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SUCESSÃO EM EMPRESAS 
FAMILIARES 
O MODELO DOS 3 CÍRCULOS 
PAULINO SILVA 
DOCENTE DO ISCAP / IPP 
paulino@iscap.ipp.pt
SUMÁRIO 
• Introdução 
• A 
importância 
da 
sucessão 
• Estudos 
académicos 
• O 
modelo 
dos 
3 
círculos 
• Conclusão 
Paulino Silva | ISCAP 2
INTRODUÇÃO: CONTEXTO MUNDIAL 
• Entre 
65% 
e 
80% 
das 
empresas 
a 
nível 
mundial 
são 
familiares. 
• Desde 
as 
mais 
pequenas 
às 
mundialmente 
conhecidas 
como 
é 
o 
caso 
da 
Wal-­‐Mart 
e 
da 
Fidelity 
Investments. 
• Das 
500 
maiores 
empresas 
listadas 
pela 
Fortune 
cerca 
de 
40% 
são 
detidas 
ou 
controladas 
por 
famílias. 
Gersick 
et 
al. 
(1998) 
Paulino Silva | ISCAP 3
INTRODUÇÃO: CONTEXTO NACIONAL 
• 80% 
das 
empresas 
nacionais 
são 
de 
cariz 
familiar, 
geram 
60% 
do 
PIB 
português 
e 
são 
responsáveis 
por 
50% 
do 
emprego 
(AEP, 
2012). 
• Temos 
vários 
exemplos 
de 
grandes 
e 
conhecidas 
empresas 
familiares, 
como 
é 
o 
caso 
do 
Grupo 
Espírito 
Santo, 
Jerónimo 
Martins, 
Grupo 
Sonae, 
Grupo 
Amorim, 
Luís 
Simões 
ou 
Salvador 
Caetano. 
Paulino Silva | ISCAP 4
DEFINIÇÃO DE EMPRESA FAMILIAR 
Uma 
empresa 
familiar 
é 
uma 
empresa 
em 
que 
um 
ou 
mais 
membros 
de 
uma 
ou 
mais 
famílias 
têm 
uma 
participação 
significativa 
e 
compromissos 
significativos 
na 
direção 
do 
negócio. 
Paulino Silva | ISCAP 5
DEFINIÇÃO DE SUCESSÃO 
A 
sucessão 
é 
entendida 
como 
o 
rito 
de 
transferência 
do 
poder 
e 
do 
capital 
entre 
a 
atual 
geração 
dirigente 
e 
a 
que 
virá 
a 
liderar. 
Paulino Silva | ISCAP 6
A 
SUCESSÃO 
É 
UM 
PROBLEMA? 
Paulino Silva | ISCAP 7
O DESAFIO DA SUCESSÃO 
• A 
experiência 
evidencia 
que 
a 
sucessão 
é 
um 
dos 
maiores 
problemas 
que 
surgem 
nas 
empresas 
de 
cariz 
familiar, 
independentemente 
da 
sua 
dimensão 
ou 
setor 
em 
que 
estão 
inseridas, 
e 
que 
a 
maior 
parte 
das 
empresas 
não 
sobrevive 
a 
este 
obstáculo. 
Paulino Silva | ISCAP 8
O DESAFIO DA SUCESSÃO 
• Nos 
EUA 
– 
Cerca 
de 
70% 
das 
empresas 
familiares 
desaparecem 
antes 
da 
segunda 
geração; 
– 
Cerca 
de 
88% 
das 
empresas 
familiares 
falham 
antes 
da 
terceira 
geração. 
Lansberg 
(1999) 
Paulino Silva | ISCAP 9
O DESAFIO DA SUCESSÃO 
• Em 
Portugal 
– 50% 
das 
empresas 
familiares 
não 
passam 
para 
a 
segunda 
geração; 
– Somente 
20% 
alcança 
a 
terceira 
geração. 
(AEP, 
2012) 
Paulino Silva | ISCAP 10
E O QUE DIZ O POVO? 
Paulino Silva | ISCAP 11
NO BRASIL… 
“Pai 
rico, 
filho 
nobre 
e 
neto 
pobre.” 
Paulino Silva | ISCAP 12
EM ITÁLIA… 
“Dalle 
stalle 
alle 
stelle 
alle 
stalle.” 
