O documento discute o pensamento estratégico nas Polícias Militares brasileiras. Apresenta as diferenças entre os níveis hierárquicos dos oficiais e como isso influencia seu modelo de pensamento. Também explica o ciclo do comando estratégico e passos para desenvolver um plano estratégico, com o objetivo de garantir a sobrevivência e fortalecimento das corporações.

2. Uma questão de sobrevivência
das PPMM

3. OBJETIVOS
1. Mostrar as nuances que diferenciam os
círculos dos Oficiais e suas relações com as
funções da administração.

4. OBJETIVOS
Nós vamos lançar semente em terra fértil!
2. Despertar a consciência da necessidade de se
pensar estrategicamente na busca da garantia de
sobrevivência e do fortalecimento das Polícias
Militares de todos o Brasil;

5. I N T R O D U Ç Ã O
Qual é a diferença entre um Oficial Superior e
um Oficial intermediário ou subalterno?
 Conhecimento Profissional
A diferença reside em dois fatores principais:
 Experiência Profissional.

6. O Conhecimento Profissional, do
ponto de vista intelectual, é alcançado
através do ensino, da instrução e do
treinamento; formando o cabedal de
conhecimentos do indivíduo.
CONHECIMENTO PROFISSIONAL

7. A Experiência Profissional está
relacionada ao tempo de exercício prático
da profissão, sendo influenciada pela
relação com os ambientes internos e
externos, profissional e/ou pessoal, dando
origem a vivência profissional e a
capacidade de discernimento e decisão.
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

8. A soma de Conhecimento e Experiência
Profissional dá origem ao modelo de
pensamento do Oficial dentro de cada nível
hierárquico – sem engessamento:
 Pensamento Operacional, dos Oficiais
Subalternos;
 Pensamento Tático, dos Oficiais
Intermediários e
 Pensamento Estratégico, dos Oficiais
Superiores.
MODELOS DE PENSAMENTOS

9. RELAÇÃO COM AS FUNÇÕES
DAADMINISTRAÇÃO

10. É o modelo de pensamento, que
utilizando-se de visão global e sistêmica,
procura apresentar soluções estratégicas para o
alcance de objetivos estratégicos, a partir da
análise dos ambientes internos e externos, de
determinada Organização, em busca do
atingimento da missão institucional.
O QUE É?

11. ESTRATÉGIA vem do grego
STRATEGIA, que significa “ofício ou
comando de um general”.
GENERAL vem de STRATEGOS, que é
formada por STRATOS – “multidão , exército,
expedição”, literalmente “aquilo que se
espalha”, mais AGOS, “o que chefia, líder”,
de AGEIN, liderar, comandar.

12. Então quando falamos em
PENSAMENTO ESTRATÉGICO, estamos nos
referindo a PENSAMENTO DE GENERAL.

13. POR QUE PENSAR ESTRATEGICAMENTE?
Porque o mundo em que vivemos hoje é completamente
diferente do passado, exigindo-se novas habilidades.
DINÂMICO
COMPLEXO
ABUNDANTE
HOJE

15. Nas Polícias Militares quem, em
princípio, pensa estrategicamente são os
Oficiais Superiores, a começar pelo posto
de Major.
Ele recebe o preparo acadêmico no Curso
de Aperfeiçoamento de Oficiais, e a partir
daí começa a exercitar o PENSAMENTO
ESTRATÉGICO.
Obs.: Major não comanda.
QUEM PENSA ESTRATEGICAMENTE?

16. Durante o exercício das atribuições de
Oficial Superior, o pensar estratégico deve
ser o verdadeiro respirar do profissional.
Tudo que sentir, olhar, ouvir e falar deve
ter ligação com a visão e a missão
institucional.
QUANDO PENSAR ESTRATÉGICAMENTE?

17. A QUEM COMPETE PENSAR
ESTRATÉGICAMENTE?
É o Chefe do Estado-Maior-Geral o
principal articulador para o sucesso do
Planejamento Estratégico. Assim ele deve
estar em perfeita harmonia com seus Oficiais
do Estado-Maior e com o Comandante-Geral,
a quem deve manter perfeitamente informado
sobre o progresso do seu Plano de Comando.

18. A QUEM COMPETE PENSAR
ESTRATÉGICAMENTE?
A postura do Comandante-Geral é
decisiva para a prática do pensamento
estratégico na Instituição. Sem o “número um”
estar envolvido no processo de preparação da
Corporação para o futuro, poucos ou nenhum
Oficial Superior terá a iniciativa ou
oportunidade de exercitar essa prática.

