Abicab ago/2005

3ª Conferência de Tecnologia em
CONFECTIONERY2005

Inovação de Valor :
Novas Competências Globais

Moysés Simantob
São Paulo - 16 de agosto

Copyright,2005 Moysés Simantob

Objetivo da palestra

Defender alguns pontos de vista...

• O sucesso empresarial depende da
capacidade de inovar estrategicamente;
• Inovações de produto e processo são
consequências dessa capacidade;
• Desenvolvê-la exige um esforço orientado de
'psicanálise empresarial'.


Agenda

• Filme - 5´
• Palestra - 50´
• Perguntas e respostas - 15´


Moral da história...

• Inovação não é obra de super-heróis;
• Inovações de produto podem ocorrer ao
acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou
mesmo por imitação. Contudo, um fluxo
sistemático de inovações que se converta em
diferencial competitivo demanda uma ação
coletiva, orientada por uma visão própria do
mercado e do papel da empresa nesse
mercado;
• O desafio é construir essa visão.


Open Mind
Estratégia /
Visão Ponto-de-Vista
Sustentação

Cultura / Inovação Liderança /
Pessoas Gestão

Desenvolvimento
Implementação
Processos /
Estrutura

Inovação, para quê?...

Sobreviver

Crescer

Reter


Retornos Decrescentes


O paradoxo: + investimento = -
lucro
• Empresas despejam dinheiro nos seus 'core
businesses';
• Contratam pesquisas de marketing e fazem
campanhas;
• Investem em TI, terceirizam e redesenham
processos, mas...


“Era uma vez...”
Curva de demanda em monopólio

Preço

D= Receita
média da
empresa

Quantidade

Tempos modernos

Curva de demanda em mercado
concorrencial
Preço

P= D= Receita
marginal

Quantidade

O Desafio

Monopólio/Oligopólio? Concorrência perfeita ?
(indústria aeronáutica)
X (indústria têxtil)

Preço
D
Commodities

Inovações
(concorrência
monopolística)

Quantidade

O velho Marx...e a fórmula D-M-D

Inovações Históricas e ciclos sistêmicos de
acumulação Revolução Sociedade
Mercantilismo Estado
industrial de Consumo
de Massa
Era
Veneziana/Genovesa Era Holandesa Era Inglesa Era Americana ?
M-D D-M M-D D-M M-D D-M M-D

220 180 130 100
anos anos anos anos

1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000


A Nova Ordem Industrial


LO GIA
TEC NO INOVAÇÃO

FLEXIBILIDADE

AGILIDADE

QUALIDADE
CUSTO

FATORES DE COMPETITIVIDADE


Nos últimos 10 anos, que empresas
melhor aproveitaram as mudanças
em nosso ramo?

Novos competidores 38
Minha própria empresa 31
Competidores tradicionais 26

Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”


Os novatos em nosso ramo
tiveram sucesso ao...

Executar melhor 31

Mudar as regras 62



Por que um PC tem que ser preto
ou bege?


Sephora: demais!


Lojas de departamentos vs.
Sephora:
Loja de
Departamentos Sephora

Equipe de vendas comissionada Sim Não
Brinde com compra Sim Não
Uma marca por balcão Sim Não
Fácil de experimentar Não Sim
Compra sem ser incomodado Não Sim
Fácil de comparar Não Sim


Imitação x Inovação


As estratégias dos 4-5 maiores
competidores no seu ramo estão
se tornando...

Mais semelhantes 45
Mais diferentes 32
Nenhum dos dois 21



Imitação?

Mesma Análise
Mesma Análise Competição de
Competição de
preço
preço

“Comoditização”
“Comoditização”
Mesma estratégia
Mesma estratégia
Classificação
Classificação
de Clientes
de Clientes

Mesmos produtos
Mesmos produtos
e Serviços
e Serviços

CORÉIA DO SUL
Da cultura da imitação para a Inovação

Investimentos em Patentes: Brasil e Coréia
1600
PATENTES NOS EUA

1200

800

400

0
80

85

90

91

92

93

94

95

96
19

19

19

19

19

19

19

19

19
Brasil Coréia
15/8/2005

Não há inovação sem risco
“Organizações inovadoras são aquelas
que se aproximam do limite do caos ”

