Este documento discute competências essenciais para melhoria contínua da produção em empresas do setor automotivo. A pesquisa identificou que as empresas aplicam técnicas como Seis Sigma, mas de forma isolada e não ligadas à estratégia geral. As empresas também carecem de habilidades e comportamentos necessários para alcançar níveis mais avançados de melhoria contínua. O estudo sugere que uma abordagem baseada em gestão de competências pode trazer maiores benefícios do que apenas o uso de ferramentas.

1. Mestrado 2014
Organização da Produção Sustentável
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR: CARLOS ANDRÉ DA SILVA MÜLLER, DR

2. Mestrado 2014
Mestrandos
Daiane Oliveira Medeiros
Fernando Alves da Silva
Maximiliano Barroso Bonfá
Paulo Roberto Meloni Monteiro

3. Mestrado 2014
Competências Essenciais Para Melhoria Contínua
Da Produção: Estudo De Caso Em Empresas Da
Indústria De Autopeças
(MESQUITA e ALLIPRANDINI, 2003)

4. Introdução
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa
realizada em três empresas da indústria de autopeças,
certificadas com ISO 9000 e QS 9000, a fim de
identificar competências essenciais para melhoria
contínua da produção.

5. Introdução
Os autores enfatizam que o cuidado com as
competências existentes na organização pode garantir
que elas sejam vistas em sua totalidade e, se utilizadas
na prática da melhoria contínua, levem ao
aperfeiçoamento autossustentado e continuado dos
processos da produção.

6. Introdução
Em várias empresas é utilizado o termo “melhoria
contínua”, a exemplo das empresas com sistema de
qualidade com base nos requisitos da QS 9000.
Entretanto, não se pode afirmar que essas atividades
são realmente de melhoria contínua.

7. Introdução
Uma possível explicação seria o fato de elas ressaltarem
a aplicação de técnicas e ferramentas sem
entendimento básico dos comportamentos
relacionados à cultura da empresa, os quais afetam o
desempenho da atividade

8. Introdução
O autor enfatiza que deve se admitir que existe
carências na empresa quanto a coordenação de
melhoria das atividades dentro de uma visão sistêmica
dos processos existentes.

9. Introdução
As atividades normalmente focam a solução necessária
para se adequar a um ou outro indicador de
desempenho, e não estendem a análise para
implicações em outros processos.

10. Introdução
Este artigo contribui para ampliar o escopo da
coordenação das atividades de melhoria, que passa a
ter consciência da importância de aspectos associados
ao desenvolvimento de competências para a melhoria
da produção

11. Introdução
Os autores destacam que o objetivo principal do estudo
realizado foi identificar tais competências, sendo que o
termo competência não foi relacionado ao indivíduo
em si, mas abordado segundo o aspecto organizacional
e de gestão das atividades de melhoria contínua da
produção.

12. Introdução
Em razão de o trabalho ter seu foco nas atividades de
melhoria, foram selecionadas empresas que já
passaram pelo processo de implementação dos
requisitos da QS 9000, pois estruturaram uma
sistemática mínima para condução e coordenação das
atividades de melhoria.

13. Estrutura do Artigo
 Introdução e contextualização o objetivo do estudo a
ser realizado.
 E mostrado o método;
 Descrição e discussão dos estudos realizados;

14. Compreendendo os conceitos e
abordagens para melhoria contínua
Caffyn & Bessant (1996)
“Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa,
focado na inovação incremental e contínua”

15. Slack et al. (1997)
Eles estabelecem passos a serem seguidos para chegar à
melhoria.
O desempenho é medido e acompanhado (com diferentes
níveis de estruturação), e chega-se, então, aos pontos que
merecem especial atenção e que precisam ser melhorados.
Assim, escolhe-se melhoria contínua ou revolucionária (ou
inovação), ou uma combinação das duas (nesse ponto já
não há grande clareza por parte das organizações).

