Apostila sustentável produzida com certificação florestal

Prezado(a) participante,
Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com a Posigraf informa que
a apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes controla-
das, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo FSC, o que
garante o respeito ao meio ambiente e aos trabalhadores florestais.
Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos de
seus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma correta,
como é o caso deste material.
O FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos. O
selo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reconhece
produtores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as regras do
Conselho de Manejo Florestal (FSC).
O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental,
sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituição tem como objetivo principal pro-
mover o manejo e a certificação florestal no país.
Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br.
Atenciosamente,
Marcos L. de Almeida Braga
Presidente – HSM do Brasil

John Elkington
TRIPLE BOTTOM LINE
1
Sir Terry Leahy
OBSESSÃO PELOS CLIENTES
39
Steven Levitt
SUPERFREAKONOMICS E OS NEGÓCIOS
51
Hans Donner
EVOLUINDO COM O DESIGN
63
Philip Kotler
MARKETING 3.0
75
Gary Hamel
MANAGEMENT INNOVATION
107
Vijay Govindarajan
A ESTRATÉGIA COMO INOVAÇÃO
121
Francis Gouillart
CUSTOMER ENGAGEMENT
137
Jim Collins
GESTÃO DE RESULTADOS
165
Carlos Ghosn
GESTÃO DA ADVERSIDADE E DO TURNAROUND
177
David Ulrich
O CÓDIGO DA LIDERANÇA
191
C.K. Prahalad
IN MEMORIAM
215

TRIPLE
BOTTOM LINE
COMO A AGENDA DA
SUSTENTABILIDADE ESTÁ
TRANSFORMANDO A TEORIA
E PRÁTICA DA GESTÃO JohnElkington

John Elkington foi descrito pela revista BusinessWeek como “o decano
do movimento de sustentabilidade corporativa há mais de três déca-
das”. Autoridade mundial em responsabilidade corporativa e desen-
volvimento sustentável, é o criador do conceito mundialmente famoso
Triple Bottom Line, que concilia os retornos financeiros, sociais e
ambientais das empresas.
Elkington é autor de 17 livros, com mais de 1 milhão de cópias
vendidas em todo o mundo. Entre eles estão Making sustainability
work; The sustainability advantage e The green consumer. Seu trabalho
tem sido destacado por importantes publicações, como The Wall Street
Journal, BusinessWeek, Fast Company, entre outras. É também colu-
nista da revista Época Negócios.
Cofundador da SustainAbility e sócio-fundador e diretor da
Volans, empresa de consultoria que visa descobrir, explorar, assesso-
rar e construir soluções inovadoras dimensionáveis para as grandes
cisões globais que obscurecem o futuro.
É professor do Doughty Centre for Corporate Responsibility, da
Cranfield School of Management, na Inglaterra, e fez parte do corpo
docente do World Economic Forum de 2002 a 2008.
Formou-se em Sociologia e Psicologia Social pela Universidade
de Essex e obteve o mestrado pela University College de Londres.

3
JohnElkington
O Sentido Comercial da Sustentabilidade
ExpoManagement, Brasil 2010
The Triple Bottom Line

JohnElkington
4
Îsustentabilidade
Um mundo seguro, estável e equitativo
de 9 bilhões de pessoas em 2050.
Uma economia ou empresa capaz de
criar valor econômico, valor social e valor
ambiental duradouros [Triple Bottom Line].
Triple Bottom Line:
Pessoas, Planeta, Lucro

5
JohnElkington
É mais fácil dizer o que é insustentável.
21 de agosto de 2010: Earth Overshoot Day
O Dia em que a Terra Ultrapassou seus Limites

JohnElkington
6
Nosso clima está mudando.

7
JohnElkington
Who?
Sustainability
1. Introdução
2. Triple Bottom Line e Questões
Ambientais, Sociais e de Governança
3. Cases de Liderança
4. A Seguir: Inovação Social
5. 2012 – e Depois

JohnElkington
8
1. Introdução
Cofundador:
• ENDS (1978/83 – atual)
• SustainAbility (1987 – atual)
• Volans (2008 – atual)
• Conselhos consultivos e de administração de A a Z,
de Aflatoun a Zouk Ventures
• Clientes/Parceiros: p. ex., Allianz, Bayer, Dow, HP,
Nestlé, Novo Nordisk, SAP
Introdução

9
JohnElkington
Cases: Placas de petri
Introdução
12 das 14 questões
pesquisadas são
consideradas urgentes
pelos especialistas. Entre
elas, diversos problemas
sociais e econômicos,
como pobreza, abasteci-
mento de alimentos e
doenças.
Isso sugere o surgimento
de uma agenda altamente
complexa, na qual
inúmeras e variadas
questões competirão por
atenção e recursos.
Água limpa, mudança climática, pobreza e biodiversidade são
consideradas os desafios de sustentabilidade mais urgentes.
Questões Críticas
Introdução

JohnElkington
10
Existe grande descompasso entre a urgência dos desafios
e o empenho das empresas em enfrentá-los.
Liderança Corporativa
Introdução
Îrelevância
As empresas têm de decidir quais questões
são fundamentais – para os stakeholders e
para o sucesso comercial. Essas questões
são consideradas relevantes ou prementes.
A relevância pode tomar aspectos diferentes
conforme se analisam um, dois ou os três tipos
de valor: econômico, social e ambiental.

11
JohnElkington
Case 1: Circle of Blue/1
• Circle of Blue/SustainAbility: 1,2 mil líderes, 80 países.
• Crescimento populacional, desenvolvimento urbano, produção
agrícola e mudança climática intensificam a competição por água.
• Praticamente todos os setores da economia preveem transfor-
mações sistêmicas, ao longo da próxima década, em planejamento
estratégico, práticas de produção e modelos de negócio.
Introdução
Case 1: Circle of Blue/2
Introdução

JohnElkington
12
Case 2: SAP
Introdução
2. Triple Bottom Line e
Questões Ambientais,
Sociais e de Governança

13
JohnElkington
1987: Comissão Brundtland
TBL/ASG

JohnElkington
14
Gapminder: A Ascensão do BRIC
TBL/ASG
Triple Bottom Line (TBL)
TBL/ASG
Alguns outros termos: double bottom line (DBL),
questões ambientais, sociais e de governança (ASG),
investimento socialmente responsável (ISR),
investimento social (SI).

15
JohnElkington
Organizações voltadas para o
Triple Bottom Line
TBL/ASG
ÎASG
Foco em questões “ambientais”, “sociais”
e de “governança corporativa”, áreas
cruciais que se tornaram fatores básicos
para avaliar a sustentabilidade e o impacto
ético de um investimento em um negócio.

JohnElkington
16
• Mais de US$ 8 bilhões em veículos de investimento
do Dow Jones Sustainability Indexes.
• Avaliação integrada de critérios econômicos,
ambientais e sociais (Triple Bottom Line).
• Foco nas melhores empresas da categoria.
Case 3: Dow Jones
Sustainability Indexes/1
TBL/ASG
• Branding: alinhamento com a estratégia de
sustentabilidade.
• Gestão de riscos e crises, p. ex., água (critério
introduzido pela primeira vez em 13 setores) e
mudança climática, foco no CRO (diretor de riscos).
• Cidadania corporativa: estimativa plurianual
comparando iniciativas de caridade pura e
programas de investimento na comunidade.
Case 3: DJSI/2
TBL/ASG

17
JohnElkington
• Principais empresas eliminadas do índice:
Toyota Motor, Royal Dutch Shell, UniCredit.
• (BP, eliminada em junho).
• Principais empresas incluídas no índice:
Standard Chartered, Morgan Stanley, ArcelorMittal.
Case 3: DJSI/3
TBL/ASG
Case 4: Carbon Disclosure Project/1
• As cinco empresas com melhores índices de emissão
de carbono segundo o Global 500 Report de 2010, do
Carbon Disclosure Project, são: Siemens, Deutsche
Post, BASF, Bayer e Samsung Electronics.
• Em 85% das principais empresas mundiais pesqui-
sadas pelo CDP, as emissões de carbono são
responsabilidade do conselho de administração ou
da alta gerência.
• 48% delas agora incorporam
iniciativas climáticas na organização
como um todo e na estratégia geral
de negócios.TBL/ESG

JohnElkington
18
Case 4: CDP/2
• 65% das empresas que responderam à pesquisa
Global 500 do CDP estão implementando metas de
redução de emissões.
• Entretanto, apenas 19% apresentam redução
significativa de emissões.
• A América do Norte está bem atrás da Europa no
disclosure1
e na performance das empresas
(6% vs. 21% no CPLI2
).
TBL/ASG
1 Isto é, na divulgação ao CDP dos resultados obtidos no controle de
emissões de carbono.
2 CPLI = Carbon Performance Leadership Index = Índice da
Liderança em Performance [no controle de emissões] de Carbono.
Case 4: CDP/3
• Porcentagem das empresas do índice S&P 500 que integram o clima
em sua estratégia de negócios.
TBL/ASG

19
JohnElkington
Îrastreamento
Começou, por exemplo, com produtores
do vinho do Porto rotulando tonéis para
exportação. Agora as empresas estão
buscando mapear, triar e gerenciar as
cadeias de fornecimento.
As novas plataformas do consumidor
estão impulsionando as mudanças.
Case 5: Apple, GoodGuide, Walmart
TBL/ASG

JohnElkington
20
3. Cases de Liderança
“Os grandes investidores têm pouquíssimo
interesse e nos dão pouquíssimo crédito pelo
que fazemos – e não há sinais de que isso
possa mudar em breve.”
Gavin Neath, vice-presidente sênior da Unilever/Tom Albanese, CEO da Rio Tinto.
Problema:
Investidores, analistas financeiros
Liderança

21
JohnElkington
Case 6: A BP e a plataforma
Deepwater Horizon
• 5% da produção mundial.
• Deepwater: a BP perdeu um terço (US$ 70 bilhões)
de seu valor.
• Possivelmente bloqueada do mercado dos EUA.
• Exploração: US$ 95 bilhões desde 2005, mas a
produção diminuiu.
Case 6: BP
Liderança

JohnElkington
22
Case 7:
Accenture/United Nations Global Compact
(ponto de vista de CEOs)
• 93% consideram a sustentabilidade importante
para o futuro da empresa.
• 88% acreditam que devem promover integração por meio
da cadeia de fornecimento.
• 72% consideram que melhorar a marca, a reputação e a
confiança é fundamental.
Liderança
• Investiu US$ 1,5 bilhão em pesquisa e desenvolvimento
de ecoimaginação em 2009.
• Comprometeu-se a investir mais US$ 10 bilhões até 2015.
• Faturamento cresceu 6% em 2009, atingindo US$ 18
bilhões.
• Reduziu a intensidade dos gases do efeito-estufa em
39%, comparado com 2004.
• Reduziu o consumo de água em 30%, comparado com
2006.
Case 8: General Electric/1
Liderança

23
JohnElkington
Case 8: General Electric/2
Liderança
• Acesso a medicamentos.
• Doenças como HIV/aids, malária, tuberculose.
• Recentemente, reduziu em média 45% o preço
dos remédios em 49 dos países mais pobres.
• Acesso a mercados.
Case 9: GlaxoSmithKline
Liderança

JohnElkington
24
• Água: 25% da população mundial vive em
condições de estresse hídrico [insuficiência
crônica de água].
• Criação de Valor Compartilhado (CSV):
nutrição, água e desenvolvimento rural.
• Conselho Consultivo: sessões abertas em Nova
York e Londres.
Case 10: Nestlé
Liderança
• “Pense Diferente”: Nano.
• Carro mais barato do mundo.
• Substitui as perigosas motonetas.
• Meta: motorizar o mundo que
Ford esqueceu.
• 25 km/l, mas…
Case 11: TATA
Liderança

25
JohnElkington
Case 12: Virgin/Richard Branson
Liderança
4. A Seguir: Inovação Social

JohnElkington
26
Îinovação social
Envolve novas estratégias, conceitos e
organizações que atendam a necessidades
sociais – desde condições de trabalho e
educação até desenvolvimento comunitário
e saúde –, ampliando e fortalecendo a
sociedade civil.
Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990 Anos 2000 Anos 2010
Negação
Adequação
legal
Responsabilidade
social corporativa
Inovação Social
Jurídico Marketing Recursos Humanos Alta Gerência
Jurídico
Jurídico
Jurídico
Marketing
Marketingg
Recursos Humanos
Da negação à inovação social
Inovação

27
JohnElkington
O Fundo Skoll de Ameaças
Urgentes oferece apoio a
soluções de alto impacto para
mudanças climáticas, escassez
de água, pandemias, proliferação
nuclear e o conflito do Oriente Médio.
Inovação
Seja não razoável!
O indivíduo razoável
adapta-se ao mundo.
O indivíduo não
razoável persiste
tentando adaptar o
mundo a si.
Portanto, todo
progresso depende
de indivíduos não
razoáveis.
Inovação
Título original:
The Power of
Unreasonable
People
[O poder de
pessoas não
razoáveis]

JohnElkington
28
“70% malucos”
Inovação
Inovação
Oportunidades Crescentes
Soluções empreendedoras para
problemas insolúveis
O Intraempreendedor Social
Um manual de campo para
agentes de mudança corporativa
A Economia Fênix
50 pioneiros no negócio da
inovação social

29
JohnElkington
Îintraempreendedor social
Alguém que trabalha dentro de uma
grande corporação ou organização para
desenvolver e promover soluções práticas
a desafios sociais ou ambientais quando
o progresso nessas áreas cessa devido a
insucessos no mercado.
Maria Luiza de Loveira Pinto
Banco Real, BrasilInovação
Intraempreendedores sociais, 1
Maria Luiza de Loveira
Pinto: “Criar um banco
melhor para um mercado e
uma sociedade melhores”.
Susie Lonie
Pagamentos via celular/microfinanciamento
Grupo Vodafone, Reino Unido/Quênia

JohnElkington
30
Intraempreendedores
sociais, 2
Sam McCracken
Nike: Setor de Norte-Americanos
Nativos, EUA
Inovação
Kerryn Schrank
BP, Grupo Gestor de Combustíveis
Campanha targetneutral, Reino Unido
Sam McCracken: Usar a
marca e os novos produtos
Nike para promover boa
saúde física entre os norte-
-americanos nativos.
Win Sakdinan
Procter & Gamble, Suíça
Santiago Gowland
Vice-presidente de marcas e responsabilidade
social corporativa
Unilever, Reino Unido
Inovação
Win Sakdinan: “Future
Friendly”, ajudando consumi-
dores a reduzir o uso de
energia, água e embalagens.

