O documento discute os 10 maiores erros na modelagem e documentação de processos. Estes incluem: 1) modelar sem um objetivo claro, 2) modelar sem definir claramente o contexto do processo, 3) não considerar a modelagem como um problema de comunicação entre quem detém o conhecimento e quem irá usá-lo.
O documento resume os módulos 1 e 2 de um curso de marketing e administração, discute gestão de projetos e apresenta perguntas sobre o assunto. Ele aborda tópicos como empreendedorismo, visões de negócio, oportunidades, características do mercado, estratégias de marketing e tendências da distribuição e do varejo.
O documento descreve as etapas do Método de Análise e Solução de Problemas de Juran, incluindo: 1) identificação das causas primárias do problema, 2) consideração de soluções alternativas, 3) escolha e implementação da solução mais adequada, 4) verificação do desempenho para garantir que o problema foi resolvido.
Este documento fornece um resumo de 50 ferramentas de gestão divididas em capítulos, com links para material complementar. O documento introduz o tema e lista os capítulos e ferramentas que serão abordados, além de fornecer links para acessar o curso online e a versão completa do e-book.
O documento fornece 10 dicas fundamentais para equipes de desenvolvimento de software utilizarem princípios de engenharia de software em seu dia-a-dia, incluindo: conhecer o negócio e necessidades dos clientes, compartilhar conhecimento na equipe, definir fases no processo de desenvolvimento, dar importância à análise de requisitos, escolher tecnologias flexíveis, organizar artefatos, garantir a qualidade do que é entregue, obter feedback dos usuários, definir papéis claros na equipe.
O documento descreve o método de análise e solução de problemas (MASP). Após definir o projeto e diagnosticar as causas primárias, deve-se considerar soluções alternativas usando uma matriz de decisão. Em seguida, testa-se a solução escolhida antes da implementação, que requer planejamento, treinamento e monitoramento dos resultados.
MASP - Método de Análise e Solução de ProblemasMárcio Hosken
O documento descreve um método de análise e solução de problemas (MASP). O MASP consiste em 8 etapas: 1) identificação do problema, 2) observação, 3) análise, 4) plano de ação, 5) ação, 6) verificação, 7) padronização e 8) conclusão. O objetivo é fornecer uma metodologia estruturada para identificar as causas de um problema e implementar soluções de forma sistemática.
O documento discute a importância da comunicação para planos de continuidade do negócio. Ele apresenta as principais ideias de que a comunicação colaborativa é fundamental para situações de crise, que os processos de comunicação em momentos de crise devem ser os mesmos utilizados no dia a dia, e que ferramentas online gratuitas como Ning, Wordpress e Youtube podem ser usadas para manter a comunicação entre funcionários em caso de desastre.
O documento introduz Scrum, um framework ágil para gestão de projetos. Resume os principais papéis, artefatos e cerimónias de Scrum como Sprints, Daily Scrum e Retrospectivas. Explica como Scrum promove a entrega rápida de valor através da auto-organização de equipas multidisciplinares.
O documento resume os módulos 1 e 2 de um curso de marketing e administração, discute gestão de projetos e apresenta perguntas sobre o assunto. Ele aborda tópicos como empreendedorismo, visões de negócio, oportunidades, características do mercado, estratégias de marketing e tendências da distribuição e do varejo.
O documento descreve as etapas do Método de Análise e Solução de Problemas de Juran, incluindo: 1) identificação das causas primárias do problema, 2) consideração de soluções alternativas, 3) escolha e implementação da solução mais adequada, 4) verificação do desempenho para garantir que o problema foi resolvido.
Este documento fornece um resumo de 50 ferramentas de gestão divididas em capítulos, com links para material complementar. O documento introduz o tema e lista os capítulos e ferramentas que serão abordados, além de fornecer links para acessar o curso online e a versão completa do e-book.
O documento fornece 10 dicas fundamentais para equipes de desenvolvimento de software utilizarem princípios de engenharia de software em seu dia-a-dia, incluindo: conhecer o negócio e necessidades dos clientes, compartilhar conhecimento na equipe, definir fases no processo de desenvolvimento, dar importância à análise de requisitos, escolher tecnologias flexíveis, organizar artefatos, garantir a qualidade do que é entregue, obter feedback dos usuários, definir papéis claros na equipe.
O documento descreve o método de análise e solução de problemas (MASP). Após definir o projeto e diagnosticar as causas primárias, deve-se considerar soluções alternativas usando uma matriz de decisão. Em seguida, testa-se a solução escolhida antes da implementação, que requer planejamento, treinamento e monitoramento dos resultados.
MASP - Método de Análise e Solução de ProblemasMárcio Hosken
O documento descreve um método de análise e solução de problemas (MASP). O MASP consiste em 8 etapas: 1) identificação do problema, 2) observação, 3) análise, 4) plano de ação, 5) ação, 6) verificação, 7) padronização e 8) conclusão. O objetivo é fornecer uma metodologia estruturada para identificar as causas de um problema e implementar soluções de forma sistemática.
O documento discute a importância da comunicação para planos de continuidade do negócio. Ele apresenta as principais ideias de que a comunicação colaborativa é fundamental para situações de crise, que os processos de comunicação em momentos de crise devem ser os mesmos utilizados no dia a dia, e que ferramentas online gratuitas como Ning, Wordpress e Youtube podem ser usadas para manter a comunicação entre funcionários em caso de desastre.
O documento introduz Scrum, um framework ágil para gestão de projetos. Resume os principais papéis, artefatos e cerimónias de Scrum como Sprints, Daily Scrum e Retrospectivas. Explica como Scrum promove a entrega rápida de valor através da auto-organização de equipas multidisciplinares.
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)Roberto de Pinho
Este documento apresenta um resumo de três frases ou menos sobre o conteúdo do documento:
O documento discute a metodologia de análise e solução de problemas (MASP) e inclui tópicos como conceitos básicos, criatividade, métodos de análise e solução de problemas, 6 sigma e fábricas de experiência e métricas e indicadores. O documento também aborda tipos de problemas, mudança organizacional, aprendizado organizacional e criatividade.