16. Melhoria contínua e inovação são dois conceitos que,
apesar de opostos, caminham juntos, pois são formas
diferentes de tratar a melhoria de um padrão, não
deixando de ser melhorias.

17. A reengenharia de processos, cuja
abordagem é baseada na revisão e no
“reprojeto” amplos dos processos de
negócios de uma empresa, se dá
muito mais de cima para baixo, pois
exige administração forte da alta
gerência.
Davenport (1994) afirma que a
participação nos programas de
melhoria contínua da qualidade
ocorre de baixo para cima no
organograma organizacional.

18. A inovação e a melhoria contínua necessitam do
comprometimento da alta administração; sua alavanca
não pode ficar apenas no nível operacional, também
precisa estar alinhada estrategicamente.

19. Habilidades para melhoria contínua
Neste item a melhoria contínua é voltada para aspectos
mais abstratos das organizações.
São apresentadas apenas ferramentas para ampliar o
foco, vislumbrando comportamentos, habilidades,
competências, aprendizagem e conhecimento.

20. Habilidades para melhoria contínua
Caffin & Bessant (1996), assim como os autores deste
estudo, se depararam com a falta de clareza quando se
tratava do tema melhoria contínua.
Assim, os autores salientam que isso pode levar as
empresas a se equivocarem no que diz respeito a sua
implementação.

21. Assim, nas análises que foram realizadas das várias
implementações de melhoria contínua, conseguiram
identificar as habilidades básicas e as normas
comportamentais.

22. Salienta-se que nem todas as empresas que dizem
praticar melhoria contínua realizam uma gestão que
considera aspectos relacionados ao desenvolvimento
de habilidades.

24. Assim, são estabelecidas fases de desenvolvimento ou
maturidade para melhoria contínua (Caffin & Bessant,
1996).

25. Nível 1
A organização não tem nenhuma
das habilidades essenciais e
nenhum dos comportamentos-
chave está presente.
Nível 2
Há mecanismos capacitadores
alocados e evidência de que alguns
aspectos dos comportamentos-
chave estão começando a ser
desempenhados conscientemente.
Nível 3
A organização está segura de suas
habilidades e os comportamentos
que as suportam se tornam norma.
Nível 4
A melhoria contínua é amplamente
autodirigida.
Nível 5
A organização tem todo o conjunto
de habilidades e todos os
comportamentos que as reforçam
tornam-se rotinas engrenadas.

26. A organização muda ao longo dos níveis, construindo as
habilidades básicas e desenvolvendo as normas
comportamentais da melhoria contínua.

27. Conhecimento, competências e sua relação com
melhoria contínua
Deve-se atentar se as competências presentes em uma
organização estão exercendo sua função que seria
prover vantagem competitiva.
Ou se estão se comportando com rigidez essencial,
causando desvantagens para a empresa.

28. Assim, não basta levantar comportamentos e chegar às
competências, é necessário identificar o papel dessas
competências dentro das organizações e verificar se
estão cumprindo seu propósito.

29. Competências essenciais são aquelas que constituem uma fonte de
vantagem competitiva para a empresa e que foram construídas ao
longo do tempo e dificilmente são imitadas
Competências habilitadoras são necessárias, mas não suficientes para
diferenciar a empresa de forma competitiva, são o mínimo para a
empresa ser competitiva.
As competências suplementares adicionam valor às competências
essenciais, entretanto podem ser imitadas. (alavancar ou maximizar os
benefícios das atividades de melhoria).