Dos estábulos, às estrelas, aos estábulos em três gerações. 
Paulino Silva | ISCAP 13
NA INGLATERRA… 
“Shirtsleeves 
to 
shirtsleeves 
in 
three 
generations.” 
De mangas de camisa a mangas de camisa em 3 gerações. 
Paulino Silva | ISCAP 14
NO MÉXICO… 
“Padre 
bodeguero; 
hijo 
millionario; 
nieto 
pordiosero.” 
Pai comerciante, filho milionário, neto mendigo. 
Paulino Silva | ISCAP 15
NA CHINA… 
“Fu 
bu 
guo 
san 
daí.” 
As riquezas nunca se mantêm por três gerações. 
Paulino Silva | ISCAP 16
PORQUÊ ESTE PESSIMISMO POPULAR? 
• Formação 
não 
adequada 
dos 
sucessores? 
• Desinteresse 
dos 
herdeiros? 
• Inexistência 
de 
investidores? 
• Conflitos 
familiares? 
• Problemas 
de 
mercado? 
• Falta 
de 
inovação 
constante? 
Paulino Silva | ISCAP 17
FALHAS NA SUCESSÃO? 
• A 
falha 
no 
processo 
de 
sucessão 
nas 
empresas 
familiares 
pode 
levar 
a 
vários 
problemas 
graves: 
– Perda 
de 
postos 
de 
trabalho; 
– Perda 
de 
investimentos 
tangíveis 
(edifícios, 
máquinas, 
etc.); 
– Perda 
de 
investimentos 
intangíveis 
(carteira 
de 
clientes, 
know-­‐how, 
etc.). 
Paulino Silva | ISCAP 18
MAS NEM TUDO É PESSIMISMO… 
Paulino Silva | ISCAP 19
OS BONS EXEMPLOS 
Apesar 
dos 
provérbios 
populares 
em 
todo 
o 
mundo 
serem 
muito 
pessimistas 
em 
relação 
à 
longevidade 
geracional 
das 
empresas, 
há 
bons 
exemplos, 
que 
vale 
a 
pena 
mencionar! 
Paulino Silva | ISCAP 20
NO JAPÃO... 
Paulino Silva | ISCAP 21
HOUSHI HOTEL 
• Está 
listado 
no 
Guinness 
Book 
of 
World 
Records 
como 
o 
mais 
antigo 
do 
mundo. 
O 
hotel 
tem 
sido 
gerido 
por 
mais 
de 
1.300 
anos, 
e 
operado 
pela 
mesma 
família 
há 
46 
gerações. 
• O 
custo 
dos 
quartos 
começa 
nos 
500,00 
euros 
por 
noite 
com 
pequeno 
almoço 
e 
jantar 
incluídos. 
Paulino Silva | ISCAP 22
ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA 
Paulino Silva | ISCAP 23
ZILDJIAN 
“Fundada 
há 
14 
gerações 
em 
Constantinopla 
por 
um 
alquimista 
chamado 
Avedis 
I, 
que 
descobriu 
uma 
liga 
de 
metal 
extremamente 
musical 
para 
criar 
poderosos 
e 
duráveis 
címbalos. 
O 
sultão 
chamou-­‐lhe 
"Z i ldj i a n " , 
armêni o 
para 
"cymbalsmith." 
Esta 
família 
chegou 
aos 
EUA 
em 
1929, 
a 
tempo 
de 
Avedis 
Zildjian 
III 
estabelecer 
laços 
com 
bateristas 
de 
jazz 
em 
alta 
nessa 
altura. 
O 
seu 
filho 
Armand 
criou 
uma 
moderna 
fábrica. 
Atualmente, 
as 
suas 
filhas 
Craigie 
(CEO) 
e 
Debbie 
administram 
a 
empresa.” 
Paulino Silva | ISCAP 24
EM PORTUGAL… 
Paulino Silva | ISCAP 25
J. B. FERNANDES, S.A. 
• Empresa 
que 
comercializa 
ferro, 
ferragens 
e 
ferramentas; 
• Fundada 
em 
12 
de 
Janeiro 
de 
1781 
por 
Ignácio 
José 
Fernandes 
é 
a 
empresa 
familiar 
mais 
antiga 
do 
país. 
• Atualmente 
está 
na 
6ª 
geração. 