O documento apresenta o currículo e experiência profissional de Engenheiro Aloysio de Aguiar, especialista em Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). O MASP é um método sistemático para identificar e solucionar problemas utilizando as etapas do ciclo PDCA. Aloysio de Aguiar atua como professor e consultor ensinando o MASP e ferramentas da qualidade.
O documento descreve o papel do analista de negócios no desenvolvimento de sistemas. O analista deve entender os requisitos do negócio e projetar soluções funcionais que atendam às necessidades do negócio dentro do escopo, prazo e orçamento. Além disso, o analista deve considerar todos os aspectos do sistema, como entrada e saída de dados, processamento, testes e qualidade.
1) O documento compara o ciclo PDCA de melhoria contínua com a metodologia Six Sigma DMAIC.
2) O PDCA usa ferramentas básicas de análise, enquanto o DMAIC usa ferramentas estatísticas avançadas.
3) Embora sejam complementares, o DMAIC é uma evolução do PDCA que aumenta o poder analítico dos processos de melhoria.
Este documento discute o planejamento de riscos em projetos. Ele começa explicando a importância do planejamento de riscos e os principais processos envolvidos: identificar riscos, analisar riscos qualitativamente, analisar riscos quantitativamente e planejar respostas aos riscos. Em seguida, fornece detalhes sobre cada um desses processos, incluindo como identificar riscos, avaliar probabilidade e impacto, e priorizar riscos.
A matriz BASICO é uma ferramenta para priorizar projetos de acordo com seu benefício, abrangência, satisfação, investimento, clientes e operacionalização. A ferramenta lista os projetos e atribui valores a cada critério para avaliar o impacto e viabilidade de cada projeto.
O documento apresenta Ludimila Monjardim Casagrande, que irá falar sobre gerenciamento ágil de projetos com Scrum. Ela tem experiência como Scrum Master e Product Owner e irá discutir tópicos como o que torna um projeto bem sucedido, por que projetos falham, e como o framework Scrum promove a agilidade.
Guia Prático em Análise de Ponto de FunçãoFernando Palma
[1] O documento apresenta os passos para realizar a contagem de pontos de função, que é uma técnica para estimar o tamanho funcional de um software.
[2] São descritos seis passos principais: determinar o tipo de contagem, identificar o escopo, contar as funções do tipo dado e transação, calcular os pontos de função não ajustados, determinar o fator de ajuste e calcular os pontos de função ajustados.
[3] O guia tem como objetivo auxiliar micro e pequenas empresas a realizarem estimativas in
O documento descreve um método de sete etapas para analisar processos, identificar problemas, determinar causas-raiz e implementar soluções usando 25 ferramentas. A primeira etapa é notificar problemas, a segunda é identificá-los, a terceira é conter problemas, e assim por diante até padronizar ações. Várias ferramentas como Ishikawa, FMEA e PDCA podem ser usadas em cada etapa.
O documento descreve o diagrama causa-efeito e o método PDCA para melhoria contínua de processos, com os passos de planejar, fazer, verificar e agir para identificar problemas, analisar causas, planejar ações, executar planos e controlar resultados.
O documento discute o conceito de processo e Business Process Management (BPM). BPM envolve modelar o estado atual de um processo (As-Is) e otimizá-lo para um estado futuro desejado (To-Be) utilizando técnicas como melhoria contínua. A metodologia adotada para modelagem é a BPMN, que permite representar graficamente as atividades em diagramas.
MASP é a abreviatura usada para o Método de Análise e Solução de Problemas é um roteiro estruturado utilizado para resolução de problemas complexos em processos, produtos e serviços em organizações. Trata-se de uma metodologia para melhorias consideradas radicais, que contrasta com as metodologias de melhoria incremental.
O documento apresenta uma introdução à gestão de riscos em projetos de software, definindo o que é gestão de riscos, quem a realiza e por que é importante. Também descreve os principais tipos de riscos de software e métodos para identificá-los e estimar seu impacto, como tabelas de riscos.
Macrosolutions Consultoria: Estruturação dos Processos de Gerenciamento de Ri...Macrosolutions SA
Este documento resume os serviços de consultoria em gerenciamento de riscos oferecidos pela Macrosolutions. A consultoria fornece implantação de processos de gerenciamento de riscos utilizando ferramentas avançadas e estruturas de decomposição de riscos. A consultoria também inclui identificação de riscos, modelagem matemática, simulações e indicadores de desempenho para ajudar as organizações a gerenciar ameaças e oportunidades.
O documento discute a definição, história e principais aspectos do gerenciamento de projetos, incluindo ciclo de vida, fases, desafios, áreas de conhecimento e critérios de sucesso. Grandes projetos históricos como a Muralha da China e o Projeto Manhattan ilustram a evolução da disciplina ao longo do tempo.
O documento apresenta slides de uma aula sobre gestão de projetos. Os tópicos abordados incluem definição de projeto e gestão de projetos, termos relacionados como premissas e restrições, ciclo de vida do projeto, análise da viabilidade do projeto, estrutura organizacional versus estrutura do projeto, fases do projeto como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento.
1) O documento discute princípios e práticas ágeis para gestão de requisitos, incluindo a importância de times pequenos, entrega frequente de valor ao cliente, e adaptação à mudança.
2) É explicado que programas ágeis usam múltiplos times para entregar releases sincronizadas, com iterações e milestones fixas mas escopo variável.
3) Princípios como temas de investimento, épicos, features e estórias de usuário são usados para guiar o desenvolvimento de acordo
O documento descreve a FIPA (Foundation for Intelligent Physical Agents), uma organização que estabelece padrões para comunicação entre agentes. A FIPA define 25 especificações divididas em aplicações, arquitetura abstrata, comunicação, gerenciamento e transporte. A linguagem de comunicação sugerida é a FIPA-ACL, que é fundamentada na teoria dos atos de fala e na intencionalidade.
