dias
02 dias

7.4 Serviços Prestados e não suportados
Serviços prestados
Instalação e manutenção de Software
Instalação e manutenção de Hardware
Infraestrutura de TI

Serviços não suportados
Aluguel de Equipamento
Softwares não homologados
Suporte fora do escopo do Service Desk

Configuração de Servidores
Habilitação de crachá no sistema
Instalação de servidores
Instalação de ponto elétrico
Instalação física de impressoras
Acesso a determinados sistemas
Aluguel de projetor
Acesso a determinadas pastas na rede
Mudança de Layout
Criação de usuários
Troca de equipamentos fora da garantia Reset de senhas da rede
Troca de equipamentos alugados
Bloqueio/ Desbloqueio de Sites
Instalação de ponto de rede
Configuração de ramal analógico
Configuração de ramal Digital
Recuperar informação do ramal
Recuperação de arquivos do servidor
Recuperação de arquivos da maquina
Atualização de software específico
Compra de equipamentos
Tabela 6 – Serviços Prestados e não suportados

43

8.Níveis de Suporte
De acordo com site TI Exames, o ciclo do serviço é dividido em cinco
categorias:Estratégia

de

serviços;Desenho

de

serviços;Transição

de

serviços;Operação de serviços;Melhoria contínua de serviços.
A unidade de negócios Service Desk,ao criar seu desenho de
serviçodefiniu seus principais processos conforme o modelo ITIL. Seu eixo
principal é a estratégia do serviço,para garantir seu ciclo de vida. De acordo com
TI Exames, o departamento de Tecnologia da Informação tem crescido em
importância para as organizações, perdendo a característica de ser apenas um
departamento de informação que recebe e divulga via sistemas, comunicados
sobre as decisões da empresa. Agora departamento de tecnologia da informação
com uso da biblioteca ATIL mudou este paradigma nas organizações. Fazendo a
TIparte integrante dos processos de negóciosda empresa provendo mais recursos
para as empresa alcançar seus objetivos estratégicos.
Os principais motivos para adoção da biblioteca ITIL na unidade Service
Desk são:
Alinhar a TI aos negócios da empresa;
Utilizar boas práticas;
Melhorar a qualidade de Serviços;
Manter processos eficientes e eficazes;
Reduzir Custos.
A biblioteca ITIL define a central de serviços (Service Desk) como uma
função (sem ser um processo) dentro da organização. Constituindo um o ponto
central de contato (SPOC – Single Point ofContact) entre os usuários e o provedor
de TI, garantindo os níveis de serviço acordados.A central de serviço tem equipes
técnicas classificadas em três níveis de atendimento:
Técnico com pouco conhecimento técnico (1° nível)
Técnico com habilidades diferenciadas (2° nível)
Técnico especialista, conhecimentos aprofundados (3° nível)

44

Conforme MEDEIROS, o Service Desk deve apresentar uma interface
amigável com todos os benefícios que a tecnologia da informação pode oferecer
aos seus usuários, com um escopo mais abrangente que um Help Desk. No
Service Desk encontramos as seguintes camadas de atendimento:

8.1 Básico (1° nível)
O nível básico pode receber incidente por diversas origens como: telefone,
e-mail e ou aplicação (disponível em Internet ou Intranet). Neste nível os técnicos
executam estas funções: monitorar, registrar, catalogar e atenderusuários e
escalonar para o segundo nível todos os incidentes que dependam de uma
solução mais elaborada. Para apresentar solução para os incidentes, possui
diversas

ferramentastais

como:

software

de

acesso

remoto,

base

de

conhecimento e treinamento adequado, pois não conta com alto conhecimento
técnico.

8.2 Hábil(2° nível)
Responsável por: investigar, diagnosticar, solucionar e escalonar incidentes
para o 3° nível.Possui um conhecimento mais específico dos problemas em
comparação aos atendentes de primeiro nível, tem mais maturidade e expertise
no suporte para solução de incidentes, sem abertura para o nível expert.

