O documento discute a definição, história e principais aspectos do gerenciamento de projetos, incluindo ciclo de vida, fases, desafios, áreas de conhecimento e critérios de sucesso. Grandes projetos históricos como a Muralha da China e o Projeto Manhattan ilustram a evolução da disciplina ao longo do tempo.

2.  1. Definição de gerenciamento de projetos
 2. História do Gerenciamento de Projetos
 3. Ciclo de vida de um projeto
 4. Fases do Projeto
 3. Iniciação do Projeto
 5. Planejamento do Projeto
 6. Métodos de Controle do Projeto
 7. Execução do Projeto
 8. Critérios de Avaliação de Projeto
 9. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de
Projetos
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3.  Projeto :
Trabalho que acontece somente uma vez e que tem
começo e fim.(Verzuh,2000).
Empreendimento temporário que tem começo e
fim.(PMBOK)
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4. História do Gerenciamento de Projetos
 Desde os primeiros tempos os seres humanos
trabalhavam juntos para construir abrigos ou
cultivar uma colheita;
 A partir da Segunda Guerra Mundial a disciplina
formal de Gestão de Projetos emergiu (Projeto
Manhattan).
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5. 
A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu
percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle,
que utilizou o gráfico de „barra‟ como uma ferramenta de gerência do projeto,
associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica.
 Foi na década de 50 que teve início a era moderna da gerência de projeto.
 Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de
uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas
empresas, da indústria de software à de construção.
 Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de
projetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as
linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas.
 Atualmente, um dos pré-requisitos essenciais para qualquer profissional é saber
GERENCIAR PROJETOS.
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6.  Projetos :
 Muralha da China (Foi gasto algo em torno de
1500 anos)
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7.  Projeto Manhattan (Foram gastos cerca de 20
bilhões de dólares).
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8. Ciclo de Vida do Projeto (fases):
o Conceitual
o Estruturação
o Implantação
o Finalização
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10. O ciclo de vida do projeto define as fases que o conectam desde o
início, fase intermediária e final.
Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início,atingem o
valor máximo durante as fases intermediarias e caem
rapidamente
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11. FASES
 A transição de uma fase para a outra dentro do
ciclo de vida de um projeto em geral envolve e
normalmente é definida por alguma forma de
transferência técnica ou entrega.
 As entregas de uma fase geralmente são revisadas,
para garantir que estejam completas e exatas, e
aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na
próxima fase.
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12. Slide 12 de 41

13.  O papel do Gerente de Projetos :
Será que a orquestra pode tocar sem a presença de
um maestro?
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14.  Ao gerente de projeto se atribui a missão de
conduzir o projeto , de forma a desenvolver o
produto ou serviço no prazo, com qualidade e
dentro do orçamento.
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15. Os gerentes de projetos precisam ter qualificação
em três áreas :
 Gestão de Projetos
 Gestão de Negócios
 Técnica
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16. O DESAFIO DE GERENCIAR PROJETOS:
 Pessoal
 Estimativa
 Orçamento
 Autoridade
 Controles
 Comunicação
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17.  Pessoal :
Cada projeto tem uma necessidade diferente de
pessoal.Um dos maiores desafios :
Uma nova equipe de projeto tem de ser montada
no começo e dispensada no final.
projetos são temporários, mesmo que o produto
final entregue seja duradouro.
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18.  Estimativa :
As empresas precisam de estimativas precisas de
custos e cronogramas.
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19.  Orçamento :
Prever a disponibilidade orçamentária dos
projetos.
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20.  Autoridade
Os organogramas definem a autoridade dentro de
uma empresa. Deve ser deixado claro a autoridade
de quem tem que tomar decisões. Um Gerente de
Projetos deve ser incluído, preferencialmente
antes do início do projeto e enquanto está sendo
elaborado o Termo de Abertura do Projeto.
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21.  Controles
As práticas normais da contabilidade fazem a
correspondência dos orçamentos operacionais
com os custos operacionais trimestralmente ou
anualmente.
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22.  Comunicações
A “Crise nas comunicações” é um dos mais
importantes fatores de falha de projetos.
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24. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
 Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase
 Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega é
 revisada, verificada e validada
 Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultânea exige
 que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o
projeto)
 Como controlar e aprovar cada fase.
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26. Não existe uma única melhor maneira de se
definir o ciclo de vida ideal de um Projeto. Cada
empresa, cada Gerente de Projetos, baseado no
estudo de caso, estabelecerá a melhor forma de
determinar a duração e as fases necessárias para
finalização de um projeto.
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27. ÁREAS DE CONHECIMENTO
DO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
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28. Escopo
Tempo
Integração
Áreas de Conhecimento Custo
Comunicação do Gerenciamento de
Projetos
Risco
Aquisições
RH Qualidade