19. A QUEM COMPETE PENSAR
ESTRATÉGICAMENTE?
O Comandante-Geral não deve se ater a
detalhes de rotina, ele tem de dedicar seus
esforços na solução de problemas específicos
de sua alçada e nas relações institucionais
com o ambiente externo.
O Comandante-Geral tem que ter “visão
de águia”, nenhum detalhe que impacte a
Corporação pode escapar de sua visão.

20. Formação multidisciplinar e vivência
profissional multifuncional são indispensáveis
para o pensar estratégico, isso porque é
imperiosa a visão global e sistêmica dos
ambientes internos e externos da Corporação.
Não há como pensar e planejar
estrategicamente sem conhecer.
O QUE É NECESSÁRIO PARA PENSAR
ESTRATÉGICAMENTE?

21. Exercitando o Ciclo do Comando
Estratégico e o Planejamento Estratégico.
A partir desse ponto iremos representar
de forma sucinta o Ciclo de Comando
Estratégico e um exemplo de como elaborar
um Plano Estratégico.
Adotaremos um cenário hipotético,
baseado em situação real vivida por uma das
PMs, mas que apresenta pontos comuns a
maiorias das Corporações.
COMO PENSAR ESTRATÉGICAMENTE?

22. MEIO AMBIENTE
MEIO AMBIENTE
CICLO
DO COMANDO
ESTRATÉGICO
SOCIEDADE
SOCIEDADE

23. Planejamento
MEIO AMBIENTE
MEIO AMBIENTE
CICLO
DO COMANDO
ESTRATÉGICO
•Formula políticas
•Define programas e metas
•Dimensiona e capta recursos
•Estabelece sistemas de
controles
SOCIEDADE

24. SOCIEDADE
SOCIEDADE
CICLO
DO COMANDO
ESTRATÉGICO •Ensino e Treinamento
•Transforma metas em
resultados
Planejamento
Execução
MEIO AMBIENTE
MEIO AMBIENTE

25. Planejamento
SOCIEDADE
SOCIEDADE
•Controla resultados
•Avalia impacto
CICLO
DO COMANDO
ESTRATÉGICO
ExecuçãoControle
MEIO AMBIENTE
MEIO AMBIENTE

26. SOCIEDADE
CICLO
DO COMANDO
ESTRATÉGICO
•Replaneja
•Redefine processos
•Refina práticas de gestão
Ação Corretiva
Controle
MEIO AMBIENTE
MEIO AMBIENTE
Planejamento
Execução

27. Controle
CICLO
DO COMANDO
ESTRATÉGICO
SOCIEDADE
PlanejamentoAção Corretiva
Execução
MEIO AMBIENTE
MEIO AMBIENTE
•Replaneja
•Redefine processos
•Refina práticas de gestão
•Controla resultados
•Avalia impacto
•Ensino e Treinamento
•Transforma metas em
resultados
•Formula políticas
•Define programas e metas
•Dimensiona e capta recursos
•Estabelece sistema de
controle

28. "É o processo contínuo de, sistematicamente e
com o maior conhecimento possível do futuro
contido, tomar decisões atuais que envolvam
riscos; organizar sistematicamente as
atividades necessárias à execução dessas
decisões; e, através de uma retro-alimentação
organizada e sistemática, medir o resultado
dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas”.
Peter Drucker
CONCEITO

29. POR QUE FAZER P.E.?
1. PARA REDUZIR O GRAU DE RISCOS E
INCERTEZAS DO FUTURO, POIS
ESTAMOS SUJEITOS A FORÇAS
ADVERSAS .
“Não há vento favorável para aquele que não
sabe para onde quer ir”
Sêneca

30. 2. PARA REDUZIR AS DIFICULDADES DA
DIREÇÃO
Dirigir os esforços da Corporação para o rumo
certo não é tarefa das mais fáceis, à medida
que a organização vai crescendo e tornando-se
mais complexa, os problemas aumentam
proporcionalmente.
POR QUE FAZER P.E.?

31. POR QUE FAZER P.E.?
3. PARA INTEGRAR INFORMAÇÕES E
DECISÕES
As informações que em geral mantêm-se
desagregadas e dispersas na organização serão
integradas pelo planejamento.

32. 4. PARA MEDIR DESEMPENHOS
O planejamento formal cria automaticamente
medidas por meio das quais pode-se avaliar o
desempenho da organização.
POR QUE FAZER P.E.?