8.3 Expert (3° nível)
Responsável por finalizar o atendimento, solucionando todos os incidentes
com atendimento por telefone, remoto e no local conforme grau de dificuldade
para solução do incidente, uma vez que os incidentes não podem ser
escalonados para outras áreas de TI.

45

9.Base de Conhecimento

Figura 2 – Modelo DIKW – Data, Information, Knowledger, Wisdom
Fonte: Elaborado pela própria equipe.

Conforme TAKEUCHI (2008), no cenário econômico com sua agitação
promove incertezas com as diversas transformações nos mercados, as
tecnologias avançam, os competidores multiplicam-se e os produtos ficam
obsoletos. Somente o conhecimento pode garantir a vantagem competitiva de
uma empresa. No entanto muitas organizações atuam como “máquina no
processamento de informações” e o único conhecimento útil é o formal e
sistemático

e

as

métricas

principais

para

mensurar

o

valor

de

um

novoconhecimento são similarmente difíceis.
Algumas organizações japonesas descobriram outra forma de transformar
o conhecimento em uma capacidade de responder rapidamente ao mercado,
usando e dominando tecnologias emergentes para desenvolver novos produtos
rapidamente.Para TAKEUCHI (2008), a empresa é um organismo vivo tem
sentido coletivo de identidade e uma finalidade fundamental para geração de
autoconhecimento,para uma compreensão compartilhada que defende, define o
rumo e onde deseja viver, no mundo que a mesma projeta, criando o combustível
para inovação. Esses processos de criar novos conhecimentos literalmente
significam recriar a empresa gerando inovação continua.
Para TAKEUCHI (2008), um novo conhecimento começa em um indivíduo
que tem um insight (Conhecimento intuitivo repentino), que pode tornar-se um
catalizador de um novo produto, os trabalhadores transformam anos de
experiências em novos processos. Em cada caso o conhecimento de um
indivíduo transforma-se em um conhecimento organizacional, ficando disponível

46

para todos dentro da organização, mas a organização sem os indivíduos por si só
não gera conhecimento.
Conforme TURBAN (2004), o conhecimento no contexto da tecnologia é
diferente de informação e dados. Enquanto dados é um coleção de fatos,
parâmetros e estatísticas. A informação é a organização e intepretação dos
dados. Já o conhecimento é a informação que possui contexto aplicado para
resolver um problema, uma vez que agir é parte integrante de se possuir
conhecimento. Pois duas pessoas podem ter a mesma informação, mas a
capacidade de utiliza-las pode apresentar níveis de sucesso diferentes, isso
ocorre devido a diferentes graus de instrução, cultura, experiências e ou
aperfeiçoamento individual.
Para TURBAN (2004), não há uma definição únicapara conhecimento, pois
existe grande quantidade de livros e estudo sobre a natureza do assunto. Para as
organizações a informação é um recurso nem sempre valioso, uma vez que pode
tirar o foco e ainda com o tempo acumula-se e deteriora-se. No entanto o
conhecimento é valioso com recurso, já que mantém atenção no que realmente é
importante. Outro termo que designa conhecimento nas organizações é capital
intelectual que sugere valor financeiro no conhecimento.
Conforme CRUZ (2007), o conhecimento é segmentado basicamente em
dois tipos tácito e explicito. Esta classificação é atribuída ao físico e químico de
nome Michael Polany (1891 – 1976).
O conhecimento tácito é o conhecimento adquirido e acumulado ao longo
da vida com a educação, aprendizado, cultura (local que está inserido) e
experiência de vida. O conhecimento tácito e comum para as todas as
organizações, porém o grande desafio é coletar e organizar em uma base de
conhecimento.
De acordo com TURBAN (2004), o conhecimento explicitojá foi codificado
(documentado), catalogado e colocado em alguma forma de distribuição como:
livros e apostilas (impressas ou eletrônicas). Nas organizações o conhecimento
explicito são: manuais, produtos, desenhos de serviços, relatórios e estratégias.