31
JohnElkington
Gib Bulloch
Accenture Development Partners
Reino Unido
Andreas Eggenberg
Amanco/GrupoNueva
Irrigação por gotejamento para
pequenos agricultores
David Berdish: Formou-se
em poesia e estatística. Atua
com soluções sustentáveis de
mobilidade (i.e., sem carros)
para, p. ex., África do Sul.
David Berdish
Ford Motor Company
Projeto Megacity Mobility, EUA/África do Sul
Veículos a hidrogênio
Injeção direta turboalimentada de gasolina (EcoBoost™)
Veículos flex
Veículos elétricos híbridos
Materiais sustentáveis
Redução do peso dos veículos
Índice de sustentabilidade de produtos da Ford Europa
Matriz de segurança de Haddon
Código Ford de condições básicas de trabalho
Política global para HIV/aids
Gestão de energia de instalações/energia renovável
Edifícios verdes
Sistemas operacionais ambientais
Tratamento e reciclagem de água de uso
Sistema de embalagem em circuito fechado
Processo de pintura com baixo nível de compostos orgânicos voláteis
Consolidação de TI e gestão de energia
Modelos de negócio
Produtos e serviços
Processos
Mobilidade sustentável
Alto
Impacto
social
Baixo
AltoBaixo Valor comercial
Figura 4.4
Cruzando o rio da oportunidade

JohnElkington
32
Case 13: Allianz
Inovação
5. 2012 – e Depois

33
JohnElkington
2012: O Brasil em destaque
2012 >
Case 14: Global Reporting Initiative (GRI)
• Relatórios de sustentabilidade da GRI para o BRIC:
- Brasil 27, Índia 11, China 8
• Prêmio GRI em 2010 (Readers’ Choice Awards):
- Engajamento: Banco Bradesco
- Sociedade civil: Vale
- Cadeia de valor: Natura Cosméticos
- Investidor: Banco do Brasil
- Relatório mais eficaz: Banco Bradesco
2012 >

JohnElkington
34
Responsabilidade Social Corporativa
não é suficiente.
• Sustentabilidade não é o
mesmo que responsabilidade
social corporativa, nem pode
ser reduzida a um melhor
equilíbrio entre valor econômico,
valor social e valor ambiental
(TBL).
• Pelo contrário, diz respeito à
tarefa fundamental, que
ocupará várias gerações, de
desmantelar modelos econô-
micos e de negócio obsoletos –
e criar outros mais apropriados
para o século 21.
2012 >
A Economia Transparente
Seis tigres ameaçam a recuperação mundial –
e como domá-los
Case 15: A Economia da Biosfera/1
2012 >
As 3 mil maiores empresas de capital
aberto do mundo acumularam passivo
ecossistêmico de US$ 2,2 trilhões em
2008, equivalente a mais de 30% de
seus lucros.

35
JohnElkington
Case 16: A Economia da Biosfera/2
2012 >
“O impossível demora um pouco mais.”
2012 >

JohnElkington
36
Rumo a 2050/“Adolescência Turbulenta”
Visão de 2050
Rumo a 2050/“Adolescência Turbulenta”
Hoje

37
JohnElkington
“À medida que a economia verde
cresce, os ‘podres de rico’
começam a desaparecer.”
Vinod Khosla, tweet, 29 de agosto de 2010
2012 >
Cases de 2012: Qual é sua história?
• Como sua organização está se saindo em termos de:
- Avaliação da relevância das questões pelo
conselho de administração e pela alta gerência?
- Desempenho do Triple Bottom Line e das
questões ambientais, sociais e de governança?
- Novas métricas internacionais?
- Intraempreendedores de questões ambientais,
sociais e de governança: eles existem em sua
organização? E estão recebendo o apoio de que
precisam?
2012 >

JohnElkington
38
Email: john@volans.com
Twitter: Volandia
ƒ www.volans.com
ƒ www.sustainability.com
ƒ www.johnelkington.com

OBSESSÃO
PELOS CLIENTES
A MAIOR FONTE DE INOVAÇÃO
DE QUALQUER EMPRESA
SirTerryLeahy

Sir Terry Leahy é CEO da gigantesca e bem-sucedida rede britânica de
supermercados Tesco. Com mais de 350 mil funcionários e mais de 2
mil lojas em todo o mundo, Leahy a transformou na maior rede de
supermercados do Reino Unido e terceira maior do mundo. Em seus
10 anos no comando, os lucros da Tesco subiram de US$ 1,08 bilhão
para mais de US$ 3 bilhões; suas vendas agora superam US$ 68,7
bilhões e o preço de suas ações quase dobrou.
Como líder criativo, Leahy adquiriu a merecida reputação de
coragem para enfrentar riscos com novos produtos, novos formatos
de loja e novas linhas de negócios. Com os olhos no futuro, sua abor-
dagem visa proporcionar aos clientes as mais recentes inovações no
varejo e levou-o a construir um negócio que está na vanguarda da
indústria mundial de varejo.
Em 2004, Leahy foi indicado “Empresário Europeu do Ano” pela
revista Fortune e no ano seguinte The Wall Street Journal elegeu-o
“Líder Empresarial Europeu do Ano”. Em 2008, The Guardian o nomeou
o indivíduo fora da política mais influente do Reino Unido. Leahy foi
condecorado Cavaleiro pela rainha Elizabeth II em 2002.
Obteve com honras o bacharelado em Ciências Administrativas
pelo Instituto de Ciência e Tecnologia da University of Manchester,
na Inglaterra.

41
Sir Terry Leahy © 2010. Todos os direitos reservados.
SirTerryLeahy
Lições de Gestão
Vindas do Varejo
Sir Terry Leahy
8 de novembro de 2010
J Sainsbury e Marks & Spencer
Capitalização de Mercado, 1992
0
5
10
15
20
25
30
35
20/11/1992
£ x bilhão
J Sainsbury Marks & SpencerFonte: Datastream.

SirTerryLeahy
42
“Se você quer qualidade, compre na Sainsbury.
Se quer bom preço, compre na Discounter.
A Tesco fica no meio termo.
Quem precisa comprar lá?”
The Times, 1993
Tesco, J Sainsbury e Marks & Spencer
0
5
10
15
20
25
30
35
20/11/1992
J Sainsbury Marks & SpencerTescoFonte: Datastream.
£ x bilhão

43
SirTerryLeahy
J Sainsbury e Marks & Spencer
0
5
10
15
20
25
30
35
20/11/2009
J Sainsbury Marks & Spencer
£ x bilhão
Fonte: Datastream.
Tesco, J Sainsbury and Marks & Spencer
0
5
10
15
20
25
30
35
20/11/2009
J Sainsbury Marks & SpencerTesco
£ x bilhão
Fonte: Datastream.

SirTerryLeahy
44
Dez Lições de Gestão
1. Encontrar a verdade.
2. Metas audaciosas.
3. Visão, valores e cultura.
4. Seguir o cliente.
5. A roda de direção.
6. Pessoas, processos, sistemas.
7. Raciocínio enxuto.
8. Competição é bom.
9. Simples é melhor que complexo.
10. Liderança.

45
SirTerryLeahy
• Ser a escolha nº 1 no Reino Unido.
• Ser tão forte em alimentos como em
produtos não alimentares.
• Inventar o varejo de serviços.
• Tornar-se líder mundial de varejo.

SirTerryLeahy
46

47
SirTerryLeahy

SirTerryLeahy
48

49
SirTerryLeahy
Seis Impulsionadores do Crescimento
1. Confiança
2. Informação
3. Saúde
4. Conveniência
5. Simplicidade
6. Mudança de clima

SirTerryLeahy
50

SUPERFREAKONOMICS
E OS NEGÓCIOS
COMO IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES QUE O
MERCADO NÃO ENXERGA StevenLevitt

Steven Levitt é coautor dos best-sellers mundiais Freakonomics e
Superfreakonomics. Mais do que qualquer outro economista, Levitt
demonstrou como as ferramentas da economia podem contribuir
para dar sentido ao mundo real. Ele é um intuicionista, vasculha
pilhas e pilhas de dados a fim de encontrar histórias de que ninguém
mais ouviu falar e consegue idealizar maneiras de medir efeitos que
economistas veteranos haviam declarado imensuráveis.
Levitt é professor do Departamento de Economia da Universi-
dade de Chicago e foi agraciado com a prestigiosa medalha John
Bates Clark pela American Economic Association. Em 2006 foi eleito
pela Time Magazine como uma das pessoas mais influentes do mundo.
Publicado originalmente nos Estados Unidos em 2005, Freako-
nomics tornou-se fenômeno cultural instantâneo. Elogiado tanto
pela crítica como pelo público, vendeu mais de 4 milhões de exempla-
res em mais de 30 idiomas em todo o mundo. Freakonomics mostra
que o mundo moderno, apesar de sua complexidade e seus muitos
estratagemas, não é impenetrável nem incognoscível e – se fizermos
as perguntas certas – revela-se muito mais intrigante do que imagina-
mos. Tudo o que é preciso é uma nova maneira de olhar as coisas.
Levitt graduou-se em Economia pela Harvard University e obteve
o Ph.D. também em Economia pelo MIT.

A FEBRE FREAK
Para quem está disposto a revirar suas crenças…
Superfreakonomics é o best-seller da vez da dupla
Levitt e Dubner
lgumas perguntas originais e pro-
vocativas espalharam-se pela
mídia de pelo menos 35 países
entre 2005 e 2006. A legalização do
aborto afeta os índices de violência? O
que professores e lutadores de sumô
têm em comum? Por que os traficantes
continuam morando com suas mães?
Atéquantoospaisrealmenteimportam?
Essas geniais e, por que não, corajo-
sas proposições estavam num lançamen-
to editorial que virou febre em pouco
tempo: Freakonomics: o lado oculto e
inesperado de tudo que nos afeta. A obra
vendeu mais de 4 milhões de exempla-
res em todo mundo – 200 mil apenas no
Brasil –, foi destaque de 2005 no The
New York Times (NYT), eleito livro do
ano pela revista The Economist, inspi-
rou um blog no NYT e virou documen-
tário este ano. Lançado em abril, no
Tribeca Film Festival, em Manhattan, o
filme homônimo da Magnolia Pictures é
feito de quatro “capítulos” distintos, cria-
dos por um notável time de documenta-
ristas: Morgan Spurlock (de Supersize
me), Alex Gibney (de Taxi to the dark
side), Eugene Jarecki (Why we fight) e
RachelGradyeHeidiEwing(Jesuscamp).
Freakonomics, definitivamente, con-
sagrou o talento do economista Steven
D. Levitt, professor de economia da Uni-
versidade de Chicago, e do jornalista
Stephen J. Dubner, ex-colaborador e edi-
tor da The New York Times Magazine.
Teve edição revista e atualizada e, há
um ano, está na lista dos paperback
best-sellers do NYT. Continua atraindo
mais e mais leitores em todo mundo
que, dispostos a questionar seus pon-
tos de vista, se surpreendem com a ha-
bilidade dos autores em transformar
economia em um assunto interessante
para milhões de pessoas.
Mas o espírito ousado e inquieto de
Levitt e Dubner não parou por aí. Eles
deram sequência “a uma das obras de
não-ficção de maior sucesso do atual
milênio”, prefacia o apresentador do
Manhattan Connection Ricardo Amorim
no novo livro da dupla – Superfreakono-
mics: o lado oculto do dia a dia, que já
53
StevenLevitt
A