30. Objetivos da Pesquisa
Objetivos
Principal
Identificar as Competências
Suplementar
Caracterizar a sistemática de
melhoria das empresas,
incluindo técnicas,
metodologias, abordagens
utilizadas e aplicações
Identificar o comportamento
relacionado as competências
para melhoria contínua em
empresas da indústria de
autopeças

31. Metodologia Utilizada
Metodologia
Utilizada
Abordagem
Quantitativa
Variáveis difícil
de quantificar
Qualitativa
Entender e
Interpretar
Método de
Procedimento da
Pesquisa
Pesquisa
Experimental
Pesquisa de
Avaliação
Pesquisa Ação Estudo de Caso
Coleta de Dados
Entrevista semi-
estruturada
3 Empresas da
Industria de
autopeças
Critérios ISO
9000 (5 anos) e
QS 9000 (1 ano)

32. Descrição e discussão dos casos estudados
• Programas de Melhoria
– Seis Sigma e outros não mencionado
– Trouxeram benefícios
– São programas locais que não estão necessariamente
ligados a estratégia da empresa

33. Descrição e discussão dos casos estudados
• Programas de Melhoria
– Seis Sigma e outros não mencionado
– Trouxeram benefícios
– São programas locais que não estão necessariamente
ligados a estratégia da empresa

34. Descrição e discussão dos casos estudados
• Habilidades e Comportamentos
– Terminologias desconhecidas pela empresas
• Nível de Maturidade
– Empresas não estão conduzindo atividades de melhoria
contínua da produção
– Está havendo treinamentos em técnicas e ferramentas
necessárias

35. Discussão de alguns aspectos importantes
• Nova Habilidade
– Habilidade de captura, analisar a viabilidade, capacitar-se para
implementar e implementar a inovação tecnológica
• Desenvolver Melhoria Incremental X Inovação a Todo Momento
• Competências
– Facilita atingir os objetivos da empresa de forma mais
direcionada
– Utiliza-se as ferramentas necessárias
– Facilita a preparação para o futuro

36. Tabela 2 – Habilidades básicas e normas comportamentais - (adaptada de Caffin & Bessant, 1996).
Habilidades
básicas
Normas
comportamentais
Exemplos de comportamentos vistos
na prática
Empresas
A B C
(A) Atividades de melhoria
contínua em todos os níveis de
estratégia da empresa.
1. Indivíduos e grupos usam metas e
objetivos estratégicos da organização
para focar e priorizar suas atividades de
melhoria.
– Times de MC com potencial impacto sobre os objetivos da
empresa quando avaliam soluções alternativas para os
problemas; X X X
– Juntos, todos os membros dos departamentos envolvidos
identificam e priorizam melhorias para irem ao encontro dos
objetivos do departamento;
(B) Gerenciar estrategicamente
o desenvolvimento do sistema
de melhoria contínua dentro
das estruturas da organização
2. Sistema de melhoria contínua é
continuamente monitorado e
desenvolvido
– A frequência, a localização e os resultados das melhorias são
monitorados;
– O sistema de MC é revisto periodicamente e ações são
tomadas para melhorar sua eficiência
– Treinamento relacionado à MC é estabelecido e melhorado
depois de cada entrega
X X X
3. A avaliação progressiva assegura que
a estrutura e a infraestrutura da
organização, bem como o sistema de
melhoria contínua,consistentemente,
reforcem e apoiem um ao outro
– A organização do trabalho foi reestruturada para facilitar o
trabalho em grupo
– Antes de uma fusão entre empresas um diretor estabelece seu
impacto na atividade de MC e, como resultado, uma ação é
tomada
X X
(C) Gerar envolvimento
sustentado em Inovação
Incremental
4. Gerentes de todos os níveis mostram
compromisso ativo e liderança em
relação melhoria contínua
– Gerentes sêniors promovem o treinamento em MC.
– Gerentes liberam as pessoas da linha para participarem do
trabalho de melhoria
X X X