47

A gestão do conhecimento dentro das organizações oferece diversos
benefícios taticamente: reduz a perda de capital intelectual com a saída de
funcionários, classifica os problemas mais comuns e repetitivos, aumenta a
produtividade gerando redução de custos operacionais. Além disso, disponibiliza
o conhecimento tácito e explicito de forma rápida para toda organização,
desenvolvendo e ampliando as capacidades dos funcionários.
Para ser criada uma base do conhecimento em um Service Desk, devem
ser tomadas decisões para reter todas as informações referentes aos chamados
que já foram anteriormente fechados, tanto os que foram plenamente resolvidos,
quanto os que tiveram problemas na solução. Ou seja, os erros e acertos em
todos os chamados, que irão se formando está base de conhecimento.
Manter uma base de conhecimento é importante, porém o mais importante
e fundamental é que esta base de conhecimento seja constantemente atualizada
de maneira a refletir a realidade em todos os processos do Service Desk, a
maneira como compartilhar e incentivar todos os stakeholders a se utilizarem das
informações contidas nesta base de dados.
Os dados de conhecimento (explicito e tácito) são transformados em
informações posteriormente armazenadas em banco de dados, na qualsão
processadas e organizadas por assuntos paraser fácil consulta dentro da
operação do Service Desk, para todos os operadores.
Uma base de conhecimento bem administrada irá gerar uma grande
economia de tempo, recursos e valores monetários para a unidade de negócio,
evitando retrabalhos e também contribui na solução dos problemas mais
rapidamente.
Segundo MANSUR, é necessário organizar as bases de conhecimento com
mais do que ter simples documentos, a enorme quantidade de informações
geradas leva a necessidade de acessibilidade.Para atender ao requisito de
acessibilidade os documentos devem estar estruturados de forma a ter
mecanismos facilitadores para a recuperação rápida das informações. As
categorias que se aplicam ao Service Desk são:

48

Categorias de incidentes;
Soluções desenvolvidas;
Mapas dos processos;
Procedimentos;
Fluxos operacionais.
Na unidade de Service Desk mantém um portal de gestão do conhecimento
acessível pela Intranet e Extranet, com ferramentas de criação de artigos, FAQ
(frequentlyaskedquestionPerguntas frequentes). A base de conhecimento é
acessível a todos os níveis de atendimento da unidade de negócios.

Figura3 – Portal de Gestão do Conhecimento

49

10. Recrutamento de Equipe
De acordo com MEDEIROS, os principais perfis e cargos de Service Desk
são:

10.1 Coordenador
10.1.1Atribuições
Este pode ser considerado como o gestor do Service Desk, normalmente
existe acima deste profissional, o gerente de TI, mas falando especificamente do
Service Desk, o papel do Coordenador é fazer a gerência de toda parte física,
lógica e burocrática da área.
O coordenador cuida de toda a documentação e decide quais e como os
processos devem ser executados, a fim de melhorar o desempenho da equipe e
otimizar o tempo.
10.1.2 Principais Atividades
Atividades do Cargo: O profissional realizará a coordenação da equipe e
atividades do Service Desk. Realizará a priorização e alinhamentos com outros
departamentos na resolução de incidentes; melhorias na arquitetura da rede;
facilities (Elétrica, Data Center e CD); telefonia Voip e toda arquitetura de dados.
Instalação e Configuração de PC’s, Impressoras, Laptops. Apoiará os projetos
que necessitam de suporte técnico em redes, backup e servidores.
10.1.3 Perfil ou Experiência
Deverá ter experiência comprovada com coordenação de equipes de
Service Desk. Ter atuado com ferramenta de ticket para acompanhamento de
incidentes e suporte ao usuário. Metodologia de Processos e Procedimentos para
controle e priorização das atividades. Configuração de sistemas operacionais e
aplicativos. Arquitetura de Servidores, Telecom e Rede de Dados.