Case de implantação de continuidade de negocios em fornecedores criticosData Security
O documento discute a implementação de continuidade de negócios em fornecedores críticos, mencionando: 1) instrumentos como BCP, BIA, DRP e BRP; 2) etapas como identificação de negócios e ativos críticos, documentação de processos e recursos humanos; 3) manutenção do plano por meio de testes e aferições contínuas.
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)Roberto de Pinho
Este documento apresenta um resumo de três frases ou menos sobre o conteúdo do documento:
O documento discute a metodologia de análise e solução de problemas (MASP) e inclui tópicos como conceitos básicos, criatividade, métodos de análise e solução de problemas, 6 sigma e fábricas de experiência e métricas e indicadores. O documento também aborda tipos de problemas, mudança organizacional, aprendizado organizacional e criatividade.
O documento apresenta o currículo e experiência profissional de Engenheiro Aloysio de Aguiar, especialista em Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). O MASP é um método sistemático para identificar e solucionar problemas utilizando as etapas do ciclo PDCA. Aloysio de Aguiar atua como professor e consultor ensinando o MASP e ferramentas da qualidade.
O documento descreve o papel do analista de negócios no desenvolvimento de sistemas. O analista deve entender os requisitos do negócio e projetar soluções funcionais que atendam às necessidades do negócio dentro do escopo, prazo e orçamento. Além disso, o analista deve considerar todos os aspectos do sistema, como entrada e saída de dados, processamento, testes e qualidade.
1) O documento compara o ciclo PDCA de melhoria contínua com a metodologia Six Sigma DMAIC.
2) O PDCA usa ferramentas básicas de análise, enquanto o DMAIC usa ferramentas estatísticas avançadas.
3) Embora sejam complementares, o DMAIC é uma evolução do PDCA que aumenta o poder analítico dos processos de melhoria.
Este documento discute o planejamento de riscos em projetos. Ele começa explicando a importância do planejamento de riscos e os principais processos envolvidos: identificar riscos, analisar riscos qualitativamente, analisar riscos quantitativamente e planejar respostas aos riscos. Em seguida, fornece detalhes sobre cada um desses processos, incluindo como identificar riscos, avaliar probabilidade e impacto, e priorizar riscos.
A matriz BASICO é uma ferramenta para priorizar projetos de acordo com seu benefício, abrangência, satisfação, investimento, clientes e operacionalização. A ferramenta lista os projetos e atribui valores a cada critério para avaliar o impacto e viabilidade de cada projeto.
O documento apresenta Ludimila Monjardim Casagrande, que irá falar sobre gerenciamento ágil de projetos com Scrum. Ela tem experiência como Scrum Master e Product Owner e irá discutir tópicos como o que torna um projeto bem sucedido, por que projetos falham, e como o framework Scrum promove a agilidade.
Guia Prático em Análise de Ponto de FunçãoFernando Palma
[1] O documento apresenta os passos para realizar a contagem de pontos de função, que é uma técnica para estimar o tamanho funcional de um software.
[2] São descritos seis passos principais: determinar o tipo de contagem, identificar o escopo, contar as funções do tipo dado e transação, calcular os pontos de função não ajustados, determinar o fator de ajuste e calcular os pontos de função ajustados.
[3] O guia tem como objetivo auxiliar micro e pequenas empresas a realizarem estimativas in
O documento descreve um método de sete etapas para analisar processos, identificar problemas, determinar causas-raiz e implementar soluções usando 25 ferramentas. A primeira etapa é notificar problemas, a segunda é identificá-los, a terceira é conter problemas, e assim por diante até padronizar ações. Várias ferramentas como Ishikawa, FMEA e PDCA podem ser usadas em cada etapa.
O documento descreve o diagrama causa-efeito e o método PDCA para melhoria contínua de processos, com os passos de planejar, fazer, verificar e agir para identificar problemas, analisar causas, planejar ações, executar planos e controlar resultados.
O documento discute o conceito de processo e Business Process Management (BPM). BPM envolve modelar o estado atual de um processo (As-Is) e otimizá-lo para um estado futuro desejado (To-Be) utilizando técnicas como melhoria contínua. A metodologia adotada para modelagem é a BPMN, que permite representar graficamente as atividades em diagramas.
MASP é a abreviatura usada para o Método de Análise e Solução de Problemas é um roteiro estruturado utilizado para resolução de problemas complexos em processos, produtos e serviços em organizações. Trata-se de uma metodologia para melhorias consideradas radicais, que contrasta com as metodologias de melhoria incremental.
O documento apresenta uma introdução à gestão de riscos em projetos de software, definindo o que é gestão de riscos, quem a realiza e por que é importante. Também descreve os principais tipos de riscos de software e métodos para identificá-los e estimar seu impacto, como tabelas de riscos.
Macrosolutions Consultoria: Estruturação dos Processos de Gerenciamento de Ri...Macrosolutions SA
Este documento resume os serviços de consultoria em gerenciamento de riscos oferecidos pela Macrosolutions. A consultoria fornece implantação de processos de gerenciamento de riscos utilizando ferramentas avançadas e estruturas de decomposição de riscos. A consultoria também inclui identificação de riscos, modelagem matemática, simulações e indicadores de desempenho para ajudar as organizações a gerenciar ameaças e oportunidades.
O documento discute a definição, história e principais aspectos do gerenciamento de projetos, incluindo ciclo de vida, fases, desafios, áreas de conhecimento e critérios de sucesso. Grandes projetos históricos como a Muralha da China e o Projeto Manhattan ilustram a evolução da disciplina ao longo do tempo.
O documento apresenta slides de uma aula sobre gestão de projetos. Os tópicos abordados incluem definição de projeto e gestão de projetos, termos relacionados como premissas e restrições, ciclo de vida do projeto, análise da viabilidade do projeto, estrutura organizacional versus estrutura do projeto, fases do projeto como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento.