Paulino Silva | ISCAP 26
ESTUDOS ACADÉMICOS 
• As 
empresas 
familiares 
começaram 
a 
ser 
estudadas 
no 
meio 
académico, 
nos 
anos 
60 
e 
70 
através 
de 
artigos 
que 
salientavam 
as 
suas 
características, 
como 
por 
exemplo, 
o 
nepotismo, 
as 
diferenças 
geracionais, 
a 
rivalidade 
entre 
membros 
da 
família 
e 
a 
falta 
de 
profissionais 
de 
gestão. 
• Nessa 
altura 
era 
popular 
um 
modelo 
conceptual 
que 
considerava 
a 
existência 
de 
2 
subsistemas 
que 
se 
interrelacionavam: 
a 
família 
e 
a 
gestão 
da 
empresa. 
Paulino Silva | ISCAP 27
ESTUDOS ACADÉMICOS 
• Muita 
da 
investigação 
realizada 
entretanto 
concluiu 
que 
muitos 
problemas 
das 
empresas 
familiares, 
sobretudo 
a 
partir 
da 
segunda 
ou 
terceira 
geração 
estão 
nos 
conflitos 
entre 
o 
controlo 
de 
capital 
e 
o 
controlo 
da 
gestão. 
• É 
neste 
contexto 
que 
surge 
um 
modelo 
conceptual 
que 
relaciona 
3 
tipos 
de 
relação, 
o 
modelo 
dos 
3 
círculos. 
Paulino Silva | ISCAP 28
MODELO DOS 3 CÍRCULOS 
PROPRIEDADE 
GESTÃO 
1. Familiar 
FAMÍLIA 
2. 
Proprietário 
3. 
Trabalhador 
4. 
Familiar 
proprietário 
5. 
Proprietário 
trabalhador 
6. 
Familiar 
trabalhador 
7. 
Proprietário 
familiar 
trabalhador 
Paulino Silva | ISCAP 29
• Os 
três 
círculos 
são 
úteis 
para 
identificar 
as 
fontes 
de 
conflito 
interpessoal, 
os 
dilemas, 
as 
prioridades 
e 
as 
fronteiras 
da 
família. 
MODELO DOS 3 CÍRCULOS 
Paulino Silva | ISCAP 30
MODELO DOS 3 CÍRCULOS 
• Cada 
pessoa 
envolvida 
numa 
empresa 
familiar 
pode 
ser 
colocada 
num 
dos 
sete 
setores 
dos 
subsistemas. 
Paulino Silva | ISCAP 31
A FAMÍLIA à 1 
Membros 
da 
família 
que 
não 
possuem 
capital 
nem 
trabalham 
na 
empresa. 
Paulino Silva | ISCAP 32
A PROPRIEDADE à 2 
Acionistas 
ou 
sócios 
que 
não 
são 
membros 
da 
família 
e 
que 
não 
trabalham 
na 
empresa. 
Paulino Silva | ISCAP 33
A GESTÃO à 3 
Trabalhadores 
que 
não 
são 
membros 
da 
família 
nem 
possuem 
qualquer 
parte 
do 
capital. 
Paulino Silva | ISCAP 34
FAMÍLIA + PROPRIEDADE à 4 
Membros 
da 
família 
que 
detêm 
ações 
ou 
quotas 
da 
empresa, 
mas 
que 
não 
trabalham 
na 
empresa. 
Paulino Silva | ISCAP 35
FAMÍLIA + GESTÃO à 5 
Acionistas 
ou 
sócios 
que 
não 
são 
membros 
da 
família 
mas 
que 
trabalham 
na 
empresa. 
Paulino Silva | ISCAP 36
PROPRIEDADE + GESTÃO à 6 
Membros 
da 
família 
que 
trabalham 
na 
empresa 
mas 
que 
não 
possuem 
ações 
ou 
quotas 
da 
empresa. 
Paulino Silva | ISCAP 37
FAMÍLIA + PROPRIEDADE + GESTÃO à 7 
Membros 
da 
família 
que 
possuem 
ações 
ou 
quotas 
e 
trabalham 
na 
empresa. 
Paulino Silva | ISCAP 38
MODELO DOS 3 CÍRCULOS 
PROPRIEDADE 
GESTÃO 
1. Familiar 
FAMÍLIA 
2. 
Proprietário 
3. 