50

Escolaridade: Superior Completo em Tecnologia da Informação, Ciência da
Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou similares.
10.1.4 Salário
R$ 3.000,00

10.2 Analista De Suporte I
10.2.1 Atribuições
Neste nível os profissionais podem ser referenciados como atendentes ou
técnicos, são os responsáveis por receberem as ligações dos usuários, verificam
se o problema é simples e se podem resolvê-lo remotamente ou direcionar a
quem

possasolucionar,

são

os

mais

generalistas,

ou

seja,

estão

informados/integrados com todas as atividades.
Escolaridade: Superior Completo ou cursando Tecnologia da Informação,
Ciência da Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou similares.
Conhecimento dos principais aplicativos, como pacote Office, redes, impressoras
etc.
10.2.3 Salário
R$ 1.000,00

10.3 Analista De Suporte II
Estes profissionais recebem os chamados enviados pelos analistas de
nível I, possuem mais especialização podendo resolver problemas de rede,
sistema e hardware, mas ainda generalistas, ou seja, verificam se está dentro de
suas competências, não estando repassam aos setores que tratam diretamente
do assunto como os analistas de sistemas, analistas de suporte pleno ou sênior,
analistas de infraestrutura (que pode ser dividido em redes, hardware ou

51

telecomunicações) ou a coordenação ou a gerência, caso o problema necessite
da tomada de decisão técnica ou administrativa.
Escolaridade: Superior CompletoTecnologia da Informação, Ciência da
Computação, Engenharia, Análise de Sistemas ou similares. Conhecimento dos
principais aplicativos em nível mais elevado, certificações, especializações etc.
10.3.3 Salário
R$ 1.700,00

10.4 Analista De Suporte III
Estes são como o gateway numa rede, no caso de dúvidas entre os
analistas níveis I e II a questão chega a ele, que verifica o que deverá ser feito,
não são todas as empresas que possuem este cargo.Esta função pode ser
atribuída ao coordenador, mas em empresas muito grandes para não
sobrecarrega-lo e para aumentar a produtividade existem um ou dois líderes no
setor.
Superior Completo Tecnologia da Informação, Ciência da Computação,
Engenharia, Análise de Sistemas ou similares. Conhecimento dos principais
aplicativos em nível mais elevado, certificações, especializações além de uma
experiência maior, mais habilidades em resolver os problemas do setor. Em
algumas empresas é chamado de líder do setor, reportando-se diretamente ao
coordenador.
10.4.3 Salário
R$ 2.500,00

52

10.5 Recrutamento
Para iniciar o recrutamento de um novo funcionário seguiremos um roteiro,
onde serão relacionadas às aptidões, conhecimentos específicos e o perfil
psicológico dos candidatos, lembrando que o perfil será utilizado para todos os
candidatos independente do nível, diferenciando apenas a formação, os
conhecimentos e a experiência profissional.
Facilidade de Relacionamento Interpessoal
Autocontrole e paciência
Saber ouvir e perguntar detalhadamente o que o usuário necessita
Facilidade em trabalhar com horários diferenciados
Habilidade em lidar com usuários estressados
Conhecimentos em sistemas, aplicativos e softwares utilizados pelo
mercadocorporativo
Formação superior em Computação ou matérias correlatas (em curso de
acordo com o cargo)
9.6 Avaliação
O método de avaliação a ser utilizado será composto por três fases
distintas e relacionadas entre si.
A primeira fase será composta por analise do curriculum, avaliação dos
conhecimentos específicos e acadêmicos.
Na segunda fase serão avaliados os conhecimentos específicos através de
uma bateria de testespráticos e teóricos, avaliação de conhecimentos da língua
portuguesa e conhecimentos básicos da língua inglesa, dinâmicas de grupo e
avaliações coletivas.
Na última fase os selecionados passarão por entrevistas com o líder da
área e com o coordenador, que decidirão conjuntamente, quais candidatos serão
submetidos aos exames médico e psicotécnico.
Isso independe do número de candidatos a serem admitidos, podendo ser
vários, dependendo das necessidades da empresa, porém os processos a serem
seguidos serão sempre idênticos.