1) O documento discute princípios e práticas ágeis para gestão de requisitos, incluindo a importância de times pequenos, entrega frequente de valor ao cliente, e adaptação à mudança.
2) É explicado que programas ágeis usam múltiplos times para entregar releases sincronizadas, com iterações e milestones fixas mas escopo variável.
3) Princípios como temas de investimento, épicos, features e estórias de usuário são usados para guiar o desenvolvimento de acordo
O documento descreve a FIPA (Foundation for Intelligent Physical Agents), uma organização que estabelece padrões para comunicação entre agentes. A FIPA define 25 especificações divididas em aplicações, arquitetura abstrata, comunicação, gerenciamento e transporte. A linguagem de comunicação sugerida é a FIPA-ACL, que é fundamentada na teoria dos atos de fala e na intencionalidade.
Case de implantação de continuidade de negocios em fornecedores criticosData Security
O documento discute a implementação de continuidade de negócios em fornecedores críticos, mencionando: 1) instrumentos como BCP, BIA, DRP e BRP; 2) etapas como identificação de negócios e ativos críticos, documentação de processos e recursos humanos; 3) manutenção do plano por meio de testes e aferições contínuas.
Sua empresa está realmente preparada para imprevistos? você conhece as suas responsabilidades no caso de uma parada total de seu negócio?
Estas são perguntas que não gostamos nem de fazer, mas você deve responder! Se sua resposta for positiva, alem de estar preparado para qualquer imprevisto, também vai ganhar credito com investidores, clientes e fornecedores!
O que esta esperando para iniciar seu projeto de GCN?
Um Plano de Continuidade de Negócios (PCN) é o seguro mais barato que qualquer empresa pode ter (Especialmente em pequenas empresas, sendo de custo virtualmente inexistente). Ele detalha como os empregados se manterão em contato e continuarão em seus trabalhos em caso de desastres ou emergências, como um incêndio no escritório. Infelizmente, muitas empresas jamais agendam um momento para desenvolver tal plano.
Aqui você verá alguns passos e considerações sugeridos, de maneira abreviada, para que pequenas empresas criem um PCN que aumentará suas chances de continuarem as operações durante ou após desastres significativos. Este artigo não abrange o desenvolvimento de um PCN para
empresas maiores.
Este conteudo pertence ao curso gratuito de Qlikview (http://robertooliveira.com.br/curso-qlikview-alguns-tipos-de-licenciamento-qlikview/) Tipos de licenças do Qlikview.
Resumo do Planejamento para fazer Plano de Continuidade de Negócio (PCN)CompanyWeb
O documento descreve as fases para desenvolvimento de um Plano de Continuidade de Negócios (PCN), incluindo análise de impacto, avaliação de riscos, desenvolvimento de estratégia, criação de planos de recuperação, testes e manutenção contínua. As fases incluem iniciar o projeto, entender os processos de negócios, selecionar opções de continuidade, desenvolver planos de TI e recuperação, implementar processos, treinamentos e testes.
Este documento descreve o software AAF (Audit Automation Facilities), uma solução integrada de gestão de auditoria interna baseada nos standards internacionais COSO e Sarbanes-Oxley. O AAF permite analisar riscos, planear auditorias, conduzir trabalhos de auditoria, realizar follow-up e gerar relatórios de gestão de forma automatizada. O uso do AAF pode aumentar a produtividade da auditoria interna e uniformizar os processos de acordo com melhores práticas.
O documento descreve rotinas desenvolvidas no QlikView para comissões e frete, incluindo detalhes de gráficos, metas, indicadores e tabelas para cada área.
O documento discute conceitos gerais de ETL, que é a etapa de extrair, transformar e carregar dados dos sistemas transacionais para alimentar soluções de business intelligence. Ele explica o que significa cada parte do ETL e destaca a importância da análise de requisitos, mapeamento de dados e identificação de necessidades de negócio e usuários como primeira etapa do projeto. Também apresenta tipos comuns de carregamento de dados no data warehouse.
Este documento discute conceitos e técnicas de preparação organizacional para enfrentar crises. Em 3 frases:
O documento apresenta conceitos de gestão de riscos, continuidade de negócios e planejamento de emergências para organizações se prepararem para eventos críticos que podem interromper suas operações. Ele discute identificação de ameaças, avaliação de vulnerabilidades, estratégias de prevenção e resposta a crises, além de como assegurar a continuidade operacional e comercial de um negócio após
O documento descreve como o software Business Intelligence QlikView permite analisar dados de diferentes perspectivas através de dashboards interativos. Ele permite que usuários em diferentes departamentos como Vendas, Finanças e RH explorem dados livremente para tomar melhores decisões com base em evidências. O QlikView fornece respostas rápidas diretamente dos dados sem a necessidade de especialistas ou longos processos de implantação.
O documento fornece instruções sobre como preparar e realizar uma apresentação eficaz, incluindo dividir o conteúdo em introdução, corpo e conclusão, planejar o tempo e material visual, e se comunicar claramente com a platéia.
O documento descreve os conceitos e processo de criação de layout. Explica que um layout organiza elementos visuais e textuais para transmitir uma mensagem intencionalmente. Detalha princípios como unidade, ênfase, harmonia e movimento que guiam uma boa composição e fluxo de leitura. Também fornece exemplos de como aplicar esses princípios por meio de recursos como repetição, contraste, isolamento e direção.
Este documento discute os fundamentos do layout, incluindo simetria, assimetria, proporção, equilíbrio e contraste. Ele também aborda o uso de grids, diagonais, formas orgânicas e símbolos no design gráfico, bem como técnicas como ponto focal e movimento do olhar. Vários designers renomados são citados como exemplos dessas técnicas, incluindo Le Corbusier, Frank Lloyd Wright, Mondrian, Rand e Glaser.
O documento fornece diversas dicas e melhores práticas para apresentações, incluindo falar devagar, não colocar as mãos nos bolsos, usar a linguagem corporal, não ler a apresentação, decorar os primeiros slides, obter feedback e melhorar continuamente, usar exemplos reais em vez de abstratos, contar histórias para engajar o público, e seguir regras de design simples como usar poucas cores, fontes e informações por slide.