37. Tabela 2 – Habilidades básicas e normas comportamentais - (adaptada de Caffin & Bessant, 1996).
Habilidades
básicas
Normas
comportamentais
Exemplos de comportamentos vistos
na prática
Empresas
A B C
(D) Trabalhar efetivamente ao
longo das divisões
internas e externas
6. Trabalho efetivo de
indivíduos e grupos por todos os
níveis das divisões internas e
externas;
– Alto nível de cooperação entre departamentos e funções
– Pessoal da produção se reúne com os fornecedores-chave
para discutir problemas e Melhorias
X X X
(E) Garantir que a Aprendizagem
ocorra e seja capturada e
compartilhada em todos os níveis
7. Aprendizagem por meio de
experiências próprias e de outros,
tanto positiva como negativa;
– Problemas, assim como empreendimentos, são livremente
discutidos com os colegas;
– Participação nas revisões de projetos divulgados e
anunciados;
X X
8. A organização articula e
desdobra a aprendizagem de
indivíduos e grupos;
– Uma ferramenta de matriz é usada para identificar outras
áreas em que a melhoria pode ser aplicada
X
(F) Articular, demonstrar e
comunicar os valores da melhoria
Contínua
9. As pessoas “vivem” os
valores da melhoria contínua
– Quando algo dá errado, as pessoas procuram a causa, em
vez de um responsável
– O pessoal administrativo acredita que fazer melhoria faz
parte de seu trabalho
X X X

38. Considerações finais
• Acredita-se que a abordagem da melhoria contínua
por meio de gestão de competências possa ser
melhor compreendida e que as empresas praticantes
possam usufruir de benefícios maiores que os
experimentados com a abordagem “usual”
– Capacitação e uso de ferramentas para melhoria contínua
– que é apenas um dos três grupos de competências
propostos aqui: competências habilitadoras.

39. Considerações finais
• Pôde-se diagnosticar a realidade das empresas e
fazer algumas proposições que podem ser
consideradas para estruturar uma abordagem mais
ampla para melhoria contínua nas organizações
• As competências estão presentes na organização,
mas nenhuma atividade é conduzida para geri-las.

40. Considerações finais
• Aas empresas apresentam algumas diferenças
• As sugestões para que elas possam ampliar suas
habilidades para realizar a melhoria contínua são no
sentido de desenvolver ou aprimorar os
comportamentos que as levariam a níveis superiores
de maturidade da melhoria contínua.

41. Considerações finais
• É possível considerar aspectos técnicos e
metodológicos juntamente com aspectos abstratos,
estratificando-os de acordo com os três tipos de
competência.
• Cabe a cada empresa estruturar-se para que o uso de
um modelo para gestão de competências possa se
tornar uma rotina enraizada em sua cultura.

42. Mestrado 2014
O Processo de Formação de Estratégias de Manufatura
em Empresas Brasileiras de Médio e Pequeno Porte
(CORRÊA e CORRÊA, 2011)

43. Introdução
• Pesquisa exploratória
• Objetiva melhor entender os processos de formação
da estratégia de manufatura nas empresas brasileiras
de médio e pequeno porte;

44. Introdução
• O tema estratégia de operações têm sido bastante trabalhado
em pesquisas e publicações.
• Dangayach e Deshmukh (2001), por exemplo, elencam num
levantamento, 260 publicações, apenas em veículos
acadêmicos de primeira linha.

45. Introdução
• Existem acadêmicos que defendem que as estratégias de
manufatura devam ser planejadas, num processo
predominantemente top-down.
• Por outro, existem os que defendem que as estratégias também
são formadas como processo de aprendizado da organização;
• Há ainda autores que sustentam que as decisões devam levar em
conta os trade-offs (compromissos) impostos pelos recursos;
• Há também os que defendem a ideia de que trade-offs não
existem;

46. Introdução
• Fora da academia, existem evidências de que esse
conhecimento tem sido pouco aplicado na prática das
organizações.

47. Introdução
• Esta pesquisa é uma tentativa de preencher essa lacuna.
Interessa-nos, como objetivo geral, a investigação e
entendimento, ainda que de forma exploratória, dos
processos de formação das estratégias de manufatura das
empresas brasileiras de médio e pequeno porte para, num
estágio posterior, usar este entendimento como um
ingrediente para a proposição de métodos que possam
melhor apoiar este tipo de empresa quanto a gerenciar suas
estratégias de manufatura.