53

11.Estrutura Do Service Desk
Entre

1989

e

1995

a

CCTA(CentralCommunicationsandTelecommunicationsAgency) do Reino Unido
publicou a primeira versão da biblioteca ITIL que atualmente esta sobre custódia
da OGC (Office for GovernmentCommerce) seu uso inicial ficou restrito ao Reino
Unido e Holanda.
A ITIL é uma biblioteca pública centrada na melhoria contínua dos serviços
de tecnologia da informação, atua como um guia de boa prática de gerenciamento
de serviço de TI.
A biblioteca ITIL pode ser utilizada para gerenciar as lacunas (gaps) de
procedimentos, mensurar o desempenho e oferece os seguintes benefícios:
Diminui o tempo de lançamento de novos produtos e serviços
Redução de retrabalho
Economia de tempo
Melhor aproveitamento dos recursos da TI
Aumento de satisfação de clientes e usuários
A unidade de negócios Service Desk utiliza com referênciaa biblioteca ITIL
com diretriz para criar e manter umainfraestrutura de TI aprimorada frente aos
seus concorrentes. Já os benefícios com o gerenciamento dos serviços permite
agregar valoresaos clientes.

11.1 Operação de Serviço
Apresenta processo para alcançar a excelência operacional no dia-a-dia e
descreve como alcançar a mesma, de maneira de eficaz e eficiente no suporte e
entrega do serviço e mantendo a vigor dos componentes que suportam o serviço.
Seus principais processos são:

54

11.1.1 Gestão de Eventos
Para evitar impactos na infraestrutura de TI a gestão de eventos tem como
finalidade monitorar, categorizar e filtrar todos os eventos. Um evento é uma
ocorrência perceptível e identificável que podem ocorrer na infraestrutura de TI.
Os eventos podem ser categorizados da seguinte maneira: exceção, aviso e
ou informação. Exemplos de eventos:
Aviso de fumaça ou fogo
Aviso de aumento de temperatura
Aumento de tráfego na rede
Tentativa de acesso negado a sistemas
Monitoramento de licença de software
Segurança (detecção de intrusos) lógica ou física

11.1.2 Gerenciamento de Incidentes
Conforme OGC (2007), o incidente é uma redução de qualidade ou uma
interrupção não planejada com impacto a um serviço de TI. As falhas de
configuração também é um incidente, mesmo que não apresente impacto.
Primeiro objeto do gerenciamento de incidentes é diminuir o impacto
causado e restaurar o serviço rapidamente. Para manter a qualidade,
disponibilidade e os níveis de serviço dentro do SLA contratado.
O registro de incidente pode ser comunicado por: pessoal técnico,
diretamente pelos usuários e ou por qualquer evento que interrompa um serviço.
No caso do incidente ser gerando por uma interface de gerenciamento de eventos
este é registrado na ferramenta de gestão de incidentes.
O Service Desk para a perspectiva do negócio não deve aguardar o
impacto para o contato do usuário. Todos os componentes precisam ser
monitorados para que precocemente as potenciais falhas sejam detectadas e
enviadas para processo de gerenciamento de incidentes, que a trata e apresenta
uma solução sem impacto para o usuário.

55

11.1.3 Cumprimento de Requisição
Conforme OGC (2007),seu principal processo e lidar com solicitações de
baixo custo e pequenas mudançasde serviços dos usuários como: alterar senha,
instalar um software adicional, mudar itens da área de trabalho e também aliviar
os canais de processo de gerenciamento de incidentes e de mudanças. Para
algumas organizações pode ser mais confortável manter o canal através de suas
ferramentas de gerenciamento de incidentes para serem tratada como um tipo
particular de incidente usando um sistema de categorização para identificar as
requisições de serviço. OCumprimento de Requisição aumenta a produtividade,
qualidade dos serviços, reduz a burocracia e aumenta o controle sobre este tipo
de serviço.

11.1.4 Gerenciamento de Problemas
Conforme OGC (2007), o gerenciamento de problematrabalha em conjunto
com

gerenciamento

de

incidentes

e

mudanças,para

assegurar

que

a

disponibilidade e qualidade do serviço vão estar em constante crescimento.
O gerenciamento de problemas tem como principal objetivo realizar a
análiseda causa raiz, gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas de forma
proativa e atuar na prevenção de futuros problemas e incidentes, visando a
redução dos impactos em TI. O gerenciamento de problema mantém um banco
de dados com todas as informações dos problemas e soluções, com uma
interface forte entre a Gestão do Conhecimento, o banco de dados de erros
conhecidos, fundindo todos estes dadosa fim de gerar as informações e os
conhecimentos necessáriospara reduçãodos impactos na TI, ao longo do tempo.