Este documento fornece dicas para fazer uma boa apresentação usando PowerPoint, incluindo como abrir e criar slides, estilos de slides, inserir gráficos, imagens e hiperligações, organizar diapositivos, usar cores e fontes de forma legível, mostrar tópicos um de cada vez e revisar a apresentação.
Dicas para montar excelentes apresentações de slides no power pointBruno Oliveira
O documento fornece dicas para criar boas apresentações no PowerPoint, incluindo planejar a apresentação, se informar sobre o tema, e pensar no design dos slides. Recomenda-se planejamento, evitar uma aparência desorganizada, e usar modelos ou um slide mestre consistente com logo da empresa.
Este documento apresenta um trabalho a ser apresentado por um aluno. Ele inclui a introdução, objetivo, cronograma e perspectiva do trabalho. Há também detalhes sobre o conteúdo de várias seções e perguntas finais.
Como Evitar os 10 Maiores Erros em Modelagem/Documentação de ProcessosSandra Raiher
O documento discute como evitar os 10 maiores erros na modelagem de processos. O palestrante Alexandre Magno Vazquez Mello apresentará como esses erros podem ser evitados, incluindo não considerar a modelagem como um problema de comunicação, modelar sem um objetivo claro, e limitar-se a uma única notação.
Os 10 Maiores Erros na Documentação de Processoswingscreative
1. O documento discute os 10 maiores erros cometidos na documentação de processos e como evitá-los.
2. Alguns erros comuns incluem não considerar a modelagem como um problema de comunicação, se limitar a uma única notação, e não definir claramente o objetivo e escopo da modelagem.
3. Para evitar esses erros, é importante entender a modelagem como uma forma de transferir conhecimento tácito, escolher a notação correta para o objetivo, e gerir as expectativas sobre o resultado da documentação.
O documento descreve a metodologia ASAP (Accelerated SAP) para implementação de projetos de software, incluindo cinco fases com objetivos e definições. A metodologia fornece um guia estruturado para projetos de implantação de softwares comerciais como os da SAP, cobrindo todas as etapas desde a preparação inicial até a entrada em produção.
O documento discute o desenvolvimento de um projeto para criar um site de comércio eletrônico para vender o sistema Master desenvolvido pelo ProLabS. O projeto visa permitir a venda do sistema a baixo custo e disponibilizar atualizações e manuais online para reduzir custos e agilizar o processo de venda e suporte.
O documento discute técnicas e modelos para levantamento de requisitos e modelagem de dados para desenvolvimento de sistemas. Apresenta entrevistas, questionários e JAD como técnicas para captura de requisitos e discute modelos como cascata, prototipação e espiral. Também aborda normalização e relacionamentos na modelagem de dados.
Este documento discute como tornar a modelagem de processos um exercício útil e eficiente. Aborda as motivações para a modelagem versus expectativas, o conceito de processo, técnicas e abordagens de modelagem. Conclui que a modelagem deve ter um objetivo claro e que diferentes perspectivas - estratégica, operacional e de sistemas de informação - requerem técnicas e ferramentas específicas.
O documento discute as vantagens da aplicação de metodologias de análise e projeto de sistemas de informação, incluindo a padronização de técnicas e ferramentas, facilitando a integração entre equipes. Também aborda conceitos como ciclo de vida de projetos, diferenças entre análise e projeto, e participantes do desenvolvimento de sistemas, como usuários e analistas.
O documento discute as vantagens da aplicação de metodologias de análise e projeto de sistemas de informação, incluindo a padronização de técnicas e ferramentas, facilitando a integração entre equipes. Também aborda conceitos como ciclo de vida de projetos, diferenças entre análise e projeto, e participantes do desenvolvimento de sistemas, como usuários e analistas.
Projeto e protótipo de ferramenta de gerenciamento de projetos adaptada ao pr...Tailo Mateus Gonsalves
Este documento descreve um projeto para desenvolver um protótipo de ferramenta de gerenciamento de projetos adaptada para agências de criação. O objetivo é identificar os processos-chave de gerenciamento de projetos e definir um processo adaptado para agências de branding, além de desenvolver uma interface para integrar as atividades criativas. O projeto seguirá práticas ágeis de engenharia de software para garantir a qualidade do produto.
Simulação Manual de Posto de Lavagem de Carros Teoria das FilasDIEGOALMEIDA195
O documento discute a análise e modelagem de processos em empresas. Primeiramente, descreve como a análise de processos busca entender como um processo agrega valor aos clientes por meio de técnicas como entrevistas e questionários. Em seguida, explica que a modelagem de processos representa graficamente os fluxos de atividades para embasar decisões de melhoria. Por fim, discute como a modelagem apoia a gestão de processos complexos e a integração entre departamentos de uma organização.
O documento discute a importância de se utilizar consultorias e metodologias para seleção e implantação de sistemas ERP. Apresenta vantagens como acesso a especialistas, transferência de conhecimento, utilização de melhores práticas e visão externa e imparcial no processo. Também destaca a importância de se seguir uma metodologia para ter mais certeza no resultado, identificar pontos cruciais e compartilhar riscos do projeto.
O documento discute a história e os princípios do framework Scrum para desenvolvimento de produtos complexos. Aborda os pilares da transparência, inspeção e adaptação, os papéis de ScrumMaster, Product Owner e Time de Scrum, e explica o ciclo do Scrum, incluindo Backlog do Produto, Sprint, Reunião Diária e Incremento do Produto.
O documento discute as habilidades necessárias para um gerente de projetos ser bem-sucedido. Ele destaca a importância de definir objetivos mensuráveis, identificar riscos potenciais e garantir que as expectativas dos clientes sejam atendidas. Além disso, enfatiza que os gerentes precisam ter capacidade de leitura do ambiente, administrar recursos de forma flexível e desenvolver empatia.