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30. Definição de sucesso de um projeto:
 Dentro do Prazo : O produto é entregue de acordo
com o cronograma.
 Dentro do Orçamento : O projeto cumpre a
estimativa de custo projetada.
 Alta Qualidade : Segundo Philip Crosby : “Qualidade
é a conformidade com as exigências”, em GP
qualidade se refere ao resultado de um projeto, que
tem dois componentes:
Funcionalidade e Desempenho
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31.  Case Avião Concorde
Custou 15 vezes mais do que o estimado
Durou muito mais tempo do que o planejado
Mais importante do que terminar no prazo e no
custo, o projeto visava atender um objetivo
político-estratégico.
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32.  Projetos de Sistemas Computacionais :
Em média, projetos de software levam o dobro do
tempo previsto no planejamento ;
75% dos sistemas computacionais de grande porte
são considerados “falhas operacionais”
55% dos projetos custam mais do que o esperado e
88% sofrem correções substânciais.
Cuidado com os números:
Sacrificar a qualidade em função de custo e prazo
pode ser prejudicial !!!
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33. Slide 33 de 41

34.  É crescente a preocupação das empresas
com os resultados de projetos de inovação.
As crises recentes e o aumento da
competitividade contribuem para um
ambiente de negócios cada vez mais
dinâmico e complexo.
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35.  O gerenciamento Ágil é uma abordagem que
busca maior flexibilidade, velocidade e
simplicidade no planejamento e controle de
projetos. É especialmente útil para projetos que
envolvem graus elevados de inovação. Ela está
disseminada na área de software, mas pode trazer
benefícios para outras áreas, incluindo a de
projetos de produtos manufaturados, que
envolvem hardware e software.
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36.  Diante das incertezas do negócio, a AGILIDADE se
torna fundamental. Por isso, além da inovação em
produtos e serviços é necessário inovar nas
práticas e ferramentas gerenciais.
 FLEXIBILIDADE
 SIMPLICIDADE
 VELOCIDADE
 ENVOLVIMENTO DO CLIENTE
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37.  Reflexão :
De quais projetos você participou em sua vida que
não atenderam custo/prazo, mas que foram
sucesso?
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38. A Muralha da China ou as Pirâmides do Egito foram grandiosos feitos,
produtos da associação de equipes e lideranças. Porém somente após a
compreensão da necessidade da adoção de um padrão para normatização e
segurança na realização dos projetos, passou-se a evitar o desperdício de
tempo, esforços e dinheiro . Podemos, então, afirmar que grande parte dos
avanços tecnológicos ocorridos desde a segunda metade do século 20, é
resultante do empreendimento adequado do Gerenciamento de Projetos.
Entendemos, que não é tarefa simples a de Gerenciamento de Projetos, mas
cabe ao gestor, compreender seu papel de vital importância para o sucesso e
entrega do produto, cabendo a ele fazer todos os levantamentos iniciais,
cercando-se de material humano capacitado, recursos financeiros orçados
adequadamente, dentro da realidade da empresa onde atuar. A equação
desse algoritmo, sem a quebra de nenhuma das dependências que interliga
os passos do GP, será determinante para o sucesso de qualquer Projeto que
se deseje implementar.
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39. Este trabalho não se propõe a abordar toda a
complexidade do Gerenciamento de Projetos, uma
vez que o estudo desta disciplina certamente
demandaria, com muito esforço, meses de total
dedicação. Esperamos, com sorte, tornar atraente
o estudo do Gerenciamento de Projetos e lançar
alguma luz, aqueles que, como nós, serão lançados
em breve no mercado de trabalho, podendo ser
gestores ou parte da equipe que se envolve no
processo de Gestão.
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41. Referências :
PMBOK – 3ª Edição
PMBOK – 5ª Edição
Amaral e Sbragio .Modelos para Gestão de Projeto, Scor Editora.
Verzuh, MBA Compacto-Gestão de Projetos, Editora Campus.
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