56

11.1.5 Gerenciamento de Acesso
Conforme OGC (2007), o gerenciamento de acesso tem com seu escopo e
fazer a gestão da segurança da informação mantendo a sua disponibilidade.
Permite a organização gerir sua propriedade intelectual com a disponibilidade e
integridade dos dados dentro da organização. Os principais ganhos com o
gerenciamento de acesso são:
Fornecer direito de acesso específicos para os usuários
Revogar direito de acesso
Realizar auditoria e punir abusos
Manter integridade de dados de auditoria
Manter de forma eficaz a confidencialidade das informações

11.1.6 Gerenciamento de Mudança
Conforme BON (2006), o gerenciamento de mudança administra o
processo de mudança, com o objetivo de limitar o número de erros com os
incidentes relacionados àmesma.
O escopo de gerenciamento de mudanças tem como objetivo, definir
procedimento para controlar as mudanças de infraestrutura como: hardware,
software e rede. E também atua garantindo que todas as mudanças sejam:
registradas, autorizadas, planejadas, instaladas, documentadas e revisadas.

57

11.1.7 Fluxo de Atendimento

Figura 4 – Níveis de um Service Desk, com base no modelo ITIL.
Fonte:Elaborado pela própria equipe

12. Pesquisa de Marketing
De acordo com SAMARA (2007), a pesquisa de marketing para obter
êxito,é necessárioo usoda criatividade, imaginação e emoção. Um conceito amplo
de marketing é de um conjunto de atividades humanas destinado a atender as
necessidades dos consumidores com uso de ferramentas específicas como:
pesquisas, promoções e propagandas. Os profissionais desta área utilizam

58

conceitos de diversas áreas como: ciência, psicologia, sociologia e a matemática,
para melhor compreensão mercadológica.
Na era da informação para conquistar o sucesso empresarial e se
estabelecer estrategicamente no mercado é necessário saber catalogar,
interpretar as informaçõesde maneira criativa, sem acumular as informaçõese
transformá-las em conhecimento.
Com planejamento estratégico a empresa pode administrar o marketing de
maneira eficiente, a fim de manter a busca intensa por meios de conquistar,
cativar e fidelizar os clientes com produtos e serviços mais atraentes.
O planejamento de marketing elabora estratégias, identifica problemas,
ameaças e oportunidades e elabora objetivos, metas e táticas para empresa obter
um melhor posicionamento de mercado. O processo de planejamento de
marketing conforme SAMARA (2007) pode ser descrito com a figura abaixo:

Figura 5 – Processo de planejamento de marketing
Fonte: Livro Pesquisa de Marketing,SAMARA (2007, pág. 2)
De acordo SAMARA (2007), as organizações podem administrar seu
composto mercadológico com o uso dos quatro “pês”: produto, preço, promoção e
ponto-de-venda. Para exemplificar veja a figura abaixo:

59

Figura 6 – Marketing Mix
Fonte: Adaptado do livro Pesquisa de Marketing,SAMARA (2007), pág. 3
Conforme SAMARA (2007), para tomada de decisões mais seguras e
minimizar riscos de investimentos, o plano de marketing deve ser baseado em
informações seguras. Para obter estas informações houve a necessidade da
criação de um sistema de informações e a pesquisa de marketing para analisar o
perfil do consumidor, comportamento de compra, o perfil dos concorrentes e
manter base de conhecimento sobre o mercado atual. Com todas estas medidas
as empresa podem tomar decisões mais seguras.
Sistema de Informação de Marketing, de acordo com SAMARA (2007, p4)
“é uma estrutura presente na empresa que reúne, seleciona, analisa, interpreta e
mantém um fluxo de informações a respeito do ambiente global de Marketing no
qual a empresa está inserida: o microambiente e o macro ambiente”.
Conforme SAMARA (2007), as informações podem vir de diferentes fontes
e gerar relatórios para prever situações futuras, sendo que a estrutura do Sistema
de Informação de Marketing é diferente de empresa para empresa, já que
depende da cultura empresarial. A pesquisa de Marketing visa à obtenção de
forma empírica, sistemática e objetiva de informação para selecionar o público
alvo, gerar oportunidades e soluções de problemas. A pesquisa tem papel
fundamental para empresa e para o seu próprio conhecimento e de seu público
alvo de interesse.