O documento discute as habilidades necessárias para um gerente de projetos ser bem-sucedido. Ele destaca a importância de definir objetivos mensuráveis, entender as expectativas dos clientes, e ter competências como leitura do ambiente, gestão de recursos, pessoas e processos. Também enfatiza a mudança do paradigma de liderança, com foco no poder pessoal em vez do organizacional.
O documento fornece diretrizes para a seleção de um sistema ERP, descrevendo a importância de se utilizar uma metodologia e uma consultoria especializada para o processo. A metodologia assegura uma escolha adequada levando em conta os processos, necessidades e estratégia da empresa, enquanto a consultoria traz conhecimento e imparcialidade para o projeto.
Como usar o Guia PMBOK® na engenharia de softwares Aplicando os grupos de pr...Robson Veiga Roy
Este artigo apresenta um modelo prático de como a aplicação do Guia PMBOK® pode ser realizada através de um fluxo de processo, que demonstra uma metodologia simplificada e objetiva para uso em projetos de engenharia de software. Este modelo tem o objetivo de definir um fluxo seqüencial e lógico, abrangendo a iniciação e o planejamento de um projeto de desenvolvimento de sistemas da tecnologia da informação, onde serão abordados principalmente os processos com seus documentos de entrada e saída, envolvendo principalmente as etapas de levantamento de requisitos, análise de negócios, análise de sistemas, modelagem de dados, estimativas de atividades, recursos e prazos que irão compor o cronograma de trabalho para a execução do projeto. Com esta
demonstração o autor visa provocar o uso das boas práticas sugeridas pelo PMI, retirando impedimentos ainda existentes na área de tecnologia quanto ao uso destas práticas, e abrindo o caminho para novos estudos e aplicações da metodologia apresentada.
O documento discute a aplicação da gestão do conhecimento à gestão de projetos. Apresenta os conceitos de conhecimento tácito e explícito e discute como lições aprendidas e treinamento podem ser usados para compartilhar conhecimento tácito entre membros de projetos e organização.
O documento discute os 7 passos da gestão de projetos, incluindo escolher uma metodologia, comunicar-se
efetivamente com a equipe, definir o escopo do projeto e detalhar as atividades. Ele enfatiza a importância de
proteger o escopo do projeto para evitar que ele cresça descontroladamente, o que pode comprometer o
cronograma e o orçamento.
Este documento descreve os 7 passos da gestão de projetos. Os passos incluem: 1) escolher e adotar uma metodologia, 2) comunicar-se efetivamente com a equipe, 3) definir o escopo do projeto e detalhar as atividades, 4) conhecer os envolvidos e montar a equipe do projeto.
O documento discute:
1) A história da engenharia de software e como surgiu para resolver a "crise do software";
2) Os principais modelos de processo de desenvolvimento de software como cascata, espiral e incremental;
3) As metodologias ágeis que enfatizam entregas evolutivas e colaboração com o cliente.
Semelhante a Os 10 maiores_erros_em_modelagem (20)
1. Os 10 Maiores Erros em Modelagem/Documentação de Processos
Alexandre Magno Vazquez Mello
www.alexandremvmello.com.br 1
Motivação para a Modelagem/Documentação de Processo
Processo, definido de forma bem direta, é como fazemos o que fazemos, isto é, o
conhecimento sobre como as coisas são feitas. Esse conhecimento precisa estar
internalizado em algum executante para que este realize o processo sempre que sua
execução for necessária ou demandada. Os executantes tipicamente são: pessoas ou
dispositivos (máquinas, computadores e equipamentos). Essa internalização se dá por
meio de treinamento, no caso de pessoas, ou de alguma forma de programação, no caso
de dispositivos.
O processo documentado deve ser entendido, portanto, como uma forma de
explicitar o conhecimento sobre como as coisas são feitas.
A explicitação do conhecimento do processo se dá em dois cenários possíveis:
Caso o processo já exista, o conhecimento deve ser extraído dos executantes e
especialistas atuais e tornado explícito de forma a que esse conhecimento possa
ser disseminado, avaliado, diagnosticado, usado e/ou transferido para outros
consumidores do conhecimento, ou seja, executantes, especialistas e
interessados. Em suma, o conhecimento deve ser captado, a partir das suas
fontes e explicitado, de forma compreensível e de fácil acesso, e disponibilizado,
para seus consumidores, envolvidos nas diversas iniciativas: treinamento,
diagnose, melhoria, gestão de custo, gestão de risco, entre outras.
Caso se esteja criando uma nova versão de um processo, esse conhecimento
deve ser formalizado e explicitado de forma a ser transferido aos tipos de
executantes escolhidos. Em suma, o conhecimento deve ser formalizado, pelos
propositores do novo processo, explicitado, de forma compreensível e de fácil
acesso, e transferido, para seus executantes.
Figura 1. Dinâmica do conhecimento do processo
2. Os 10 Maiores Erros em Modelagem/Documentação de Processos
Alexandre Magno Vazquez Mello
www.alexandremvmello.com.br 2
A explicitação do conhecimento do processo, em qualquer cenário, produz um
processo documentado. Vale ressaltar que o processo pode ser documentado de várias
formas, específicas ou combinadas, de: fluxos, procedimentos, vídeos, apresentações e,
no caso de nova versão do processo, programas. Ver figura 1.
Situação atual da Modelagem/Documentação de Processos
De forma geral, a modelagem/documentação de processos tem sido feita como um
fim em si mesmo. “Precisamos documentar todos os processos da Organização”, tem
sido, muitas vezes, o lema.
Entretanto, tem-se observado várias reclamações e questionamentos em relação a
essa abordagem, a saber:
A modelagem/documentação gerada é disponibilizada sem que se observe o
devido consumo desse conhecimento, dando margens para o questionamento
de sua aplicabilidade;
A modelagem/documentação tem um custo associado ao tempo despendido
pelas pessoas em sua obtenção, sem um consequente retorno associado a essa
iniciativa;
A modelagem/documentação é exaustiva em detalhes, sendo pouco atrativa
para pessoas interessadas em obter um conhecimento geral do processo ou
pouco eficiente na obtenção de um conhecimento específico sobre parte do
processo;
A modelagem/documentação acaba expondo as unidades organizacionais a
inspeções internas visto que o que está descrito, na maioria das vezes, não é o
que está sendo ou será feito.