frequenta a lista de mais vendi-
dos do NYT. A fórmula é: mistura
de raciocínio inteligente com ta-
lento para contar histórias de
qualquer natureza, sejam aquelas
que investigam soluções para o aqueci-
mento global ou as que explicam o por-
quê da queda drástica do preço do sexo
oral. Os autores trabalham com o que
chamam de tema unificador: “as pessoas
respondem a incentivos, embora não
necessariamente de maneiras previsí-
veis ou manifestas”, e, examinando es-
sas respostas, ou “O lado oculto do dia a
dia” (como sugere o subtítulo do novo
livro), mostram o mundo como ele é:
bom, ruim, feio e, em última análise,
superfreak. Debaixo desse “guarda-chu-
va”, partem para a nova aventura de sa-
ber, por exemplo, por que caminhar
bêbado pode ser mais perigoso que diri-
gir bêbado e por que a quimioterapia é
prescrita em larga escala apesar de ser
tão ineficiente?
Levitt e Dubner começam seu novo
best-seller conversando com o leitor so-
bre a opção de identificar e considerar,
sim, os padrões e as médias, mas traba-
lhar com base em exceções e anomalias,
em vez de com fundamento na realida-
de. Aproveitam e entram numa das pri-
meiras questões freak do livro, que é o
azar de se nascer menina na Índia – país
que, apesar do progresso emergente,
continua dolorosamente pobre e onde,
ainda hoje, “ter filha mulher é como
transformar o fundo para aposentado-
ria em fundo para dote”.
Um bom exemplo é o da organiza-
ção filantrópica americana Smile Train,
que faz cirurgias de lábios leporinos em
crianças pobres em todo o mundo e pas-
sou algum tempo em Chennai, na Índia.
Descobriu que as parteiras da cidade,
não raro, recebiam US$ 2,50 para sufo-
car as meninas que nasciam com o pro-
blema. Em reação, fazendo bom uso dos
incentivos, a Smile passou a oferecer às
parteiras nada menos que US$ 10 por
bebê portador de fissura labiopalatal
que elas levassem ao hospital para ci-
rurgia corretiva.
Já na vida adulta, as mulheres
indianas, especialmente a maioria
que vive nas áreas rurais, ainda
enfrentam riscos desproporcio-
nais de gravidez indesejada e de
doenças sexualmente transmissíveis,
inclusive AIDS (um dos motivos é que
cerca de 60% dos indianos têm pênis pe-
queno demais para os preservativos fa-
bricados de acordo com os padrões da
Organização Mundial de Saúde). Inicia-
tivas do governo e de organizações in-
ternacionais se mostraram complexas e
custosas e Levitt e Dubner atentaram
para um tipo diferente de intervenção
que realmente parece estar ajudando.
Graças à queda acentuada nos preços
de equipamentos e da distribuição, gran-
des áreas da Índia se conectaram à difu-
são de TV a cabo e a satélite. As famílias
rurais indianas que tinham TV a cabo
passaram a apresentar taxas de natali-
dade inferioresàs das famíliassem esse
recurso. As famílias com televisão se
mostraram mais propensas a manter as
filhas na escola, sugerindo que as meni-
nas eram consideradas mais valiosas,
ou ao menos merecedoras de tratamen-
to igualitário. “Parece que a TV a cabo
capacitou as mulheres da Índia rural,
a ponto de não mais tolerarem a vio-
lência doméstica, ou os maridos sim-
plesmente estivessem muito ocupados,
assistindo a programas esportivos na
televisão”, diz a dupla.
Por que prostituta de rua é como
Papai Noel de shopping?
Além de desenvolverem suas teorias so-
bre cafetões versus corretores de imó-
veis, o sumiço de todas as professoras,
o desgaste da remuneração das prosti-
tutas e de analisarem se a mudança de
sexo pode turbinar o salário, no primei-
ro capítulo do livro Levitt e Dubner
contam a história de uma pessoa que
nasceu mulher, continua mulher e ganha
mais dinheiro do que jamais imaginou
ser possível. Ela nasceu numa grande fa-
mília do Texas e saiu de casa para ser
militar. Recebeu treinamento em eletrô-
54
StevenLevitt

nica e trabalhou em pesquisa e de-
senvolvimento de sistemas de
navegação. Ao voltar para o mun-
do civil, sete anos depois, conse-
guiu emprego em programação
de computadores numa das maiores
empresas do mundo. Ganhava salário
de cinco dígitos e se casou com um ho-
mem com salário de seis dígitos. A vida
era um sucesso, mas monótona. Ela se
divorciou e, sem filhos, voltou para o Te-
xas. Voltou a trabalhar em programa-
ção de computadores, casou-se de novo
e se separou. A carreira não ia muito
bem. Apesar de inteligente, capaz e tec-
nicamente sofisticada (por acaso, tam-
bém fisicamente atraente), não gostava
de trabalhar tanto. E, assim, tornou-se
empreendedora, constituindo uma em-
presa individual que lhe permite traba-
lhar apenas 10 a 15 horas semanais e
ganhar remuneração equivalente a cin-
co vezes o antigo salário. O nome dela é
Allie; ela é prostituta.
E a comparação com o Papai Noel
de shopping? A resposta é óbvia, segun-
do eles, que contam o caso do aumento
da demanda por prostitutas do Washing-
ton Park no feriado de 4 de julho, todos
os anos. Para alguns dos visitantes que
enchem o parque nesse dia, “pôr a con-
versa em dia com a tia Ida, enquanto sa-
boreiam uma limonada não é muito esti-
mulante”. Assim, as prostitutas agem
como qualquer bom empreendedor nes-
sas circunstâncias: aumentam os preços
em cerca de 30% e não evitam as horas
extras para atender à demanda. Igualzi-
nho ao Papai Noel de shopping.
Por que os homens-bomba
devem adquirir seguro?
Ian Horsley não trabalha em órgão pú-
blico regulador ou fiscalizador, nem no
governo nem nas Forças Armadas. Hoje,
na meia idade, vive com tranquilidade
num lugarejo da Inglaterra longe da agi-
tação de Londres. Levitt e Dubner o co-
nheceram quando Horsley começou a
pensar como um trapaceiro. Não, ele
não havia se tornado um, apenas coor-
denava uma equipe de analistas
de dados e de escritores de perfis
que desenvolviam programas de
computador para vasculhar a
base de dados do banco onde tra-
balhavam, com o objetivo de detectar
atividades fraudulentas. Se os algorit-
mos de Horsley eram capazes de penei-
rar fluxos infindáveis de dados sobre
serviços bancários de varejo e identifi-
car esquemas de fraude, não seria possí-
vel garimpar os mesmos dados para
identificar outros malfeitores, como ter-
roristas potenciais? O procedimento en-
volveria o garimpo dos hábitos dos
suspeitos que os distinguissem da popu-
lação, como não sacar dinheiro em cai-
xa eletrônico nas tardes de sexta-feira
(que se aplica a todo muçulmano que as-
siste a serviços religiosos obrigatórios
nesse dia). Outro marcador interessan-
te é o seguro de vida. “Um homem de fa-
mília, com 26 anos, que imagine algum
dia explodir-se em um ataque terroris-
ta jamais gastaria dinheiro com seguro
de vida. Mas, se um pretenso terrorista
quiser disfarçar seu rastro, deve ir ao
banco e mudar seu nome para algo mui-
to pouco muçulmano e também não se-
ria prejudicial comprar um seguro de
vida. O próprio banco de Horsley ofere-
ce apólices para iniciantes por apenas
pequeno prêmio mensal”, dizem os au-
tores, que ainda tratam de responder a
mais provocações, várias sobre a área
da saúde, como: “por que as mais novas
unidades de emergência já são obsole-
tas”, como distinguir um bom médico
de um mau médico e o pior mês para se
ter um bebê.
Histórias incríveis sobre
apatia e altruísmo
O que dizer do assassinato de Kitty Ge-
novese, uma mulher de 28 anos esfaque-
ada e estuprada em 1964, no Queens? Se-
gundo artigo publicado duas semanas
após o crime, no The New York Times,
“durante mais de meia hora, 38 cida-
dãos respeitáveis, cumpridores da lei,
viram um assassino perseguir e esfa-
55
StevenLevitt

quear uma mulher em três inves-
tidas separadas e sucessivas e nin-
guém chamou a polícia”. Levitt e
Dubner desfiam uma série de da-
dos sobre o crescimento da crimi-
nalidade a partir da década de 1950 e,
insatisfeitos com as análises que pode-
riam ajudar a explicar não a apatia dos
vizinhos (disso tratam mais à frente),
mas o crime em si, resolvem investigar
a suposição de que a televisão explica o
surto de criminalidade nos Estados
Unidos naquela época. E chegam à con-
clusão que, sim, para cada ano adicio-
nal em que os jovens foram expostos à
televisão em seus primeiros 15 anos,
houve aumento, mais tarde, de 4% no
número de prisões por crimes contra a
propriedade e de 2% nas prisões por
crimes contra a pessoa.
Por que será que a TV exerceu im-
pacto tão dramático? E recomeçam mais
uma investigação. Voltando ao caso Ge-
novese, por que ninguém demonstrou
altruísmo naquela noite? Não seria
uma pergunta que parece situar-se fora
do escopo da economia? Claro que não.
Nem para Levitt e Dubner, muito me-
nos para Gary Becker, economista da
Universidade de Chicago e ganhador do
Prêmio Nobel em 1992, cuja trajetória
inspirou Freakonomics e, agora, o Super-
freakonomics. Passando por experimen-
tos de Becker sobre o altruísmo e de
outros “infiéis”profissionais da área, os
autores apresentam as estratégias e re-
sultados de jogos de laboratório compor-
tamentalistas que ajudaram a construir
a teoria de que o altruísmo é inerente
às pessoas (e que, portanto, o caso Ge-
novese era uma exceção absurda) para
depois jogar quase tudo por terra. Afi-
nal, as pessoas são pessoas e, como tal,
reagem a incentivos e, quase sempre,
são manipuláveis – para o bem e
para mal –, bastando, para tanto,
encontrar as alavancas certas.
Consertar está na moda –
e é barato e simples
Os pais brasileiros, que recentemente ti-
veram que se adaptar à lei da cadeiri-
nha para crianças em carros, que come-
çou a valer no dia 1º de setembro deste
ano, certamente achariam um dos tópi-
cos deste capítulo no mínimo interes-
sante.
A partir dos números de um estudo
da Fatality Analysis Reporting System
(FARS) – compilação de dados sobre
acidentes fatais nos EUA desde 1975– e
com um “incentivo” de US$ 3 mil, Levitt
e Dubner partiram para um teste de
choque com cadeirinhas e cintos de se-
gurança até então pouco ou nunca reali-
zado por pesquisadores. Ah! Levando
também mais uma de suas perguntas in-
quietantes: “até que ponto a nova solu-
ção, complexa e custosa, da cadeirinha
é melhor que a velha solução simples e
barata – o cinto de segurança – embora
este não se destinasse a crianças?”
Apesar da boa quantia em dinheiro,
os autores receberam respostas negati-
vas de todas as organizações de testes
dos EUA, até encontrarem uma cujo di-
retor concordou, desde que o nome da
empresa não fosse citado (ele tinha re-
ceio de perder clientes entre os fabrican-
tes de cadeirinhas, que representavam
a base do negócio). Até mesmo o enge-
nheiro designado para afixar as cadei-
rinhas e os bonecos para o teste se
recusou a participar, inicialmente. Os
resultados surpreenderam a todos
(comprovaram a tese dos autores) e dei-
xaram no ar mais uma questão: por que
não projetar os cintos de segurança es-
pecificamente para crianças? Todo o ca-
pítulo versa sobre soluções baratas e
simples, seja no trânsito, nos hospitais
(os perigos do parto e os mistérios da
pólio) ou na natureza (porque os fura-
cões matam e o que fazer a respeito).
56
StevenLevitt
Até que ponto a nova solução,
complexa e custosa, da
cadeirinha é melhor que a velha
solução, simples e barata: o
cinto de segurança?