33. 5. PARA PERMITIR ENFOQUE SISTÊMICO
O Planejamento Estratégico formal, por ser
feito em grupo, permite a gestão da Corporação
com um enfoque sistêmico, global.
POR QUE FAZER P.E.?

34. 6. PARAAPERFEIÇOAMENTO DOS
COMANDANTES
O planejamento é por si mesmo um excelente
instrumento de treinamento do Oficial.
POR QUE FAZER P.E.?

35. 7. OUTROS BENEFÍCIOS
 torna-se por si mesmo um canal de
comunicação;
 é um instrumento indireto de mudança e
desenvolvimento da Corporação;
 cria senso de participação entre os
comandantes;
 ajuda a Corporação a discutir suas questões
críticas
POR QUE FAZER P.E.?

36.  estabelecimento dos objetivos maiores e de
longo alcance, da Corporação;
 escolha das alternativas que serão adotadas
para o alcance desses objetivos;
 alocação dos recursos materiais, humanos,
financeiros e tecnológicos com essa
finalidade.
QUER DIZER:

37. QUER DIZER:

38. SEQUÊNCIA DE PASSOS:
1. Definir o cenário
atual
2. Estabelecer metas e
objetivos
3. Prever auxílios e
barreiras às metas
e objetivos
4. Desenvolver
Planos de Ação
para atingir as
metas e objetivos
5. Desenvolver
orçamentos
6. Implementar os
Planos
Avaliação /
Feedback

39. O P.E. é a porta de entrada da Gestão Estratégica, na
situação atual iremos vislumbrar o cenário concreto.
NOSSA
RAZÃO DE
EXISTIR
O QUE
VALORIZAMOS
NA CORPORAÇÃO
COMO
VEMOS O
FUTURO
DEFINIÇÃO DE CENÁRIO
vídeo

40. A melhor forma de iniciarmos a compreensão do
planejamento estratégico é irmos à sua essência.
O que buscamos, em resumo, é responder às
seguintes perguntas básicas:
PERGUNTAS-CHAVES

41. “Se você conhece o inimigo e conhece a si
mesmo, não precisa temer os resultados de
cem batalhas.
Se você se conhece mas não conhece o
inimigo, para cada batalha ganha sofrerá
também uma derrota.
Se você não conhece nem o inimigo nem a
si mesmo, perderá todas as batalhas.”
Sun Tzu, A arte da guerra.
QUEM SOMOS?

42. QUEM SOMOS?
Conhecendo-nos saberemos se:
 Temos recursos suficientes?
 Temos acesso às tecnologias necessárias?
 O pessoal ficará motivado?
 Haverá concordância entre os diversos setores?
 Essa estratégia é compatível com nossos
valores e crenças?
 Permite maximizar nossas competências
distintivas e capacitações?
 Essa estratégia está sintonizada com a razão de
ser de minha Corporação ou significa uma
grande mudança?

43. Novamente se aplica a frase de Sun Tzu:
 Quem são elementos adversos?
 Para onde está caminhando a ordem
pública?
 Quais são as oportunidades que antevemos e
devemos aproveitar?
 O que poderá ameaçar nossa Corporação?
ONDE ESTAMOS?

44.  análise de pontos fortes e fracos;
 análise de ameaças e oportunidades;
 análise dos ambientes político,
econômico, social e tecnológico;
 análise de cenários;
 fatores críticos de sucesso;
 análise da cadeia de valor;
 análise de recursos e capacidades - chave.
ONDE ESTAMOS?
Para respondermos a essa questão utilizamos:

45. Quando são definidos os objetivos estratégicos.
Quando a missão é traduzida em termos de
objetivos da Corporação que lhe tragam sentido:
 Que tipo de ação pretendemos implementar?
 Que tipo de organização queremos ser?
 Que tipo de conceito queremos ter?
A capacidade de escolher objetivos adequados
está diretamente relacionada à qualidade do
diagnóstico empreendido nas etapas anteriores.
PARA ONDE VAMOS?

46. Conhecidos e avaliados os ambientes e definidos
seus objetivos, cabe escolher as formas de
alcançá-los:
 Definição das estratégias,
 Políticas e diretrizes,
 Plano de ação e
 Metodologias de acompanhamento e
avaliação.
É na definição do “Como Faremos” que
traduzimos para a Corporação os padrões de
comportamento que serão adotados para o alcance
dos objetivos estratégicos traçados.
COMO FAREMOS?