Os Erros
Esse artigo explora os 10 maiores erros em modelagem/documentação de
processos que tem levado aos problemas acima mencionados. Inicialmente serão
apresentados os erros e, na sequência, comentados dando-se informações para que
sejam evitados no futuro. Os 10 maiores erros são:
1. Modelar sem um objetivo claro;
2. Modelar sem um contexto do processo bem definido;
3. Não considerar a modelagem como um problema de comunicação;
4. Usar a mesma notação independente do objetivo da modelagem;
5. Usar a mesma notação independente do público-alvo;
6. Não ter critério para definir o nível de detalhamento adequado ao objetivo da
modelagem;
7. Não avaliar corretamente a capacidade de transmissão do conhecimento do
modelo elaborado;
8. Não gerir a expectativa em relação ao objetivo da modelagem;
9. Confundir disseminação com entendimento e adoção do modelo;
10. Não definir claramente o responsável pelo modelo gerado.
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Alexandre Magno Vazquez Mello
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Os Erros Comentados
1. Modelar sem um objetivo claro
O objetivo principal da modelagem/documentação de processos deve ser
externalizar o conhecimento sobre como as coisas são feitas e disponibilizá-lo
para uso em fins específicos. Tais fins podem ser, entre outros:
Padronização, nesse caso o conhecimento sobre como as coisas são/serão
feitas, deve ser levado a todos os executantes do processo. A padronização
visa:
- Aumentar a previsibilidade dos resultados do processo e, em
consequência, permitir que a Organização assuma e cumpra os
compromissos, associados aos resultados, com seus clientes;
- Garantir que o custo associado ao modelo do processo seja o efetivamente
observado quando da execução do mesmo;
- Garantir que os riscos observados e mitigados no modelo sejam
efetivamente observados e realizados quando da execução do mesmo.
Diagnose, nesse caso o conhecimento sobre como as coisas são feitas, deve
ser usado para se identificar oportunidades de melhoria do processo. Não se
deve esperar que os problemas encontrados sejam, todos, eliminados de uma
só vez, devido aos possíveis custos e riscos de uma empreitada dessa. Deve-se
priorizar a eliminação desses problemas em iniciativas de melhoria.
Melhoria, nesse caso será gerada uma nova versão do processo capaz de
atingir um novo patamar de desempenho atual do processo. Sendo assim,
problemas percebidos na diagnose, que impedem o desempenho esperado,
devem ser tratados como causas do desempenho inferior e eliminadas
durante a iniciativa de melhoria. Os demais problemas serão conhecidos,
documentados e possivelmente tratados quando nova iniciativa de melhoria
for estabelecida.
Outras iniciativas associadas a processo, nesse caso o conhecimento sobre
como as coisas são/serão feitas, deve ser usado em iniciativas específicas,
entre outras, como:
- Definição de custo baseado em processo (activity based cost), Identificação
e mitigação de risco ou identificação de problemas de segurança. Nesses
casos há que se buscar a padronização do modelo/documentação usado de
forma que os custos, riscos, controles e soluções de segurança teóricas
sejam, efetivamente, os custos, riscos, controles e soluções de segurança
reais.
- Desenvolvimento de sistemas. Nesse caso a modelagem/documentação do
processo, por meio de seu fluxo, procedimentos e regras de negócio, passa
a ser a grande entrada (input) para a programação dos sistemas que
suportarão ou automatizarão o processo. Sistemas, de forma geral, são
forma de padronização de processos.
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Resumindo:
- A pergunta “Para que vamosdocumentar/modelar esse processo?”, que
determina o objetivo da modelagem é a primeira a ser feita e respondida
em uma iniciativa de modelagem/documentação de processos;
- Em função desse objetivo pode-se determinar: consumidores do
conhecimento externalizado, notação para externalização desse
conhecimento, nível de detalhamento do conhecimento e retorno sobre o
investimento da iniciativa específica que é, de maneira direta, suportada
pela modelagem/documentação de processos;
- A Modelagem/Documentação de processos não deveria ser um fim em si
mesmo. Ela deveria, sempre, estar associada a outras iniciativas
específicas, com objetivos bem claros e definido.
2. Modelar sem um contexto do processo bem definido
A Modelagem/documentação do processo tem o foco na descrição de como as
coisas são feitas. De forma geral se começa a modelar/documentar um processo
tendo-se, basicamente, seu nome. Sem levar em consideração que, em muitas
vezes, esse nome é inadequado, tem-se, de forma geral, uma iniciativa de
modelagem/documentação confusa. Várias perguntas que deveriam ter suas
respostas definidas a priori, vão sendo, na melhor das hipóteses, respondidas ao
longo da iniciativa, gerando retrabalhos e incertezas. Essas perguntas, que
estabelecem o contexto do processo são: O que vamos documentar? De que se
trata esse processo? O que determina o início desse processo e o que determina
seu fim? Quais são as principais etapas desse processo?
Só com base nas respostas a essas perguntas e no objetivo da
modelagem/documentação, é que a iniciativa de modelagem/documentação
deveria ser realizada.
3. Não considerar a modelagem como um problema de comunicação
A externalização do conhecimento só faz sentido houver efetiva transferência
desse conhecimento de uma fonte para seu destino. Esse é o cerne da
comunicação: mesmo que se tenha um emissor (fonte da mensagen), um
receptor (destino da mensagem), um meio ou canal para trafegar a mensagem,
evitando-se os ruídos que comprometem a passagem clara dessa mensagem, só
haverá comunicação se houver compreensão da mensagem pelo receptor. Ver
figura 2.