O que Al Gore e o Monte
Pinatubo têm em comum?
Quem, em juízo perfeito, não se as-
susta com a hipótese do aqueci-
mento global? Seria um pequeno grupo
de cientistas e engenheiros que já aju-
dou no envio de satélites à Lua, contri-
buiu para a defesa dos EUA contra ata-
ques de mísseis, por meio de avanços
da computação e, sob alguns aspectos,
mudou o mundo? Sim. Levitt e Dubner
são testemunhas. Passaram mais de dez
horasnacompanhiadessesnotáveispes-
quisadores, encabeçados por Nathan
Myhrvold, ex-diretor de tecnologia da
Microsoft e fundador da Intellectual
Ventures, em 2000, com Edward Jung,
biofísico que foi o principal arquiteto
de software da mesma empresa.
O grupo concorda que a Terra está
aquecendo e, em geral, suspeita que a
atividade humana tem algo a ver com
isso, mas também afirma que a retórica
sobre o aquecimento global na mídia
e nos círculos políticos é muito simpli-
ficada e exagerada. Myhrvold, então,
apresentaseuplanodecombateaoaque-
cimento global que consiste, basicamen-
te, em despejar produtos químicos na
atmosfera para remover os danos resul-
tantes do despejo de produtos químicos
na atmosfera (!). Os leitores acompa-
nham ainda toda a linha de raciocínio
que desemboca na comparação
entre o ex-vice-presidente dos
EUA, Al Gore, que participou do
conhecido filme Uma verdade in-
conveniente, e o Monte Pinatubo,
a mais poderosa erupção vulcânica em
quase 100 anos, ocorrida em 1991 na
ilha filipina de Luzon. Guardada a dis-
tância entre os métodos de cada um,
“ambos sugerem maneiras de esfriar o
planeta”.
Macaco também é gente
Perspicaz, surpreendente e bem humo-
rado, o epílogo do livro não poderia ser
diferente de todas as históriascontadas
por Steven D. Levitt e por Stephen J.
Dubner. Trata do experimento do jo-
vem economista Keith Chein – que co-
meçou a ensinar um bando de macacos
a usar dinheiro e presenciou o primeiro
exemplo de prostituição macacal regis-
trado pela ciência – e acaba por convi-
dar o leitor a aguçar seu olhar para a
existência do mundo dos microecono-
mistas, “uma estirpe diferente de econo-
mistas” que fica à espreita, às sombras,
e que procura compreender as esco-
lhas que as pessoas fazem, não apenas
em termos do que compram, mas tam-
bém a frequência com que lavam as
mãos e a probabilidade de que sejam
terroristas.
57
StevenLevitt

EVOLUINDO
COM O DESIGN
COMO COLOCAR VIDA E ALMA
EM SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS
HansDonner

Hans Donner é o designer com a maior audiência do planeta. Respon-
sável pela identidade visual da Rede Globo – marca que ajudou a elevar
à posição de número um do Brasil –, quebrou o paradigma bidimen-
sional na mídia televisiva ao inaugurar, na década de 1980, a lingua-
gem em 3D no vídeo, por ele batizada de videographics.
Algumas de suas memoráveis vinhetas, entre as quais as aberturas
de programas como Fantástico, Jornal Nacional e Viva o Gordo, além
de incontáveis novelas, e de eventos como a Copa do Mundo, Olimpía-
das e Carnaval (Globeleza), impressionaram de tal forma o País, que
se fixaram para sempre no inconsciente coletivo da população.
Colaborou com os maiores laboratórios de matemática do mundo
e estabeleceu, a partir daí, novos parâmetros para a linguagem audio-
visual – e também para o design –, tornando-se uma das maiores refe-
rências mundiais na área.
Foi descrito pelas principais publicações da Europa como um
dos mais influentes e visionários nomes da inovação e da tecnologia
em design de nossa era.
Graduou-se em design pela centenária Escola de Design de
Viena. É sócio-fundador da HDSIGN, empresa que presta consultoria
nas áreas de design e branding para grandes corporações.

BRASILIDADE EM DESIGN
Entre o deslizar suave de uma
cobra e o salto abrupto
de um sapo, Hans
Donner, o designer
alemão de alma
brasileira que
ajudou a TV
Globo a se
globalizar
com suas vi-
nhetas, prefe-
re o primeiro
para caracte-
rizar o tempo.
Essa é a essên-
cia de seu projeto
mais ambicioso, o
redesenho do tempo
em um novo relógio que tra-
balha com o claro e o escuro e o
fluir da natureza: o timension.
Assim como a Long Now
Foundation prepara o
relógio do milênio,
Donner investe
em um design
que nos ensine
a lidar com o
tempo sem
tanta
ansiedade.
Isso é parte
de uma missão
maior de
Donner, que é
firmar no mundo
a marca Brasil de
design, com cinco
características dominantes,
muito úteis às empresas.
65
HansDonner

Criador de um estilo de design reconhecido e
admirado internacionalmente, Hans Donner aborda
alguns diferenciais da marca Brasil de design e
conta como é seu processo criativo, o que pode
contribuir para a inovação empresarial no país.
bserve o relógio de pulso na
foto ao lado e responda: que ho-
ras são? No momento em que
esta fotografia foi produzida, eram 11
horas, 45 minutos e 30 segundos. O cír-
culo externo se refere aos minutos, o in-
terno aos segundos e, entre ambos, fi-
cam as horas. Diferente? O leitor está
diante do “timension”, neologismo que
combina as palavras “tempo” e “dimen-
são” em inglês. Trata-se do relógio cria-
do pelo mais célebre dos designers que
atuam no Brasil, Hans Donner, com uma
enorme ambição: “Jorge Luis Borges já
disse que ‘nós somos feitos de tempo’. E
eu quero ajudar o homem a viver em
mais harmonia com o seu tempo”.
Como fazer isso? Trocando a tensão
pela paz. Embora seja preciso se acostu-
mar com esse mostrador 3.0, ele recupe-
ra referências naturais, e ancestrais, do
homem, como o contraste entre luz e
sombra (ou entre dia e noite) e o fluir
contínuo. Não à toa, o filho de 7 anos de
Donner, João Henrique, espontanea-
mente descreveu seu funcionamento
como o suave deslizar de uma cobra,
emoposiçãoaosaltoabruptodeumsapo
do ponteiro de relógio convencional.
Fora o aspecto estético: ele é necessaria-
mente harmonioso, a fim de substituir
a imagem de um tempo feio – “tão feio
que escraviza e subjuga o ser humano”
– por um tempo belo.
O leitor deve estar surpreso. Afinal,
habituou-se a ver Hans Donner como o
designer que dá cara à Rede Globo de
Televisão. Mas é essa, justamente, a sur-
66
HansDonner
O

presa contida nesta entrevista, or-
ganizada em tópicos. O homem
que primeiro globalizou o Brasil,
ao expô-lo internacionalmente,
com um design característico,
por meio da exportação de programas
de TV, talvez repita a façanha de modo
ampliado e, como da primeira vez, sem
ter a completa noção do que está fazen-
do: Donner pode fixar, no planeta, a
marca Brasil de design. É reinventando
o elemento que mais aflige a humanida-
de atual – o tempo – que ele mais pode
diferenciar a brasilidade.
Utopia?Sefor,édeumtiponovo,que
se põe em prática. Como revela Donner,
timensions monumentais estão sendo
cogitadospelasautoridadesgovernamen-
tais como marcos de várias cidades bra-
sileiras, aserem inauguradosem eventos
como a Copa do Mundo de 2014 e a
Olimpíada de 2016 no Rio de Janeiro.
Também está em desenvolvimento o
projeto do Museu Espaço-Tempo no
alto da Serra da Beleza, na região de
Conservatória, Rio de Janeiro, e relógios
públicos esculturais em outros países,
como Singapura.
Donner não se dedica apenas a dese-
nhar o tempo, contudo. Ele divide seu
tempo entre a TV Globo, onde conduz
cerca de 20 projetos, e vários trabalhos
em paralelo, nas áreas de branding e
multimídia para grandes corporações,
como a recente marca/vinheta come-
morativa dos 150 anos da Caixa. O rede-
senho simbólico do tempo é só parte da
missão maior de estabelecer um design
brasileiro e, aí, Donner tem muito a ensi-
nar às empresas.
Escola brasileira
Ninguém duvida que o estilo de
Hans Donner, alemão de nasci-
mento, austríaco na adolescência
e brasileiro na alma, confunde-se
com o design do País. Isso porque, de
1974 para cá, a logomarca da Rede Glo-
bo e as aberturas de seus programas e
telenovelas tiveram influência determi-
nante tanto na percepção externa do
que é o design brasileiro como entre os
designers nacionais. Uma estimativa
conservadora é que 650 bilhões de pes-
soas, cem vezes a população mundial,
tenham entrado em contato com o tra-
balho de Donner. Esse design reúne cin-
co características:
¡ Movimento. Fluir como se dança o sam-
ba e se dribla no futebol, como as ondas
do mar e a correnteza dos rios, como o
tempo.
¡ Curvas. Silhuetas suaves e harmoniosas
como a das montanhas geologicamente
antigas do País, a das mulheres brasilei-
ras, formas arquitetônicas de Oscar Nie-
meyer, ídolo de Donner.
¡ Volume. Tudo com altura, largura e pro-
fundidade, como se vê na natureza e nas
florestas do Brasil ou na obra de artistas
plásticos como Vik Muniz, que já se admiti-
ram influenciados por Donner. O designer
pode ser considerado até um precursor
do cinema 3-D.
¡ Cores. Contrastede claro e escuro,ou do
sol e da sombra,novamentemenção à na-
tureza brasileira.
¡ Histórias. Tudo tem significado e men-
sagem, como em nossa mitologia.
67
HansDonner
Trabalhos para a TV Globo: aberturas de Planeta dos Homens e Selva de Pedra.
No detalhe, o histórico guardanapo onde nasceu a logomarca da TV Globo.

Método – Observação
Donner foi criado em um lugar
particularmente belo, a região do
Lago de Konstanz, na Áustria, e
mora no Rio de Janeiro, onde con-
vive cotidianamente com a beleza. Em
sua casa, tem uma visão privilegiada do
Cristo do Corcovado. Em seu escritório,
no Jardim Botânico – ele pediu para não
se transferir para o Projac, na Barra da
Tijuca, com o restante da TV Globo, e foi
atendido –, avista o Cristo de costas.
Além disso, corre na bela Floresta da Ti-
juca. A inspiração permanente da bele-
za está explicada neste designer, assim
como o olhar treinado para ela. Como
sonhava ser arquiteto, Donner enxerga
a beleza em três dimensões, o que tam-
bém elucida outra característica de seu
trabalho.
Mas de onde vêm suas inspirações
específicas e como elas podem ser
aprendidas e aplicadas de alguma ma-
neira pelos gestores? “Acredito em coin-
cidências não gratuitas, nesse conceito
novo de serendipidade.” Ou “anjo da
guarda”, como ele também o chama.
Assim, Donner está sempre prestando
atenção a tudo a seu redor, de uma ins-
crição rupestre no Costão do Santinho,
em Florianópolis, a uma estampa do
vestido de uma senhora no aeroporto
com a palavra time (tempo) – essa capa-
cidade de observação seria um bom
aprendizado para gestores. Uma curio-
sidade: o jovem Hans resolveu vir fazer
carreira no Brasil aos 25 anos de idade
instigado por uma reportagem a respei-
to da publicidade e do design brasilei-
ros e teve de enfrentar todo tipo de
preconceito para vir a um país onde só
havia, como se supunha em Viena nos
anos 1970, “bananas e macacos”.
Método – síntese
“Menos é mais, aprendi isso faz
muito tempo. A síntese das ideias
é o grande instrumento do desig-
ner”, explica Donner, fazendo eco
a quem relaciona as vantagens de ado-
tar o pensamento de design nas empre-
sas. Mas é importante ter noção de que
a concepção sintética ocorre às pessoas,
não resultam de horas de trabalho duro,
como acontece, em outra etapa, com a
execução de um projeto de design. Para
Donner, isso costuma ocorrer com fre-
quêncianosintervalosdotrabalho,como
durante as viagens, em momentos de
maior descontração. “Lembro que dese-
nhei a logomarca da TV Globo no guar-
danapo do avião, durante um voo da
Swissair”, conta. O timension, por sua
vez, surgiu enquanto ele aguardava a
equipe francesa executar, com tecnolo-
gia menos avançada e, portanto, mais
lentamente, o projeto que fez para cele-
brar os dez anos do Centre Georges
Pompidou, o Beaubourg, de Paris. Com
a demora, ele começou a refletir sobre
o tempo, e daí surgiu-lhe a visão de um
novo, e simbolicamente necessário, pa-
radigma de relógio.
A técnica de sintetizar também foi
desenvolvida, é evidente. Donner estu-
dou na Höhere Graphische Bundeslehr-
-und-Versuchsanstalt, em Viena, uma
das mais importantes escolas de design
da Europa.
Marca Brasil 1: Rede Globo
Uma série de coincidências levou esse
alemão que não falava português à
Rede Globo de Televisão. O mais impor-
tante, contudo, é que ele chegou em
uma época de poder centralizado na or-
ganização – nas mãos de Walter Clark e
José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, o
Boni, além do próprio Roberto Marinho –,
68
HansDonner
Mudar a relação simbólica com o tempo ajuda
a mudar também a relação prática, crê Donner