47. Uma DECLARAÇÃO DA MISSÃO descreve a
razão de existir da Corporação e DEVE CONTER:
 POR QUE A ORGANIZAÇÃO EXISTE
ATUALMENTE?
 A QUEM ELA SERVE E COMO?
 QUE TIPO DE COMPROMISSO É
ASSUMIDO COM OS SEUS CLIENTES?
 SUA FILOSOFIA E OS VALORES
CENTRAIS?
DEFINIÇÃO DA MISSÃO

48. EXEMPLO DE MISSÃO DA PM
PRESERVAR a ordem pública, como polícia
preventiva de excelência, SERVINDO E
PROTEGENDO à sociedade, o meio
ambiente, os direitos humanos, e o estado
democrático de direito.

49. UMA VISÃO DESCREVE O QUE A
ORGANIZAÇÃO ASPIRA NO
FUTURO, DE FORMA A CRIAR UM
CLIMA DE ENVOLVIMENTO E
COMPROMETIMENTO COM O SEU
POR VIR.
VISÃO DE FUTURO

50.  Fácil de ser lembrada;
 Facilmente de ser compreendida;
 Inspiradora;
 Desafiante;
 Focada no cidadão;
 Orientada para a excelência;
 Focada no futuro.
VISÃO DE FUTURO DEVE SER:

51. SER REFERÊNCIA NACIONAL, COMO
INSTITUIÇÃO DE PRESERVAÇÃO DA
ORDEM PÚBLICA, EM INTERAÇÃO
COM A COMUNIDADE.
EXEMPLO DE VISÃO DE FUTURO PM:

52. PERGUNTA
BÁSICA
ETAPAS DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
TECNOLOGIA OU FERRAMENTA
Quem
somos?
1 – Declaração da
Missão e Visão de
Futuro.
definição de missão e visão do futuro,
valores e crenças compartilhados,
competências essenciais.
Onde
estamos?
2 – Avaliação do
Ambiente Externo
3 – Avaliação do
Ambiente Interno
análise de pontos fortes e fracos, análise
de ameaças e oportunidades, análise
PEST (ambientes político, econômico,
social e tecnológico), análise de cenários,
fatores críticos de sucesso, recursos e
capacidades - chave.
Para onde
vamos?
4 – Estabelecimento
dos Objetivos
Estratégicos
definição da visão de futuro (revisão),
intento estratégico, definição de
objetivos-chave ou estratégicos, força
motriz
Como
faremos?
5 – seleção de
Estratégias
6 – Políticas e Diretrizes
7 – Planos de Ação
estratégias, políticas, controle
estratégico, balanced scorecard
RESUMO DAS FASES

53. APROXIMAÇÃO
E
PARCERIA
COM A
COMUNIDADE
POLÍCIA
COMUNITÁRIA
2.EXTERNO ( HOSTIL )
Elaboração
de
Processos
Método
Gerencial
SOBREVIVÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
1
2
3
A
B
GESTÃO
PELA
QUALIDADE
TOTAL
SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE
Análise do
Ambiente
1.INTERNO ( TENSÃO )

54. Os outros planos que são necessários para
complementar o planejamento estratégico e são
classificados como Setoriais e Operacionais.
 Os planos Setoriais (Táticos) são um pouco mais
amplos e genéricos - e menos detalhados que os
operacionais. Sua função é fazer a ligação entre
aquilo que a Corporação quer atingir no global (sua
estratégia) e a mobilização e disposição adequada
dos recursos (operações). Buscam a ligação
Os planos operacionais em geral são bastante
detalhados e cobrem uma ou mais "operações"
específicas, como visto no representação gráfica a
seguir.
DESDOBRAMENTO

55. CONTROLE
SEMESTRAL
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
PLANOS
OPERATIVOS
DOCUMENTOS
BÁSICOS
VIABILIZADORES
Direção Geral
Direção Setorial
D.G.
METAS
SEMESTRAIS
ÁREA 1
METAS
SEMESTRAIS
ÁREA 2
METAS
SEMESTRAIS
ÁREA 3
METAS
SEMESTRAIS
ÁREA N
• PESSOAL
• MATERIAL
• FINANÇAS
• SISTEMAS
• SAÚDE
• COM. SOCIAL
• INFORMAÇÕES
• ADMINISTRAÇÃO
• OPERACIONAL
PLANO
DE AÇÃO
Missão Visão de Futuro
1
2
3
4
POLÍTICAS
SETORIAIS
DE GESTÃO
5
ÁREAS

56. Uma Corporação que tenha por
padrão a prática do pensamento
estratégico, desenvolve as seguintes
características:
CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONAIS

57. 1. Possui em sua cultura
organizacional a rotina de analisar
continuamente os ambientes interno e
externo, a fim de antever o futuro;
aproveitando-se das oportunidades para
crescer e estando preparados para enfrentar
as ameaças;
CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONAIS

58. 2. Seus Oficiais participam da elaboração do
Planejamento Estratégico, desde o diagnóstico,
viabilizam sua implementação, controlam as
estratégias e avaliam continuamente seus
resultados;
CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONAIS

59. CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONAIS
3. Dedicam grande parte de seu tempo na
formulação das metas a serem alcançadas em
curto, médio e longo prazos;

60. CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONAIS
4. Possuem sistema de inteligência capaz de
fornecer as informações necessárias e
suficientes à identificação as movimentações
sociais que venham demandar providências
diversas das previamente planejadas, a fim de
garantir o correto emprego operacional,
contribuindo para o alcance da missão
institucional;

61. CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONAIS
5. Aplicam o modelo de gestão voltado para o
fortalecimento de equipes;
6. Desenvolvem a política de valorizar os
recursos humanos, garantindo espaço para que
os Oficiais Intermediários e Subalternos
mostrem seus talentos no dia a dia na gestão
dos níveis tático e operacional;

62. CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONAIS
7. Aplicam uma dinâmica de gestão, onde os
processos internos funcionam adequadamente,
com eficiência, eficácia e efetividade, sem a
necessidade do Comandante-Geral estar
envolvido 24X7;
8. O envolvimento e comprometimento de
todos os Oficiais Superiores são percebidos
através dos resultados positivos alcançados,
apontados em relatórios estatísticos.

63. CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONAIS
9. O Comandante-Geral poupa tempo e
energia descentralizando atividades,
delegando competência e responsabilizando os
Comandantes subordinados pelo cumprimento
de suas missões. O tempo dispendido no
planejamento é compensado com a redução do
tempo dedicado “apagar incêndios”;

64. CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONAIS
10. Os Oficiais Superiores devem estar
habilitados a dirigir e supervisionar a
execução de seu plano, sem se deixar envolver
nos detalhes do planejamento, da direção e do
controle das ações de cada um dos elementos
subordinados.

65. C O N C L U S Ã O
Entendendo que o Pensamento Estratégico
é a base para o sucesso institucional, não
podemos mais confiar na sorte e esperar que as
coisas caminhem sozinhas, pois não existe mais
aquele dito da caserna que diz: “se ainda não
deu certo é porque ainda não chegou ao fim”.

66. C O N C L U S Ã O
O fim tem que ser construído com
Pensamento Estratégico e comprometimento
institucional.
Não há como confiar na sobrevivência de
uma Corporação cujo Comandante seja um
gestor meramente operacional, envolvido
exclusivamente com as ações do dia a dia.

67. C O N C L U S Ã O
Os desafios são grandes, mas se você almeja
comandar uma Polícia Militar que pratica o
PENSAMENTO ESTRATÉGICO em sua
plenitude, você deve:

68. C O N C L U S Ã O
 primeiramente ser o espelho a refletir esse
pensamento e essa atitude;
 manter uma equipe de Oficiais Superiores
que efetivamente entendam como funciona
essa ferramenta de gestão;

69. C O N C L U S Ã O
 deve dedicar boa parte de seu tempo a assuntos
estratégicos;
 deve desenvolver talentos para que seus
sucessores estejam alinhados e compromissados
nesse processo de gestão;
 deve ter uma excelente rede de contatos, mas
para isso, você deve também...

70. C O N C L U S Ã O
OUVIDO DE MORCEGO
DEVE TER:

71. C O N C L U S Ã O
ROSTO DE CORUJA
DEVE TER:

72. C O N C L U S Ã O
VISÃO DE ÁGUIA
DEVE TER:

73. C O N C L U S Ã O
FARO DE CÃO FAREJADOR
DEVE TER:

74. C O N C L U S Ã O
BOCA DE SIRI
DEVE TER:

75. C O N C L U S Ã O
ESTÔMAGO DE JACARÉ
DEVE TER:

76. C O N C L U S Ã O
PERNAS DE CAVALO
DEVE TER:

77. C O N C L U S Ã O
E AGORA!
VOCÊS JÁ
SABEM QUEM
SOU EU?
ENTÃO VOU
ME
APRESENTAR!

78. SOU O OFICIAL
SUPERIOR
C O N C L U S Ã O
QUEM SOU EU?

79. MAS ACIMA DE TUDO:
DEVE AMAR O FAZ!
OBRIGADO A TODOS!
SEJAM MUITO FELIZES!