48. • Origens
– Skinner (1969)
– Estratégia de manufatura e mercado
• Empresa busca um retorno financeiro superior a média do setor -> Vantagem Competitiva
• Que decisões sobre os recursos produtivos resultariam na maior competitividade?
– Maior Eficiência X Maior Competitividade
• Estratégia de Manufatura e o Mercado
– Função do Marketing
• 4 Os (Produto, Preço, Praça e Promoção)
• Insuficiente para melhorar a competitividade
Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura

49. Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura
• Critérios competitivos ganhadores de pedidos e qualificadores
– Qualificador: Desempenho mínimo para satisfazer o cliente
– Ganhador de Pedido: Apresentam melhores desempenhos
– .
Autor(es) Custo Qualidade Entregas Velocidade Tempo Qualidade Flexibilidade
Fine & Han    
Wheelwright    
Cobert & Wassenhove   
Poncho & Correa  + Preço + Confiabilidade  
Slakc & Lewis  + Preço  + Confiabilidade  

50. • Fazendo a voz do mercado ser ouvida pela manufatura
– Ambiente Manufatura é Complexa
– Decisões Constantes nos diversos níveis
– Decisões moldam as ações e os resultados nem sempre são
instantâneos
• Planejamento, realimentação e controle
– Planejamento: Conhecimento – Melhores Alternativas – Decisão
– Realimentação: Análise dos Resultados – Mecanismo de Controle –
Solução para os planos que não se realizaram
– Controle: Processo Contínuo para obter melhor resultado na decisão
Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura

51. • Estratégia e decisão
– Porter: Estratégia é a solução para o problema da Agência
– Conflitos de Interesses
– Decisões Consistentes + Prioridades Competitivas = Redução da
complexidade no processo decisório
– Agrupar decisões por classes
• Capacidade: Quantidade, Cronologia e Tipo
• Instalações: Tamanho, Localização e Foco
• Conectividade: Equipamento, Automação e Conectividade
Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura

52. • Estratégia de manufatura: há ou não “trade offs”?
• Corrente 1: Skinner - Escolha por critérios competitivos restringem o desempenho de outros.
• Corrente 2: As decisões de manufatura devem ser orientadas para a adoção das melhores práticas
disponíveis sem escolhas mutuamente excludente.
Corrente 1 – Reconhece a Existência dos Trade-offs Corrente 2 – Não concebe a ideia dos trade-offs
Boyer & Lewis Schonberger
Correa, H. L. & Correa Hayes
Da Silveira & Slack Hayes & Pisano
Hayes & Wheelwright
Hill
Slack & Lewis
Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura

53. • Estratégia de manufatura: processo top-down ou bottom-up?
Estágios Nomenclatura Efeitos
Reativo
1 Neutralidade Interna Minimiza seus efeitos negativos
2 Neutralidade Externa Busca não ter as piores práticas do mercado
3 Apoio Interno
Apoia Adequadamente as estratégias,
principalmente o marketing
Proativo 4 Apoio Externo Antecipa as necessidades e práticas do mercado
Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura

54. • Estratégia de manufatura: processo top-down ou bottom-up?
• Bottom-Up
– RBV – Resouce-based View
– A manufatura modifica, completa e melhora as estratégias originais
• Slack & Lewis
.
Top-Down
Bottom-Up
Estratégia de Manufatura - Revisão da Literatura

55. Metodologia:
A classificação das empresas
• Classificação do Porte
– Receita operacional bruta anual (BNDES )
– Compreendidas entre R$ 1.200 mil e R$ 60.000 mil.
• Classificação da Nacionalidade
a) Têm a unidade operativa dentro do território nacional;
b) São geridas predominantemente por brasileiros;
c) Contam com funcionários predominantemente brasileiros nas
áreas funcionais de manufatura e marketing;
d) Atendem predominantemente o mercado brasileiro.