Trabalhador 
4. 
Familiar 
proprietário 
5. 
Proprietário 
trabalhador 
6. 
Familiar 
trabalhador 
7. 
Proprietário 
familiar 
trabalhador 
Paulino Silva | ISCAP 39
O MODELO DOS 3 CÍRCULOS 
• Dadas 
as 
tensões 
e 
possíveis 
conflitos 
inerentes 
do 
sistema 
empresarial 
familiar, 
há 
necessidade 
da 
existência 
de 
‘lugares’ 
próprios 
para 
lidar 
com 
essas 
mesmas 
tensões 
e 
aprender 
a 
geri-­‐las. 
Paulino Silva | ISCAP 40
OS LUGARES PRÓPRIOS 
FAMÍLIA 
à 
CONSELHO 
FAMILIAR 
PROPRIEDADE 
à 
ASSEMBLEIA-­‐GERAL 
GESTÃO 
à 
REUNIÃO 
DE 
GERÊNCIA 
/ 
ADMINISTRAÇÃO 
Paulino Silva | ISCAP 41
OS TRÊS ÓRGÃOS 
• A 
forma 
como 
estes 
três 
órgãos 
funcionam 
determina 
a 
estrutura 
de 
governo 
da 
empresa 
familiar. 
• Esta 
estrutura 
é 
a 
base 
de 
continuidade 
das 
empresas, 
pois 
permite 
preservar 
a 
estabilidade, 
formando 
os 
seus 
vários 
intervenientes. 
Paulino Silva | ISCAP 42
CONCLUSÃO 
• As 
empresas 
familiares 
desempenham 
um 
papel 
fundamental 
na 
economia 
mundial; 
• O 
processo 
de 
sucessão 
é 
decisivo 
na 
continuidade 
do 
negócio; 
• O 
modelo 
de 
três 
círculos 
pode 
ser 
muito 
útil 
para 
análise 
da 
empresa 
familiar, 
num 
determinado 
momento 
do 
tempo 
e 
durante 
a 
sua 
evolução. 
Paulino Silva | ISCAP 43
Muito 
obrigado 
pela 
vossa 
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J 
Questões? 
Paulino Silva | ISCAP 44

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Modelo 3 circulos - Paulino Silva

  • 1. SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES O MODELO DOS 3 CÍRCULOS PAULINO SILVA DOCENTE DO ISCAP / IPP paulino@iscap.ipp.pt
  • 2. SUMÁRIO • Introdução • A importância da sucessão • Estudos académicos • O modelo dos 3 círculos • Conclusão Paulino Silva | ISCAP 2
  • 3. INTRODUÇÃO: CONTEXTO MUNDIAL • Entre 65% e 80% das empresas a nível mundial são familiares. • Desde as mais pequenas às mundialmente conhecidas como é o caso da Wal-­‐Mart e da Fidelity Investments. • Das 500 maiores empresas listadas pela Fortune cerca de 40% são detidas ou controladas por famílias. Gersick et al. (1998) Paulino Silva | ISCAP 3
  • 4. INTRODUÇÃO: CONTEXTO NACIONAL • 80% das empresas nacionais são de cariz familiar, geram 60% do PIB português e são responsáveis por 50% do emprego (AEP, 2012). • Temos vários exemplos de grandes e conhecidas empresas familiares, como é o caso do Grupo Espírito Santo, Jerónimo Martins, Grupo Sonae, Grupo Amorim, Luís Simões ou Salvador Caetano. Paulino Silva | ISCAP 4
  • 5. DEFINIÇÃO DE EMPRESA FAMILIAR Uma empresa familiar é uma empresa em que um ou mais membros de uma ou mais famílias têm uma participação significativa e compromissos significativos na direção do negócio. Paulino Silva | ISCAP 5
  • 6. DEFINIÇÃO DE SUCESSÃO A sucessão é entendida como o rito de transferência do poder e do capital entre a atual geração dirigente e a que virá a liderar. Paulino Silva | ISCAP 6
  • 7. A SUCESSÃO É UM PROBLEMA? Paulino Silva | ISCAP 7
  • 8. O DESAFIO DA SUCESSÃO • A experiência evidencia que a sucessão é um dos maiores problemas que surgem nas empresas de cariz familiar, independentemente da sua dimensão ou setor em que estão inseridas, e que a maior parte das empresas não sobrevive a este obstáculo. Paulino Silva | ISCAP 8
  • 9. O DESAFIO DA SUCESSÃO • Nos EUA – Cerca de 70% das empresas familiares desaparecem antes da segunda geração; – Cerca de 88% das empresas familiares falham antes da terceira geração. Lansberg (1999) Paulino Silva | ISCAP 9