Adequação
Capra, Fritjof
O Tao da Física

Estagnação Limite do Caos Caos

Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical


Risco
Risco corporativo
ti po ? Risco de projeto
ue isco
Q r Risco de portfolio
de
Risco pessoal

to Risco percebido
an o?
Qu isc Risco real
r
Risco residual


Riscos x Oportunidades
Categoria

NOVAS Risco /
OPORTUNIDADES Inovação

Novo no mundo
GESTÃO
Novo no setor

Extensão
PRODUTOS &
SERVIÇOS Novas
Estratégias

PROCESSOS Reposionamento

Melhoria
Benefícios
Aceitos Esperados Desejados Únicos

Compreendendo nosso consumidor

Os consumidores estão
constantemente
conhecendo Marcas.
Nosso desafío é garantir que em
todos os momentos em que os
consumidores e as marcas
se encontrem no mesmo
lugar e ao mesmo tempo, que
nossas marcas sejam
mais que simplesmente vistas


VIVO
DO CRM AO CLM


Mercado de Celulares e sua Evolução
Mercado de Celulares e sua Evolução
Cobertura Econômica

15%
Como evitar a
perda de clientes?

85%

Penetração de Valor Área a conquistar

Cobertura Geográfica

45%
55%

Market share 04/2005

Penetração celular Área sem cobertura

Desafio : fidelizar e aumentar o consumo

Inovação como competência


Inovação Estratégica
(breakthrough innovation)
• É a inovação que gera um novo conceito de
negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de
todas as demais formas de inovação.

Inovação de Produto

Inovação de Processo

Inovação Tecnológica

Inovação Estratégica

Competências Essenciais Copyright,2005 Moysés Simantob

Inovação estratégica

• Envolve um trabalho sistemático de
revisão conceitual do que a empresa é,
ou seja, do que ela faz, como faz e para
quem faz. Envolve compreender o que a
empresa realmente sabe fazer de bom,
ou seja, quais suas 'competências
essenciais'.


Competências Essenciais

Case:

Companhia aérea, agência de viagens, ou o quê?

Maximização logística
●

Minimização de custos
●

Segmentação 'low fare‘
●

Integração da cadeia de valor
●

Criação de um novo mercado – Inovação estratégica
●

As Legítimas...

De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY

Um exemplo de inovação em
produto: a linha Mamãe-Bebê
Idéia
Tomar uma parte do mercado de produtos para bebê,
dominado completamente pela Johnson&Johnson (90%).
Ação

– Conceito diferenciado: produto para o bebê e para a mãe;
– Marketing focado na interação entre a mãe e a criança;
– Apelo para o nome Natura, significando alta qualidade
(maior do que aquela que pode ser comprada no
supermercado);

Resultados
Sucesso no mercado, com uma participação de
mercado em 2003 de 24%.
Volume de negócios de US$ 130 milhões nos 3 primeiros
anos. Copyright,2005 Moysés Simantob

Onde inovar?

Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser
incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:

Radical Conceito de Inovação
Negócios Disruptiva

Melhoria
Melhorias de Processos
Incremental
contínuas de Negócios

Componente Sistêmico
Fonte: Hamel Copyright,2005 Moysés Simantob

Como a Inovação se manifesta

Casos:

Radical

Incremental

Componente Sistêmico


Movendo oportunidades através
do fluxo de inovação
Fluxo de Inovação

Portfólio
Portfólio Portfólio
Portfólio
de
de de
de de
de de Negócios
de Negócios
Idéias
Idéias Experimentos
Experimentos Oportunidades
Oportunidades

Imagine Desenhe Experimente / Escala
Avalie

MUITOS POUCOS


IDEO - Ambiente físico
Cultura aonde o espaço importa

O oposto da abordagem Dilbert -
quanto menos regras, melhor

Espaços móveis, devem evoluir com
times e projetos – espaço elástico

Escritórios menores para cada
studio, com personalidade própria

Espaço de celebração do trabalho
e hobbies


Ambiente físico

•espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e exposição
de realizações para criar identidade e espírito corporativo

•Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados para o café, livraria
e clientes

•Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de
entretenimento

•Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os funcionários
são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho para refletir suas
personalidades

•Construção de ‘vizinhanças’, objetivando interação


Conclusões


Criando Opções para o Futuro

• A inovação estratégica é um antídoto contra a
mutação genética do capital em passivo.
• Inovações de produto desarticuladas de uma
visão própria da empresa a respeito de suas
competências, do mercado e da indústria, ou
em outras palavras, desarticuladas de uma
cultura de inovação construída coletivamente
por toda a organização, e operacionalizada
em um sistema formal de inovação, não
impedem a comoditização industrial no longo
prazo, por mais que se invista em pesquisa,
marketing e logística.