56. Metodologia:
As questões de pesquisa
• Como as empresas brasileiras de médio e pequeno porte
formam as suas estratégias de manufatura?
1. Como empresas brasileiras de manufatura de médio e pequeno
porte definem as suas prioridades competitivas?
2. Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte estabelecem
os objetivos de desempenho para a área de manufatura?
3. Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte priorizam os
seus programas de melhoramento da manufatura?
4. Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte definem os
indicadores de eficácia de seus programas de melhoramento?

57. Metodologia:
Delimitação do escopo
• Proposição A. A estratégia de manufatura é planejada e o seu
processo de formulação é basicamente top-down.
• Proposição B. O alinhamento das decisões de manufatura à
estratégia do negócio envolve trade-offs entre critérios de
desempenho.
• Proposição C. O alinhamento das decisões de manufatura à
estratégia do negócio não envolve trade-offs entre os critérios de
desempenho.
• Proposição D. A estratégia de manufatura é formada, em processo
bottom-up, como consequência do aprendizado coletivo.

58. Metodologia:
Delimitação do escopo
Proposição A
Proposição D
Proposição B Proposição C

59. As empresas pesquisadas
• A empresa-piloto (Empresa D)
– Fabricante de mecanismos levantadores de vidro para a indústria
automobilística
• Empresa A
– Fabrica cadeados e fechaduras.
• Empresa B
– Fabrica tintas, texturas e impermeabilizantes
• empresa C
– Fabricante de molas para suspensão de caminhões e ônibus

60. Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa:
• Na prática produtos e clientes precisam
ser tratados diferentemente
• Trade-offs entre os critérios de
competição têm que ser administrados.
• Evidências apontam que essa
administração é, em geral:
– Ad hoc (não contemplada por um padrão
estabelecido para as decisões)
– E top-down, requerendo o patrocínio e,
muitas vezes, sendo consequência de
imposição do marketing ou da alta gestão.
Questão de pesquisa 1 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte definem as suas
prioridades competitivas?

61. Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa:
• A única empresa a citar o custo como apenas mais
um entre os critérios competitivos importantes foi
Empresa C.
• Esse posicionamento ocorre mais como
consequência do esclarecimento profissional e
alinhamento pessoal dos gestores de marketing e
manufatura do que por intenção estratégica
formal.
• Nas demais empresas a velocidade, pontualidade
ou o nível de serviço são prioridades para a
competitividade
• Em situações de conflito a produtividade e os
objetivos de redução de custo influenciavam
fortemente as decisões da manufatura.
Questão de pesquisa 2 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte estabelecem os
objetivos de desempenho para a área de manufatura?
Na Empresa C, os objetivos de desempenho
sofrem influência top-down, mas não
exclusivamente. Nela fica clara a preocupação
do gestor de manufatura, em comparar-se à
concorrência e buscar o desenvolvimento de
competências que ajudem na diferenciação dos
concorrentes.

62. Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa:
• Em todas as empresas pesquisadas
existem programas de melhoramento.
• As iniciativas que envolvem decisões
estruturais são priorizadas, levando em
conta a as prioridades competitivas do
negócio.
• Com exceção à Empresa C
– Os programas de melhoramento que
envolvem decisões infraestruturais ou de
menor amplitude, como as decisões mais
táticas, constituem iniciativas sem
alinhamento a uma estratégia competitiva.
Questão de pesquisa 3 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte priorizam os seus
programas de melhoramento na manufatura?
Na Empresa C os programas de melhoramento
procuram enfatizar os objetivos de
desempenho ditados pelas prioridades
competitivas.
Ex.: os melhoramentos nos modelos de
planejamento e programação de produção que
passaram a privilegiar a pontualidade de
entregas, mesmo que em detrimento da
utilização do equipamento.
Com exceção da Empresa C, a priorização é
conduzida de forma top-down com pouca ou
nenhuma consideração aos trade-offs
envolvidos nas decisões.