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Figura 2. Esquema geral de comunicação
É importante observar os seguintes pontos quando se aplica a teoria da
comunicação à modelagem/documentação de processos:
O emissor original é o executante detentor do conhecimento e os receptores
são os responsáveis pela documentação do processo, que produzirão o
processo documentado. O conhecimento é a mensagem;
No segundo momento o emissor são os responsáveis pela documentação, a
mensagem é o processo documentado e o receptor são os consumidores do
conhecimento, isto é, novos executantes, novos especialistas e interessados;
É necessário se estabelecer o contexto da comunicação, definido por:
linguagem e vocabulário comuns ao emissor e ao receptor. Esse contexto é o
elemento primordial para que a comunicação possa ser estabelecida;
Excesso de informação, isto é, aquilo que os novos executantes já sabem, e
falta de informação, aquilo que os novos executantes precisam saber para
executar o trabalho, são as maiores causas de comprometimento da
comunicação;
Cabe ao Analista de Processos promover a comunicação eficaz e efetiva entre
o emissor original e o receptor final.
4. Usar a mesma notação independente do objetivo da modelagem
Fica claro que, por exemplo, a modelagem/documentação de um processo para
padronização de processos a ser executados por executantes humanos, vai exigir
uma notação diferente da utilizada para desenvolvimento de sistemas
automatizados, por meio da geração automática de código, que serão os
executantes dispositivos. Cada objetivo de modelagem estabelece uma notação
clara e específica para esse fim.
Emissor
Meio ou Canal
Mensagem
Codifica
Decodifica
Decodifica
Codifica
Feedback
Ruído
Ideia, Conhecimento
ou Fato
Aha
(Compreensão) Receptor
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5. Usar a mesma notação independente do público-alvo
Modelar/documentar um processo para analistas e programadores, por
exemplo, exige uma notação diferente da utilizada para a identificação e
mitigação de riscos. A escolha de uma notação incompatível com o público-alvo
(receptores) compromete, sobremaneira, a eficácia da comunicação. Muitas
pessoas, para quem o documento do processo se destina, reclamam da sua
incapacidade de entender o que está documentado. Talvez isso explique o
porquê o conhecimento documentado muitas vezes não ser consumido por
ninguém.
6. Não ter critério para definir o nível de detalhamento adequado ao objetivo da
modelagem
Tendo-se em mente que o objetivo da modelagem/documentação de processos
é transferir a capacidade de realização do processo de um executante para outro
ou de seus criadores para os executantes é importante observar uma regra de
ouro: O conhecimento a ser externalizado e transferido é o que representa o gap
(lacuna) entre o que o executante já sabe quando assume o papel de executante
e o que ele deveria saber para realizar as tarefas na Organização (ver figura 3).
Sendo assim não é necessário descrever o conhecimento técnico para o
executante (médico, contador, vendedor, gestor, entre outros), pois ele já o tem,
já que foi esse conhecimento que o credenciou para ocupar o papel. O
conhecimento a ser externalizado é geralmente composto pelas regras e
atividades de natureza não-técnicas exigidas para a realização do processo em
cada Organização específica.
O nível de detalhamento do processo tem sido definido, via de regra, mais pelo
desconhecimento do modelador do processo do que pela necessidade de
conhecimento do executante.
Figura 3. Gap de conhecimento
Conhecimento
que a função
do(s)
executante(s) do
processo exige
(A)
Conhecimento
que a execução
do processo exige
(B)
Gap de Conhecimento (B-A)
Conhecimento a ser documentado
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7. Não avaliar corretamente a capacidade de transmissão do conhecimento do
modelo elaborado
Uma vez modelado/documentado o processo esse modelo/documentação é
enviado para o emissor, ou seja, o executante ou especialista no processo, para
sua validação. Dificilmente será observada a falta de informação, visto que o
executante ou especialista já tem o conhecimento necessário para preencher
essa lacuna. Excesso de informação é tolerado visto que tudo que está sendo
documentado já é de conhecimento prévio do executante ou especialista. Parece
óbvio, portanto, que a validação/homologação do conhecimento
modelado/documentado deveria ser feito pelo futuro executante, por ser o
único capaz de avaliar a compreensão do que foi gerado, a presença de excesso
ou a falta de informação. Raramente o excutante é envolvido na homologação
do conhecimento externalizado. Isso também pode explicar o baixo consumo do
conhecimento modelado/documentado.
8. Não gerir a expectativa em relação ao objetivo da modelagem
A modelagem/documentação do processo, como um fim em si mesmo, não vai
gerar nenhum benefício financeiro que possa pagar os custos da iniciativa..
Somente a implantação e a padronização, tanto do processo atual (as-is) como
do proposto (to-be), podem gerar benefícios financeiros. Muitas empresas têm
investido na modelagem de processos atuais e espera, como consequência, uma
melhoria do desempenho, o que não virá. Há que se deixar muito claro o que se
esperar de cada uma das diversas iniciativas.
9. Confundir disseminação com entendimento e adoção do modelo
Muitas iniciativas de modelagem/documentação de processos terminam na
divulgação do processo em um portal de processos da Organização sem,
entretanto, ações para transferência e adoção do modelo/documentação, tais
como treinamento e suporte na adoção do modelo como padrão. A simples
publicação do modelo/documentação, mesmo associados a mecanismos de
notificação dessa publicação, que são raros, não são e provavelmente nunca
serão suficientes para a adoção de um modelo de processo como padrão de
execução em uma Organização.
10. Não definir claramente o responsável pelo modelo gerado
Modelos/documentação de processos só têm valia se mantidos atualizados, ou
seja, se refletem a maneira como as coisas realmente são feitas. Processos são,
no máximo, estáveis, nunca estáticos. A falta de regras claras de governança
quanto a como manter os modelos/documentação atualizados podem fazer com
que todo o esforço gerado para obtenção desses modelos se perca, em muito
pouco tempo, reforçando a sensação que a modelagem/documentação de
processos é desnecessária.