estendido fora dela pelo País, o
que lhe garantia total liberdade
criativa e recursos fartos. Isso lhe
viabilizou verbas polpudas e alta
tecnologia para desenvolver seus
trabalhos, facilitando a execução pionei-
ra do que veio a ser conhecido mundial-
mente como videographics – nome
criado por ele, aliás. Foi nesse contexto
que surgiram obras que se tornaram
verdadeiros marcos do design brasilei-
ro, como a mulher que sai da banana na
abertura do humorístico Planeta dos
Homens, a mulher que emerge da água
na abertura do Fantástico, os prédios
que se erguem do chão na novela Selva
de Pedra e a audaciosa apresentação da
novela Deus nos Acuda, que, em plena
época do impeachment do governo Col-
lor, enchia de lama uma festa black-tie.
Donner ousou também, não se deve
esquecer, quando fez um design vivo no
corpo de sua mulher, Valéria Valenssa,
que se tornou a Globeleza, o símbolo do
Carnaval brasileiro por muitos anos.
Não são poucos os que atribuem a Don-
ner grande parte do sucesso da interna-
cionalização da TV Globo. O nível de
qualidade mostrado por suas vinhetas
impressionava tecnicamente o mundo
inteiro. E também não são poucos os
que atribuem parte do maior conheci-
mento (e do respeito) que se tem pelo
Brasil no exterior à penetração da TV
Globo lá fora.
Marca Brasil 2: Tempo (e Timension)
Certo dia, em uma palestra para estu-
dantes de design em Brasília, Hans Don-
ner fez uma triste constatação: alguns
de seus mais inovadores trabalhos para
a TV Globo eram desconhecidos pelos
jovens, simplesmente por terem
acontecido entre os anos 1970 e
1990, quando eles ainda não ha-
viam nascido ou eram muito pe-
quenos. O designer sentiu na pele
o caráter transitório e descartável da
época em que vivemos. Mas isso só lhe
confirmou a necessidade da busca de
maior durabilidade e permanência para
seu trabalho, necessidade que o desafio
de redesenhar o tempo pode satisfazer.
Donner foi em busca de fabricantes de
relógio, na Suíça e no Japão, que manufa-
turassem seu relógio e, depois de várias
negativas – não é fácil mudar paradig-
mas nessa indústria –, conseguiu che-
gar a uma versão de pulso sofisticada
mas de custo inacessível, hoje uma pre-
ciosidade na mão de colecionadores.
Já é possível, porém, ter acesso a este
design do tempo por aplicativos de
iPhone ou em formato puramente virtu-
al para download no site da Timension,
que, por sinal, já se tornou uma empre-
sa (www.timension.com.br).
O desafio do tempo de Donner faz
por merecer pelo menos duas reflexões
das empresas: 1) a meta de crescer, em
um mundo ameaçado pela mudança cli-
mática, não será trocada pela meta de
durar? e 2) poderá ser o Brasil a ensi-
nar ao mundo como lidar com o tempo
de uma nova maneira?
Marca Brasil 3: Brasil
Donner já foi suficientemente coberto
de glória. Além de sua audiência imbatí-
vel, suas criações – que somam móveis
e objetos variados – mereceram exposi-
ção em algumas das maiores galerias
do mundo e ele até já foi comparado a
Pablo Picasso, pela ruptura que promo-
veu em sua arte. Sua ambição e seu sen-
tido visionário não estão mais à procura
de fama, reconhecimento ou fortuna.
69
HansDonner
Qual o tempo de um mundo ecologicamente correto?
Para Donner, a resposta vem da natureza
e, desta vez, por meio do design

Além do redesenho do próprio
tempo, que busca mudar a rela-
ção que o ser humano tem com
ele, Donner quer, cada vez mais,
desenhar o Brasil, imprimir a
marca da brasilidade no design
mundial, com os cinco elementos
de seu estilo – algo a que as em-
presas devem prestar particular
atenção.
O mais emblemático de seus
projetos é o redesenho da bandei-
ra brasileira, ideia que ele ainda
trata com discrição, mas que tem
grande relevância simbólica: como
o progresso pode estar escrito
em uma curva descendente? Uma
simples mudança de ângulo resol-
veria o problema, como provou
esse geniale visionáriodesigner.
70
HansDonner
O BRASIL
DE DONNER
A bandeira proposta por Donner
A entrevista é de Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management.

MARKETING 3.0
DA RAZÃO À EMOÇÃO AO
CLIENTE COMO UM TODO
PhilipKotler

Philip Kotler é reconhecido como a maior autoridade mundial em mar-
keting. É autor das mais importantes obras já editadas na área, que
foram traduzidas para mais de 20 idiomas e ultrapassam a marca de 5
milhões de cópias vendidas em 58 países.
Ao todo, Kotler escreveu 44 livros, 13 deles foram publicados
nos últimos cinco anos. Os principais são: Administração de marketing,
considerado a bíblia do marketing; Marketing para o século XXI; Dez
pecados mortais do marketing; Marketing de A a Z; Marketing lateral
e Marketing esportivo. Lançou, em 2009, Chaotics: the business of
managing and marketing in the age of turbulence e, em 2010, Marketing
3.0: from products to customers to the human spirit.
Em 2005 foi selecionado como o quarto maior expert de negó-
cios pelo Financial Times (atrás de Jack Welch, Bill Gates e Peter
Drucker) e em 2008 The Wall Street Journal o listou como a sexta pes-
soa mais influente no mundo dos negócios. É professor da Kellogg
School of Management e tem prestado consultoria para General Electric,
IBM, AT&T, Honeywell, Michelin e Merck, entre outras empresas.
Obteve o mestrado pela Universidade de Chicago e o Ph.D. pelo
MIT, ambos em Economia. Possui ainda pós-doutorado em Matemá-
tica pela Universidade de Harvard e em Ciências Comportamentais
pela Universidade de Chicago.

77
PhilipKotler
Prosperando com Marketing 3.0
HSM
São Paulo
10 de novembro de 2010
A PERDA DE EFICÁCIA DO MARKETING
O MARKETING será menos
eficaz nos próximos anos
Os orçamentos de
marketing serão menores
As empresas vão querer que
os profissionais de marketing
façam mais com menos
DISTRIBUIDORES
MÍDIA
TRADICIONAL
COMPETIÇÃO
REDES DE
MÍDIA SOCIAL
PÚBLICO
ƒ Os DISTRIBUIDORES exi-
girão mais PROMOÇÕES
COMERCIAIS. Isso deixará
menos dinheiro para
pesquisa de marketing,
publicidade e construção
de marcas entre os
consumidores, reduzindo
no final o valor da marca.
ƒ Os investidores então
depreciarão as ações.
Isso deixará a empresa
com menos recursos para
estimular a demanda.
ƒ Este é um CÍRCULO
VICIOSO.
ƒ A mídia tradicional,
como anúncios de 30
segundos em TV e
publicidade em jornais
etc., está se tornando
MENOS EFICAZ.
ƒ As categorias estão tão
cheias de concorrentes
que intensa redução
dos preços será
INEVITÁVEL.
ƒ O público, com seu
desejo de gastar menos,
estará menos inclinado
a pagar preços mais
altos pelas melhores
marcas, pois as diferen-
ças de qualidade entre
elas são mínimas. Há
forte tendência na
direção de marcas
próprias e submarcas.
Isso significa que as
melhores marcas estão
supervalorizadas e
talvez exista uma bolha
de marcas [que pode
estourar].
ƒ As redes de mídia social
exercerão papel cada
vez mais influente na
determinação das
avaliações de marca.

PhilipKotler
78
MARKETING ESTRATÉGICO vs. MARKETING TÁTICO
A maioria dos departamentos de marketing está envolvida em preservar marcas, não
em construir marcas.
O marketing estratégico está ausente de muitos departamentos de marketing.
Marketing estratégico exige uma visão do negócio 3 a 5 anos no futuro.
Marketing
descendente
(downstream)
Marketing
ascendente
(upstream)
Comercializa o produto de HOJE Cria o produto de AMANHÃ
Os profissionais de marketing dedicam apenas 15% a 30% de seu tempo a atividades
efetivamente de marketing. O resto é gasto em previsões de volume, aprovação da
arte das embalagens, verificação de cronogramas de produção e análises de rotina.
O MARKETING PRECISA SER REINVENTADO?
Os PROFISSIONAIS da área
são prisioneiros de um
PARADIGMA ARCAICO
Os PROFISSIONAIS da
área estão atuando num
TÚNEL DO TEMPO
As empresas visam maximizar os lucros.
Os investidores da empresa são mais
importantes que os demais stakeholders.
Quando compram, os clientes agem
racionalmente, visando maximizar o valor.
Os clientes obtêm dos vendedores a
maior parte de suas informações e não
conversam entre si sobre produtos.
Não reconhecem o poder
crescente dos clientes.
Não reconhecem o poder
crescente dos canais e
dos demais stakeholders.
Não reconhecem o novo mundo
das mídias sociais, nem suas
crescentes responsabilidades sociais.
PRECISAMOS…

79
PhilipKotler
A DEFINIÇÃO DE MARKETING
O Marketing 3.0 aborda preocupações
e desejos de cidadãos globais
MARKETING 3.0 está prenunciado na nova definição de
marketing da AMERICAN MARKETING ASSOCIATION
(2008):
“Marketing é a atividade, o conjunto de instituições e
os processos para criar, comunicar, oferecer e trocar
ofertas que tenham valor para consumidores, clientes,
parceiros e para a sociedade como um todo”.
MARKETING 1.0 vs. MARKETING 2.0 vs. MARKETING 3.0
Marketing centrado
no produto
Marketing voltado
para o cliente
Marketing voltado
para os valores
Objetivo
Forças propulsoras
Como as empresas
veem o mercado
Conceito de
marketing
Diretrizes de marketing
da empresa
Proposição de valor
Interação com
consumidores
MARKETING 1.0 MARKETING 2.0 MARKETING 3.0
Vender produtos
Satisfazer e reter os
consumidores
Fazer do mundo
um lugar melhor
Revolução Industrial
Tecnologia da
Informação
Nova onda de
tecnologia
Compradores de massa,
com necessidades físicas
Consumidor inteligente,
dotado de mente e coração
Ser humano pleno, com
coração, mente e espírito
Desenvolvimento
de produto
Diferenciação Valores
Especificação do
produto
Posicionamento do
produto e da empresa
Visão e valores
da empresa
Funcional
Funcional e
emocional
Funcional, emocional
e espiritual
Transação do tipo
um para muitos
Relacionamento
um para um
Colaboração
muitos para muitos

PhilipKotler
80
TRÊS FORÇAS QUE IMPULSIONAM
O MARKETING 3.0
A Era da
A Era do
A Era da
O MARKETING 3.0
A Era da
A Era do
A Era da

81
PhilipKotler
A Era da
PARTICIPAÇÃO E COLABORAÇÃO
COMPUTADOR
CELULAR
INTERNET DE
BAIXO CUSTO
R
MÍDIAS SOCIAIS
Expressivas Colaborativas
TUDO ISSO TORNOU POSSÍVEL ÀS PESSOAS…
Aplicativos
open source
Os profissionais de marketing têm cada vez menos
influência na determinação da imagem da marca.
Os gerentes ouviam a voz
dos consumidores para entender
o que pensavam e obter insights
sobre o mercado.
Os consumidores desempenham
o papel principal na criação de
valor por meio da cocriação de
produtos e serviços.
As conversas diretas entre as pessoas
sobre muitos produtos podem
superar o volume de comunicação
sob controle da empresa.
Portanto, uma marca pode ser
sequestrada.
Veja WIPPERFÜRTH, Alex. Brand hijack: marketing
without marketing. New York: Portfolio, 2005.
QUATRO POSSIBILIDADES
Todos falam negativamente
sobre a empresa.
Ninguém fala sobre a empresa.
A conversa é uma mistura de
comentários positivos e negativos.
Praticamente tudo o que se fala é
favorável.