63. Análise intercasos desagregada nas questões de pesquisa:
• Exceção à Empresa C, os indicadores de
desempenho dos programas de
melhoramento nas empresas pesquisadas
referem-se preponderantemente à eficiência
e, não, à eficácia
• Manufaturas serem avaliadas exclusivamente
por indicadores financeiros leva a decisões
de manufatura que acabam por
comprometer o desempenho competitivo da
empresa
Questão de pesquisa 4 - Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte definem os
indicadores de eficácia de seus programas de melhoramento?
Tanto os objetivos quanto as métricas de
desempenho são costumeiramente definidos de
forma top-down e, como as métricas são
definidas em termos de produtividade dos
recursos, o critério custo tende a ser
privilegiado nas decisões, sem que os trade-offs
envolvidos seja convenientemente
considerados.

64. Análise intercasos com agregação completa
A letra indica a empresa
Modelo de evolução de Hayes,
Wheelwright e Clark (1988).
há dispersão no posicionamento, indicando
que existem variações nos processos de
formação das estratégias de manufatura das
empresas pesquisadas.
Empresa C - A sua manufatura
contribui com parcela maior na
criação, desenvolvimento e
manutenção de competências
distintivas a serem usadas como
arma competitiva da empresa.
A Empresa C é também a que se encontra no
estágio mais avançado no modelo de evolução
de Hayes et al. (1988).
Na dimensão da focalização na matriz da
Figura 6, observa-se uma dispersão maior
que a dispersão na dimensão do sentido.
Novamente a Empresa C se destaca das
demais empresas pesquisadas.

65. Análise intercasos com agregação
completa
• A análise das quatro matrizes sentido x focalização,
desagregadas pelas questões de pesquisa, mostrou que
são todas praticamente iguais, por empresa.
• as quatro questões de pesquisa sublinharam
acertadamente o mesmo construto ‘o processo de
formação da estratégia de manufatura’,
• O fato de as Empresas ocuparem posições semelhantes
nas quatro matrizes desagregadas significa que os
processo adotados são muito semelhantes.

66. Considerações Finais e Conclusão
• Entre as empresas pesquisadas há a predominância dos processos
top-down na definição das prioridades competitivas.
• As manufaturas pouco participam do processo de definição dessas
prioridades e são poucas as suas contribuições na formação de
estratégias emergentes
• Os trade-offs entre os vários critérios de desempenho não são
considerados no estabelecimento das prioridades competitivas.

67. Considerações Finais e Conclusão
• Predominam nas empresas pesquisadas os processos top-down
para o estabelecimento dos objetivos de desempenho.
• Esses objetivos são definidos pela alta gestão para cumprimento
pela manufatura; na sua grande maioria, referem-se à
produtividade (eficiência) e, não, à eficácia
• A maioria dos gestores de manufatura entrevistados tenham
apresentado o custo como o maior motivador de suas ações.

68. Os trade-offs, portanto, não são considerados na
definição dos objetivos e os conflitos são
administrados, como regra tácita básica, privilegiando a
eficiência em custo

69. • Os programas de melhoramento são definidos de forma top-down e
priorizados em função do seu potencial de redução de custo e aumentos
de produtividade, além dos investimentos necessários à implantação.
• A maioria das empresas pesquisadas não leva em conta os trade-offs
entre os critérios competitivos, para definir seus programas de
melhoramento.
• Os indicadores de desempenho são predominantemente definidos de
forma top-down. Também, na grande maioria, são indicadores referidos à
produtividade e não à eficácia.
Considerações Finais e Conclusão

70. E por fim, é constatado que literatura tem-se mostrado
muito mais direcionada ao tratamento do conteúdo das
estratégias do que ao seu processo de formação
(processo de manufatura).
E as poucas literaturas propostas para o processo são
relativamente antigos.
Considerações Finais e Conclusão

71. Perguntas

72. Mestrado 2014
Obrigado!