O que as empresas procuram com
Inovação?
• Crescimento desproporcional
• Diferenciação
• Reinventar as regras da indústria
• Aumentar o market cap da empresa
• Criar novas fontes de receita, via novos negócios
• Explorar competências existentes
• Ajudar a definir o seu futuro
• Acelerar o processo da idéia ao negócio
• Criar um fluxo de idéias, experimentos,
oportunidades e negócios
• Revigorar imagem de marca

Os benefícios que podem ser
alcançados
• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de
novas receitas potenciais identificadas por novos clientes
• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos
• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais,
e.x.
– Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia
– Reconfiguração de processos para customers e retailers
insigths
– Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo
para produzir novas oportunidades sistemáticas
– Noção da ambiência para sedimentação de cultura para
inovação


Domínios Virtudes

Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

Case Livraria Cultura
Tudo começou com uma pequena estante...

• De Berlim 1938 para Argentina – depois Brasil 1939
• 3 livros - “Isto há de ser uma grande livraria.” – Eva Herz
• 1947 serviço de empréstimo de livros – 10 – (sala da própra casa)
• Loja na Rua Augusta - compra, aluguel e aconselhamento.
• 1950 só compra (má qualidade das encadernações)

• 1969 Pedro Herz – mudança para o
Conjunto Nacional:
No sábado pela manhã a LC passa a ser
conhecida como: “a praia dos paulistas” –
intelectuais e amigos das letras

• 1995 – site na Internet (1ª a vender on line)


A melhoria constante dos processos produtivos

Grande interação e participação dos
funcionários através da horizontalização sendo
incentivados:

vendedores que ‘podem e devem pensar'
• análise de mercado
• otimização de compras e estoques
• comunicação direta com o mercado

sugestões de melhorias dos colaboradores
para os processos.
acesso direto no grupo de trabalho
julgamento imediato do grupo


O mercado de baixa renda - BOP


3 Regras de Estratégia I
Regra 1: Se a sua “estratégia” não é
diferente, ela não é uma
estratégia.
Regra 2: Se as diferenças não importam
para seus clientes, você não
irá criar valor.
Regra 3: Se as diferenças não criam
vantagem competitiva
sustentável , você não irá
capturar valor a longo prazo.

Case PC a R$ 1,4 mil. O governo garante.
PC CONECTADO

Computador popular virá equipado com software livre, pacote de conexão à
internet, e será isento de PIS e Cofins Copyright,2005 Moysés Simantob

EXTENDENDO O ALCANCE

compreensão local
capacidades locais
necessidades locais
fontes locais de matéria prima
produtores locais
consumidores locais


Envolvendo os Stakeholders Marginais

adversários não legitimados

divergentes isolados
reguladores

comunidades
concorrentes
pobres

empresa clientes ONG´s fracos
empregados empresa

fornecedores

investidores
não humanos desinteressados

Stakeholders Marginais

Case Unilever

A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no
Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.

A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram
com precisão os desejos e necessidades da consumidora das
classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem
da região.

Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de
qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento,
sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com
as donas-de-casa destas regiões.


Mercados Tradicionais – entendendo as
reais necessidades

• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o
mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento
presentes nos vilarejos rurais do mercado em
desenvolvimento – em particular os devastados por
extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da
população assistida
• Mais de 4 bilhões de na base da pirâmide econômica usam
subsistência e satisfazem suas necessidades básicas
diretamente da natureza – participam tangencialmente da
economia formal

A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e
população atingirá próximas décadas
a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados
ocorrerá
tradicionais oportunidade de negócio sem precedentes
negócio Copyright,2005 Moysés Simantob

Respeitando as culturas locais
• Necessidade de se conciliar as estratégias
globais de sustentabilidade das corporações
com a autonomia dos stakeholders envolvidos
nas operações regionais
• One-size-fits all?
• Envolvimento de membros das comunidades
na operação local das corporações.


Moysés Simantob

E-mail: msimantob@fgvsp.br

FGV-EAESP
Fórum de Inovação

www.inovforum.org.br

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