PhilipKotler
82
A Abordagem de INOVAÇÃO ABERTA DA P&G
O modelo da P&G lembra a estrela-do-mar, pois não tem cabeça, e
assemelha-se mais a um grupo de células trabalhando juntas.
O programa de inovação aberta recorre à rede de empreendedores e
fornecedores da P&G em todo o mundo para obter ideias de produtos
originais e inovadoras.
Regenerist, da Olay Swiffer Dusters A escova SpinBrush, da Crest
O MARKETING 3.0
A Era da
A Era do
A Era da

83
PhilipKotler
A Era do
PARADOXO DA GLOBALIZAÇÃO
Tecnologia da Informação
Tecnologia dos Transportes
MAS…
A globalização prejudica tantas nações quanto ajuda.
A globalização aumenta a desigualdade.
(As nações desenvolvidas saem-se melhor que as mais pobres.)
A globalização provoca nacionalismo e protecionismo.
A globalização provoca tribalismo.
O MARKETING 3.0
A Era da
A Era do
A Era da

PhilipKotler
84
A Era da
SOCIEDADE CRIATIVA e do
MARKETING DO ESPÍRITO HUMANO
Na sociedade criativa, as pessoas utilizam mais o lado direito do cérebro e trabalham
em setores criativos, como ciências, arte e serviços profissionais.
Daniel Pink, em O cérebro do futuro, retratou a evolução humana:
C.K. Prahalad, em A riqueza na base da pirâmide, explica de maneira enfática como a
criatividade opera nas sociedades menos abastadas.
Os consumidores hoje buscam não apenas produtos e serviços que satisfaçam suas
necessidades, mas também experiências e modelos de negócio que toquem seu lado
espiritual. Proporcionar “significado” é a futura proposição de valor do marketing.
Utilização da força muscular
(fazendeiros, trabalhadores
braçais)
Executivos de
“colarinho branco”
(lado esquerdo do cérebro)
Artistas
(lado direito do cérebro)
Em The creative class, Richard Florida mostra que o setor criativo nos EUA e na Europa
cresceu perceptivelmente e exerce grande influência na tecnologia e na cultura.
A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO GERENCIAL
Gestão de
produtos
Anos 1950 a 1960
Gestão de
clientes
Anos 1970 a 1980
Gestão de
marcas
Anos 1990 a 2000
ee Gestão de
valores
Anos 2010 a 2020

85
PhilipKotler
O FUTURO DO MARKETING
CONCEITOS ATUAIS
DE MARKETING
CONCEITOS FUTUROS
DE MARKETING
GESTÃO DE
PRODUTOS
GESTÃO DE
CLIENTES
GESTÃO DE
MARCAS
Os Quatro Ps
(Produto, Preço,
Praça, Promoção)
O STP
(Segmentação, Targeting,
Posicionamento)
Construção
de marcas
COCRIAÇÃO
CRIAÇÃO DE
COMUNIDADES
FORMAÇÃO
DE CARÁTER
AS DISCIPLINAS
DO MARKETING
COCRIAÇÃO
Evolução do relacionamento de uma empresa com seus clientes:
Fabricar
um produto
Aperfeiçoar
o produto
Convidar
clientes
realizando um mínimo
de testes com clientes
com amplos testes com
clientes e insumos destes
para apresentarem
ideias e cocriarem
Novas maneiras de criar produtos e experiências por meio da colaboração entre
empresas, consumidores, fornecedores e parceiros de canal interligados numa rede
mundial de inovação.
PRAHALAD, C.K.; KRISHNAN, M.S. A nova era da inovação: a inovação focada no relacionamento com o cliente. São Paulo: Campus,
2008.
Os três processos principais da
1 2 3 Solicite feedback dos consumi-
dores e enriqueça a plataforma,
incorporando todos os esforços
de customização feitos pela
rede de consumidores.
Cada consumidor
customiza a plataforma
para adequá-la a sua
identidade pessoal.
A empresa cria uma
“plataforma”.

PhilipKotler
86
O CONCURSO DORITOS DE COCRIAÇÃO
Os consumidores
também contribuem com
ideias para anúncios.
O anúncio “Doritos Gratuitos”
Vídeo FREE DORITOS
Este anúncio gerado por usuários
conquistou a 1ª colocação no
Concurso de Anúncios do Super
Bowl, promovido pelo USA Today,
derrotando peças criadas por
agências profissionais.
Isso mostra que conteúdos
gerados por usuários podem
atingir mais os consumidores
quando estes os considerarem
mais relevantes e mais naturais.
Consumidores querem se conectar com outros consumidores, não com empresas.
As empresas deveriam ajudar os consumidores a conectar-se entre si por meio
de comunidades e deveriam também apoiar essas comunidades.
GODIN, Seth. Tribes: we need you to lead us. New York: Portfolio, 2008.
FOURNIER, Susan; LEE, Lara. Getting Brand Communities Right. Harvard Business Review, abr. 2009.
– Consumidores compartilham
os mesmos valores, mas não
interagem necessariamente.
– São primordialmente
entusiastas da marca.
– Consumidores interagem
um a um por meio de mídias
sociais.
– Consumidores gravitam em
torno de uma figura forte e
criam uma base leal de fãs.
POOLS REDES HUBS
CRIAÇÃO DE COMUNIDADES

87
PhilipKotler
CARÁTER
Para que Marcas
possam se estabelecer
contato com seres
humanos…
… elas precisam desenvolver
um DNA autêntico,
que reflita sua identidade
nas redes sociais
dos consumidores.
Os consumidores de
hoje, ao verem uma
marca, são capazes
de discernir imedia-
tamente se ela é
falsa ou real com
base nas conversas
que tiveram na
internet.
GILMORE, James H.; PINE II, B. Joseph. Authenticity: what consumers really want. Boston: Harvard Business School Press, 2007.
O MODELO 3i da
integridade de marca
A BOA empresa de
calçados e confec-
ção inspirados
no outdoor
ƒCidadania participante
ƒResponsabilidade
ambiental
ƒDireitos
humanos
mundiais

PhilipKotler
88
Responsabilidade,
envolvimento
em questões
locais
Preços
justos
Mantra
da marca
Experiência rica e
gratificante de
café
Momentos
relaxantes e
gratificantes
Experiência
sensorial de
consumo
Conveniência,
atendimento
simpático
Cafés
variados e
exóticos
Café fresco,
de alta
qualidade
Sistema
totalmente
integrado
Treinamento
de 24 horas
para baristas
Cortesia
Cores
verde e
terra
Água
triplamente
filtrada
Logotipo
da sereia
Opções de
ação/plano
de saúde
para
baristas
Solicitude
ModernidadeALVO DO
CONSUMIDOR
Ser um connaisseur
de café
INSIGHT DO
CONSUMIDOR
O café e a
experiência de
tomá-lo costumam
ser insatisfatórios
ESTADO DA
NECESSIDADE DO
CONSUMIDOR
Desejo de ter uma
experiência melhor
tomando um café de
melhor qualidade
INSIGHT DO
CONSUMIDOR
Cafés locais, restau-
rantes fast-food e
lojas de conveniência
O QUE O
CONSUMIDOR
LEVA CONSIGO
A Starbucks me
proporciona a
mais rica
experiência
sensorial de
tomar café
ALVO DE POSICIONAMENTO HIPOTÉTICO DA MARCA STARBUCKS
Primal branding = Marcas como sistemas complexos de crenças.
PRIMAL BRANDING
Todas possuem um “código primal”,
ou DNA, que reverbera em seus
clientes e gera neles paixão e
fervor.
SETE atributos constituem esse sistema de crenças ou Código Primal:
1 Uma narrativa da criação
2 Credo
3 Ícone
4 Ritual
5 Palavras sagradas
6 Uma maneira de
lidar com os infiéis
7 Um bom líder
HANLON, Patrick. Primal Branding: create zealots for your brand, your company, and your Future. Free Press, 2006. Disponível em <www.thinktopia.com>.

89
PhilipKotler
JORNALISMO DA MARCA
Posicionamento da marca = Jornalismo da marca
“Os profissionais de marketing devem transmitir mensagens diferentes para
segmentos diferentes do mercado em momentos diferentes, desde que elas
se enquadrem de modo geral com a imagem básica da marca.”
Larry Light, ex-diretor de marketing do McDonald’s
O McDonald’s tem posicionamento diferente na mente de crianças, adolescentes,
jovens adultos, pais e mães e idosos. Tem posicionamento diferente no
café da manhã, almoço, jantar, lanche, durante a semana, final
de semana, com as crianças ou em uma viagem de negócio.
Modelo Matricial Baseado em Valores
Coração EspíritoMente
Proporcionar
SATISFAÇÃO
Realizar
ASPIRAÇÃO
Praticar
COMPAIXÃO
RentABILIDADE RetornABILIDADE SustentABILIDADE
Ser MELHOR DIFERENCIAR
Fazer uma
DIFERENÇA
Visão
(O quê)
Missão
(Por quê)
Valores
(Como)
INDIVÍDUO
EMPRESA

PhilipKotler
90
MATRIZ BASEADA EM VALORES DA S.zC. JOHNSON
Para a S.C. Johnson, criar
valor econômico
sustentável significa
ajudar as comunidades a
prosperar sem deixar de
obter crescimento
lucrativo para a empresa.
Preservando
valores:
Relatório público
da S.C. Johnson
Acreditamos que
nossa maior força
são nossas pessoas.
MENTE CORAÇÃO ESPÍRITO
Promovendo sacos de
compras reutilizáveis Base da pirâmide
Missão
Visão
Valores
Sustentabilidade
Ser líder mundial em soluções
inovadoras para atender
necessidades humanas por
meio de princípios de
sustentabilidade.
Contribuir para o
bem-estar da comunidade
e sustentar e preservar o
meio ambiente.
Nós criamos valor econômico.
Buscamos um ambiente
saudável. Promovemos o
progresso social. No fim do dia, o que
importa é
fazer o que é certo.
Consumidores
Funcionários
Parceiros de Canal
Acionistas
Como Fazer o Marketing da Missão para…

91
PhilipKotler
Consumidores
Funcionários
Parceiros de Canal
Acionistas
OS CLIENTES DESCONFIAM DAS EMPRESAS
Desde a virada do milênio, uma série de escândalos
envolvendo empresas – WorldCom, Tyco, Enron – tornou
os valores corporativos quase sem sentido para
consumidores e funcionários. Some-se a isso o recente colapso
financeiro.
Numa pesquisa de 2009, somente 16% dos entrevistados
tinham respeito pela integridade dos executivos de empresas.
Vendedores de carros e executivos de publicidade
eram os menos admirados pelo público.

PhilipKotler
92
Como Fazer o Marketing da Missão para
CLIENTES
A empresa e a marca têm de representar uma narrativa que tenha
um personagem, um enredo e metáforas.
Personagem
Enredo
Metáfora
Anita Roddick como
reformadora fervorosa
Ajudar as mulheres a
cuidar bem da pele e se
tornar mais atenciosas
Cuidado e zelo
Walt Disney como o
criador de entretenimento
Produzir alegria
Famílias felizes
Consumidores
Funcionários
Parceiros de Canal
Acionistas

93
PhilipKotler
O MODELO DA TRIPOLARIDADE (TRIPLE BOTTOM LINE)
PARA FUNCIONÁRIOS
Para atingir a mente, coração e espírito dos funcionários atuais e futuros, a
empresa usa o conceito de TRIPOLARIDADE (Triple Bottom Line) :
A força essencial da
empresa está em seus
funcionários.
A empresa contrata
mulheres com filhos e
foi considerada uma
das 100 melhores para
mães que trabalham.
Oferecer a oportu-
nidade de fazer o que
é certo para o meio
ambiente e a
sustentabilidade social.
Valor
econômico
Progresso
social
Saúde
ambiental
Como Fazer o Marketing dos Valores Corporativos para
FUNCIONÁRIOS
A empresa deve preparar uma declaração enfática de seus valores essenciais.
Muitas vezes, a empresa exporá um tema central:
Colaboração: Cisco, Mayo Clinic.
Criatividade: 3M, Ideo, Apple.
Modo de trabalhar que permite equilibrar vida profissional e familiar:
S.C. Johnson
Divulgar a declaração
para cada funcionário e
outros stakeholders.
Contratar novos
funcionários
que se enquadrem
nesses valores.
Incorporar esses valores
ao comportamento
de cada funcionário por meio
de treinamento e exemplo.
Eliminar diretrizes
que não sejam compatíveis
com os valores essenciais.
Os funcionários
atuarão como
Embaixadores
dos Valores.

PhilipKotler
94
BENEFÍCIOS DOS VALORES ESSENCIAIS
Bons valores essenciais têm várias utilidades:
Uma empresa com valores tem vantagem ao competir por talento.
Ela consegue atrair funcionários melhores e retê-los por mais tempo.
A produtividade dos funcionários é maior quando possuem um
bom conjunto de valores para orientar suas ações.
Os funcionários se tornam melhores representantes da
empresa para atender os consumidores.
A empresa se torna mais apta a gerir diferenças no contexto de
uma organização mais estendida.
FUNCIONÁRIOS
Se Importam com a Missão da Empresa
50% dos alunos que concluem o MBA afirmam que estão dispostos a aceitar
remuneração menor para trabalhar numa empresa socialmente responsável.
Empresas que defendem seus valores, mesmo quando estes prejudicam os
negócios, conquistam a admiração de seus funcionários.
A Bagel Works compra farinha em sacos menores para poupar as costas dos
funcionários que os carregam, embora as embalagens menores sejam mais caras.
A felicidade dos funcionários tem forte impacto em sua produtividade.
O desempenho das ações das “100 melhores empresas para trabalhar”, da lista do The
Sunday Times, é 10% a 15% superior ao do índice geral da Bolsa de Londres (FTSE).
Empresas com um propósito social podem ter a vantagem de determinar seu
ambiente competitivo.
A Marriott oferece instrução a funcionários que tiveram pouca educação formal.
Por incluir a educação entre seus valores, a Marriott consegue contratar funcionários
melhores e mais produtivos.

