Parada programada

(1)Sócio da ABRAMAN; Engº Mecânico; Petrobras S.A.; Engº de Equipamentos da Gerência de
Manutenção e Suprimento do Abastecimento-Refino; Pós-graduado em Engenharia de
Manutenção UFRJ/ABRAMAN e Coordenador do Processo Parada de Manutenção.
(2)Petrobras S.A; Técnico Mecânico II da Gerência de Manutenção e Suprimento do Abastecimento
Refino, atuando no Processo Parada de Manutenção.
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INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA
Santos, Julio Cezar Jeronimo (1)
Melo, Welerson dos Reis Amaral (2)
RESUMO
Este trabalho fornece informações genéricas sobre o conceito de paradas
programadas, suas características, o papel da gerência e mostra a importância
da função planejamento nas diversas fases de uma parada programada.
Portanto tratamos parada programada como um empreendimento, possui uma
acepção muita mais ampla que o termo projeto, pois abrange as etapas de
Planejamento em campanha, Preparação conceitual, preparação detalhada,
pré-parada, parada e pós-parada.
1 – INTRODUÇÃO
Parada é um evento específico, não rotineiro, portanto, não é objeto da
atividade fim de uma empresa, a menos de uma empreiteira executante e
gerenciadora de empreendimentos. Ainda assim, cada parada haverá novas
equipes e gerências, objetivos diversos, prazos diferentes, tecnologias
diversificadas e outros.

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Consideramos que parada de manutenção é o maior evento da vida de uma
planta devido aos seguintes fatores:
• Maior exposição aos riscos em Segurança, meio ambiente e saúde
(elevada concentração de mão de obra);
• Cessação de produção e de faturamento;
• Grande dispêndio de recursos financeiros em curto prazo;
• Grande envolvimento de pessoas próprias e contratadas.
A gestão de paradas deve ter enfoque empresarial, pois influencia fortemente o
negócio.
A área de planejamento de manutenção tem que ser uma área de excelência
dentro de uma planta. As especialidades de mecânica, elétrica, instrumentação
e produção, por exemplo, devem elevar sua capacitação nas ferramentas de
planejamento, incluindo paradas.
2 - INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA
2.1 - CONCEITO
O IPP - Indicador da Qualidade do Processo Parada Programada, é apurado
através da avaliação do planejamento de parada programada a fim de otimizar
os resultados das paradas das unidades de processo, através de uma melhor
preparação e planejamento prévio, tendo como princípio a Qualidade,
Segurança, Meio Ambiente, Saúde e responsabilidade social.

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I- Fases do Planejamento de Paradas
O processo de planejamento de paradas, necessita de um processo de
gerenciamento, que no caso da sistemática definida para o IPP, é subdividido
nas 7 fases da figura a acima. Cada fase é composta de atividades a serem
executadas até o final do período destinado a cada uma. Os prazos
exemplificados na figura aplicam-se a paradas típicas de unidades de processo
em refinarias do sistema Petrobras, podendo ser customizados para outros
ramos fabris.
A execução de cada fase deverá ser validada, através de reuniões formais
com a participação de todo o grupo gerencial de primeira linha bem como de
representantes dos Comitês de Parada preconizados.
2.2 – MISSÃO E VISÃO
Promover de forma sistematizada a aplicação das boas práticas de paradas,
minimizando a baixa freqüência de uso e incorporação deficiente das
0-2 meses após
VI – Pós-Parada
RESULTADOS
18-12 meses antes
I – Preparação
Conceitual
da Parada
12-9 meses antes
II – Preparação
Preliminar
da Parada
9-4 meses antes
III – Preparação
Detalhada
da Parada
4-0 meses antes
IV – Execução de Pré-parada
e final da Preparação
da Parada
Fase V
Execução da Parada
Entre as Fases VI e I
FASE 0 – Planejamento em Campanha