  • 10. O DESAFIO DA SUCESSÃO • Em Portugal – 50% das empresas familiares não passam para a segunda geração; – Somente 20% alcança a terceira geração. (AEP, 2012) Paulino Silva | ISCAP 10
  • 11. E O QUE DIZ O POVO? Paulino Silva | ISCAP 11
  • 12. NO BRASIL… “Pai rico, filho nobre e neto pobre.” Paulino Silva | ISCAP 12
  • 13. EM ITÁLIA… “Dalle stalle alle stelle alle stalle.” Dos estábulos, às estrelas, aos estábulos em três gerações. Paulino Silva | ISCAP 13
  • 14. NA INGLATERRA… “Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations.” De mangas de camisa a mangas de camisa em 3 gerações. Paulino Silva | ISCAP 14
  • 15. NO MÉXICO… “Padre bodeguero; hijo millionario; nieto pordiosero.” Pai comerciante, filho milionário, neto mendigo. Paulino Silva | ISCAP 15
  • 16. NA CHINA… “Fu bu guo san daí.” As riquezas nunca se mantêm por três gerações. Paulino Silva | ISCAP 16
  • 17. PORQUÊ ESTE PESSIMISMO POPULAR? • Formação não adequada dos sucessores? • Desinteresse dos herdeiros? • Inexistência de investidores? • Conflitos familiares? • Problemas de mercado? • Falta de inovação constante? Paulino Silva | ISCAP 17
  • 18. FALHAS NA SUCESSÃO? • A falha no processo de sucessão nas empresas familiares pode levar a vários problemas graves: – Perda de postos de trabalho; – Perda de investimentos tangíveis (edifícios, máquinas, etc.); – Perda de investimentos intangíveis (carteira de clientes, know-­‐how, etc.). Paulino Silva | ISCAP 18
  • 19. MAS NEM TUDO É PESSIMISMO… Paulino Silva | ISCAP 19
  • 20. OS BONS EXEMPLOS Apesar dos provérbios populares em todo o mundo serem muito pessimistas em relação à longevidade geracional das empresas, há bons exemplos, que vale a pena mencionar! Paulino Silva | ISCAP 20
  • 21. NO JAPÃO... Paulino Silva | ISCAP 21
  • 22. HOUSHI HOTEL • Está listado no Guinness Book of World Records como o mais antigo do mundo. O hotel tem sido gerido por mais de 1.300 anos, e operado pela mesma família há 46 gerações. • O custo dos quartos começa nos 500,00 euros por noite com pequeno almoço e jantar incluídos. Paulino Silva | ISCAP 22
  • 23. ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA Paulino Silva | ISCAP 23
  • 24. ZILDJIAN “Fundada há 14 gerações em Constantinopla por um alquimista chamado Avedis I, que descobriu uma liga de metal extremamente musical para criar poderosos e duráveis címbalos. O sultão chamou-­‐lhe "Z i ldj i a n " , armêni o para "cymbalsmith." Esta família chegou aos EUA em 1929, a tempo de Avedis Zildjian III estabelecer laços com bateristas de jazz em alta nessa altura. O seu filho Armand criou uma moderna fábrica. Atualmente, as suas filhas Craigie (CEO) e Debbie administram a empresa.” Paulino Silva | ISCAP 24
  • 25. EM PORTUGAL… Paulino Silva | ISCAP 25
  • 26. J. B. FERNANDES, S.A. • Empresa que comercializa ferro, ferragens e ferramentas; • Fundada em 12 de Janeiro de 1781 por Ignácio José Fernandes é a empresa familiar mais antiga do país. • Atualmente está na 6ª geração. Paulino Silva | ISCAP 26
  • 27. ESTUDOS ACADÉMICOS • As empresas familiares começaram a ser estudadas no meio académico, nos anos 60 e 70 através de artigos que salientavam as suas características, como por exemplo, o nepotismo, as diferenças geracionais, a rivalidade entre membros da família e a falta de profissionais de gestão. • Nessa altura era popular um modelo conceptual que considerava a existência de 2 subsistemas que se interrelacionavam: a família e a gestão da empresa. Paulino Silva | ISCAP 27