95
PhilipKotler
Valores fortes imbuídos em cada
funcionário dão à empresa
confiança para conceder
autonomia àqueles que atuam
distantes da sede central.
Valores compartilhados reduzem
as diferenças e integram os
funcionários numa só cultura
corporativa.
GESTÃO GLOBAL POR MEIO DE VALORES FORTES
Uma grande corporação tem inúmeros escritórios ao redor do
mundo e muita variedade de funcionários.
Empresas com fortes valores compartilhados geralmente têm
sucesso com um processo decisório descentralizado ou localizado.
Esses valores ajudam a empresa não só a padronizar,
mas também a adaptar-se a condições locais.
AUTONOMIA (EMPOWERMENT) DE FUNCIONÁRIOS
TRÊS métodos para envolver os funcionários:
Incentivar o trabalho voluntário.
Uma SuperCorp, segundo Kanter, é uma empresa que incorpora propósitos
sociais ao modo como ganha dinheiro. O trabalho voluntário de alto impacto
é uma maneira de tornar-se uma SuperCorp.
Incentivar comportamentos inovadores.
Incentivar os funcionários a votar em questões da empresa.

PhilipKotler
96
Consumidores
Funcionários
Parceiros de Canal
Acionistas
Como Fazer o Marketing dos Valores para
OS PARCEIROS DE CANAL
No Marketing 3.0,
a colaboração entre duas entidades
de negócio é como um casamento
entre duas pessoas.
es
o

97
PhilipKotler
Propósito Identidade
Valores
Propósito Identidade
Valores
Como Selecionar PARCEIROS DE CANAL Compatíveis
Reflexo
ETAPAS NA ESCOLHA DE UM PARCEIRO DE CANAL
As duas entidades devem se perguntar se ambas desejam um
resultado mutuamente vantajoso.
Uma boa parceria cria um relacionamento horizontal, não vertical. Ambas as
entidades devem beneficiar-se equitativamente da colaboração.
Elas devem investigar se ambas aderem a um alto padrão de
qualidade.
Cada entidade deve identificar os valores específicos de seu possível
parceiro e determinar se são compatíveis com seus próprios valores.

PhilipKotler
98
GERENCIANDO SEUS CANAIS
Uma empresa deve saber qual é a contribuição de seus produtos
para a lucratividade, a taxa de rotatividade de estoque e
sua importância estratégica geral para os parceiros de canal.
Uma empresa deve demonstrar sua preocupação genuína e
gerenciar ativamente suas operações no varejo por meio do
marketing cooperativo e de promoções nas lojas e
assegurando a “presença” da marca nos pontos de venda.
Uma empresa também deve compreender e atentar para as
impressões gerais e a satisfação de seus parceiros de canal.
É preciso integrar a empresa e os canais por meio do
compartilhamento regular de informações e do
planejamento estratégico conjunto.
Consumidores
Funcionários
Parceiros de Canal
Acionistas

99
PhilipKotler
O ESPÍRITO HUMANO NO MERCADO DE CAPITAIS
Tocar o espírito humano no mercado de capitais é um desafio.
Para convencer os acionistas da relevância do Marketing 3.0, a empresa tem
de oferecer provas palpáveis de que a prática da sustentabilidade criará uma
vantagem competitiva e aumentará o valor para eles.
?
Sustentabilidade
Rentabilidade Retornabilidade
A questão é encontrar
um elo entre
sustentabilidade,
rentabilidade e
retornabilidade.
TRÊS métricas importantes que podem ser financeiramente quantificadas:
Melhor produtividade dos custos.
Aumento das receitas provenientes de novas oportunidades no mercado.
Maior valor da marca corporativa.
Três Missões para uma Empresa
com Marketing 3.0
• Estabelecer vínculos com clientes.
• Melhorar a vida dos pobres.
• Contribuir para a sustentabilidade do planeta.

PhilipKotler
100
Existe alguma empresa que você ama ou da qual
sentiria muita falta se ela deixasse de existir?
ESTABELECER VÍNCULOS COM CLIENTES
Empresas que os Norte-Americanos Amam:
Amazon, Best Buy, BMW, CarMax,
Caterpillar, Commerce Bank, Container
Store, Costco, eBay, Google, Harley-
-Davidson, Honda, IDEO, IKEA, JetBlue
Johnson & Johnson, Jordan’s Furniture,
L.L. Bean, New Balance, Patagonia,
Progressive Insurance, REI, Southwest,
Starbucks, Timberland, Toyota, Trader
Joe’s, UPS, Wegmans, Whole Foods.
Os pesquisadores verificaram que essas
“empresas que todos amam” são
altamente lucrativas.
Também descobriram oito características
comuns a todas elas.

101
PhilipKotler
Características das “Empresas que Todos Amam”
• Alinham os interesses de todos os grupos de stakeholders.
• Os salários de seus executivos são relativamente modestos.
• Adotam uma política de “portas abertas” de acesso à alta gerência.
• A remuneração e os benefícios de seus funcionários são elevados para a
categoria; o treinamento de seus funcionários é mais longo; e a
rotatividade da mão de obra é menor.
• Contratam pessoas que têm entusiasmo pelos clientes.
• Consideram os fornecedores parceiros legítimos, que colaboram para
melhorar a produtividade e a qualidade e para reduzir os custos.
• Acreditam que a cultura corporativa é seu maior ativo e sua principal fonte
de vantagem competitiva.
• Seus custos de marketing são muito menores que os de outras empresas
do setor e, ao mesmo tempo, a satisfação e a retenção de clientes são
muito maiores.
MELHORAR A VIDA DOS POBRES
Na Índia, a Philips se posiciona como “provedora de serviços de saúde para
comunidade rurais”.
DISHA
(Projeto de Promoção de
Saúde a Distância)
Na Venezuela, a ConocoPhilips se posiciona como “agente de mudanças para
desenvolver as habilidades de mulheres empreendedoras”.
A comunidade local decide quais negócios seriam os mais apropriados.
As mulheres recebem empréstimos de microcrédito e montam seus
pequenos negócios.
Melhorar o acesso de comunidades de
baixa renda à assistência básica de saúde
por meio de serviços de preço reduzido
em uma clínica móvel especializada, que
oferece diagnósticos de baixo custo
voltados primordialmente para os
problemas de “mães e filhos” e para o
tratamento de traumas.

PhilipKotler
102
John Wood, Saí da Microsoft para mudar o mundo.
Levantou dinheiro para construir bibliotecas e levar livros para o
Nepal, especialmente para promover a educação de meninas.
Greg Mortenson e David Oliver Relin, A terceira xícara de chá: a
história de um homem que combateu o terror com escolas e
livros no Afeganistão e no Paquistão.
Mortenson construiu escolas no Paquistão, especialmente para
meninas.
Tracy Kidder, Muito além das montanhas.
[A história do dr. Paul Farmer, o homem que queria curar
o mundo].
MEUS TRÊS HERÓIS
PRATICANDO A SUSTENTABILIDADE
A maioria das empresas, especialmente as de capital aberto, tem visão
imediatista, em detrimento de sua lucratividade de longo prazo.
Em setembro de 2009, um ano após o colapso do Lehman Brothers, 28 figuras
proeminentes, entre elas Warren Buffett e Louis Gerstner, assinaram uma
declaração conjunta para pôr fim ao foco imediatista dos mercados financeiros
e elaborar políticas capazes de promover a criação de valor duradouro para
acionistas e para a sociedade.

103
PhilipKotler
As empresas
têm de ver a
sinergia que
há entre
ambas.
O DILEMA DA SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE
Para as empresas, sustentabilidade
refere-se à própria sobrevivência
no longo prazo.
Para a sociedade, sustentabilidade é
bem-estar social e a sobrevivência
duradoura do meio ambiente.
DEFINIÇÃO
P é
O PROBLEMA DOS RECURSOS ESCASSOS
Os recursos naturais estão se tornando mais escassos e podem
não suportar o forte crescimento do consumo no longo prazo.
Quem conseguir gerenciar a escassez de recursos sairá vencedor
no final.
Na década de 1990, a indústria partiu para tentar reduzir a
poluição. No século 21, a indústria passou a produzir produtos
ecológicos.
O Walmart abraçou a sustentabilidade em 2006:
Comprometeu-se a aumentar sua produtividade com práticas ambientais
mais salutares.
Determinou que os fornecedores adotassem práticas ecológicas para se
qualificarem como fornecedores da empresa.

PhilipKotler
104
SUSTENTABILIDADE E VALOR PARA OS ACIONISTAS
A A.T. Kearney verificou que empresas sustentáveis tendem a ter desempenho
superior ao de seus concorrentes no setor em épocas de crise financeira.
Uma pesquisa da Economist Intelligence Unit em 2008 confirmou que existe
um elo entre sustentabilidade corporativa e bom desempenho do
preço das ações da empresa. Executivos de empresas que dão mais ênfase
aos impactos sociais e ambientais relataram aumento anual dos lucros
de 16% e valorização de 45% das ações, ao passo que os de empresas
que não dão a mesma ênfase relataram aumento anual dos lucros de
apenas 7% e valorização de apenas 12% das ações.
Além disso, os executivos acreditam que o conceito de sustentabilidade é
bom para as corporações por atrair consumidores e funcionários e aumentar
o valor para os acionistas.
COMO MEDIR SUSTENTABILIDADE
Precisamos de índices que meçam qual é o desempenho de uma empresa em
termos do Triple Bottom Line: lucros, planeta e pessoas.
A META:
Incentivar as empresas a melhorar seu impacto econômico, ambiental e
social na sociedade.
Empresa Abordagem
Índice FTSE4Good Boas empresas são aquelas que visam a sustentabilidade ambiental,
têm relacionamento positivo com todos os stakeholders, defendem
direitos humanos universais, exigem bons padrões trabalhistas da
cadeia de fornecimento e se opõem a práticas de suborno.
Dow Jones
Sustainability Index
Sustentabilidade corporativa como “uma abordagem de negócios
que cria valor duradouro para os acionistas aproveitando as
oportunidades e gerenciando os riscos decorrentes do
desenvolvimento econômico, ambiental e social”.
Goldman Sachs Introduziu a lista GS Sustain Focus, relação de empresas com práticas
sustentáveis.

105
PhilipKotler
A Timberland Torna-se Verde
A Timberland é líder em design, engenharia e marketing de calçados,
confecções e acessórios de alta qualidade para consumidores inspirados no
outdoor. Ela acredita em “sair-se bem fazendo o bem”.
Os calçados da Timberland usam materiais reciclados e o máximo possível de subs-
tâncias não químicas e são produzidos em fábricas de alta eficiência energética.
As etiquetas informam os consumidores “sobre o produto que estão comprando,
incluindo onde foi fabricado, como foi produzido e seu efeito no meio ambiente”.
A Timberland retribui as comunidades. Sob o programa Path of Service, seus
funcionários contribuíram com mais de 200 mil horas de serviços que beneficiaram
mais de 200 organizações comunitárias em 13 países, 26 estados e 73 cidades.
Para comemorar o Dia da Terra, a Timberland planta uma árvore em nome de
cada consumidor que gastar US$ 150.
A Timberland também fez coisas como oferecer US$ 3 mil de incentivo aos
funcionários que adquirirem carros híbridos.
Outras empresas nesta categoria são: Patagonia, Whole Foods Market, Fetzer
Vineyards e Herman Miller.
Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0
CENTRADO NO
PRODUTO
VOLTADO PARA O
CLIENTE
VOLTADO PARA OS
VALORES
VALOR
ECONÔMICO
VALOR SOCIAL VALOR AMBIENTAL
LUCROS PROGRESSO SOCIAL SUSTENTABILIDADE
A CAMINHO DO MARKETING 3.0
• Onde está sua empresa hoje?
• Onde você quer que esteja?
• Por quê?
• Que medidas você tomaria?

PhilipKotler
106
O Desafio
• Remoralizar o mercado.
• Relocalizar a economia.
• Recapitalizar os pobres.
Veja BOND, Phillip. Red Tory.

MANAGEMENT
INNOVATION
CONSTRUINDO UMA
EMPRESA EXCEPCIONAL PARA
TEMPOS EXCEPCIONAIS GaryHamel

Eleito recentemente um dos mais influentes pensadores de negócios
do mundo pelo The Wall Street Journal, Gary Hamel foi descrito como o
“supremo expert em estratégia de todo o mundo” pela The Economist
e como o “maior expert em estratégia de negócios da atualidade”
pela revista Fortune.
Os livros pioneiros de Hamel, Competindo pelo futuro, escrito
com C.K. Prahalad, e Liderando a revolução, são best-sellers mundiais.
Competindo pelo futuro foi o livro do ano da BusinessWeek e tornou-se
o livro de estratégia empresarial mais vendido de todos os tempos.
Sua última obra, O futuro da administração, foi selecionada pela Ama-
zon.com como o melhor livro de negócios do ano.
Os 15 artigos que publicou na Harvard Business Review fizeram
de Hamel o autor com o maior número de reimpressões da história da
revista. Ele é autor de três matérias de capa da revista Fortune e de
diversos artigos para The Wall Street Journal, Financial Times, Fast
Company e Business 2.0, entre outras publicações.
Hamel é professor visitante da London Business School, onde
dirige o projeto de construção do primeiro laboratório de inovação
gerencial do mundo.
Obteve o Ph.D. em Management pela Ross School of Business,
da Universidade de Michigan.