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melhorias, através da integração de atividades almejando resultado otimizado e
maior relevância.
Proporcionar uma Parada de alta performance focada basicamente em
segurança das pessoas, curto prazo de execução, custo competitivo,
confiabilidade na campanha projetada sem impactos ao meio ambiente e com
garantia da campanha projetada.
2.3 – RAZÕES E OBJETIVOS
Para obtenção de um bom resultado da parada faz-se necessário elevar a
integração das equipes bem como elevar o índice de previsibilidade dos
serviços associado a um planejamento organizado realizando ações no tempo
requerido; otimização do escopo de pré-parada, parada e pós-parada; controle
eficiente da execução; elevada produtividade dos serviços e garantia do
controle de qualidade de serviços durante a parada.
A filosofia de redução dos serviços de parada deverá sempre ser mantida,
independente da existência de eventuais folgas em frentes de trabalhos. Desta
forma, todos os serviços viáveis e passíveis de execução em campanha
deverão ser deslocados para fora da ocasião de parada da unidade.
Dentro deste enfoque de escopo limitado de trabalhos em parada, os serviços
de oportunidade deverão ser objeto de criteriosa análise quanto a real
necessidade bem como deverão ser maximizadas a execução dos planos
preventivos de equipamentos em campanha e a intensificação de preparativos
e pré-montagem no período de pré-parada. Sempre deverá ser feita a análise
de custo benefício do reparo versus a troca total ou parcial do equipamento.

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A principal conveniência destas medidas reside em possibilitar a redução do
efetivo contratado, e consequentemente atenuar os problemas de qualificação,
característicos nesta mão-de-obra quando utilizada em grande escala, como
também simplificar a gerência e controle da parada em função da diminuição
das frentes de trabalho.
2.4 - AÇÕES
Para a coordenação e acompanhamento de todos os assuntos e providências
relativas ao planejamento específico de uma parada, prevê-se uma ação
contínua e integrada do seguintes Comitês de parada:
Comitê de Planejamento em Campanha
Este comitê é responsável para iniciar a definição do escopo de serviços para a
próxima parada, através do acompanhamento da unidade durante a campanha,
analisando as ocorrências e propondo soluções para a eliminação das causas
básicas, com a finalidade de garantir a próxima campanha com confiabilidade e
segurança. Com as seguintes atribuições:
• Acompanhar a campanha da unidade de processo;
• Implementar as recomendações de campanha definidas no Relatório de
Fechamento de Parada;
• Providenciar o estudo de análise de novos projetos baseando-se em
diretrizes técnicas corporativas ou para bloqueio de causas básicas de
ocorrências em campanha, encaminhando ao Gerente Geral da Unidade de
Negócio o resultado para aprovação;
• Realizar e coordenar as ações definidas nas reuniões de oportunidades de
campanha;
• Encaminhar ao Gerente Geral da Unidade de Negócio para a sua aprovação;

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• Executar as atividades previstas na Fase 0 desta sistemática.
Comitê Coordenador de Parada
Este comitê é responsável por acompanhar, coordenar, deliberar e acionar as
providências necessárias para execução do planejamento dos serviços de
parada e de toda a infra-estrutura necessária para o atendimento às metas
propostas para a parada. Com as seguintes atribuições:
• Definir as diretrizes específicas que nortearão as atividades de planejamento
da próxima parada;
• Fixar a data de realização da próxima parada; bem como duração da
cessação de produção, duração da próxima campanha e regime de trabalho;
• Elaborar o cronograma das atividades de planejamento;
• Elaborar o plano de contratação para a parada;
• Apreciar e aprovar os serviços definidos para a parada, desde que a sua
necessidade tenha ocorrido dentro dos prazos previstos;
• Validar a execução dos projetos previstos para a parada; desde que a
execução de suas fases tenha ocorrido dentro dos prazos previstos;
• Analisar as necessidades dos serviços solicitados após o congelamento do
escopo, bem como os impactos nos demais processos da parada
(contratação, fornecimento de materiais, caminho crítico etc) e encaminhar
ao Gerente Geral da Unidade para a sua aprovação;
• Analisar a realização das fases de execução de projetos após os prazos
previstos, e os impactos nos demais processos da parada (contratação,
fornecimento de materiais, caminho crítico etc) e encaminhar ao Gerente
Geral da Unidade de Negócio para a sua aprovação;

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• Inteirar sobre as pendências relativas ao planejamento da parada, a fim de
implementar ações corretivas cabíveis;
• Avaliar a situação da elaboração e providências para a execução dos
projetos, sobretudo com relação à observância de prazos;
• Acompanhar a situação dos processos de aquisição de materiais,
principalmente dos itens críticos;
• Checar o atendimento ao cronograma das atividades de planejamento,
corrigindo eventuais desvios;
• Avaliar andamento das providências relativas a parada, sobretudo sobres os
aspectos relativos aos serviços críticos, aos contratos e ao suprimento de
material, bem como definir as linhas de ação para agilização das correções
de possíveis pendências;
• Elaborar o organograma organizacional de parada;
• Elaborar o Relatório Final de Parada.
Comitê de Análise de Planejamento de Paradas
Este comitê é responsável para analisar e aprovar a organização,
planejamento, custos e escopo das paradas, consideradas estratégicas para a
empresa.
Este Comitê é formado por membros que definem, também, parada
estratégica, considerando o impacto logístico, lucro cessante, necessidade de
recursos, custo e riscos corporativos, dentre outros. Com as seguintes
atribuições:

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• Definir em conjunto com instâncias corporativas, as paradas consideradas
estratégicas para a Companhia;
• Convocar as Unidades de Negócio para participar da Reunião de
Fechamento da Fase II – Preparação Preliminar da Parada, na sede da
Companhia, até 9 meses antes da data inicial de cessação de produção;
• Analisar e aprovar:
Os objetivos e estratégias da Unidade de Negócio para o
planejamento da parada;
O cronograma de atividades de parada;
O escopo de manutenção e o respectivo orçamento;
Plano de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde);
Plano de contratação;
Os projetos previstos no escopo da parada;
Organograma da parada em todas as suas fases;
Planos de Contingência.
A Gerência de Manutenção e de Tecnologia corporativa da Companhia definem
os responsáveis para acompanhamento do respectivo Processo de Parada,
que em conjunto com representantes das Unidades de Negócio, serão os
responsáveis pelo cumprimento da presente sistemática.
Para a conclusão das Fases I a IV, o quadro a seguir informa as reuniões
necessárias a serem realizadas para que estas fases sejam consideradas
concluídas:

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Fase Objetivo Local Participantes
FASE I
12 meses
antes
Validar a
preparação
conceitual da
parada
UN
- Grupo Gerencial da UN
- Comitê Coordenador de Parada
- Participantes de Gerência
corporativa
FASE II
9 meses
antes
Validar a
Preparação
Preliminar de
parada
Sede do
Abastecimen
to
- Comitê de Análise de
Planejamento de Paradas
FASE III
4 meses
antes
Validar a
Preparação
Detalhada da
parada
UN
- Comitê Coordenador do
Planejamento
corporativa
FASE IV
2 semanas
antes
Reunião de check
final para validar a
realização da
parada
UN
- Comitê Coordenador do
Planejamento
corporativa
2.5 – FASES DO PLANEJAMENTO DE PARADAS
Fase 0 – Planejamento em Campanha
Esta fase se inicia quando da apresentação do Relatório de Fechamento de
Parada que encerra a Fase VI. Nesta oportunidade o Comitê de Planejamento
em Campanha, constituido conforme item 2.4, conduzirá as atividades desta
fase que será essencial para a preparação da próxima parada.
A execução desta fase compreende as atividades do quadro a seguir:

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Atividades
Implementação das Recomendações do Relatório de fechamento de Parada.
Realização das Reuniões de Oportunidades para Próxima Campanha (OPC)
Implementar as ações deliberadas nas OPC’s
Análise das necessidades dos novos Projetos para realização na próxima
parada.
Busca de experiências para aprendizado contínuo sobre paradas
Fase I – Preparação Conceitual da Parada
Chamamos de Preparação Conceitual da Parada a fase de preparação e
levantamento de dados e insumos necessários para a organização e
preparação do planejamento. Esta fase ocorre de 18 a 12 meses antes da data
prevista de realização da parada. A execução desta fase compreende as
atividades do quadro a seguir:
Atividades
Definição do plano de Implementação das lições aprendidas
Definição e Identificação das fontes para geração do escopo
Formação do Comitê Coordenador da Parada, definição do coordenador e
responsabilidades
Definição do cronograma das atividades de Planejamento
Definição do cronograma de implantação dos Projetos
Identificação e deflagração de compras de materiais críticos (projetos e
manutenção)
Definição e comunicação dos objetivos, metas e filosofia da parada
Estimativa do custo e prazo da parada
Definição do Plano de contratação

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Fase II – Preparação Preliminar da Parada
Chamamos de Preparação Preliminar da Parada a fase na qual os dados da
Fase I são processados e organizados na forma de um Macro-planejamento o
qual fornecerá a dimensão da parada. Esta fase ocorre de 12 a 9 meses antes
da data prevista de realização da parada. A execução desta fase compreende
as atividades do quadro a seguir:
Atividades
Elaboração dos estudos de montagem e manutenção de sistemas críticos
Definição do escopo de serviços (lista de serviços de manutenção e projetos )
Definição dos Caminhos Críticos e pré-parada (Macro Planejamento da
Parada)
Congelamento do escopo da parada
Revisão do custo e prazo da parada
Confirmação das datas de entrega dos materiais críticos
Revisão do cronograma das atividades de planejamento
Definição dos planos de contingências
Definição do plano de Infra-estrutura na parada
Definição do Macro Planejamento Operacional
Conclusão do detalhamento dos projetos Classe A
Definição do Macro Planejamento de SMS