60

Um projeto de pesquisa é composto por diversas etapas com ordem de
acontecimento lógica, para gerar resultados consistentes e úteis.
A unidade de Service Desk para elaborar uma pesquisa de satisfação
define como problema de pesquisa: analisar sua postura estratégica no mercado,
elaborar seu plano de comunicação, identificar possível gaps em seu
atendimento, analisar opinião de cliente, funcionário e colaboradores e verificar
sua aceitação no mercado.

12.1 Determinaçãodos Objetivos
Os principais objetivos da pesquisa são:
Analisar qualidade de atendimento
Analisar os principais problemas dos usuários ao contatar o Service
Desk
Identificar gaps no processo de atendimento
Identificar junto aos usuários melhores formas de atendimento
Analisar clima organizacional
Identificar os concorrentes e perfil dos clientes
Analisar a imagem da marca no mercado

12.2 Método de Pesquisa
A unidade de Service Desk vai aplicar tanto pesquisa descritivas como
qualitativas com uso de questionários pessoais, por meio de mala direta e ou
Internet ou Intranet, para mensurar e coletar informações mais precisas.
As pesquisassobre o clima organizacional são realizadas a cada seis
meses. As pesquisas de mercado em três em três meses. Somente a pesquisa
realizada com clientes e com usuários é feita mês a mês, com diferentes
amostragens.
As pesquisas realizadas com os usuários são feita após atendimento, de
forma opcional, no entanto para garantir que o grau de satisfação seja
atingido,será realizada uma pesquisa por mala direta. Os usuários considerados
críticos vão receber pesquisa pessoal para a identificação de gaps no
atendimento.

61

12.3 Formulário de coleta de dados
O questionário de satisfação de atendimentoé sempre realizado após o
atendimento no Service Desk em qualquer nível é utilizado o modelo de processo
abaixo:

Canais de
Atendimento

Usuário

Contar
Service
Desk

N
Fim

Encaminhar para
Primeiro Nível de
Suporte

Atendimento

Solução para o Cliente

Primeiro Nível
Prestar Suporte

Segundo Nível
Prestar Suporte

Terceiro Nível
Prestar Suporte

Solucionar e
Finalizar
Incidente

Service Desk

Solução para o Cliente

URA - Pesquisa Eletrônica

Deseja fazer a pesquisa
de atendimento

Suas Solicitações foram
atendidas (1-Sim, 0 Não)

O consultor do Service Desk
foi cordial durante o
atendimento (1-Sim, 0 Não)

Usando uma escala de 0 a 5, qual o grau de
conhecimento do analista de suporte

Usando uma escala de 0 a 5, qual o grau
de satisfação com esse atendimento

Usando uma escala de 0 a 5 qual o grau de
satisfação com esse atendimento

Figura 7 – Modelo de processo de Pesquisa atendimento Service Desk.
Fonte:Elaborado pela própria equipe

13. Matriz de Arranjos de Governança
Para WEILL (2006),após a grande safra de escândalos coorporativos,
ocorridos em 2002, envolvendo grandes empresas como Enron, Worldcom, Tyco
e outras, fez despertar,nas empresas, o interesse pela implantação da
governança corporativa. O interesse por governança já existia, mas a gravidade
dos escândalos e as grandes perdas financeiras minaram a confiança de
investidores corporativos e individuais, fazendo com que, os preços das ações
caíssem no mundo todo e com muito mais força nos Estados Unidos.
Neste cenário o governo americano interveio criando uma legislação
específica, para exigir a exatidão de contas das empresas. Logo vários órgãos

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