  • 28. ESTUDOS ACADÉMICOS • Muita da investigação realizada entretanto concluiu que muitos problemas das empresas familiares, sobretudo a partir da segunda ou terceira geração estão nos conflitos entre o controlo de capital e o controlo da gestão. • É neste contexto que surge um modelo conceptual que relaciona 3 tipos de relação, o modelo dos 3 círculos. Paulino Silva | ISCAP 28
  • 29. MODELO DOS 3 CÍRCULOS PROPRIEDADE GESTÃO 1. Familiar FAMÍLIA 2. Proprietário 3. Trabalhador 4. Familiar proprietário 5. Proprietário trabalhador 6. Familiar trabalhador 7. Proprietário familiar trabalhador Paulino Silva | ISCAP 29
  • 30. • Os três círculos são úteis para identificar as fontes de conflito interpessoal, os dilemas, as prioridades e as fronteiras da família. MODELO DOS 3 CÍRCULOS Paulino Silva | ISCAP 30
  • 31. MODELO DOS 3 CÍRCULOS • Cada pessoa envolvida numa empresa familiar pode ser colocada num dos sete setores dos subsistemas. Paulino Silva | ISCAP 31
  • 32. A FAMÍLIA à 1 Membros da família que não possuem capital nem trabalham na empresa. Paulino Silva | ISCAP 32
  • 33. A PROPRIEDADE à 2 Acionistas ou sócios que não são membros da família e que não trabalham na empresa. Paulino Silva | ISCAP 33
  • 34. A GESTÃO à 3 Trabalhadores que não são membros da família nem possuem qualquer parte do capital. Paulino Silva | ISCAP 34
  • 35. FAMÍLIA + PROPRIEDADE à 4 Membros da família que detêm ações ou quotas da empresa, mas que não trabalham na empresa. Paulino Silva | ISCAP 35
  • 36. FAMÍLIA + GESTÃO à 5 Acionistas ou sócios que não são membros da família mas que trabalham na empresa. Paulino Silva | ISCAP 36
  • 37. PROPRIEDADE + GESTÃO à 6 Membros da família que trabalham na empresa mas que não possuem ações ou quotas da empresa. Paulino Silva | ISCAP 37
  • 38. FAMÍLIA + PROPRIEDADE + GESTÃO à 7 Membros da família que possuem ações ou quotas e trabalham na empresa. Paulino Silva | ISCAP 38
  • 39. MODELO DOS 3 CÍRCULOS PROPRIEDADE GESTÃO 1. Familiar FAMÍLIA 2. Proprietário 3. Trabalhador 4. Familiar proprietário 5. Proprietário trabalhador 6. Familiar trabalhador 7. Proprietário familiar trabalhador Paulino Silva | ISCAP 39
  • 40. O MODELO DOS 3 CÍRCULOS • Dadas as tensões e possíveis conflitos inerentes do sistema empresarial familiar, há necessidade da existência de ‘lugares’ próprios para lidar com essas mesmas tensões e aprender a geri-­‐las. Paulino Silva | ISCAP 40
  • 41. OS LUGARES PRÓPRIOS FAMÍLIA à CONSELHO FAMILIAR PROPRIEDADE à ASSEMBLEIA-­‐GERAL GESTÃO à REUNIÃO DE GERÊNCIA / ADMINISTRAÇÃO Paulino Silva | ISCAP 41
  • 42. OS TRÊS ÓRGÃOS • A forma como estes três órgãos funcionam determina a estrutura de governo da empresa familiar. • Esta estrutura é a base de continuidade das empresas, pois permite preservar a estabilidade, formando os seus vários intervenientes. Paulino Silva | ISCAP 42
  • 43. CONCLUSÃO • As empresas familiares desempenham um papel fundamental na economia mundial; • O processo de sucessão é decisivo na continuidade do negócio; • O modelo de três círculos pode ser muito útil para análise da empresa familiar, num determinado momento do tempo e durante a sua evolução. Paulino Silva | ISCAP 43
  • 44. Muito obrigado pela vossa atenção! J Questões? Paulino Silva | ISCAP 44