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Fase III – Preparação Detalhada da Parada
Chamamos de Preparação Detalhada da Parada a fase na qual o macro-
planejamento definido na Fase II, se transforma no micro-detalhamento e nos
respectivos planos de ações de implementação do Planejamento. Esta fase
ocorre de 9 a 4 meses antes da data prevista de realização da parada. A
execução desta fase compreende as atividades do quadro a seguir :
Atividades
Aprovação do Planejamento Básico pelo Comitê de Análise de Planejamentos
de Paradas
Definição da sistemática de Planejamento e Controle das Fases de Execução
Assinatura dos contratos de execução
Conclusão do planejamento de Segurança, Meio ambiente e Saúde
Consolidação do detalhamento dos planos de contingência
Conclusão do planejamento dos trabalhos de pré-parada
Confirmação do prazo e custos
Consolidação do Planejamento operacional
Conclusão do detalhamento dos projetos Classe B
Fase IV – Execução da Pré-parada e Final de Preparação da Parada
Esta fase é considerada a fase de verificação final das ações previstas no
Planejamento de parada e a fase quando a maioria dos serviços de pré-parada
são realizados. Esta fase ocorre de 4 a 0 meses antes da data prevista de
realização da parada. A execução desta fase compreende as atividades do
quadro a seguir:

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Atividades
Conclusão do detalhamento do planejamento de serviços de parada
Aprovação do Planejamento de execução das contratadas
Mobilização da força de trabalho das contratadas
Reuniões técnicas de execução
Treinamento específico, por especialidade, em SMS
Treinamento dos procedimentos operacionais de parada e partida
Conclusão da pré-fabricação e pré-parada
Confirmação da chegada de materiais
Elaboração e divulgação do Relatório do Planejamento de parada
Fase V – Execução da Parada
Esta fase é quando acontece todos os trabalhos de parada e
conseqüentemente todas as ações previstas nas fases anteriores são
realizadas. Objetivando complementar esta fase necessita-se realizar as
seguintes atividades:
Atividades
Implementação do Planejamento
Gerenciamento das condições de mudança
Realização das reuniões diárias de acompanhamento
Cumprimento das práticas de segurança
Gerenciamento de serviços não previstos
Gestão diária da parada (análise de indicadores e replanejamento)

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Conclusão dos Serviços de Parada
Fase VI – Pós-parada
Chamamos de pós parada a conclusão dos serviços e a desmobilização dos
insumos utilizados durante a execução, portanto com a unidade já em
operação. A execução desta fase compreende as atividades do quadro a
seguir:
Atividades
Execução dos serviços de pós-parada
Desmobilização das contratadas
Elaboração das recomendações de projeto e inspeção para a próxima parada
Relatório de fechamento da parada (Histórico e Lições Aprendidas)
2.6 – PRODUTOS E RESULTADOS
A nota do IPP é gerada pela avaliação do cumprimento das atividades das
fases descritas no item anterior associada às previsões e metas dos seguintes
indicadores:
• Número de acidentes com Afastamento na Parada;
• Taxa de Freqüência de acidentes Sem Afastamento na Parada (TFSA);
• Custos despendidos na Parada;
• Implementação de Certificação de Pessoal;
• Campanha referencial a Unidades de Alta Performance (UAP);

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• Atendimento aos prazos previstos;
• Atendimento ao (Plano de Paradas da Companhia).
Através desta metodologia a busca da realização de paradas
programadas de alta performance está cada vez mais exequível.
Através da sistematização do planejamento e o respectivo sistema de
conseqüências deste indicador, a melhoria através de lições aprendidas e
compartilhadas durante as análises críticas realizadas com outras Unidades de
Negócio da Companhia, vem proporcionando resultados expressivos.

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BIBLIOGRAFIA
DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos. Editora Qualitymark,
Rio de Janeiro, 2002.
NASCIF, Julio & PINTO, Alan Kardec. Manutenção – Função Estratégica.
Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2ª edição, 2001.
PETROBRAS. Sistemática de Planejamento de Paradas Programadas do
Abastecimento. Rio de Janeiro, 2004.

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