GESTÃO NA ERA DA
CRIATIVIDADE
Em entrevista exclusiva a HSM Management, Gary Hamel
afirma que a velocidade para criar tornou-se mais importante
do que desenvolver conhecimento. Ele adverte: se quiserem
sobreviver, os gestores precisarão acompanhar essa evolução.
m seu laboratório de inovação
em gestão na London Business
School, em Londres, o estudio-
so da estratégia Gary Hamel se impôs
uma missão quase impossível – ou, no
mínimo, “megalomaníaca”: inventar o
futuro da gestão. Afinal, nos últimos
anos, as empresas inovaram em ritmo
acelerado em áreas como desenvolvi-
mento de produtos e tecnologia, mas
faz décadas que um âmbito fundamen-
tal, o da gestão, permanece virtualmen-
te inalterado.
Segundo o célebre expert dos negó-
cios, autor, entre outras obras, de O fu-
turo da administração e maior respon-
sável pelo principal esforço de inovar
na área gerencial em todo o planeta,
estamos entrando em uma nova era
econômica, que ele denomina “era da
criatividade”, e faltam à gestão as quali-
dades para enfrentá-la. Em entrevista
a HSM Management, Gary Hamel avisa:
a gestão precisará acompanhar essa
evolução, queira ou não, e se aproxi-
mar do que é o ser humano.
·
O sr. descreve a gestão como uma
das principais conquistas da huma-
nidade. Por quê? Quais as outras?
Qualquer inovação na maneira de co-
nectar os seres humanos é uma conquis-
ta. Por exemplo: a mídia, as formas de
comunicação e locomoção modernas,
como o telefone, o telégrafo e o automó-
109
GaryHamel
E

vel, ou, ainda, a energia elétrica,
que nos permite distribuir os meios
de produção.
·
Masessessãoexemplostodosdeino-
vação tecnológica. Por que a gestão
pode ser comparada a todas essas?
Essa é uma comparação deveras inu-
sitada…
Em geral, o progresso econômico é pro-
duto de um ou mais entre quatro tipos
de inovação: a social, a institucional, a
tecnológica e a de gestão.
Foi graças à inovação social, por
exemplo, que saímos de um sistema feu-
dal e valorizamos as pessoas por sua
contribuição, que vai além de sua raça
ou gênero.
Com inovação institucional, eu es-
tou falando dos avanços que criaram
leis empresariais, regimes de patentes
e outros sistemas.
·
No Brasil, as empresas começam a
sentir essa inovação com a chamada
“Lei do Bem”, a primeira a seriamen-
te incentivar a inovação...
Exato. Isso pode fazer muita diferença.
O terceiro tipo é a inovação em tecnolo-
gia, que é a do telefone, do telégrafo, do
automóvel, como comentamos.
A inovação na gestão é o quarto
tipo, porque converteu tudo isso de que
falamos na possibilidade de um verda-
deiro progresso econômico. Até que
aprendêssemos a reunir as pessoas, fa-
zer as coisas em escala e produtiva-
mente, essas fantásticas inovações não
mudaram significativamente nosso pa-
drão de vida.
Você sabe como e por que foi criada
a gestão, não sabe?
·
Imagino que sim, mas me diga…
Um século atrás, as questões urgentes
eram duas: como aumentar o capital e a
produtividade dos trabalhadores. Então,
“inventou-se” a gestão para encontrar
as respostas a elas: como conseguir que
aspessoasfizessem asmesmascoi-
sas, todas as vezes, com variações
mínimas e eficiência crescente,
seja para criar semicondutores
com bilhões de transistores, seja
para produzir automóveis com pou-
cos defeitos. Essas conquistas surgiram
de um grupo de indivíduos que pensa-
vam na melhor maneira de dirigir as ati-
vidades humanas em grande escala.
Agora, ao mesmo tempo que a efi-
ciência operacional continua essencial,
tornou-se muito difícil criar uma vanta-
gem duradoura baseada exclusivamente
nela. Sempre haverá um concorrente ca-
pazdefazerascoisasaumcustomenor.
·
A gestão deve-se voltar para outro
objetivo que não eficiência, então?
Deve-se reinventar. E há um bom moti-
vo para as empresas quererem investir
nisso. Os dados que coletamos em pes-
quisas nos permitem deduzir que as
inovações na gestão – os avanços funda-
mentais em nossa maneira de motivar,
organizar, planejar, delegar e avaliar –
produzem vantagensmais duradouras.
·
O sr. poderia mencionar empresas
que adotam novos princípiosde ges-
tão e que, com isso, obtêm vanta-
gem competitiva?
É perigoso citar casos particulares, por-
que esses desafios são novos. Há organiza-
ções com mais consciência do que outras,
como o Google, que é uma empresa em
busca de um modo de criar uma vanta-
gem evolutiva: tenta não se enamorar
do status quo, para que a velha guarda
não vença, internamente, à custa da van-
guarda.
O que eu posso dizer é que muitas
companhias já estão testando novos mo-
delos de gestão de maneira marginal.
Um exemplo é o Bank of New Zealand.
Trata-se de uma pequena entidade, com
189 sucursais, que permite aos geren-
tes de cada unidade fixar o próprio ho-
rário de abertura. Creio que nenhum
banco fez algo parecido. A ideia era que
110
GaryHamel

os gerentes se sentissem donos
de uma empresa e, para isso, se-
ria necessário proporcionar-lhes
essa liberdade de decisão.
·
Liberdade é importante para a ino-
vação em gestão, então?
Muito. Há pelo menos três princípios
centrais em torno dos quais é preciso
construir os novos modelos de gestão: li-
berdade,variedadeelógicademercado.
A liberdade é o primeiro princípio,
portanto. É impossível pretender que
uma instituição seja adaptável se ela
for controlada totalmente, a partir de
cima. Quando observamos os sistemas
que têm demonstrado ser adaptáveis
ao longo de décadas e séculos – os bioló-
gicos, as democracias, os mercados, as
cidades –, o que salta aos olhos em to-
dos eles é que, conforme as normas de
uma multinacional típica, são mais autô-
nomos. A questão reside em como ofere-
cer às pessoas mais liberdade sem cair
no caos.
·
A variedade…
À medida que o mundo se torna mais in-
certo, fica mais difícil prever o futuro.
Não podemos mais elaborar estratégias
para dez ou 20 anos; temos de experi-
mentar constantemente coisas novas,
de baixo custo, e ver o que funciona e o
que não funciona.
Em resumo, trata-se de criar mais
opções e fazer mais experimentações,
de um lado, e de ter menos grandes vi-
sões e menos estratégias, de outro.
·
E o que é lógica dos mercados?
Temos indicativos de que, cada vez
mais, precisamos aplicar a lógica dos
mercados às organizações. Os mercados
não são infalíveis, mas, a menos que es-
tejam distorcidos – por má política pú-
blica, por exemplo –, são muito mais
eficazes do que as hierarquias, quando
chega o momento de designar recursos
para as novas ideias. Em um mercado,
se decido que quero vender mi-
nhas ações da empresa X para in-
vestir na Y, não tenho de consultar
ninguém, simplesmente o faço.
Uma das coisas que sabemos,
com base nos sistemas sociais, por
exemplo, é que, quanto mais concentra-
do estiver o poder político, menos resi-
liente ele será. Nos mercados, o poder
se espalha, e muitas pessoas tomam de-
cisões todos os dias sobre o que com-
prar ou onde investir. Nas hierarquias,
uma minoria tem o monopólio de fixar
a estratégia e a direção, e isso pode ser
fatal em um mundo de fortes desconti-
nuidades.
·
O sr. diz que os executivos devem
aprender com outras disciplinas ex-
ternas àgestão,em umavisão,eume
arrisco a dizer, pós-moderna. Além
dos mercados, que outros exemplos
o sr. destacaria? Por quê?
Se pretendem vencer no futuro, as orga-
nizações têm de encontrar maneiras de
energizar as pessoas, para que não apli-
quem no trabalho apenas suas capacida-
des, mas também sua paixão e iniciativa.
E o que lhes infunde esse compromisso
mais profundo? A resposta certa é “algu-
ma causa”, um objetivo maior do que o
de fazer dinheiro, maior do que interes-
ses individuais.
Gente ainda precisa encontrar senti-
do para as coisas – sempre precisará. O
ser humano é assim, não adianta igno-
rar essa característica. Aliás, outras ca-
racterísticas humanas que não devem
ser ignoradas são o desejo de ter algu-
ma autonomia e o desejo de pertencer a
uma comunidade, pequena, onde exista
confiança.
A empresa deve estar comprometi-
da com um propósito valioso. Foi o que
111
GaryHamel
O que infunde um compromissoO que infunde um compromisso
mais profundo nas pessoas émais profundo nas pessoas é
alguma causa, um objetivo maioralguma causa, um objetivo maior
do que o de fazer dinheirodo que o de fazer dinheiro

disse Jack Welch recentemente,
com uns 20 anos de atraso. Esse
ícone da gestão admitiu publica-
mente que maximizar a riqueza
do acionista como motivação pri-
mária é uma ideia estúpida. E ele tem
razão.
·
Sai lucro, entra causa? Lucro não
deve mais ser a principal métrica de
desempenho para as empresas?
Não é bem isso que estou dizendo. Se al-
guém não usa bem seu capital e não de-
volve algo aos acionistas, não merece
estar na empresa. No entanto, creio que
confundimos o que é placar nesse jogo.
Há maneiras diversas de lastrear o pre-
ço das ações, e algumas delas – muitas,
na verdade – minam nossa capacidade
de gerar valor no longo prazo, o que re-
quer que as evitemos.
·
Ou seja, não se pode seguir cega-
mente a métrica do lucro…
Sim. Na verdade, é necessário encontrar
um sentido mais amplo para o que se
faz. Nas organizações tecnocratas, super-
estruturadas, já perdemos o sentido
das coisas, por exempo. Fazemos por-
que todos fazem. Depois, nós, gestores,
ficamos nos perguntando por que os
funcionários agem de modo automáti-
co. É tão óbvio…
·
O sr. fala de como são os seres huma-
nosintrinsecamenteeeupenso:como
as empresas são organizações de se-
res humanos, elas não deveriam ser
assim também? E o ser humano
também se adapta a mudanças
naturalmente, não?
A maior parte dos seres humanos
é muito adaptável, com certeza.
Eu conheço muitas pessoas que, no
meio da carreira, aceitam um novo em-
prego com salário menor, mudam de
país, aprendem um novo idioma, rein-
ventam-se. Todos têm talento natural
para inovar, seja escrevendo um blog,
plantando um jardim, escrevendo poe-
sia etc.; isso é da constituição humana.
O problema é que algo estranho acon-
tece quando vamos trabalhar, como se
nos desvinculássemos de nossa huma-
nidade, e isso faz com que nossas em-
presas sejam menos adaptáveis, menos
inovadoras e menos envolvidas em
grandes causas do que nós.
Na organização, o espírito é o se-
guinte: importam a eficiência e a produ-
tividade; todo o resto é futilidade. Não
deveria ser assim. Temos de nos orgu-
lhar de nossos feitos em produtividade
e qualidade, lógico, mas é hora de seguir
adiante.
·
O sr. fala em reduzir a burocracia, a
hierarquia e os sistemas de controle
tradicionais. Mas o que a recente cri-
se financeira destacou não foi justa-
mente a falta de controle, a falta de
uma, digamos, “burocracia necessá-
ria”? Não foram os banqueiros “ino-
vadores” que nos levaram a essa
situação?
As causas da crise financeira são com-
plexas. Eu diria que a crise se explica
em três níveis. Primeiro, tecnicamente:
112
GaryHamel
Se observarmos uma empresa como a Apple, por exem-
plo, o que você acha que mais importa para quem traba-
lha lá? Suas perguntas são assim: “Como unir a arte e
tecnologia em algo que as pessoas adorem?” ou “Como
construir uma empresa que mostre nossa paixão por
construir coisas belas?”. E se prestarmos atenção à
Whole Foods, veremos eles se perguntando: “Como fa-
zer algo que reflita a profundidade do ser humano?” ou
“Como eu construo uma empresa na qual você possa
confiar?”. Essas pessoas jurídicas fazem perguntas de
pessoas físicas, percebe? Agora, a maioria das empresas
levanta uma questão bem diferente: “Como me certificar
de que estou sendo zeloso, eficiente e operando com bai-
xos custos?”. Nem todo mundo é o Steve Jobs, claro; ele
é um em um milhão! Mas você não precisa ser. Precisa
apenas humanizar o negócio.
EMPRESA =PESSOA,POR GARY HAMEL

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